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關鍵詞:人力資源外包;經營戰略;企業管理;供應商;核心能力理論;交易費用理論
中圖分類號:F272文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)04-0090-03
1990年,G?Hamel和C?K?Prahalad在《哈佛商業評論》中發表了題為《企業核心競爭力》的論文,在其中首次提出了“外包(outsourcing)”的概念。外包是指企業將內部的工作委托給具有此方面專業技能的供應商。細分而言,人力資源外包作為其組成部分,則可以解釋為企業將自己的人力資源管理工作部分或全部地委托給專業服務供應商來負責處理。在學術界,支持企業外包的理論主要包括作為產權理論根基的交易費用理論和戰略管理理論中的核心能力理論。
外包的興起和發展伴隨的是企業商業理念的轉變。近二十年來,市場競爭加劇,經營環境日益復雜,以往企業將資源按需分配給各項活動的做法已無法適應當今的需要,越來越多的企業選擇回歸主業,注重對自身核心能力的挖掘,避免在沒有比較優勢的領域做過大的投入,進而追求以最低限度的成本,獲取最大的利潤。因此企業傾向于將輔的職能委托給企業外部的供應商。人力資源外包便是其中一種重要的形式。
通過有效的人力資源外包,企業可以獲得以下的收益:首先,也是最重要的,利用外包,企業可以將有限的資源更多地投入到對核心能力的建設中。根據麥肯錫咨詢公司的觀點,所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。因此核心能力是企業競爭優勢的源泉。其次,人力資源外包可以使企業在供應商處得到人力資源方面的專業化服務,彌補自身內部人力資源管理能力不足的缺陷。最后,人力資源外包還可以節約企業的運營成本。但我們同時也應注意到,在企業界和學術界關于如何開展有效的人力資源外包還存在不少的爭論,或者說還存在一些有待解決的問題。
一、人力資源外包的困境
人力資源外包作為舶來品,在我國開展的時間不長,更多的企業還是處在摸索階段,實施過程中難免遇到不少困境,具體說來,主要有以下四點:
1.對適合外包出去的人力資源業務判斷不準。面對當今的外包浪潮,有些企業選擇的是跟風上,缺乏對內部資源和能力的分析,一味的認為這樣可以節約成本,求大求全,將絕大部分人力資源業務外包出去。另一種極端的企業,可能是在以往的外包經歷中遭受過損失,或者害怕將人力資源管理工作委托給供應商不安全,會導致權力分散,使自己無法控制企業,抵制一切形式的人力資源外包。更多的企業則是介于兩者之間,對適合外包出去的人力資源業務判斷不準,猶豫不前。
2.人力資源部門邊緣化。通過人力資源外包,很多企業認為企業內的人力資源部門是多余的了,所以對人力資源部門進行大規模裁員,將其邊緣化。如此下去,往往會導致企業內部士氣低下,核心員工離職率增加,人力資源管理的許多功能不能得到有效發揮,使其喪失對實現企業目標的貢獻,進而影響企業績效。
3.對外包供應商過分依賴。企業將人力資源核心業務外包給供應商,并且不重視內部的人力資源管理工作,逐漸會導致企業對自己的人力資源失去控制,如此只能過分依賴于外包供應商。而由于信息不對稱,企業無法對外包供應商進行百分之百的監管,往往會引發道德風險,造成企業損失。
4.外包效果不佳。人力資源工作很多時候是隱性知識在發揮作用,受企業文化的影響。而大多外包供應商的經營理念與企業的內部文化并不合拍,企業面對此種情況時也無法找到有效的解決辦法,導致外包效果不佳,員工滿意度下降,違背了企業進行人力資源外包的初衷。
綜合企業在人力資源外包方面的困境來看,問題的根源在于企業對人力資源外包的理解出現偏差,如此便無法形成有效的策略來支持人力資源外包,致使外包前不能判斷適合外包的業務,外包過程中輕視自身的人力資源部門,過分依賴外包供應商,外包效果不佳。最終顯示出來的往往是企業的經營活動反而因人力資源外包的開展而混亂化。
二、戰略視角下的人力資源外包探討
1.對人力資源外包的理解。對人力資源外包的理解依賴于企業對人力資源管理在企業中的定位。具體說就是人力資源管理僅僅作為在企業目標實現過程中不得不完成的一些工作,還是可以看成促進企業目標實現的有力武器?不同的定位會產生對人力資源外包不同的理解。
當企業將人力資源管理定位成在企業目標實現過程中不得不完成的一些工作時,很多企業就會首先進行外部環境和內部環境分析,利用戰略制定工具制定出企業的經營戰略,然后將經營戰略細化,得出企業目標,最后安排人力資源外包,把人力資源外包視為實現企業目標的工具,比如用來降低企業的經營成本,只是手段而已,如圖1所示。
當企業將人力資源外包定位為促進企業目標實現的有力武器時,企業就會制定相應的策略,使人力資源外包做到與企業獨有特征相適應,幫助企業適應外部環境,有效的支持企業目標,成為取得競爭優勢的核心因素之一,并且能夠與企業經營戰略相互影響,如圖2所示:
2.戰略與人力資源外包的關系。對人力資源外包的兩種不同理解的最大區別就是如何看待企業經營戰略與人力資源外包之間的關系。前一種理解認為企業經營戰略與人力資源外包是沒有直接聯系的,經營戰略表明是總體方針,而人力資源外包則是企業管理實踐中的一項工具。后一種理解則認為企業經營戰略與人力資源外包是相互影響的,經營戰略立足于企業的核心能力,這對制定人力資源外包策略具有指導意義;而通過人力資源外包,企業可以改變自身某些能力的強弱,并且人力資源外包作為企業內部各項工作的粘合劑,可以整合各項資源,這些都是制定經營戰略時需要重點考慮的,如此便將外包從工具提升到了新的高度。
我們認為前一種理解將人力資源外包簡單機械化了,會導致企業經歷上文中所述的種種人力資源外包困境。而后一種理解認為企業經營戰略與人力資源外包之間相互影響的關系反映了人力資源外包的本質,更適應于當今的競爭需要。
3.人力資源外包的目標。正確地理解人力資源外包,明白了人力資源外包與企業經營戰略的相互影響的關系后,進而要探討的是人力資源外包的目標。
企業經營戰略揭示了公司為之奮斗的目標,以及公司為達到它們而尋求的途徑。具體說就是企業要將自己的經營活動在合理定位的基礎上,有效地利用自身的核心能力,樹立企業使命,形成企業經營策略,追求用盡可能少的資源投入來獲取盡可能多的利潤,贏得競爭優勢。
將人力資源外包與企業經營戰略相結合,便可以得到人力資源外包的目標。人力資源外包是企業經過分析后,將能力缺失的部分,即在企業中不具備比較優勢的人力資源工作外包給供應商,外包的目標是不但可以幫助企業提高工作效率和擺脫非主營業務的困擾,而且提供作為業務流程重組的工具,最終提高市場占有率,為企業更好地創造價值,而不是像現在很多企業認為的外包僅僅是用來減少開支。所以適合外包出去的人力資源業務應該是在企業內部無法有效地創造附加價值的工作。正如管理大師德魯克預言的:“在未來10～15年內,任何企業中僅作后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去,任何不提供向高級發展機會的活動和業務也應該采取外包形式。”
三、戰略人力資源外包的實施步驟
我們將企業經營戰略與人力資源外包相結合考慮的方式稱為戰略人力資源外包。戰略人力資源外包的實施步驟主要包含:
1.人力資源管理工作分解,判斷適合外包業務。實施戰略人力資源外包的首要步驟就是要按照一定的標準對人力資源管理工作進行分解。我們分解的標準建立在兩個維度上,分別是價值貢獻度和獨特性。價值貢獻度分析一方面是指通過價值鏈分析,判斷某項業務是否可產生價值增值,在人力資源管理中就是判斷此項人力資源業務能否為企業內部員工提供高附加價值;另一方面是利用對顧客貢獻分析,判斷業務對顧客滿意和營業額的影響度。
我們按照上述標準可將人力資源管理工作分為核心業務、獨特業務和適合外包業務(如圖3所示)。其中將價值貢獻度高的業務稱為核心業務,這是決定企業競爭力的根本,企業往往要在核心業務上培育和發展自身的核心能力;獨特性高的業務稱為獨特業務,此部分因其特殊性,企業一般也要自己處理;而價值貢獻度低并且獨特性也低的業務則為適合外包業務。
2.對適合外包業務進行評估。對適合外包的業務進行評估經常被企業所忽略,但它卻是關系外包能否成功的關鍵一環。我們判斷適合外包的業務是否外包,主要看企業對以下問題的回答:(1)公司是否確定將長期自行生產此種產品或提供此種服務?(2)能否在不影響核心業務的前提下將此項業務完成好?(3)內部對其外包是否有很大的反對聲音?如果三個答案都為“是”的話,此項適合外包的業務便不能外包;否則便應該通過內部溝通的方式解決外包的障礙,促成外包的開展。
3.選擇合適的外包供應商。在確定外包的業務后,就應該選擇外包供應商。針對人力資源外包,應當控制外包供應商的數目,一至兩個為宜,太多便難于溝通和控制。又因為人力資源管理必然需要或多或少的企業文化的支持,所以選擇的外包供應商的企業使命和愿景,最好可以和企業的使命與愿景相吻合。
選定外包供應商后,在人力資源外包正式實施前還應對外包供應商進行足量的培訓,培訓內容包括企業戰略,企業獨有特征和企業所處的行業環境等。人力資源外包實施一段時間后,企業還應組織專家對外包供應商進行復核,對不足的地方提出改進意見。
4.構建人力資源外包監督控制系統。在人力資源外包的實施過程中,構建人力資源外包監督控制系統是很必要的。監督控制系統由監督機制和控制標準兩部分構成。監督機制包括及時跟蹤、定期報告和應急處理計劃,用來保證人力資源外包按預定的方式實施。控制標準則是反映人力資源外包開展情況的指標,數目不應過多,在實踐中選擇少量并且關鍵的業務評估標準為宜。
綜合以上關于戰略人力資源外包的實施步驟的論述,我們便可以嘗試構造出人力資源外包模型,此處借鑒的是Arnold(2000)所闡述的資源外包模型,模型包括四個主要元素:外包主體、外包目標、外包合作者和外包設計。在人力資源外包中,我們認為外包主體應為企業的人力資源部門,人力資源部門負責支持整個人力資源外包的順利開展,從初期協助高層管理者確定外包業務,到中期選擇外包供應商并對其進行培訓,再到后來的監督控制,貫穿始終,所以人力資源部并沒有因人力資源外包而被邊緣化,而是對其提出了更高的要求。外包目標如前文所述,是為了更好地創造價值。外包合作者就是外包供應商。外包設計就是創建一個體系,在外包主體的努力,與外包合作者的配合下更好地完成外包目標,如圖4所示:
四、結語
人力資源外包是對傳統人力資源管理方法的補充,它更加適應不斷變化的環境需要,有利于企業對核心能力的控制,創造更多價值的同時節約運營成本,提升企業競爭地位。可是我們也應看到,人力資源管理外包在我國是新興事物,圍繞外包工作的如何開展還存在很多爭論。但我們有理由相信人力資源外包具有巨大的市場潛力,必將成為企業界和學術界的熱點問題之一,而將人力資源外包與企業經營戰略相結合進行研究,也必將成為人力資源外包研究的重要方向。
參考文獻
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在我國企業中，管理培訓生項目經歷了十余年的實踐與發展，有效解決了企業中高管理人員的斷層問題，通過各部門管理人才空缺的及時填補，增強了企業積極應對各種經營危機的能力。同時，管理培訓生項目的執行也在很大程度上提升了企業的軟實力，確保了企業文化的傳承與核心管理團隊的可持續性。毋庸置疑，在促進企業經營戰略目標的實現方面，管理培訓生項目產生了多方面的經營價值。
一、確保高素質管理人才延續
企業管理培訓生項目以人性化的個人職業生涯規劃和廣闊的晉升空間吸引了眾多優秀畢業生的青睞，企業通過有計劃地選拔，將綜合能力較強的應屆大學畢業生作為培養對象，并引導管理培訓生根據企業的項目規劃從基層一步一步地接受不同程度的培訓、實踐、評估等工作，不僅有助于管理培訓生熟練掌握不同部門的崗位技能，更有利于他們深刻地了解企業的運行環境和運行方式，從而為企業量身定做出高素質、高效率的后備管理人才。與企業外聘高管相比，通過管理培訓生項目的層層考核，管理培訓生能更加了解企業的內外部環境，對企業的責任心和忠誠度也明顯偏高，他們更善于利用有限資源為企業創造更高的價值，更有可能表現出超強的企業管理能力。
管理培訓生項目可謂是企業儲備管理人才的蓄水池，企業可以根據自身的發展方向和經營特點自由擴充管理培訓生項目規模，有針對性地培養企業高管所需的管理能力和技術技能，通過企業高素質后備管理人才的有序補充，及時解決企業出現由于各種原因所導致的管理崗位人員空缺問題，有效避免企業由于人崗不匹配或人才缺失而導致的損失，確保企業管理人才的延續性。
二、有利于企業文化與管理價值的傳承
管理培訓生一般來自于校園招聘，剛踏出校門的大學生具有很強的可塑性，通過為期3～5年的專業化培訓后，不僅能熟練掌握崗位的專業知識和基本技能，同時對企業文化和企業管理價值觀產生更深刻的理解。能夠經得住考驗的管理培訓生在接受組織重任后，通常會長期堅持自身的企業文化與管理價值。例如，企業管理培訓生項目通常會將員工的職業生涯規劃與企業經營戰略目標有機結合起來，通過對員工職業生涯發展的科學規劃，幫助員工正確認識自己的技能特長和興趣愛好，使員工能夠找到更加適合自己的崗位，培養員工對企業的歸屬感，強化員工對企業文化的認同感。尤其對于知識型員工，他們一旦對企業文化產生認同，往往會全身心致力于企業的經營發展，并持續建設積極向上的企業文化。
相比之下，外聘高管如果不能與企業文化和管理價值產生契合，不僅不能為企業帶來正效益，反而將會對組織凝聚力和向心力造成巨大的沖擊。因此，管理培訓生項目能幫助企業積極傳承文化價值與管理觀念。
三、降低人才引進成本，增強企業社會價值
一般來說，企業管理培訓生項目成本遠遠低于外聘高層管理人才所需要的引進成本。
首先，通過企業管理培訓生項目可以幫助企業大大降低高管引進所需要的獵取費用、熟悉工作環境的時間成本、了解企業運作方式的培訓成本等。
其次，高層管理人員的錯誤聘任，往往對企業經營產生很大的摧毀力。通過管理培訓生項目，企業通常能比較準確地了解員工的優勢和劣勢，全面掌握相關的知識技能、績效、忠誠度等關鍵特征，便于更準確可靠地選拔管理人員，避免因招聘或晉升決策失誤造成不必要的損失。
另外，管理培訓生項目作為企業培養后備管理人才的重要渠道，代表著企業未來的決策能力與發展潛力，決定了公眾對該企業的經營能力所擁有的信心。例如，對于上市企業來說，成功的管理培訓生項目會贏得公眾更多的信心，帶來股票市場上的顯著優勢。因此，企業管理培訓生項目有利于增強企業的社會價值。
四、增強企業競爭力，確保企業經營戰略的可持續發展
在競爭日趨激烈的市場環境中，企業可以通過管理培訓生項目有針對性地培養各部門、各職位、各級別所需要的優秀管理人才。一方面，可以在項目執行過程中，通過各部門的深度輪崗，幫助管理培訓生更好地了解企業的產品性能、供應商與客戶關系等信息，確保管理培訓生能夠全面掌握企業的經營資源，深刻理解企業的運行規則和戰略目標，促進企業創新能力和競爭能力的提升，確保企業經營戰略的可持續發展。另一方面，管理培訓生項目有助于企業有效提拔和留住核心員工，及時補充各崗位所需要的管理人員，提高工作崗位的連續性，以強大的管理人才隊伍保持企業在行業中的競爭優勢。
當然，企業管理培訓生項目也存在著一定的局限性，存在例如培養周期長、投資風險大、投資回報慢、對相關制度建設要求嚴格等不足之處，但就企業的長期經營而言，管理培訓生項目為企業發展帶來了諸多優勢。
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【關鍵詞】成長型中小企業；財務戰略；調查分析
【中圖分類號】F'275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1006―5024(2007)01-0153-03
【作者簡介】唐豐收，浙江萬里學院講師，碩士，研究方向為財務管理。(浙江寧波315100)
現有對中小企業財務戰略的研究，僅局限于規范性很強的理論分析，結論基本上是中小企業發展應該采取什么樣的財務戰略。本文通過問卷調查，試圖了解成長型中小企業在未來幾年總體傾向采取什么樣的財務戰略及主要特征，并在此基礎上，提出建議。
調查方法是在寧波市經貿委舉辦的EMBA研修班上發放問卷。該研修班的學員都是中小企業的董事長、總經理或副總經理。這些企業都是被寧波市經貿委認定的成長型中小企業。調查共發放60份調查問卷(每個企業一份)，收回有效問卷54份。在調查對象中，董事長占65％，總經理占20％，財務副總經理占5％，非財務副總經理占10％。
一、樣本情況
1．樣本行業分布。被調查的54個企業基本上屬于工業企業，其中機械類企業26家(占48％)，電子類企業16家(占30％)，紡織類企業8家(占15％)，其他類企業4家(占7％)。
2．樣本的成長性分布。調查分別從資產規模增長率、銷售收入增長率、銷售利潤增長率等三個方面考察被調查企業三年以來的成長性(見表1)。從表1可以看出，80％以上的企業在以上三個方面都處于增長較快或很快的成長區間，說明絕大部分的樣本企業三年以來，在規模和效益上，一直都表現出較好的成長性。
二、關于經營戰略
財務戰略是為企業經營戰略服務的，為了分析成長型中小企業的財務戰略與經營戰略的適配性，有必要了解成長型中小企業的經營戰略。調查從企業戰略意識、企業未來5年經營戰略方向、企業未來競爭策略選擇等三個方面來了解成長型中小企業經營戰略。
1．成長型中小企業戰略管理意識較強。調查發現，在被調查的54家中小企業中，有45家企業有3年以上比較全面的發展規劃，占84％，仍有9家企業還沒有制訂3年以上的比較全面的發展規劃，占16％。發展規劃是戰略意識具體化，我們認為，對未來有沒有制定比較全面的發展規劃，反映企業戰略意識的強弱。84％的被調查企業都制訂了3年以上比較全面的發展規劃，說明總體上成長型中小企業的戰略意識比較強烈。當然，在經營環境變化節奏加快的今天，還有16％的成長型中小企業沒有制訂長期的發展規劃，這一狀況不容忽視。
2．專業化經營成為成長型中小企業未來幾年的主流經營戰略。調查發現，97％以上的企業目前僅從事某一種產品(業務)經營。當問到未來五年內經營產品(業務)的選擇時，有19家企業選擇“專門在現有產品(業務)內從事經營”，比例為56％；有11家選擇“逐漸擴展與目前產品(業務)相關的領域”，比例為32％；有4家企業選擇“在幾個與目前產品(業務)不相關的領域擴展”，比例為12％。這說明成長型中小企業堅持的總的發展戰略主要是專業化發展戰略。
3．差異化競爭策略成為多數成長型中小企業的選擇。企業競爭的策略主要有“低成本戰略”和“差異化戰略”。調查發現，對于未來五年企業競爭優勢的定位，有75％的企業選擇“差異化戰略”。其中有28家企業選擇“產品創新差異化戰略”，占51％，有13家企業選擇“產品質量差異化”，占24％；而前兩者的主要途徑是通過提高技術研發能力。有9家企業選擇“低成本優勢”，占17％，有4家選擇“營銷差異化”，占8％。調查結果說明由于競爭環境的變化，多數成長型企業的競爭策略取向通過提高技術研發能力的途徑，實現產品與競爭對手的差異化。近年來，寧波市的中小企業在民工荒、能源緊的資源約束趨緊的背景下，勞動力成本與能源成本不斷上升，過分依靠成本優勢的競爭策略已面臨嚴峻挑戰，因此，提高技術、改善產品質量，增加產品附加值，改變一直以來所依賴的低成本優勢，這是成長型中小企業在觀念和戰略上可喜變化。
三、關于投資方面
投資戰略是財務戰略的核心。根據企業投資方向的重點不同，可以將投資戰略分為內涵投資戰略與外延投資戰略。前者是圍繞內涵擴大再生產，以挖掘企業內部潛力，提高現有資源利用率和企業盈利能力的投資，包括在人力資源開發、技術改造、開發，企業制度建設等方面進行的投資。后者是圍繞企業外延擴大再生產，以擴大生產規模、生產能力的投資。
1．成長型中小企業越來越重視內涵式投資。為了了解成長型中小企業在未來五年的內涵投資情況，我們設計了問題：“貴公司在未來五年內，主要在以下哪些方面加大投資(限選三項，并按重要性由大到小的順序排列)。”調查結果表明，①技術改造、開發是成長型中小企業內涵投資的重中之重：67％的企業將技術改造、開發列為第一位的投資，30％的企業將其列為第二位的投資，10％的企業將其列為第三位的投資。這與大多數企業將未來的競爭優勢定位于通過提高技術能力的途徑實施產品差異化的經營策略是一致的。②健全管理制度也是成長型中小企業內涵投資的一個重點：19％的企業將健全管理制度方面的投資列為第一位的投資，16％的企業將其列為第二位的投資，15％的企業將其列為第三位的投資。通常中小企業在成長階段初期，往往不太重視管理制度建設，隨著企業的成長，管理滯后成為制約企業發展的瓶頸。多數成長型中小企業意識到該問題，在未來打算投入相當比例的資金用于企業內部的制度建設。③對員工培訓的投資也是未來幾年成長型企業內涵投資的重要部分。說明在產品、技術、服務等被要求不斷升級的外在環境的壓力下，成長型中小企業意識到員工素質、技能的改善是提高企業競爭力的關鍵因素，開始重視通過員工培訓，促進人力資源開發。總之，大部分企業在未來五年內，主要投資于技術改造、健全管理制度提高內部管理水平、員工培訓，這說明以增強企業發展后勁的內涵式投資成為成長型中小企業的主流。同時，內涵投資的這種偏好順序也體現了中小企業未來對競爭優勢的選擇：技術能力和質量差異化。
2．成長型中小企業外延式投資戰略的偏好
(1)絕大多數的成長型中小企業選擇擴張型的外延式投資戰略。我們設計了問題：“貴公司未來五年內是否會加大外延式投資?如果加大投資，貴公司未來的外延式投資主要采
取何種方式?”來了解成長型中小企業外延式投資戰略的特點。調查表明，97％以上的企業在未來五年都會加大投資，說明成長型中小企業對未來五年的經濟發展形勢看好，因此，采取了擴張型外延投資戰略。
(2)成長型中小企業外延投資方式的選擇體現出其與經營戰略的一致性。對于投資方式策略的選擇，調查結果表明：排在第一位的是“在企業現有基礎上，直接擴大生產規模”，有39家企業，占72％；排在第二位的是“通過并購同行業企業，擴大生產規模”，有10家，占18％；排在第三位的是“通過參股，投資其他行業”，有6家，占10％。這種結果表明，無論是通過直接擴大規模還是通過并購擴大生產規模，多數中小企業還是堅持“專業化”經營戰略。在如何擴大規模上，多數企業選擇“在企業現有基礎上，直接擴大生產規模”，而不是通過并購途徑來擴大規模。原因可能在于，并購的投資策略盡管有利于迅速擴大規模，節約現金流，但會帶來相應的整合成本。只有當企業的管理控制能力增強時，通過并購，快速擴大生產規模對成長型企業更有利，風險更小。總之，調查結果表明，成長型中小企業投資戰略在整體上與其經營戰略是吻合的：大多數中小企業選擇與其專業化經營戰略相一致的“在企業現有基礎上，直接擴大生產規模”或“通過并購同行業企業，擴大生產規模”的投資策略。
3．成長型中小企業投資戰略決策程序日趨民主，有助于提高投資戰略的科學性、準確性。投資決策是關乎企業命運的決定性因素。中小企業的產權通常是高度集中在一個人或幾個人，這常常導致決策過于集中、獨斷。因此，決策過程的民主性有助于提高中小企業投資決策的科學性、準確性。調查發現，有60％的企業(33家)在重大對外投資決策時，采取“董事長提議，董事會集體討論決定，然后下達執行”的方式。當然，還有20％的企業(11家)采取“直接由董事長決定，下達執行的方式”。采取其他方式決策的占20％。在投資環境日益復雜的情況下，對于重大的投資決策采取個人拍腦袋、獨斷的決策方式，很難保證決策的科學、準確程度。
四、關于融資方面
1．擴大生產規模成為成長型中小企業的主要融資需求；技術改造、研發也成為成長型中小企業的重要融資需求。我們設計問題，“貴公司有融資需求嗎?如果有，希望通過融資來解決哪些問題?(限選三項，并按照其重要性由大到小的順序排列)。”調查結果表明，中小企業目前的融資需求主要是用于擴大生產，63％的企業將擴大生產列為首要的融資需求，30％的企業將擴大生產列為第二大融資需求。這是大多數成長型中小企業實行擴張型外延投資戰略的必然要求。值得注意的是，30％的企業將技術改造、研發列為第一大融資需求；65％的企業將技術改造、研發列為第二大融資需求。這說明，一方面成長型企業的技術改造、研發動機比較強烈，另一方面成長型中小企業還存在缺乏技術改造、研發資金的現實問題。調查結果也進一步說明，成長型中小企業的融資需求體現了它們未來的投資戰略。比如，不少企業需要資金用于技術改造、研發，這是與上述成長型中小企業內涵投資戰略重點選擇是一致的。
2．向銀行借款是成長型中小企業首選的籌資方式。我們設計問題“貴公司在籌資時，會依次選擇哪些籌資方式?”。調查表明，向銀行借款是首選的籌資方式；其次是吸收外資。56％的企業將向銀行借款列為首要的融資方式；26％的企業將吸收外資作為首要的融資方式。為了進一步了解其原因，我們設計問題“在需要長期資金時，貴公司是否愿意通過讓出一定股份的方式獲得?”來了解成長型中小企業讓渡企業控制權來獲得資金的意愿程度。調查表明，表示“愿意”的只有16家，占31％，“無所謂”是8家，占14％，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55％。這說明，大多數成長型中小企業的老板因擔心采取權益融資的方式會導致控制權的削弱而采取銀行借款的籌資方式。而外資參股，通常對企業控制權不會構成威脅，因此，也受到一些企業的青睞。此外，調查還顯示，絕大部分公司(占80％)在未來五年內還沒有到股票市場中小企業板融資的計劃，反映成長型中小企業對通過發行股票融資的方式不看好。也在表明，我國的股票市場(特別是其中的中小企業板塊)建設有待于進一步完善，增強其對成長型中小企業的吸引力。
3．絕大部分的企業有意識地安排長期資本結構，財務風險意識較強。相當一部分的成長型企業在籌資風險上選擇低風險偏好。資本結構反映了企業對財務風險的偏好程度。調查表明，絕大部分的公司(有44家，占81％)有意識地使長期負債與公司自由資金的比率保持在一個適當的范圍內，說明絕大部分成長型中小企業財務意識較強。沒有該意識的有6家，比例是19％。
五、結論與建議
1.結論
(1)在經營戰略上，成長型中小企業戰略管理意識較強；專業化經營成為成長型中小企業未來幾年的主流經營戰略；差異化競爭策略(主要是通過技術差異化)成為多數成長型中小企業的選擇。
(2)在投資戰略上，成長型中小企業越來越重視內涵式投資；絕大多數的成長型中小企業選擇擴張型的投資戰略；投資戰略決策程序日趨民主。
(3)在融資戰略上，向銀行借款是成長型中小企業首選的籌資方式；絕大部分的企業有意識地安排長期資本結構，財務風險意識較強。
(4)成長型中小企業的財務戰略在整體上與其經營戰略相吻合，如對外部投資方式選擇體現專業化經營的經營戰略；內涵投資戰略的重點體現了企業對未來競爭優勢的選擇。
(5)成長型中小企業的財務戰略體現了與競爭環境的適應性。調查表明，技術改造、研發、健全管理制度、培訓員工的內涵投資戰略比較正確地反映了現有或未來的經營環境對企業發展的客觀要求。籌資戰略也體現了投資戰略的要求
(6)中小企業在實施財務戰略方面還存在一些問題。主要表現：部分企業的戰略意識較弱。部分成長型中小企業的投資決策的民主化程度尚待提高；部分成長型中小企業利用資本市場融資的信心不足。部分成長型中小企業融資戰略實現遇到困難。部分成長型中小企業的財務風險意識不足。
2．建議
(1)加強對成長型中小企業經營者的戰略管理與財務戰略管理意識與技能的培訓。較強的戰略意識與戰略管理技能是中小企業經營者必備的基本素質，調查表明部分成長型中小企業的戰略意識較弱，因此，政府有關部門要積極組織有關對經營者戰略意識與戰略管理能力的培訓活動。
關鍵詞：中小企業；發展困境；經營戰略
中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）03-92 -02
中小企業是國民經濟發展的重要組成部分，如何保證其健康，穩定的發展，對于發展國民經濟有著極為重大的意義。中小企業廣泛分布于各個行業領域，其龐大的企業群體，對于促進專業分工與合作，形成合理的產業結構，合理調配以及利用資源，提高企業核心競爭力有著重要的作用。同時，由于單個的中小企業經濟規模比較小，對于市場信息的波動反應更為敏感，可以根據市場的波動靈活而又迅速地作出反應和調整，這種“自我調節”的能力能夠降低經濟波動給整個國民經濟帶來的風險。因此，在現階段，中小企業的存在和發展是搞活國家經濟，擴大就業規模，穩定社會基礎的重要載體。
一、中小企業的經營現狀
我國中小企業的現實情況是：數量眾多，基礎薄弱。在激烈的市場經濟競爭中，往往處于競爭的劣勢，同時，由于中小企業人才稀少，資本額小，抗風險能力低，管理效率低下，信息資源不對稱等，這些明顯的缺陷，再加上一些處于主導地位的大企業對中小企業的制約和排擠，使得市場稍有風吹草動，中小企業便會“感冒發燒”，時常發出“蚍蜉怎能撼大樹”的感慨，因此，在我國市場經濟越來越與國際接軌的今天，中小企業如何依靠自身力量來改變競爭弱勢，是擺在所有中小企業主面前的一個嚴峻課題。
二、中小企業面臨的問題分析
（一）經營戰略問題
經營戰略不清晰幾乎是所有中小企業的通病，大量中小企業對市場認識不清，或者是緊緊停留在對自身業務的關注上，注重企業的“現在”，輕視甚至無視企業的“未來”。這種意識的存在使得中小企業普遍缺乏對經營戰略進行長遠的規劃，在制定計劃時，不能客觀地從長遠考慮，因此有相當的盲目性。在全球經濟一體化的大競爭環境之中，經營戰略不清晰，使得中小企業一直被動地去適應市場的變化，而最后，大部分會因被收購，吞并或者破產從而淹沒于浩瀚的市場血海中。
（二）資金困難問題
在資本為住的市場經濟浪潮中，中小企業無論是在日常運營還是以后的長遠規劃中，都離不開資金這條“大動脈”。 可以說，企業的每一步行動都需要資金的支撐，而中小企業的融資難則成為其進一步發展的“瓶頸”。資金鏈的斷裂是很多中小企業最終逃脫不開的“魔咒”。
（三）人才培養問題
市場環境下的企業競爭，歸根結底是人才的競爭。而大部分中小企業由于自身規模比較小，實力比較弱，往往很難留住人才，而人才的頻繁流失又加劇了企業的負擔，使得企業更難留住合適的人才，從而使很多中小企業進入了惡性循環的處境。從某種程度上來說，人才的流失加快了中小企業的滅亡速度。
誠然，中小企業面臨的問題很多，很復雜，以上三條是筆者認為在中小企業經營中，最常遇到的三個問題，擇其而述之。
三、中小企業如何走出困境
我們要探求中小企業的生存之道，幫助中小企業走出困境，就要從其面臨的主要問題入手，對癥下藥，找到解決問題的科學方法。下面簡單從企業經營戰略定位，融資困難以及人才培養幾個方面來闡述一下中小企業如何走出困境。
（一）經營戰略定位要清晰
除了有健康，良好的外部發展環境之外，中小企業要想獲得高速，高效的發展，必須要有戰略眼光，制定自己的發展戰略。只有這樣，才能在激烈競爭的市場經濟中，運籌帷幄之中，決勝千里之外。清晰的經營戰略可以主要從以下幾個方面來定位：
1、專業化戰略
中小企業由于實力較弱，達不到以經營多種產品分散風險的高度，所以，切忌不要貪多，而應該發揮其“小巧玲瓏”的特長，把有限的資源，資金和力量集中到能夠形成自身優勢的領域或者目標上來，利用壓強原理，力量雖小，但是受力面積集中，專注于某一個方面，形成自己的核心競爭力后，圍繞自己的核心優勢進行經營。
2、寄生式戰略
大企業為了獲取更高的經濟收益，越來越多地求助于更細致的社會分工與協作，將大部分的生產活動外包或者發展特許式經營，而自己只保留核心的研發與生產技術。這在一定程度上給中小企業提供了發展的的契機。大企業對中小企業的依賴使得中小企業有了“寄生”大企業的機會。中小企業不要急于去開發自己的新產品，而是接受大企業的長期訂單，基于訂單去確定生產方向，從而與大企業確立緊密的分工協作關系。或者通過一種特許式經營權的方式，緊跟大企業的戰略發展規劃，爭取與大企業成為戰略合作伙伴。
3、差異化戰略
差異化戰略是指中小企業要找到自身獨特性的東西，差異化的方式可以是品牌形象、技術優勢、經銷服務網絡及其他方面的獨特性。堅持差異化原則可以利用客戶對品牌的忠誠度以及由此產生的對價格敏感性的下降使中小企業避免與大企業發生正面沖突，它可以增加利潤卻不必追求低成本。與大企業相比，中小企業更加貼近市場，可以根據消費者需求，采用差異化戰略，開發小產業與大企業產品有差異的特色產品，來吸引消費者。從而樹立起良好的市場形象。
4、品牌戰略
蘋果和唯冠IPAD商標權之爭的硝煙似乎還彌漫在天空中，久久不能散去。這給廣大中小企業主們好好上了一課，在經濟全球化的今天，中小企業必須針對自身品牌定位的特點，在不斷提高企業產品質量的同時，一定要樹立品牌意識，同時，在知識產權保護方面，還要學會用法律來保護企業的商標使用權，只有充分發揮了自有品牌的品牌效應，只有擁有了屬于自己的品牌，企業在競爭中才會取得優勢，才會謀取到更多的經濟利益。
（二）多渠道融資
中小企業由于規模偏小，信用度不高，融資比較困難，經常會出現“無米下鍋”的境況。
那么，如何解決中小企業的融資問題呢？
1、中小企業的自我原始資本積累
對于我國大多數的中小企業而言，內部融資仍然是最重要的融資來源。這種融資模式最保險，但是效率低下。因為企業的整個發展過程只依靠企業自身能力的融資方式是最為脆弱的，一旦融資跟不上就會阻礙企業的發展，所以，這種資本原始積累的融資方式很難保證企業發展所需的后勁。
2、直接資本引進
由于中小企業經營風險大，信譽低，從金融機構引進資本時，金融機構會比較謹慎。因此中小企業在日常的經營活動中，一定要維護好自己的商譽，在銀行與企業間，建立良好的信貸關系。同時，中小企業也可與相關擔保公司建立良好的合作關系，充分利用國家對中小企業的優惠扶持政策，獲得擔保公司的持續擔保，這無疑為企業的融資問題找到了出路。
3、間接資本引進
與其他相關企業進行合作，聯盟等方式引入資金，這種共同投資，共擔風險，利益共享的融資模式既解決了資金問題又產生了新的效益點。對于我國中小企業的發展是非常有利的。
（三）科學而有規劃的人才培養
中小企業由于基礎薄弱，在用人機制上無法與大企業相比，而頻繁的人才流動則容易給中小企業帶來致命的打擊，所以，如果沒有特殊的用人機制，在用人領域，中小企業是無法戰勝其他大企業的。針對這樣的用人現狀，中小企業如果想把優秀人才納入旗下，需要：
1、制定科學的錄用制度。在人才選拔與錄用上，不要好高騖遠，能力比學歷更加重要，不要最好的人才，而是需要最合適的人才。所錄取人才的個人發展目標最好要與公司的目標相一致。
2、制定科學的用人制度。企業內部建立一套晉升途徑，了解員工自己的職業發展方向和定位，為員工設計職業生涯規劃。這樣，員工在工作的過程中，也會有一個清醒的認識，在實現自我價值的過程中為企業做貢獻，以便達到雙贏的結果。
3、培訓機會。企業可以根據員工的實際情況以及企業的發展需要來給員工安排培訓的機會，來鼓勵員工學習與工作相關的知識與技能，這樣一來可以為員工的職業發展打下基礎，二來也可以給員工不斷進步的動力，同時，員工個人素質以及工作效率的提高也可以為企業作出更多的貢獻。
總而言之，隨著經濟的深入發展和市場競爭的不斷加強，中小企業的生存之道，就是清楚地認識自身的問題，不斷提高企業自身素質，增強自身實力，選擇與自身發展相適應的發展模式及經營管理模式。而在這個發展的過程中，制定清晰的發展戰略，以合適的渠道融資，吸引并留住合適的人才，走企業規范經營的道路，以科學的手段深化改革，謀求可持續的發展，是中小企業發展壯大的必經之路。
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【關鍵詞】民營企業；人才隊伍；經營理念；企業文化
前言
改革開放以來，我國建筑產業作為國民經濟重要的生產及消耗產業，在生產力轉化與經濟持續性增長、增加社會就業崗位特別是推動農村勞動力轉移、促進城鄉科學化發展、增強人民群眾適應性居住等方面做出了突出貢獻。在中央大力倡導推動建筑行業發展的背景下，建筑行業得到迅速發展，根據我國統計部門的統計數據，至2011年底我國建筑產業的整體份額連續二十年超過國民生產總值（gdp）的6%，儼然成為我國市場經濟發展的重要支柱產業。然而我國建筑企業在成長過程中長期處于高能耗、低利潤的運行狀態，資本原始積累的周期不斷拉長，已經嚴重影響了建筑產業的可持續發展速度，怎樣對建筑企業的經營與發展模式改革，實現建筑企業經濟效益的持續性增長，是一項值得深入研究的課題。
1.現時代建筑企業現狀及前景
1.1企業負擔沉重，開支巨大
建筑企業屬于技術密集及勞動密集型企業，日常專業化施工設備、機械、儀器配備齊全，人員辦公及生活設施開支繁多，市場拓展及經營費用不斷提高，加上較高的賦稅，使企業負擔不斷加重。且隨著國家宏觀調控政策的落實和建筑市場的規范要求，這些問題將日益突出。人工費的漲價、管理費的增加、建筑新規范新技術的推廣、市場競爭的加劇都將影響企業的生存和合理利潤的實現，所謂“一開門就欠賬”是建筑企業負責人常常感嘆的一句話。這些突出問題的糾結不是輕而易舉能得到解決的，它將伴隨著建筑企業成長和尋找出路。
1.2建筑市場環境艱苦，市場風險加大
近幾年，建筑行業的市場競爭非常激烈，基本上處于僧多粥少狀態，市場的高度開放、信息的無障礙傳遞、價格的公開透明，加上招標要求的提高，招標條件的不斷攀升，使有競爭力的專業化建筑企業之間展開了白熱化的競爭。企業為了生存和占領市場，不得不讓利和接受招標方苛刻的條件，很多應該由招標人承擔的風險轉嫁到建筑企業身上，比如：總價格包干、無簽證工程、設計變更增加不予調整合同價、不可抗力級別提高等。雖然市場競爭形勢的日益艱苦，但加速了建筑企業的成長和優勝劣汰，無疑對市場大環境是支持和促進的。
1.3管理模式制約企業發展速度
目前，民營建筑企業大多沿用傳統的家族式管理模式，高層及重要崗位集權明顯，企業內部關系網交織、裙帶關系嚴重，分配不均衡，企業制度貫徹中存在不公允現象，日常管理人情大過制度，管理水平落后、操作疏漏多，這將從很大程度上降低了員工的工作熱情，加上獎懲制度形同虛設，干好干壞一個樣，使得一些有能力員工的工作積極主動性調動不起來，久而久之，容易形成做一天和尚撞一天鐘的局面，給企業造成潛在的浪費和危機。
2.現時代建筑企業經營戰略
2.1成本控制戰略
成本控制經營戰略主要是通過科學的手段，合理配置各種資源，尋找市場性價比高的合作體一同經營生產，實現費用與成本的經濟節約及利益最大化，其目的是提高企業競爭力，使企業資本增值，為可持續發展奠定基礎。
2.2差異化戰略
建筑企業差異化經營戰略主要是以形成專業施工特色和企業技術特色為核心，構建本企業技術及經濟專長，提供專、高、深、精的建筑技術服務予社會，提升企業在行業及市場的地位，從而有效抵抗市場競爭的風險，達到建筑企業在市場經營活動中永立不敗。
2.3全方位管理戰略
全方位系統管理戰略主要是運用現代企業管理理論和方法，對人、材、機高消耗且勞動強度大、安全風險大的建筑企業從最基層深入管理，以保障企業健康良性運轉及做大做強。
3.實現現時代建筑企業經營戰略的措施
3.1敢于正視建筑行業的競爭與挑戰
建筑企業承接施工項目的多少和中標價格的高低在某種程度上反映了市場競爭程度的高低，為此，建筑企業面對嚴峻的市場競爭環境要樹立必勝的信念，要有海納百川、自強不息的奮斗精神，要做
好勝不驕敗不餒的心理準備，在與強者的較量中壯大自己，不斷總結，不斷前行。
3.2創新企業經營管理機制，開拓發展思路
眾所周知，凡是成功企業都具備規范的企業經營管理制度，并且隨著時間的推移管理制度也在不斷優化與創新，以保證制度的質量和時效性。在日常的經營管理活動中，現代專業化建筑企業要善于學習、總結與反饋，善于創新及引進先進的經營理念與價值觀，并運用其解決問題和經營管理企業，只有站在這樣的平臺上，才可以與先進并肩、與國際接軌。
3.3加強建筑企業內部硬件和軟件的建設
資產、流動資金、機械設備等是建筑業的硬件實力，人脈、人才、技術力量、社會信譽等是建筑企業的軟件實力，企業應二者兼顧，共同發展。一些民營建筑企業經營領導者因有絕對的決策及控制權，在打造企業軟硬件方面舍得下功夫和花費用，購置國際上一流的施工設備、廣泛的國內外學術技術研討交流、承接政府重點工程、網羅飽學之士及資深專業人才，創優品名品、樹企業形象，在成就企業與人才的同時促進了技術的進步和發展，經濟效益和社會效益空前巨大。
3.4加強建筑企業管理團隊建設
隨著建筑企業由勞動密集型向技術密集型的轉變，建筑企業對高素質、高技能的復合型人才需求不斷增加。對此建筑施工企業要健全團隊培養機制，將技能培訓、團隊協作作為員工福利，積極發揮“傳幫帶”的優良傳統，根據承接的施工項目來構建項目經理部，直接向項目經理授權，由項目經理擔任該項目的第一責任人。其次，建筑企業要加強管理團隊的創新培訓，將一線的工作崗位作為教育培訓的主陣地。
3.5加強企業文化建設
建筑企業的文化建設往往決定著企業的發展方向與內涵潛力，建筑企業之間的競爭必然從技術競爭轉化為品牌競爭、理念競爭。建筑企業的品牌并不是憑空捏造，是建筑企業在管理以及技術創新領域的真實寫照，也是建筑企業在建筑行業競爭實力以及公眾形象的反映，建筑企業應當樹立“立足誠信”、“效益最大化”的企業理念，并將其轉化為企業商機，從而走上品牌發展的成功之路。
結束語：
總之，隨著建筑行業的快速發展，企業之間的競爭必然會更加激烈，對此建筑企業做好技術升級準備，加強企業軟硬件建設，提高施工企業的生產效率，在創造優良建筑工程項目的同時打造自己的企業品牌，堅持技術創新、管理創新，建立以建筑企業為核心專業化經營戰略體系，并制定科學合理的措施，增加在創新技術方面的資金投人，更好地建立企業經營管理機制，實現經濟效益快速增長。
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論文摘要:本土化戰略是我國企業海外經營成功的關健，本文著重分析了我國企業海外經營本土化戰略存在的主要問題，并簡要分析了產生這些問題的主要原因，最后提出了幾點解決對策。
企業海外經營是指企業通過對外直接投資，在國外建立分公司或子公司來開拓國際市場的經營活動，是企業國內經營活動在海外的延伸。所謂本土化戰略，就是指企業在海外經營時，從戰略全局的角度來規劃運營海外企業的人員、組織管理、資本、產品、技術等各個層面，使之適應本土的社會、文化、法律、宗教、政策等慣例，使企業的一切經營管理融人到本土的社會中去。它是我國企業海外經營成功的關鍵所在，是企業國際化的微觀基礎。對于市場經濟體系較完善的發達國家，中國跨國公司海外經營本土化經營戰略的成功能加快我國企業市場化運作的發展進程，有利于我國境外直接投資規模的發展，有利于我國跨國公司國際競爭能力的加強。但中國企業海外經營最困難的過程就是本土化的過程。到2001年底，我國海外經營企業數達到6610家，總投資達到84.15億美元，除了海爾、萬向等少數企業之外，絕大部分企業的海外經營是不理想的，這主要是由于缺乏成功的本土化經營戰略造成的。
一、我國企業海外經營本土化戰略存在的問題
1.人才資源配置的本土化問題。企業間的競爭實質是人才的競爭，恰當的人才結構是企業經營成功的關鍵。一方面，我國企業所面臨的海外市場環境，只有國外本土人才最了解當地的民族文化、風俗、國情，了解消費者或客戶的需求，了解當地政策法規。但是，目前我國企業的海外經營人員大部分是母公司外派人員，這些人員在國內屬于素質較高，業務能力強的骨干，但由于語言文化的差異，根本無法打開局面，而只能從事過去國內的業務，在華人圈里轉。企業經營做不到國外主流社會中去。我國只有少數企業，肯花重金聘用并培訓當地人才，做到國內與國外本土人才較為完善的結合，使企業海外經營業務能夠在主流社會中發展。另一方面，人才資源的本土化配置還包括我國跨國公司培養或聘請高度熟悉國外本土國情的國內高級人才，而我國這一方面的人才相對缺乏也是影響我國企業海外經營成功的一個重要因素。
2.中介服務機構聘用的本土化問題。我國企業海外經營需要做細致和扎實的市場調查研究工作。我國企業往往缺乏系統的考察研究，結果導致海外企業經營被動。在企業進人海外市場之前，先應該聘請當地有名的各類專業咨詢機構，包括市場、行業、金融、法律、財務、管理等方面的專業咨詢機構，才可能作出有針對性的、正確的系統分析評估。我國跨國公司往往是派幾個人到國外走一圈或僅僅委托國內政府駐國外機構調查，甚至是依靠國外朋友的經驗見聞來了解國外市場，這是無法達到預期目標的。
3.產品技術設計本土化間題。企業產品在能夠被國外市場接納以前，都需要通過該國的質量認證體系的認證及各種安全標準檢測。發達國家的質量認證體系是非常嚴格的，缺乏本土化的產品技術開發能力，企業的產品進不了主流社會市場，比如，廣州藥業集團與三九企業集團的產品(中藥)通不過歐美的產品質量標準認證，結果造成兩家企業在歐洲經營困難重重。我國企業的產品開發能力不強，其產品或服務的本土化戰略缺乏針對性，許多產品都是原封不動的從國內轉移到國外。
4.組織管理的本土化問題。我國企業組織結構往往過于龐大，缺乏效率。精簡高效的組織原則在發達國家的企業運行中一直是優先原則，因此發達國家企業不僅大，而且是以強為基礎的。目前，中國跨國公司的母公司如何有效的組織管理海外子公司，還處在一個探索時期，從組織理論和實踐上來看，有許多問題有待解決。我國企業習慣于把本國產權不清的問題帶到國外，造成國外資產流失、企業的組織與管理棍亂。母公司既要求海外公司有穩定的結構，又要滿足經常性的革新要求，還要有學習型組織結構和管理的特點，這種“一國多制”現象對我國跨國公司來說是難以解決的。
5.資本經營的本土化問題。由于不熟悉國外資本市場的本土化操作，我國企業海外經營費用絕大部分都是來自于國內資金，在海外市場融資量極少。如果熟悉資本的本土化操作理論與經驗，將會拓寬企業的融資渠道，增強資本的運營能力，這是中國跨國公司急待學習運用的專業領域知識。
二、我國企業海外經營本土化問題產生的原因
1.企業產權制度不合理。中國跨國公司是以國有企業為主的，產權模糊和政企不分的企業制度嚴重制約了中國企業跨國經營的本土化發展。我國企業所面臨的國際市場，主要是發達國家較為完善的市場經濟環境，產權明晰是企業在市場經濟條件下經營成功的根本性條件。產權不明的國有企業只會使海外經營的本土化戰略成為形式，各方面都難以到位。
2.經營決策與管理水平低。在經濟全球化背景下，我國企業的管理理念及知識等方面，由歷史及現實條件的決定，在總體上很難適應企業的海外發展，在一定程度上會阻礙中國跨國企業對當地先進的管理文化思想等方面的認同、吸收。對國際企業經營管理慣例等方面的不熟悉都會影響企業組織管理的本土化戰略，人才本土化配置等方面的具體運作。另外由于決策體系缺乏科學性，往往使企業在境外直接投資等重大戰略決策問題上缺乏科學、系統、充分的調查研究，極容易產生偏差，使企業海外經營陷人困境。
3.企業的創新能力弱。我國企業雖然都重視技術的引進，但不重視引進基礎上的技術創新能力的學習，對外有很強的技術依賴性，造成企業技術更新被動，產品更新慢。企業在海外經營時往往是國內技術的照搬，或者只作微小的變動，這對于質量認證體系非常嚴格的發達國家的市場來說，將是很難接受的。
三、我國企業海外經營本土化戰略對策
1.明晰國有企業產權。國有企業是我國海外經營的主力軍，要面對國際市場的挑戰，必須進行徹底的產權改革，國有企業20多年來的改革實踐已經充分證明，國有企業的根本問題在于國家所有制自身的缺陷，因而必須打破國家所有制的禁區，進行根本性改革。比如大型企業可先實行股份制然后通過股市交易產權，對中小企業可實行股份合作制、直接拍賣等形式來進行。國有企業產權明晰化實質上是企業市場化的基礎，中國企業應該利用市場化促進國際化，反過來又可利用國際化來完善市場化，增強企業國際能力。
2.人才配置的本土化。人才配置的本土化主要從兩個方面人手。一是培養國內的高級人才，使他們高度熟悉發達國家的本土國情，包括語言、文化、市場、競爭對手及消費者心理等各方面的情況，具有從事海外戰略經營管理能力，這類人才是我國企業海外經營發展的關鍵，因為他們既熟悉國外環境，又熟悉國內環境，能夠很好地把兩種國情結合起來，發揮各自文化的優勢，實現成功的本土化戰略。但這需要企業長期連貫的人才發展戰略，確保人才培養的穩定性。二是選拔當地人才，這是企業本土化的主要內容。當地人才的價值是國內人才不能替代的，本土化較成功的企業，一般都有百分之60-80以上的國外當地人才。我國著名的民營企業—萬向集團，是聘請高度熟悉國外市場運作的倪頻博士，成立美國萬向公司，作為海外經營的總部，其員工有相當部分是當地人才。
3.加強自主技術創新能力培養。我國企業海外產品技術本地化戰略的模仿與開發，可以為企業吸取豐富的產品技術開發經驗，彌補國內企業技術能力開發上的不足，同時通過本土化技術開發機構，可以形成國際性產品技術和信息收集、傳遞、開發網絡優勢。但企業的產品設計達不到國外本土的設計要求，企業的本土化戰略就是一句空話。中國的一些中藥企業集團在歐美經營的困境早已說明了這一點。因此企業海外經營必須在產品的技術開發方面有深厚的功底，并且要堅持依據市場開發產品、產品設計本土化的經營理念。海爾集團一開始就大量引進國外先進技術，并在此基礎上進行一系列的技術創新，使其逐步具備對外直接投資的能力;在海外，海爾一直堅持市場設計產品理念，先后在美國洛杉機和硅谷、日本東京等6個地方成立了海外產品設計分部從事產品技術的本土化開發。并在世界十幾個國家和地方成立信息收集中心。因此，我國企業在國內經營發展初期，就要堅持在技術引進基礎上的創新能力的培養和積累，堅持“市場開發技術”，而不是“市場引進技術”。
4.建立科學的決策與管理系統。企業海外經營本土化戰略的實施是企業國際化成功的微觀基礎，是企業的重大經營戰略問題，因此需要一套完備的決策與管理體系，需要建立自己的信息開發與服務部門，樹立信息在企業經營中的戰略地位的觀念。企業在本土化經營戰略實施之前，需要掌握第一手本土信息資料，如本土文化、政治、經濟政策和競爭對手、市場容量及人力資源等各種信息。這需要我國企業的信息部門聯系恰當的本土權威中介機構，尋求系統的信息咨詢與服務。只有真實系統的資料才能保證企業本土化經營決策與管理的科學性，才能保證企業海外經營的順利發展。
論文關鍵詞：中小企業，戰略，創新，策略
今年6月初，溫州知名企業崩盤的消息如重磅炸彈接二連三炸響，如三旗集團、江南皮革、浙江天石電子廠倒閉了，餐飲連鎖店企業波特曼西餐廳老板嚴勤為夫婦“出國了”，教育機構西西里教育服務有限公司也突然關門大吉了……“溫州大批中小企業倒閉”的傳言不脛而走。繼2007―2009年全球金融危機中飽受沖擊的中國中小企業，時隔三年后，當下又陷入生產經營困難的窘境。
據多家媒體報道，長三角、珠三角等地區的許多中小企業停工或半停工，部分企業破產倒閉。中央和各地的工業主管部門、金融監管部門紛紛赴實地調研。調研顯示，盡管中小企業出現“倒閉潮”、嚴峻局面甚于金融危機時期的說法失之夸張，但中小企業普遍資金鏈吃緊、利潤微薄、經營狀況不佳乃至生存艱難，卻是不爭的事實。
造成中小企業經營困難的直接原因，一是生產要素成本提高，包括原材料價格、能源價格和勞動力費用上漲。中國中小企業協會公布的一季度調查數據顯示，88%的企業反映原材料及能源購進價格比上年同期上漲，81%的企業反映勞動力成本增加。除了成本飆升，人民幣升值也使許多出口型企業的利潤空間進一步壓縮。二是貨幣政策持續緊縮引發的企業融資難。連續上調存款準備金率和控制信貸總量，使商業銀行貸款額度緊張，許多中小企業貸款無門。
從更深的層次看，長三角、珠三角中小企業的產業結構多為以日用消費品為主的輕加工制造業，技術含量和附加值較低，隨著內、外需結構的調整升級，以及國際產業大格局的變遷，這些企業面臨的市場競爭日趨嚴酷。
面對如此嚴酷的形勢，中小企業如何解決生存的困境？筆者認為關鍵是中小企業的經營戰略創新。
二、中小企業的經營戰略創新策略
（一）更新經營理念，加快中小企業的管理創新工作
現代企業生成發展需要解決的緊迫問題是要更新經營管理理念，加快企業的管理創新工作。企業管理創新是指企業為適應市場經濟和科技的發展及經濟全球化的新形勢，在管理體制、管理方法、管理手段等方面進行的調整和改革。企業經營理念的更新和管理手段的創新，必然帶來企業技術的創新，而現代先進的管理技術和手段的應用必然會進一步推動企業的經營理念和管理方式的創新。
中小企業的管理創新工作主要包括：1．現代企業制度的建立與完善。一方面要繼續改革企業的產權制度，實現投資主體的多元化；另一方面必須按照《公司法》的要求，以實現企業決策的科學化為核心，完善企業的法人治理結構，實行規范化運作。2．建立適應市場經濟與信息技術要求的管理機構。管理體制創新還必須根據市場經濟和信息技術發展的要求，按照“精干高效”和“扁平化”的原則，調整和改革管理機構，并配備素質高、會運用電腦的管理人員。3．大型企業要向集團化、跨國公司的方向發展。這是企業參與國際競爭的基本組織形式。國有企業應積極進行強強聯合，進行兼并和合資經營等。
當前，下列一些管理方式值得我們中小企業借鑒：1．管理的重點由生產活動轉向經營活動，由單純的商品經營轉向既進行商品經營，又進行資產經營、資本經營，特別是資本經營，使經營的重心發生轉移。2．實施“啞鈴戰略”，采取“他人生產法”、“ 虛擬經營法”等，即重點抓好新產品的設計開發和銷售，把基本生產過程交與其他企業去作。通過這樣的協作與聯合，不僅節省大量投資，而且投產快，周期短，風險小，效益高。3．實行“零目標管理法”，即以決策上的“零失誤”、質量上的“零廢品”、組織形式上的“零管理層”、生產上的“零浪費”、產品上的“零庫存”、服務上的“零死角”等等為管理目標，把成本降低到最低程度，把管理水平提高到最高程度，獲取最大的管理效益。4．積極發展電子商務，通過互聯網搞營銷，開拓網上市場。5．建立完善的信息管理系統，全面實行微機管理，實現管理方式的網絡化和現代化。6．建立完善的激勵與約束機制，對員工的管理既用規章制度實行“硬”管理，更要注重員工的培訓與教育，創造良好的企業文化和尊重知識、尊重人才的氛圍。通過這些“軟”管理，調動出員工最大的積極性和工作熱情。 [1]
（二）堅持以人為本，大力重視和培育人才
人才是固本強企之源。對于一個企業而言，關心利潤，關心財富是一件無可厚非的事。但是，對企業長期發展來講，關心人才才是最重要的工作。因為企業的利潤、財富都是靠人來創造的。任何一個企業的核心競爭力都是由人來創造的，失去了人才就失去了核心競爭力，企業便會在競爭中失去優勢，遭致淘汰的命運。中小型企業要進一步加強現有人力資源的開發、管理和利用。靠實制定人才引進計劃，加大引進人才力度，招賢納能，儲備項目所需、產業所需、發展所需人才。加強創新人才的培養、激勵和繼續教育，加大國外高新技術和管理人才引進力度，完善人才激勵機制，培養和造就一批敢于并善于創新的人才隊伍。進一步創新選人用人機制，放手使用人才，優化隊伍結構，使得人盡其才，實現人事管理的科學化、制度化，規范化。
中小型企業經營體制機制創新過程中必須堅持貫徹“教育立基”原則——必須把對中小型企業產業工人的教育功能內置于中小型企業經營體制之中去，堅持把“以人為本，教育立基”作為衡量體制機制創新成敗的基本指標之一。
中小型企業工人的素質教育（不僅僅是專項技術培訓）是一項重要而又艱巨的戰略任務，但現有的各種中小型企業經營組織模式卻不可能顧及這個問題。新模式必須把教育培訓內置和融化到產業發展進程中，始終堅持把包括文化素質、生產技能素質、現代公民素質和企業經管素質在內的人的素質教育作為企業經營發展的重要基礎。
把教育培訓與企業經營目標緊密結合在一起，形成了一種經濟增長與人的素質兩者相互促進、良性循環的長效機制。
（三）加快轉變金融業發展方式，推進結構調整和改革創新
倒閉潮流言的再次來襲，顯然與經濟情況密切相關。三年前的那次倒閉潮流言主要集中在珠三角，而此次流言指向的對象則是長三角，除此之外，前頭次的倒閉潮流言的原因是金融危機的沖擊、出口市場大幅萎縮所至，而此次倒閉潮流言產生的原因則是緊縮的貨幣政策，導致中小企業資金鏈繃緊所至。
事實上，緊縮給中小企業資金鏈帶來的影響已為高層所關注，國務院副總理7月2日強調，要從戰略和全局高度，加快轉變金融業發展方式，推進結構調整和改革創新，全面提高對小企業的金融服務水平。中小企業要迅速調整發展戰略，清理出售非核心業務板塊，集中力量發展優勢產業。淘汰落后產能、調整優化結構、提高產業集中度勢在必行。我們必須充分認識加快結構調整的緊迫性，準確把握方向，有進有退，專注發展主要業務板塊，加快清理非主業和低效資產，推動資金、人才、技術等各類資源向主業集中，把企業發展建立在結構優化升級和價值提升的基礎上，進一步鞏固行業領先地位，在結構調整中占據主動權。
（四）強化資金的組織和調度，創新融資渠道
中小企業要順應國家宏觀政策變化對企業的影響，高度重視資金要素的優化配置，切實保證生產經營流動資金和項目建設資金需求。要進一步鞏固和發展與金融部門的良好合作關系，加強擴大戰略合作，創新融資渠道，探尋金融新產品，加大資金組織籌措力度，努力增加金融授信額度。進一步盤活存量資產，做好貸款結構調整，適度介入風險投資，優化金融資本結構。不斷培育企業直接融資平臺和自我造血功能。嚴格現金流管理，做好資金籌劃，加強應收款項和存貨管理，減少資金占用。審慎安排資金調度，切實防范風險，提高資金調度周轉效益。除了融資之外最根本的是要增強自身造血功能，提高盈利能力。有些企業不能只靠集團輸血，要少依靠，直至不依靠。
面對如此嚴酷的競爭形勢，中小企業只有在經營戰略上不斷創新，果斷抓住各種瞬間即逝的發展機會，敢于承擔創新失敗所帶來的各種風險，由此而激發出來的創新沖動和開拓市場的精神是大企業在創新中所難以比擬的。
參考文獻
[1] 朱寶生，更新經營理念推進管理創新，黑河學刊，2008， (6)
[2]張永周，試論現代醫院經營理念與管理模式創新，中華現代醫院管理雜志 2006-8-28
關鍵詞：人力資源管理；企業；重要性
中圖分類號：F272.5 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-01
在企業經營中，有效的人力資源管理能夠促進企業的發展，因此，現代化下的先進人力資源管理模式越來越被人們接受和采納。隨著我國經濟化建設步伐的不斷加快，人力資源管理成為企業的核心內容。相應地，企業加大了對這部分管理內容的關注，采取了一系列的有效措施，以合理的提高人力管理效用。現代化的企業管理觀念正隨著時代的發展而不斷地變化，由最初的簡單制度約束變成了現如今的科學管理、激勵機制，其產生的管理效用也不斷增大。在這種趨勢下，人力資源管理的有效性很大程度上決定了企業發展的空間和方向，并為企業的發展形成了核心的動力，每一個都應該重新認識人力資源管理，并采取相應的積極措施促進其的合理發展，促使人力資源管理發揮出巨大的經濟效益。
一、人力資源管理的內容
1.崗位職務系統。這項內容是企業人力資源管理的基礎，承擔著企業人員招聘錄用、勞動合同簽訂解除、工資分配調整、績效考核管理落實、工作職責分配以及工作能力確認等多項工作內容，以識別、開發、提供員工的職業發展為準繩，為員工的職業生涯設計基礎和職業生涯的基礎能力發展計劃鋪平道路。
2.業績評價系統。這個系統作為人力資源管理的核心部分，是對企業員工進行績效考核體系的設計，對系統的性論人力資源管理在現代企業管理中的重要性能和發展潛力進行科學的、客觀的、公正的評價，對員工的工資分配、勞動紀律、職工福利、職工晉升、職業生涯設計和發展提供技能培訓和量化評比。
3.薪酬激勵系統。員工在企業中的價值體現就是薪酬待遇，這個因素作為人力資源管理系統的重要組成部分，是以鼓勵內部員工責任，改革收入分配制度為基礎的，目的是建立一個具有科學性、合理性的企業薪酬管理制度以及薪酬激勵系統。這不同于傳統的企業薪酬激勵制度，而是現代企業人力資源管理激勵人才而采取的措施。
4.能力開發系統。作為一個人力資源管理系統的再生或升值的系統，能力開發是針對員工個人的能力和業務進行系統的組織開發建設。人力資源系統中對員工能力的開發是一個很寬泛的概念，它的任務是發展員工的技術能力，使其能為企業的發展做出貢獻，使企業不斷適應市場的需求，實現可持續發展和創新發展，使人才的培養達到人力資源的需求。
二、人力資源管理在企業經營管理中的重要性概述
人力資源管理在企業中的地位是靠為企業帶來效益而體現出來的，現代化營模式之所以被人們接受和支持，是因為系統、科學的人力資源管理能夠極大的增強核心競爭力。人力資源管理的主要目標體現在維持企業人員穩定，減少人員快速流動、培養人員專業素質技能，而傳統的人力資源管理方式并不注重這些內容，很多時候會直接造成人員的大面積流失，使得企業的核心競爭力大大下降。在現有的企業人才梯級建設中，基本的人力資源管理能夠為企業的發展形成高強度的后備資源，為企業培養發展的渠道，屬于人才梯隊建設中二三級人才的階段。在企業的經營管理中，做好人才資源管理工作，能夠切實地完善各個部門的人才建設需求體系，一旦某一崗位上出現空缺，就能夠迅速進行填補，所填補的人才也會具有相應的專業素質技能，維持原有生產的持續運營，不會出現中斷的狀況。在這樣的管理狀況下，能夠極大地維護企業組織的完整性，切實地提高企業的生產效率，帶來深層次的經濟效益。同時，有了高效的人力資源管理保障，企業在市場上所凝聚而成的競爭力將會更加強大，能夠滿足企業市場競爭的需求，迎接市場經濟帶來的壓力。
三、人力資源管理對企業經營的決定性價值體現
在企業經營的過程中，首先應該制定確切的市場經營戰略，而市場經營戰略的形成是建立在人力資源管理之上的。人力資源管理在經營戰略中發揮的作用并不是簡單的培養招聘人才，而是對整體的企業經營形成高效的輔助作用，具體體現在滿足企業各個崗位的人才需求，并根據企業整體發展方向確定企業后備人才資源的培養內容。在對崗位人才的選擇上，人力資源管理應該堅持高素質人才培養的原則，要求該崗位的接班人具有較強的職業素質和能力。為了提升整個企業高效的生產效率，其應該通過相應的人才選拔和培養，將每個職工的能力在企業中充分地發揮出來。因此，人力資源管理對企業經營有著決定性價值，對企業經濟效益的提高有很大的實質性作用。
四、人力資源管理對企業營銷戰略的重要作用
營銷效率的主要功能是制定高強度的企業經營計劃措施，從而將企業的產品推廣出去，為企業帶來巨大的效益。同時，它也是企業整個運營鏈末端的價值實現。企業營銷戰略的作用主要表現在，能夠向制定的目標前進，給職工足夠大的工作動力，去實現企業的經營目標。此外，一份耕耘一份收獲，對于每個職工能力的體現，企業應當給予員工適時的獎勵，以激勵員工形成持續的高強度工作能力。現階段的營銷市場極為不穩定，企業為職工所設定的成長目標也具有很大的隨意性，需要人力資源管理部門的有效配合，才能發揮出實際的作用。只有人力資源管理部門加強與其他部門的配合，才能促使企業在營銷戰略中降低成本，優化企業的配置。
五、人力資源管理對企業規章制度建設的重要意義
企業的規章制度建設在現代化經營模式中也是一項非常重要的內容。只有擁有標準的制度體系，才能夠保證一個企業的正常運營，并促進各個部門互相協調和配合，帶動整個企業的高效發展。人力資源管理在健全的規章制度下有著很大的主導作用，主要表現在以企業制定為行動指導的基礎上，有效的協調各部門正常進行運行，適應企業的經營戰略，另一方面，它能夠對規章制度組織行為進行約束，促使各項制度得到落實，進而使得現有的制度體系更加完善合理。
六、結束語
總而言之，在當前的企業經濟運營當中，人力資源管理起著十分重要的作用。為了完善企業在崗人員素質的長期穩定，保障企業整體經濟運營的有效合理，企業必須優先轉變人力資源管理觀念，采用積極有效的管理措施，促使人力資源管理能夠發揮出最大化的功能，為企業的發展凝聚出全新的競爭力，產生切實的經濟效益。
參考文獻：
[1]袁鳳林.大數據在人力資源管理中的應用[J].電子技術與軟件工程，2016（18）.
關鍵詞：建筑企業；企業經營；信息化建設
引言
建筑行業是國民經濟的重要組成部分，對國民經濟的健康持續發展起著支柱性作用。隨著市場全球化的發展，建筑市場的競爭日益激烈，經營管理作為管理過程中的中樞環節，其管理的好壞直接關系到建筑企業的生存和發展。新形勢下建筑企業的經營與管理，對建筑企業的生存和發展起到關鍵作用。因此，研究新形勢下的建筑企業經營與管理具有十分重要的現實意義，鑒于此，筆者對如何提高建筑企業的經營管理水平進行了深入地探討。
一、建筑企業經營管理的觀念創新
建筑企業經營管理的觀念創新，主要可以從實施企業的戰略管理、加快企業市場化進程、加強企業信息化建設三個方面采取措施，其具體內容如下：
（一）實施企業的戰略管理
企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施規劃長期的使命和目標，實施戰略管理成為企業的客觀需要。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題，企業實施戰略管理是必要的、十分緊迫的。新形勢下的建筑企業要推進經營管理的觀念創新，必須通過對企業戰略的設計、選擇、控制和實施來完成企業的戰略管理。建筑企業應結合自身企業的特點，分析企業面臨的市場態勢，正確評估企業的現實狀況，時刻以市場為導向，不斷調整企業的經營方針、經營策略，強化戰略管理意識，提升建筑企業的戰略管理水平。
（二）加快企業市場化進程
當前建筑企業的制度創新力弱，資本市場化水平低，其生產要素的市場化程度尚低，嚴重制約了建筑企業經營管理水平的提高。在新形勢下，建筑企業的經營管理，要按照新的管理體制和運作機制，調整建筑企業經濟的布局和結構，建立健全以適應市場競爭需要的勞務調配市場，加快技術進步，推進企業重組，擴大對外開放，牢固樹立市場競爭是解決建筑企業責權分離、職能錯位、效益不佳等問題的觀念，進一步加快市場化進程，規范市場準入，調動各方面的積極性，提高建筑企業經營管理的質量，以實現建筑企業的最佳效益。
（三）加強企業信息化建設
企業信息化建設是提高企業的生產運營效率，降低經營成本的有效途徑。在建筑企業中，加大各管理層的計算機配備與計算機網絡建設投入，加強企業的信息化建設，使建筑企業充分利用網絡信息快，覆蓋面大的優勢，實現信息有效的流通和資源共享，可以提高企業的決策管理水平、指揮和執行、業務管理的效率。對建筑企業而言，信息化建設可以逐步實現企業內外的電子商務活動，根據建筑企業的發展要求和信息技術的特點，建成企業經營管理信息系統，促進企業內部人員的有效溝通，實現企業內部各層次、部門間的業務信息連通，進而達到資源共享、信息交流的目的。
二、建筑企業經營及其影響要素
建筑企業經營就是將企業內部的經營要素（如技術、人力資源、資本、質量等）與外部的經營環境相結合，并通過管理、生產和服務等活動，實現企業本身的經濟效益、以及環境和社會效益的一系列經濟活動。建筑企業經營必須以市場為基礎，以符合設計和滿足用戶要求為根本，從而達到或超過預定目標期望值的目的。而影響建筑經營的要素主要有企業內部的體制結構和外部市場環境，建筑經營投入的施工技術、人力等，以及產出建筑物的質量和獲得的經濟、環境、社會效益等三大類因素。因此，可以從這些經營要素的管理入手，以提高企業的經濟效益。
三、夯實質量要素的經營管理
在建筑工程項目施工中必須時刻堅持質量第一的原則。夯實建筑企業的質量要素的經營管理可以從三個方面入手，即抓好培訓教育、建立創新體系、應用現代技術，盡可能的降低成本以實現企業本身效益的最大化。
（一） 建立健全的企業領導體制與管理組織
健全的領導體制和好的管理組織將會極大的提高對企業經濟的管理，節約各種行政支出，并能有效地對各個經濟要素進行監督，最終提高企業本身的經濟效益。對于企業的領導體制，是一個十分復雜又是一個必須解決好的問題。一方面它同生產力的發展和科技進步想聯系，要與生產力水平和企業的規模相適應；另一方面又與生產關系和社會制度相聯系，受到社會經濟體制、政治制度與企業形式的制約。企業組織管理則體現了為實現企業共同的任務和目標，而對人們的生產經營活動進行合理的分工和協作，有效的配備和使用企業資源，并能夠正確地處理人們之間的相互關系。
（二）抓好培訓教育
在新形勢下，做好建筑企業員工培訓教育工作，有利于提高建筑企業的經營管理水平。對員工的培訓教育，不僅僅是管理過程中的一項工作，更是企業經營中的一個重要組成部分，為實現建筑企業的可持續發展，就必須大力加強員工教育培訓工作。在建筑企業中，有計劃、分類別、按層次對各級領導干部和企業員工進行培訓，提升建筑企業職工的綜合素質和技術水平，通過優化職工的知識結構、技能結構，使企業發展與員工發展相協調，有助于加快建筑企業的發展。
（三）建立創新體系
新形勢下的建筑企業經營管理，應堅持以重難點工程建設項目和新產品開發為中心，推進企業創新，構建創新體系，引導和支持創新要素向企業集聚，為建筑企業經濟的又好又快發展提供原動力。在建筑企業中，應堅持市場導向原則，創新建筑企業相關資源和能力的組合，以降低工程成本和提高工程質量，提高經濟效益和社會效益，發展技術優勢為目標，加大科技的投入，便于提高建筑企業的經營管理水平，進而提升建筑企業高新產品的市場競爭力，增強建筑企業發展后勁。
（四）加強建筑企業質量要素的經營管理
建立全面的質量要素管理體系是建筑企業提高經濟效益的關鍵。要求運用多方法對全員、全過程、全企業進行經濟質量管理。要實現全員的經濟質量管理，必須做好全員的質量教育工作，加強員工的質量意識；建立包括各級部門和人員在內的質量責任制制度，已明確其職責與任務范圍；有必要經常性的開展多種多樣的群眾性質量管理活動，充分發揮廣大員工的聰明才智以及主人公精神，積極主動參與到質量經濟管理中去。要做好全過程的經濟質量管理，必須堅持“為用戶服務”和“預防為主”的思想，從市場調研、建筑設計、建筑施工，以及銷售和售后服務等全過程進行有效的質量經濟管理。全企業的質量經濟管理則是要求企業內部的所有部門都必須自覺履行各自的質量職能，并相互監督，使得全企業都處在質量經濟管理之中。
（五）應用現代技術
現代企業的經營管理，對于提高企業的綜合競爭力具有重要的作用。在建筑企業中，從現代信息技術的發展和應用出發，引入核心競爭力的概念，積極開發建筑企業應用新技術，通過運用現代技術，攻克建筑企業生產經營中的難點問題，努力實現新技術的轉化，增加建筑企業經營管理的科技含量，可以創造建筑企業新的經濟增長點。
總結
總之，建筑企業的經營管理是一個復雜的、系統的、全面的綜合管理，新形勢的建筑企業經營與管理對建筑企業提出了更高的要求。在激烈的市場競爭中，建筑企業應結合自身企業的特點，因地制宜地建立與完善經營管理職能，不斷改進經營管理理念、做好企業的人力資源管理、夯實質量要素的經營管理。新形勢下的建筑企業經營管理，只有不斷加強對建筑企業經營管理的探索，才能提高建筑企業的經營管理水平，促進建筑企業的持續健康發展。
參考文獻：
[1]胡君.建筑企業經營管理淺析[J].中小企業管理與科技（上旬刊）.2011，（06）.