時間：2022-07-10 21:00:42
導語：在無領導小組面試技巧的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
無領導小組討論（LeaderlessGroupDiscussion,簡稱LGD）主要是通過給一組考生一個或幾個問題，讓考生們進行一定時間（一般是1小時左右）的討論，來檢測考生的組織協調能力、口頭表達能力、辯論能力、說服別人的能力、自我控制能力、處理人際關系的技巧和方法、非言語溝通能力（如面部表情、身體姿勢、語調、語速和手勢等）等，以及考生各方面的素質、個性特點是否達到了擬任職崗位的相關要求，并由此來綜合評價考生之間的優劣。因此，要想全面把握無領導小組討論，還是必須要有一個系統的學習和了解才行。在這里，先介紹一下無領導小組討論的總體特點，及相關題型的答題技巧，拋磚引玉，希望能給讀者帶來一些新的啟發。
一、無領導小組討論的試題特點
面試過程實質是對應試者的刺激反應過程。一套有效的選拔性試題具備以下特點:
1．容易為應試者接受。無領導小組討論的試題取材應是應試者日常學習生活中可以接觸到的。材料的表述形式也應該是應試者能理解的。背景資料提供多少要看應試者對取材的熟悉程度。
2．能夠引起應試者在測評目標方向上的足夠數量反映。無領導小組討論的試題所引起的反應必須是與測評目標相關.從統計上來說，行為樣本的數量越大，考官對應試者內在特質的推斷越準確。
（1）能夠引起每個應試者的反應，并創造反應均等的機會。在目前我國的公務員考試過程中，考官必須對每名應試者評分，因此，每名應試者都有機會作出獨立反應。另外，由于應試者的理解能力、個性、言語表達、認知風格等個性因素對其外顯行為產生影響，而這些因素又不是測量目標，所以在討論過程中應盡量減少個性因素對應試者表達真實能力和素質的影響。
（2）反應必須是外顯的或可以被外化的。只有外顯的反應才能被考官知覺，并作為評價的依據。
（3）必須能夠引發被試者間的充分互動。在討論中，應盡量為應試者創設相互作用的機會，以反映應試者的能力特質。
二、無領導小組討論的優點及缺點
1．LGD的優點
第一，LGD能提供給被評價者一個平等的相互作用的機會。在相互作用的過程中，被評價者的特點會得到更加淋漓盡致的表現，同時也給評價者提供了在與其他被評價者進行對照比較的背景下對某個被評價者進行評價的機會，從而給予更加全面、合理的評價，即考生在相對無意之中能充分地暴露自己各方面的特點。
第二，LGD具有生動的人際互動效應，通過被評價者的交叉討論、頻繁互動，能看到許多紙筆測驗乃至面試所不能檢測的能力或者素質，如被評價者在LGD中會無意中顯示自己的能力、素質、個性特點等，有利于捕捉被評價者的人際技能和領導風格，提高被評價者在真實團隊中行為表現的預測效度。
第三，LGD具有賽馬場效應，即LGD提供了一個“賽馬場”，在賽馬場中選馬（被評價者），有利于識別最具有潛能的千里馬。
第四，LGD具有真實誘發效應，即討論中的快速反應和隨機反應，有利于誘發被評價者真實的行為模式，大大減少了行為的偽飾性。
2．LGD的缺點
第一，LGD的一個突出缺點就是基于同一個背景材料下的各個不同小組討論的氣氛和基調可能完全不同。有的小組氣氛比較活躍，比較有挑戰性，而有的小組的氣氛則比較平靜，節奏比較緩慢，甚至顯得死氣沉沉。一個被評價者的表現會過多地依賴于同一小組中的其他被評價者的表現，一個很健談的人遇到了一些比他更活躍的人物時，反而會讓人覺得他是比較寡言的，一個說服力不是很強的人在一個其他人更不具有說服力的群體中，反而會顯得說服能力很強。這說明不同LGD小組之間缺乏橫向比較性。
第二，LGD對測試題目的要求較高，題目的好壞直接影響了對被評價者的評價的全面性與準確性。
第三，這種評價方式對評價者的評分技術要求比較高，而且評價標準相對不易掌握，評價者必須接受專門的培訓。
【導語】2018銀行校園招聘即將進入面試環節，從全國面試來看，商業銀行在秋招面試中采用的面試形式主要是半結構化面試和無領導小組討論面試兩種常規的形式，除此之外，極個別地區也會采用辯論賽、演講、角色扮演等新興形式，下面跟大家分享面試技巧！
招聘常見面試形式
半結構化面試是在結構化面試的基礎上，對面試的部分因素有統一要求，并對應試者的回答進一步追問的面試形式，提問問題的數量由面試總時間決定。
無領導小組討論面試要求一組應試者（一般8至10人）在不指定組長的情況下，形成一個工作小組，圍繞給定的問題展開討論，得出決策。
辯論賽：要求應試者根據給定的辯題和觀點分組進行對抗辯論。辯論包括"辯"和"論"兩個部分。"辯"：傾向于分辨、辨別，主要是指甄別觀點的正確或者錯誤，說明是非或爭論真假。"論"：注重表述、論述，是闡述本方觀點的重要表達方式。
角色扮演：要求應試者通過扮演一定的角色來模擬完成特定情景中的一些活動，通過觀察應試者表現來考察其心理素質和潛在勝任力。
辯論賽和角色扮演也是銀行面試今年采用的面試形式。應對此類面試大家不要驚慌失措，它無非是采用辯論和角色扮演的形式*度地來考查應試者作為一個職業人的綜合素質，并不是注重辯論技巧和演技。與無領導小組討論一樣，應試者只要多做練習，熟悉流程，從容大方、積極應對即可。
銀行面試一分鐘自我介紹范文
各位考官好，我的專業是財務管理，下面我將用三個與會計相關的專業詞匯來簡要介紹自己。一是固定資產，二是流動資產，三是借貸平衡。首先，固定資產代表的是我的性格。我生活在一個普通的工薪家庭，父母從小教育我與人為善，這也使得自己成為一個性格開朗且活潑的人，在和他人相處過程中總是能給被人帶來歡樂，尤其是在陌生的環境匯總，我總能成為活躍分子。其次，流動資產代表的是我的知識。大學期間我不僅認真學習專業知識，而且踴躍參加課外實習，夯實專業基礎，提升實際操作能力。通過理論與實踐的雙重努力，我的專業素養一直名列前茅，并在今年成為學校20名優秀畢業生的一員。知識是我今后工作中不可或缺的資產，也會隨著時間和閱歷的豐富不斷增加，成為寶貴的流動資產。最后，借貸平衡是指在學習和學生工作之間保持平衡。我深知學生干部經歷能夠提升溝通、組織等能力，因此在擔任團支書一職時積極承辦“模擬炒股大賽”、“三月學雷鋒”等一系列活動，并且與其他系部共同承擔校園文化藝術節的活動。在三年的學生工作中，我嚴格要求自己，力求做到最好，自己也從最開始磕磕盼盼到最后獨立計劃組織。相信這樣的我一定可以更好的適應并承擔貴行柜員崗相應的崗位職責。
自我介紹，是面試過程中僅有的主動出擊機會，希望大家好好把握。在備考過程中，自我介紹值得大家花時間好好琢磨，建議大家從結構和內容上思考，寫一份屬于自己的優秀自我介紹征服考官！
銀行面試前你該準備什么？
1、分析自己
很多人都想進銀行工作，可是哪種類型的人是銀行所看重的呢?在自己的經歷中尋找可以證明自己具備各種能力的例子(最好是小故事)，注意，不建議去編故事，欺騙的結果會很慘的，因為在。如果你的經歷較少，建議你先將自己的經歷仔細分析和挖掘一下，考慮這些經歷可以著重說明你具備哪種技能，進而在今后的面試中將面試官向這些方面引導，勝算會更大。
2、分析行業
很多人選擇銀行并不了解銀行，只是盲目的跟風，建議各位考生真正的去了解銀行業，知道這個行業在做什么、未來的發展方向怎樣、有哪些重要的人員以及他們之間的核心競爭力差異等等(在中國活躍的銀行有那么幾家，在管理運作和優勢劣勢方面仍有一定的不同，要通過新聞等各種渠道了解它們)。
3、分析目標公司
知道這個公司的優勢在哪里(去網站上仔細看看吧)，曾經做過哪些deal和擁有的大客戶(特別是在亞太市場上)，他們的文化(如果可以說明你的性格適合這種文化就更好了)等等。
4、分析你要申請的部門和職位
銀行有很多部門，工作性質差異非常大，對每個人的要求也就不太一樣。而且，在列舉公司業績的時候也要有的放矢。舉個例子，QFII就不是IBD的業務，不良資產處置在Goldman里也不是IBD的業務。在面試IBD的時候強調這些，并不一定能夠有效的刺激面試官的神經。
5、熟悉求職簡歷
簡歷上寫的都是自己曾經做過的事情，沒有理由不知道具體的內容。銀行里的人喜歡看細節、刨根問底，希望你對簡歷上所有的細節都100%了解并可以很好的陳述，從而不至于面試官誤認為你是在欺騙。
6、模擬面試
隱形領導不好做
劉昶 25歲 應屆碩士畢業生我不是什么名校畢業生，算有一些“群面”的經歷。面試那天上午我一大早就起來了，換上應聘的行頭就上路了。提前一個小時到達面試地點后，我居然碰見了同校的一個本科學妹。因為我們是第二批面試的，所以陸陸續續有復旦、交大、財大、上外的好幾輪求職者面試結束。我們這一場一共有10個人，除了我和學妹之外，其他基本都是華師大的學生。我本來想自己是個碩士生，好歹在學歷上還有競爭力，但沒想到我們當中居然還有一個MBA！大家簡單介紹了自己的基本情況之后，就開始了群面。大家你一言我一語，個個口若懸河，就連身邊的小學妹也一改以往羞澀的模樣，整個過程中只有那個MBA話不太多，但卻每句切中要領，幾乎成為了整個組的中心人物。我幾乎就在一言不發和簡單的“嗯”“啊”中，潦草地結束了第一次群面。走出公司的時候，學妹跟我講那個MBA成功地扮演了群面中的“隱形領導”，肯定會被錄取。這番話讓我茅塞頓開：“原來群面是要這樣的！”趁著一起吃午飯的機會，我又向學妹討教了一些群面的經驗，感覺收獲頗豐。下午我又參加了房地產公司面試，一組8個人。拿到題目時，我一看到“作為一個項目管理人員，什么素質最重要？”的問題就有點慌，因為我在這方面完全沒有任何知識儲備。討論中，組員們各持己見，誰都想當整個團隊中的領導者。眼看著討論就會以失敗告終，我在剩下最后5分鐘時，抓住冷場的瞬間，主動提議大家按照過程重要還是開頭重要的標準來劃分，才取得一致性結論，真是捏了一把汗！群面是無領導討論，所以好的領導者當然要隱形。人人都想成為團隊的領導者，因此都會比較積極地表現。不過真要做到說話大家都聽從，還真是不容易啊！
以情動人適得其反
Lisa 27歲 外企品牌經理我現在是外企的白領，當初大學第一次“群面”，我曾經犯過一個超級低級的錯誤，與最心儀的公司擦肩而過，現在想來還是懊悔不已。那時候，同學中盛行在面試中以情打動考官，所以紛紛練就準專業的演技，動不動就是一番聲淚俱下地感謝父母、感謝老師的動人故事。在收到心儀公司的面試通知之后，我甚至還參加了一個求職講座，進行了這方面的系統培訓。我有一個好朋友也進入了面試名單，我很了解她的工作能力，也曾經看過她的簡歷，從一些細節可以看出很用心地修改過多次，已經很專業很完善了。平心而論，她可能比我更適合那個公司。當時，她知道我“走火入魔”，想要靠編造感人的故事在面試中走捷徑，就善意地向我提了一些小建議。但也許是嫉妒，也許是偏執，我反而認為她是在故意阻止我采用“最合適”的面試技巧。面試當天，我和她被分到了同一個小組進行群面。在個人介紹的環節，我就使出全身氣力，開始講述自己的“奮斗史”，足足把規定的3分鐘介紹講到了10分鐘。雖然被面試官強行打斷，但我當時竟然覺得自己淚光閃閃的動人陳述，一定能賺得不少同情分。而在小組討論的環節，我更是在陳述自身觀點時處處加進自己實習的經驗，并添油加醋地表示自己曾經參與負責過很多重要的項目。當時，小組的氣氛就顯得有些奇怪，大家似乎完全不理會我的意見，而且仿佛全體把我剔除出了團隊的討論，反而是我的好朋友以一番樸實無華但切中要害的陳述主導了整個過程。結果顯而易見，我的好友獲得了我夢寐以求的職位，而我名落孫山，連最終一輪面試的機會都沒有獲得。如今再回想起來，還是十分慚愧。
一、 多種面試種類
面試的種類主要有以下幾類：
(一) 個人面試
個人面試又稱單獨面試。指主考官與應聘者單獨面談，是面試中最常見的一種形式。
單獨面試又有兩種情況，一是只有一個主考官負責整個面試的過程。這種面試大多在較小規模的單位錄用較低職位人員時采用。二是由多位主考官參加整個面試過程，但每次均只與一位應試者交談。個人面試的優點是能夠提供一個面對面的機會，讓面試雙方較深入地交流。一旦通過，一般可以參加小組面試。
經過小組面試和小組討論，從中即可篩選出參加最終面試的應聘者。最終面試會再次出現個人面試的情況。這時可能會有五、六位考官，也許還會有更多的考官坐在你的面前，他們中的任何人都可能向面試者提出各種各樣的問題讓面試者來回答，有點象在校時的畢業答辯，你的處境形同"眾矢之的"。但和畢業答辯又有所不同，畢業答辯的內容是在你準備的范圍內略有拓展，而面試時你不知面試官會提出的問題在哪個范圍，屬于"漫游"型問題；畢業答辯時面對的多數是你熟悉的老師，而面試時，全部是你陌生的考官。面臨這樣的場面和這種氣氛，事先必須做好心理準備，到時才能沉著冷靜、應答自如。
然而，無論哪種場合，個人面試所要謀求的是盡可能地挖掘出應聘者的真實內涵，通過交談，相互進行了解，要牢記自己的目的是要讓對方接納自己，這是應試者回答問題的出發點和根源所在。
(二) 集體面試
集體面試主要用于考查應試者的人際溝通能力、洞察與把握環境的能力、組織領導能力等。在集體面試中，通常要求應試者做小組討論，相互協作解決某一問題，或者讓應試者輪流擔任領導主持會議，發表演說等，從而考察你的組織能力和領導能力。
無領導小組討論是最常見的一種集體面試法。眾考官坐于離應試者一定距離的地方，不參加提問或討論，通過觀察、傾聽為應試者進行評分，應試者自由討論主考官給定的討論題目，這一題目一般取自于擬任崗位的職務需要，或是現實生活中的熱點問題，具有很強的崗位特殊性、情景逼真性和典型性及可操作性。
1. 一次性面試與分階段面試
1) 一次性面試
一次性面試，即指用人單位對應試者的面試集中于一次進行。在一次性面試中，面試考官的陣容一般都比較"強大"，通常由用人單位人事部門負責人、業務部門負責人及人事測評專家組成。在一次面試情況下，應試者是否能面試過關，甚至是否被最終錄用，就取決于這一次面試表現。面對這類面試，應試者必須集中所長，認真準備，全力以赴。
2) 分階段面試
分階段面試又可分為"按序面試"和"分步面試"兩種。
按序面試一般分為初試、復試與綜合評定三步。初試一般由用人單位的人事部門主持，將明顯不合格者予以淘汰。初試合格者則進入復試。復試一般由用人部門主管主持，以考查應試者的專業知識和業務技能為主，衡量應試者對擬任崗位是否合適。復試結束后，再由人事部門會同用人部門綜合評定每位應試者的成績，確定最終合格人選。
3) 分步面試
一般是由用人單位的主管領導以及一般工作人員組成面試小組，按照小組成員的層次，由低到高的順序，依次對應試者進行面試。面試的內容依層次各有側重，低層一般以考查專業及業務知識為主，中層以考查能力為主，高層則實施全面考查與最終把關。實行逐層淘汰篩選，越來越嚴。應試者要對各層面試的要求要做到心中有數，力爭在每個層次均留下好印象。在低層次面試時，不可輕視、麻痹大意，在面對高層次面試時，也不必過度緊張。
2. 常規面試與情景面試
1) 常規面試
就是我們日常見到的主考官和應試者面對面，以問答形式為主的面試。主考官提出問題，應試者根據主考官的提問作出回答，以展示自己的綜合素質。在這種面試條件下，主考官處于主動提問的位置，根據應試者對問題的回答以及應試者的儀表儀態、身體語言、在面試過程中的情緒反應等對應試者的綜合素質狀況作出評價；應試者一般是被動應答的姿態，不斷地被面試官觀察、詢問、剖析、評價。
2) 情景面試
情景面試是面試形式發展的新趨勢。在情景面試中，突破了常規面試即主考官和應試者一問一答的模式，引入了無領導小組討論、公文處理、角色扮演、演講、答辯、案例分析等人員甄選中的情景模擬方法。在這種面試形式下，面試的具體方法靈活多樣，面試的模擬性、逼真性強，應試者的才華能得到更充分、更全面的展現，主考官對應試者的素質也能作出更全面、更深入、更準確的評價。
在情景面試中，應試者應落落大方，自然和諧地進入情景，去除不安和焦灼的心理，只有這樣，才能發揮出最佳效果。
3. 其他面試形式
1) 餐桌面試
餐桌面試，就是應聘者會同該單位各部門的主管一起用餐，席間大家與應聘者一邊吃一邊談。餐桌面試一般用于測評高級或重要職員時使用。這種面試易于創造一種親和的氣氛，讓應聘者減輕心理壓力，以便能真實地反映應聘者的素質；同時也可以在特定情境中，全面考查應聘者對社會文化、風土人情、餐桌禮儀、公關策略、臨場應變能力等的真實情況。注意，在餐桌面試中點菜時，切勿點最便宜的菜或最昂貴的菜。點最便宜的菜，易于使人低估你的價值；點最貴的萊，也易于使人產生反感，覺得你不為公司精打細算，切不可只認為是在點菜而已，似在點菜，實是考查。
2) 會議面試
會議面試，就是讓應聘者參加會議，就會議的議題展開討論，確定方案，得出結論。這種面試內容通常就某一具體案例進行分析處理，從中可以比較直觀、具體、真實地體現其實際應用知識的水平和能力。會議面試主要考查應聘者分析問題，解決問題的能力，從中可以考查其知識水平、思維視野、分析判斷、應用決策等素質。
二、 面試的五大步驟
面試總體有五大步驟，熟悉這些程序，將幫助你提高求職面試的成功率。
第一步：確定面試標準
有經驗的管理者知道，擁有一批優秀員工的最佳方法之一是為適當的人安排與其技能、專業背景相匹配的工作，而基于表現的面試可以幫助用人企業實現這一目標。一般而言，人力資源經理在篩選申請人之前，首先會確定面試的標準以幫助其他面試官確認哪些申請人對招聘職位是合格的或不合格的；其次是描述招聘職位的具體職責，并確定勝任該職位所必須的專業背景和技能。
第二步：評估和篩選候選人
建立起該職位必須具備的條件與要求后，面試官會快速瀏覽所有的簡歷，淘汰那些明顯不符合要求的簡歷，留下滿足部分及看似符合所有必須要件的簡歷。然后對第二、三類簡歷進行細致的分析與比照，如：工作經驗、教育與培訓經歷、職業穩定性、職位提升、領導力、取得的成績等。
第三步：電話篩選
通常，面試官會對滿足全部或部分必備條件的候選人進行面試之前，進行小型的電話測試。可視電話屏幕面試正日益普遍，因為很多公司想通過屏幕進行面試，避免舟車之旅，從而降低招聘開支，通常都希望在打電話給你的當時就進行面試。運用可視電話面試，招聘者可以很快就淘汰大部分人選，而決定對最好的人選進行面談。
大多數企業會采用電話通知的方式對候選人進行初步的篩選，你千萬不要掉以輕心。有些人習慣郵寄或網上發送個人簡歷，卻忽視相應的記錄工作，以至于接到面試電話通知還不知道對方是哪家公司、干什么的、自己應聘的什么職位，建議你為自己準備一個記錄本，具體記下什么時候將自己哪一類的簡歷投遞給了哪家公司，具體職位、工作職責與要求是什么？這將幫助你在面試前有個很好的心理準備。
第四步：對候選人進行面試
面試是證明你的確符合該職位必須具備的要求，而且你就是最佳的人選。面試就像解答一道求證題，面試官的目的就是要通過各種提問與測試來反復求證你和該職位的一致性。
面試官對每位候選人按相同的順序問相同的問題，以便記錄與權衡、比較。面試官會采用一些封閉型的問題來驗證簡歷或電話試探中的信息，也會用一些開放型或基于表現的問題來檢驗你面對將來工作中的一些情況的可能反應，面試官經常會問："如果……你會怎么辦？告訴我你曾經面臨的工作挑戰以及你是如何解決它的？說說你曾經歷的最困難的談判及最后的結果？……"
建議你用描述性的方法來解答面試官關于匹配度的疑團，而且這些回答將幫助面試官了解你的思考和行為模式。
在面試過程中，經驗老道的面試官會以老朋友聊天的方式讓你放松，但他（她）仍以獵人般犀利的眼光審視、分析你的一舉一動、一言一笑。CATHERINE提醒你，千萬不要被面試官"慈祥"的外表所迷惑，自始至終地保持警覺，從你踏入公司大門的那一刻起，你已處在"監視之中"，直到你離開公司。大多數面試官信奉"見微知著"，他（她）們不會放過任何一個細節。
第五步：提出工作邀請
基于面試的表現，面試官通常會將工作機會留給那些品質和技能都能滿足特定工作要求的候選人。
當面試官向你發出工作邀請時，他（她）會了解你前一份工作的薪水回報或你期望公司提供的薪水水平。候選人無法避免這樣的問題，如果你想獲得理想的薪水，首先要對自己的實力有個清醒認識，其次是了解、評估市場行情。最好在面試前咨詢職業顧問，像你這類專業、技能和工作經驗的人在當前人才市場上的稀缺程度，同行業同類職位的薪酬水平，以及你具備的優勢是否具有獨特性等等。
建議你在談薪水問題時，最好采用"以攻為守"的方法，主動了解用人企業的薪酬制度及構成，如底薪、補貼、福利、年底分紅等，并高姿態地表示："大多數企業都有一套完整的薪酬體系，不會為某個人而特例，我樂意遵循公司既有的原則。"最后，你可逐一分解前一份工作的薪水構成（或期望的薪水），并用稅后工資的總額作收尾陳述。
一、中小企業招聘概述
（一）招聘的含義
市場的競爭實質上就是人才之間的競爭，各行各業對優秀人才的需求也越來越強烈。一個組織要發展、要前進，就需要不斷的吸納優秀的人才。而招聘，就是給組織的空缺職位挑選具有符合該職位所需才能的人員的過程，目的在于選擇一位最合適、最優秀的人才，為企業注入活力。
（二）招聘的方式
招聘作為一個雙向選擇的過程，其主要有兩種途徑，一種是組織內部招聘，另一種則是組織外部招聘
內部招聘，從字面上理解，即從組織內部選擇合適的人。內部職員可以自行申請適當的位置，又可以根據職位的性質來推薦其他合適的候選人。采用內部招聘的方式可以在很大的程度上降低招聘的成本?M用，另一方面，又能夠調動員工的積極性，增強員工的士氣。但是如果內部招聘處理不當，則可能會出現許多不好的結果
與內部招聘相對應的招聘方式就是外部招聘。外部招聘就是從組織的外部尋求合適的人才。對于一個組織來說，從其外部吸納優秀人才也是必須的。與內部招聘相比，外部招聘有許多的優勢，如候選人員的來源廣泛，可以充分滿足組織的需求；另外，從外部選拔人才，還有利于企業吸收外部新進的管理理念和管理模式，從而使企業不停的推陳出新，開拓創新。但是，外部招聘同樣存在著一定的不足，招聘成本較高，容易挫傷內部人員的積極性，而且新入職的員工一般都還需要一個適應的過程，可能并不能馬上進入角色開招工作。
二、中小企業招聘中存在的問題
（一）人員構成不夠合理
在我國很多的中小企業的人力資源構成中，男性所占的比例過大，尤其是在中高層管理人員中，往往沒有女性的一席之地，男性在這一方面占有絕對的優勢。同時，員工的學歷構成也不盡如人意，高學歷員工明顯偏少，大部分的員工學歷都在本科及以下，高學歷員工所占的比例過低。
（二）招聘的流程不夠規范
招聘需要人力資源部門與用人部門兩者之間的充分溝通，才能招聘的到符合需求的優秀人才。但是通過了解，公司在這一方面的溝通通常都不夠充分。招聘主要都是人力資源部門在進行，因此招聘進來的人有時候并不能充分滿足用人部門的需求，不能勝任相應的崗位。同時，人力資源部門在招聘的時候，也多憑應聘者的教育經歷及工作經歷來進行篩選，缺乏對應聘者的全面的一個考核，沒有辦法完全了解應聘者的綜合素質。
（三）招聘的渠道和甄選方法單一
公司在招聘過程中，其采用的招聘渠道略顯單一，通常都是有公司內部的人員推薦或由相關的當地大眾媒體招聘信息，這也就為為什么公司有時候很難找到合適人選的原因，尤其是在技術性人才以及管理型人才的引進過程當中。同時，招聘工作人員大多數都是憑借著應聘者所提供的信息，即簡歷等，來進行判斷和甄選是否錄用該應聘者，因此很難對應聘者的綜合素質做出一個正確的判斷。另外，很多公司對簡歷沒有特定的要求，導致收到的簡歷五花八門，不僅增加了招聘者篩選的難度，而且經常很難獲得所需要的信息。
三、中小企業招聘存在問題成因分析
（一）公司對人力資源的重視度不夠
我國很多中小企業的管理人員，尤其是中高層管理人員，對人力資源管理的重視仍然有待提高。導致其在做出企業的戰略規劃的時候，對人力資源的目標和規劃少之有少，對人力資源管理部門的重視不夠，認為人力資源部門只是簡單的辦理一些招聘、入職、離職等手續的部門，對其中的工作人員也沒有足夠的重視。因此，一方面，工作人員在進行招聘的時候，不能很好的與企業的戰略目標進行緊密的結合；另一方面，其本身工作能力也有限，導致在人力資源招聘的過程中沒有計劃性，缺乏全局性，不能很好與企業的發展需求相匹配。
（二）忽視了招聘工作前工作的必要性
招聘之前，需要對空缺的職位進行深入的研究和工作分析，才能清楚的知道需要招聘怎樣的人才。但是在實際的執行過程中，該企業并沒有對崗位和工作進行深入的研究和分析，基本上就是憑借著自己的主觀臆斷，便盲目的去進行招聘。沒有明確的目標便去招聘往往使得招聘者自己都很難說清工作崗位的具體職責和工作范圍，這樣不僅會使得企業的形象大打折扣，而且由于根本就不清楚到底需要怎樣的人才，只憑主觀印象當然也就很難招聘到合適的人才。
（三）招聘過程中缺乏科學性以及規范性
招聘是一個系統的過程，也是一個漫長的過程，其涉及到許多的環節。只有保證其科學性和規范性，才能為企業招聘到合適的優秀人才。該企業并沒有意識到這一點，無論是在簡歷的篩選，還是后續的面試等過程，都缺乏相關的科學性和規范性。篩選簡歷的時候，過于注重應聘者的教育經歷和工作經歷，而不注意審查簡歷內容的客觀性與公正性，對簡歷中的邏輯性重視也不夠。另一方面，面試的方法也比較單一，大多數時候都是采用的個人面試，沒有采取其他諸如情境面試、無領導小組討論等創新性的面試方法，有時很難體現出應聘者的綜合素質。
（四）相關招聘人員專業性程度不高
由于企業對人力資源的認識不夠，導致人力資源部門的工作人員大多專業素質不是很高，其職業性、專業性程度都有待進一步的提高。很多招聘人員實際上并沒有系統的學習過人力資源管理的相關理論知識，是否錄用一個人大多都是憑借著個人經驗進行的。同時，在實際的招聘過程中，很多招聘人員覺得自己是招聘者，覺得高人一等，目空一切、盛氣凌人，對應聘者過于苛刻，不尊重應聘人員。這樣子的招聘過程又怎么可能招聘的到合適的優秀人才呢，不僅如此，長此以往，還會對公司造成極大的負面影響，對公司長期的發展都是十分不利的。
四、完善中小企業招聘的策略
（一）制定合理的用人計劃
人力資源管理的目標其實還是為了實現公司的戰略目標，因此要依據公司的戰略目標以及內外部條件，制定合理的用人計劃。在制定規劃的時候，要遵照以下幾個要求：首先是要收集分析有關的信息資料。資料包括企業的經營戰略、發展現狀、組織結構的相關資料，以及現有人力資源的結構、數量和性質的相關資料，收集好相關的資料，并對其進行分析；其次是要預測人員的需求。在對公司的一些情況收集了充足的情報并分析之后，就要對公司所需求的人員做出一個合理的預測，包括人員的數量、結構和性質等方面。
（二）善用各類招聘渠道
招聘的渠道有內部招聘和外部招聘之分，同時外部招聘又有許多方式，例如校園招聘、人才交流會、職業介紹所等方式。企業應當善用各?招聘渠道，使用內部招聘與外部招聘相結合的方式，多渠道多方法的為企業選拔出優秀的人才。外部招聘和內部招聘都分別的既優點也有缺點，在選擇招聘渠道的時候，要注意對招聘崗位進行研究和分析，根據招聘崗位的特點來選擇適當的招聘方式，發揮該方式的長處，避免該方式的短處，使企業的招聘達到一個最優的效果。同時也要注意招聘的費用，在達到最優效果的前提下，是招聘費用也最低，從而使得企業的利益最大化，使人力資源發揮其最大的作用。
（三）改善招聘流程
招聘是一個系統的過程，要達到的目的是總體的最優選擇。因此要注重改善招聘的流程，使招聘的流程合理有效。改善流程包括以下幾點，其一是注重招聘前的工作，即對招聘人員進行系統的培訓，仔細對崗位進行分析根據崗位有針對性的設計招聘方案等等。其二是設計最優招聘方案，招聘的方案有很多種，在實際操作過程中，要根據實際的情況來采取最優的招聘方案，例如公司專用簡歷模塊，減少篩選時間提高篩選效率，或者在面試過程中不在局限與個人面試，可采用小組面試、無領導小組討論、情景面試、壓力面試等創新型的方式來進行面試，從而對應聘者有更全面更清晰的認識，也使招聘的流程更加科學公正。
（四）提高招聘人員的職業素養
由于對公司人力資源管理部門的重視度不夠，導致招聘人員的素質也是參差不齊。企業應提高對人力資源部門的重視，采取諸如外部老師培訓、專題培訓、案例研究法等方式來不斷提高招聘人員的職業素養與專業知識。在對一個崗位進行招聘的時候，也需要對招聘人員進行有針對性的培訓，使招聘人員了解崗位，了解需要什么樣的人。具體的培訓內容可以包括個人行為舉止的培訓、人力資源管理知識的培訓、觀察能力的培訓以及面試技巧的培訓等等。提高招聘人員的素質，才能招聘到適合本公司的人才，才能招聘到高素質的人才。
【關鍵詞】人力資源管理；招聘；注意事項
隨著經濟全球化發展，企業越來越重視內部人力資源的管理，而伴隨著世界五百強企業入駐中國數量的增加，優秀的人力資源管理思想不斷沖擊著國營和民營企業，這些企業也加強了對人力資源的管理，招聘環節也變得更加規范和正式。然而企業在員工招聘的具體實施過程中，仍需加強對以下幾個問題的重視。
一、根據招聘對象來選擇信息渠道
隨著科學技術的發展，企業招聘信息渠道逐漸增多，如電視廣告、網站、報刊雜志等。但是招聘環節會有一定的經費預算，所謂好刀用在鋼刃上，企業應該根據招聘對象的特點來選擇最適合的招聘渠道。一方面可以節省招聘經費，另一方面可以提高招聘效率，使招聘信息變得更有針對性。例如，應屆生向來是企業外部招聘的主要來源，而21世紀的大學生可謂是互聯網時代的弄潮兒，網絡在他們生活中扮演了一個不可替代的角色。針對招聘對象這一特點，企業招聘計劃時應著重選擇應屆生的常用網站進行信息，如各大高校招生就業網、高校內部校園論壇、前程無憂、智聯招聘、應屆生論壇網等應屆生求職較為關注的網站。此外，制造業企業在招聘操作工時，可以將招聘信息張貼在企業門口、當地汽車站等人流量大的地方。此類工種的求職者由于受教育少、經濟條件有限等原因，對于網絡招聘信息關注不多。而制造企業所需操作工，一般都有三班倒的工時制要求，這也意味著企業招聘對象大部分來源于廠址附近區縣、鄉鎮。在工廠門口，汽車站公布招聘信息，有利于吸引當地人員應聘招聘崗位和有效提高招聘工作效率，更可以提高企業在職員工的工作穩定性。
二、加強招聘人員素質的培養
招聘人員的素質和技能，直接影響了企業招聘的有效性。首先，一個專業的招聘人員，應該具有人員甄選的相應知識。招聘人員要能合理應用各類面試技巧，如無領導小組討論、一對一結構化面試等對候選人進行心理、能力、知識、技能各方面考驗，以掌握候選人真實能力水平信息，為最終錄用決策提供參考信息。其次，招聘人員要注重自身形象。對應聘者來說，人力資源管理員工（HR）的素質代表一個公司的形象。招聘人員在與應聘者接觸時，應時刻保持禮貌及專業，解答應聘者對公司或者崗位的疑惑，營造一個輕松的面試氛圍，幫助面試者更好地展現自己。招聘人員在整個招聘工作中都要約束自己的言行舉止，給應聘者樹立一個正面的公司形象。最后，招聘工作人員要保持客觀公正。一個專業的招聘人員，能客觀記錄候選人的面試表現，根據任職標準對候選人能力素質進行客觀評分，而不是僅憑借直覺或者經驗來武斷決定。為保持招聘工作的公平公正，招聘工作人員要杜絕“任人唯親”，不可因為候選人與自己的私人交情而破壞客觀公正的甄選原則，影響企業對所需人才的獲取。
三、重視人員錄用環節的工作
在對候選人進行了一系列人員選拔考察后，招聘工作人員應該將候選人的信息進行歸納總結，并將信息傳遞給相關部門主管，為其作出最終錄用決定提供參考信息。而在本環節中，仍有幾個事項需要招聘人員格外重視。首先，要及時通知錄用者。由于一系列不確定因素，應聘人往往會參與多家公司的招聘選拔，并在獲取錄用資格的公司中進行比較和選擇。現實生活中，由于沒有及時通知應聘人而錯失優秀人才的事件屢屢發生，這一方面影響了公司招聘工作的正常開展，另一方面也對企業外在形象有所影響，使應聘者對企業工作效率產生懷疑。在錄用通知書中，應首先歡迎新員工加入組織，并告知其到公司報道的時間、地點以及報道所需材料等，必要的話，可以在附錄中提供其到公司的交通線路信息。其次，要做好辭謝通知。一個周到委婉的辭謝通知，能夠為公司樹立一個專業、負責任的正面形象，有利于和落選人保持良好關系，并對以后的招聘工作產生積極影響。招聘工作人員可以通過電話、書信、電子郵件、短信等方式委婉禮貌地告知應聘者未被錄取，并感謝其對公司招聘工作的關注。最后，要積極挽留拒絕錄用資格的人員。所謂“千軍易得，一將難求”，一個獲得錄用資格的應聘者，往往是企業傾注了一系列人力物力以及時間成本而做出的錄用決策。如果該人員是企業真正需要的優秀人才，人力資源部門或者用人部門高層都應該積極進行挽留，表明公司對人才的渴求和重視。
二十一世紀最缺乏的是什么？人才。越來越多的公司將人力資源管理作為組織長期、卓越發展的戰略目標。招聘是企業獲取優秀人才的第一個關鍵步驟，關注招聘的細節，做好招聘工作將使企業更具有競爭力，使企業的人力資源管理系統更加完善，最終促進企業的全面發展。
【參考文獻】
[1]羅哲.人力資源管理[M].成都：四川大學出版社，2010.
關鍵詞：電力企業 能力素質模型 人才甄選
企業所做出的人才甄選決策對于其生存能力、適應能力以及成長能力至關重要，電力行業作為國民經濟中的支柱產業，其人才甄選質量對于電力企業承擔社會責任、為國民經濟提供安全、穩定的發展基礎提供堅強的人才保障和智力支持。當前，電力企業正處在深化改革開放，加快轉變經濟發展方式的攻堅時期，人力資源管理將逐步向戰略性人力資源管理轉變，能力素質模型作為戰略性人力資源管理的基礎能夠為人才甄選、績效考核、人才培養提供有效支持。本文將著重討論基于能力素質模型的人才甄選優化，逐步提高人才甄選的科學性和有效性。
1.能力素質模型構建
能力素質模型方法是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法和操作流程。能力素質模型被定義為擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質總和。能力素質模型是指針對崗位或崗位族群，將企業中的績效優異者與績效一般者進行區別的要素組合，包括職業態度、工作動機、人格特質、職業角色、自我意識、專業技能、業務知識等。只有崗位所需的能力素質與員工自身所具備的能力相匹配時，員工的績效才會最高，企業的人力資源才能得以最恰當的配置，發揮最大的效用，最終保證企業良好的效益，并擁有行業核心競爭力。
當前電力企業能力素質模型構建大多采用歸納法和演繹法綜合，同時參照外部標桿，有效提高能力素質模型的準確性和可操作性。歸納法主要采用行為事件訪談的方法抽取高績效人群的行為特征，提煉能力素質項，這種方法的特點是“少、慢、差、費、效果好”，樣本量小、操作時間長、費用較高，但實踐基礎扎實，可信度高；演繹法是從企業的使命、愿景出發，再到戰略，最后落到員工行為上面，逐步推導出來，這種方法牽引性較強，能夠更多地反映企業的意愿，但確定性不如歸納法；外部標桿法是指從外部找標桿，吸取標桿企業績優員工獨特素質，再結合企業自身實際情況，使模型具有一定的超前性，這種方法多用于模型的補充和完善上。
能力素質模型構建需要注意以下幾個方面：一是模型必須與企業戰略充分融合。能力素質模型構建的目標是為企業甄選和培養適應戰略需要的人才資源。深入理解和把握企業戰略和企業文化是能力素質模型構建的基礎要求。二是重點把控行為事件訪談的過程性文件質量。行為事件訪談是模型構建的主要方法和最重要的步驟，訪談質量和行為事件編碼的準確性決定了模型的有效性。三是做好模型校驗工作。通過檢驗基于能力素質模型的人才評價工具的整體有效性，來驗證模型的準確性和可操作性，并在人力資源管理實踐中不斷補充完善能力素質模型。
2.電力企業人才甄選現狀
隨著電力企業管理水平的不斷提升，其人才甄選科學化水平得到了較大提高，主要體現在電力企業選人用人滿意度不斷提升，人才甄選機制不斷創新，先進的人才甄選方法得到廣泛應用。與此同時，人才甄選的規范性有待進一步加強，人才甄選標準的科學化水平有待進一步提高。部分電力企業人才甄選標準仍然局限于知識和技能部分，能力素質類測評缺乏有效手段和依據，甄選手段、甄選標準和甄選目的未能有機結合。傳統的招聘甄選方式僅僅以候選人“過去做過什么”作為考察候選人是否具備所需要的知識、經驗與技能的基礎，缺乏對候選人未來績效進行有效的預測和判斷。這種“依據候選人的知識技能以及經驗背景”進行人才甄選的理念與方法已經不能滿足企業獲得持續競爭力，同時吸引與開發關系企業長期發展的關鍵人才的要求，因此開展基于能力素質的招聘甄選工作已經提上了議事日程。其人才甄選的重點已逐漸從滿足職位空缺的人員需求，轉向為了保證企業戰略目標的實現，從多樣化的背景中甄選和吸引那些能夠幫助企業達成當期以及長期戰略意圖的具有高素質的人。基于能力素質的人才甄選，除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還要依據候選人具備的素質對其未來績效的指引作用來實施人才甄選。這種基于能力素質的人才甄選將企業的戰略、經營目標與個人聯系起來，在遵循有效的人才甄選決策程序的同時，提高了人才甄選的質量。同時，整個人才甄選以企業戰略框架為基礎，也使那些對企業持續成功最為重要的人員及其素質得到重視和強化。
3.基于能力素質模型的人才甄選
能力素質模型能夠為人才甄選提供科學的選人用人參考標準，結合各種評價工具有效提高人員甄選的科學化水平，從而為企業戰略實施提供堅強的人才保障。人才甄選大多分為崗位需求分析、人人才甄選標準設定、測評工具選用、試題編寫、面試官培訓、甄選實際操作等階段組成。
3.1人才甄選標準階段：主要根據崗位說明書和能力素質模型設定人才甄選標準。崗位說明書大多是通過崗位分析編制，對其崗位職責和任職資格進行規范。能力素質模型則針對某個層級或者某種類型崗位進行分析，得出高績效人員所具有的能力素質項，并針對特定能力素質項提出相應等級的行為標準。崗位說明書和能力素質模型的有機結合，為科學設定人才甄選標準提供了依據。
3.2測評工具選用階段：人才甄選的標準必須選用合適的測評工具，才能夠有效提高甄選的效度。甄選標準中任職資格大多為客觀資質條件，如學歷、職稱等，往往通過履歷分析、因素評價法等手段在初篩中進行。知識技能類標準相對客觀而易評價，大多通過筆試、實操測試等手段進行。綜合能力素質項通過結構化面試、無領導小組討論等手段進行評價。綜合能力素質測評的有效性有賴于能力素質模型構建的精確程度和面試官的經驗水平與專業化程度。
3.3試題編寫階段：與傳統甄選方式不同，測評工具的著力點與內容方式需要緊密結合能力素質模型來設計，同時把握好不同考察角度的適當組合，注重工具之間的互相配合。以情景模擬測試為例，可按照能力素質項對應的行為事件訪談抽取典型行為事件以及相應崗位高績效人員的典型行為編寫試題及其評分標準。這樣的試題能夠更加真實準確的反應實際情況，直接面向高績效。
3.4面試官培訓階段：基于能力素質模型的面試官培訓不單是培訓面試官的面試技巧以及對面試考題的熟悉，更重要的是通過對能力素質模型的宣貫，使面試官深入了解和掌握企業戰略對人員的要求，以及現有崗位取得高績效人員的行為模式，為企業甄選出最適合該崗位要求，適應企業發展需要的人員。
3.5實際甄選階段：實際甄選的過程也是對能力素質模型進行再次校驗的過程。通過觀察甄選階段人員的反應，以及甄選后人員在崗位的表現，進一步完善能力素質模型，并使能力素質模型和人員評價工具有機融合，共同提高人才甄選的科學性和有效性。
4.結束語
開展基于能力素質模型的人才甄選工作，應當以能力素質模型和崗位任職資格為基礎合理設定甄選標準，選取適當的人才評價方法，結合能力素質模型的應用手冊編制試題，不斷提高人才甄選的科學性和有效性。基于能力素質模型的人才甄選是實施戰略性人力資源管理的基礎，通過人才優選為企業戰略發展提供人才支持和智力保障。
參考文獻：
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