時間：2022-11-20 17:40:24
導語：在流程管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
流程管理為何實施難
“流程”起源于何時、何地，已經很難探究了。有一種說法是從18世紀中葉的手工業作坊時代開始就有了流程的概念。有了專業化分工后，流程有了長足的發展；而上世紀80年代流程管理、優化和重組思想的出現，使得流程管理引起了管理學界的震動。如今，流程管理已經發展為一門非常重要的管理學科，是企業變革管理的有效工具，甚至被推崇為企業塑造核心能力的有效方法。這也是我們將流程管理的健康指數作為“組織健康指數”重要指標之一的原因。
九略管理咨詢公司對于第五期調查問卷進行了整理和統計分析，從結果來看，大多數企業對流程管理的思想有所接受，并在運營管理中或多或少采取了流程管理的方法。但是，也存在一些共性的問題，首先是流程對于企業的作用方面，還缺乏深入的理解；另外，流程管理實施過程中也存在一些不足之處。
先說說第一個問題，流程對于企業的作用主要表現在以下幾個方面。
第一是通過流程，引入持續優化的管理思想。
流程是基于企業要完成的事情的，這就是我們所說的“有事就有流”。我們甚至可以說，“企業的活動就是由一個個流程組成的”。流程管理的思想就是從企業要做的事出發，如何將這些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一種持續優化的方法。
第二是對企業的經營管理事務進行規范。
比如，當一件事情需要兩個以上的崗位或部門進行協作時，流程是一種很好的工具。首先流程清晰界定了各個協作者在這件事情中要做什么，其次界定了這件事情完成的次序，也就是各個協作者履行職責的先后順序，流程還界定了各個協作者之間的協作關系。
第三是通過流程持續優化提高效率，從而獲得競爭優勢。
流程管理強調時間概念，流程各個步驟耗費的時間是多少，過程中無效等待的時間有多少，都是提高流程效率該考慮的問題，流程管理正是提供了不斷提升效率的方法。
第四是通過流程來加強控制。
對于一項業務和管理事務來說，決定其是否能夠順利完成或完成質量好壞的往往是幾個關鍵環節。流程管理正是提供了這么一套工具，讓我們從眾多的組成環節中找出關鍵的幾個環節，將這幾個關鍵點把握好，就能夠保證整個事務順暢高效地運行。
第五是通過流程來解決信息的傳遞、整理、集成問題。
信息管理成為一項令人頭疼的問題，我們可以通過對流程的梳理來判斷公司哪些信息是有用的，哪些是與公司管理和業務無關的；通過流程來界定每個環節的信息輸入、輸出、信息如何加工處理、信息如何規范、如何提高效率；每條流程會指定負責部門或負責人，由這個部門或人員來負責對這條流程相關信息的整理、集成工作。
第六是通過流程激活、優化制度體系。
流程是動態的。正是因為流程的動態運行，才使得企業不斷運營發展。而制度則是相對靜態的。流程可以有效地激活企業的制度體系，通過流程不斷地運行去發現制度與流程不匹配之處，發現需要完善之處；而且通過對流程的優化可以同時審視我們的制度體系。
第七是通過流程將一項企業事務的處理程序“固化”。
在有些企業，往往會出現這樣的現象：同一件事有些人去辦比較順利，有些人就比較困難；同一個步驟，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解決這類問題上會有所幫助，通過流程將處理程序固化后，所有人員辦這件事時都按照流程去做，并且有助于形成標準化的處理方式，對不熟練的員工或新員工處理同樣的事務會有所幫助。
關于流程管理實施過程中的問題，我們可以通過一個具備典型特征的B公司來進行深入分析。
B公司的主營業務是藥品的批發和，規模不大，但成長迅速，過程中不免遇到問題，其負責人在參與流程管理健康調查時跟我們聊到了企業中的一些事情。
問題呈現：B公司的運轉核心是負責訂單處理的業務部，不僅所有銷售業務的處理是業務部負責，是連接采購、庫房、質檢、銷售、配送等部門和人員的中心；而且還是B公司的信息中心，老總需要了解的各種經營信息都由業務部整理。這次出現的問題都與業務部相關，比如：
應收賬款控制不力；
給客戶發貨的地址出現錯誤，造成交貨期延誤；
客戶信息的維護職責不清；
采購計劃不準，造成庫存積壓；
接近過期的藥品沒有及時處理造成損失；
等等……
問題總結：B公司由于最近的業務突飛猛進，內部管理方面有所忽視，造成以上問題也是比較正常的。問題出現不可怕，關鍵在于要去分析和改進。
其實B公司的這些問題都是流程的規范性問題，有些是實施不到位，有些是管理流程缺乏造成的。比如，“應收賬款控制不力”是訂單審批流程中的權限設置以及客戶信用額度管理的問題；“客戶信息維護職責不清”是因為沒有及時建立流程來規范；“由于發貨地址的錯誤造成交貨期延誤”是因為沒有及時對流程進行改進……
專家分析與診斷建議：
對于像B企業這樣的中小企業，從流程入手進行管理能力的提升是很好的辦法。中小企業本身的管理基礎薄弱，這是引入流程管理的好時機，因為原有的管理制度桎梏少，相對于大企業付出的管理成本會更少。
從上圖可以看出，流程管理體系應該是一個包含制定運行、監測反饋、評價優化、修訂整理的循環，是一個不斷改進、優化的過程。我們知道，流程的兩大屬性是規范性和效率。上面所說的流程管理循環也是對流程的兩大屬性的不斷改進和優化。
但是，中小企業和大企業有不同的側重。大企業的流程優化
(資料來源：九略管理知識庫)
需求更強烈地反映在效率方面。中小企業優化點更多會集中在規范性方面，這也是由中小企業基礎管理水平較差所決定的。當然，效率對于中小企業來說也是非常重要的，但是這個“效率”是規范基礎上的效率，為了追求效率而放棄規范性往往會引發風險和管理漏洞。這也是B企業反映出的問題集中于規范性問題的原因。
而解決B企業的問題必須從兩個方面著手：如何建立新的流程以及如何進行規范。
中小企業在建立流程時，應該抓住關鍵，沒有必要對所有的管理事務都建立流程，比如主要業務流程以及必要的支持流程對于中小企業來說就是比較關鍵的。在建立流程時，推薦采用最佳實踐法和內部調研法相結合的方法。
最佳實踐法
最佳實踐法，顧名思義是用行業內或相同性質企業最佳的流程作為公司的流程。一般來說新建企業或開展新業務時常采用這種方法，根據企業的特點稍作修改，就可以拿過來用了。
內部調研法
內部調研法是我們給企業建立流程時常用的方法。對于有一定管理基礎的企業非常適用。通過內部訪談、問卷、溝通會等調研方法將這些流程用流程語言表現出來。
結合法
中小企業的管理基礎薄弱，除了有些事務是“有流無形”的，還有很多是“有事無流”、甚至連事情都不存在的，比如從來沒做過預算的要建立預算管理流程。因此，在實際工作中對于中小企業需要用結合法來建立流程。
流程的規范性則應該從以下方面去考慮：
組織是否健全。指流程步驟的執行部門或崗位是否完備，具體的意思有兩層。一是組織中是否存在流程涉及的某個崗位或部門；二是流程應該涉及的崗位或部門是否在流程中出現。
職責界定是否明晰。流程都是由一系列的步驟（環節）組成的，每個環節都有相應的操作者，操作者的工作內容就是我們所說的“在流程中的職責”。我們在給企業做組織診斷時經常會發現職責混亂、錯位、缺失、描述不清晰等等問題，在流程圖中我們能夠更加清晰地看出這條流程中各部門或崗位的職責界定和配合中的問題。
環節是否完整。環節的完整性主要表現在兩個方面，一是是否有缺失環節，流程中會伴隨人、財、物、信息的流動，環節的缺失會導致流程運行受阻；二是環節的描述是否完備，特別是關鍵環節的描述，描述不清楚、不到位也會造成問題。
信息是否規范、完整。流程中傳遞的信息一般會以口頭或表單的形式出現，口頭形式傳遞速度快，但容易造成誤解，并且在很多情況下口頭形式無法完成對信息的描述，因此更多的時候我們會采取表單的形式。表單的規范性和完整性對于流程的執行是有直接影響的。
相關制度、操作規范是否完整、有效。相關制度文件、操作規范是流程的重要組成部分。這里也涉及兩個層面的問題，首先是必要的制度或操作規范是否具備、是否全面完整；其次是制度和操作規范是否有效，與流程執行有沒有沖突。
是否有必要的監控措施，監控是否有效。在任何管理學理論書籍中對于“控制”的闡述都會占據很大的篇幅，有效地控制可以說是體現管理水平的重要指標。對于流程來說，必要和有效的監控是保證流程運行質量的重要手段。B公司的應收賬款問題的原因應該就在于訂單處理流程中缺乏必要控制手段。
流程文件是否規范。 流程文件的規范性表現在流程語言的運用上，即用規范的流程意圖、工具、符號語言來表述流程文件。
關鍵詞：職能管理；流程管理；管理哲學；革命
自1776年亞當·斯密的《國富論》發表以來，金字塔式的組織架構、職能化的組織分工管理方式一直主宰著企業的組織運作方式。這種功能性組織方式在大批量生產、以生產為中心的經營環境中具有極大的價值并發揮了無可替代的作用。
一、功能管理的價值以及發揮作用的環境
勞動分工思想的重大價值，體現在斯密對別針生產的精彩描述之中。在《國富論》中，斯密認為，創造財富的生產力的最大的改進，以及勞動在任何地方的應用所體現的技能、熟練和判斷的大部分，都是勞動分工的結果，即勞動分工是勞動效率提高的主要原因。他列舉制針生產說明整個問題。斯密的結論是，在分工和適當的協作的情況下，制針所完成的工作量將提高240~4800倍。分工提高了工人的職業熟練程度，節約了由一種工作轉到另一種工作的時間；同時，機器的使用也大大地便利和簡化了勞動。在企業以大量制造標準化產品為目標的情況下，體現專業分工精神的企業組織所采用的分解和再分解——將整體分解為部件，部件再分解為元件，并通過每一個步驟的規范化、簡單化和各個部件的最優化的生產——來實現產品整體的最優化生產和生產成本的大幅度的減低，是非常有效的。
建立在分工和職能化基礎上的企業組織形式及相應的管理理論的基本特點可以概括為兩點：強調將可重復的產品生產經營活動分解為一系列標準化和次序化的任務，并分配給特定的執行者，以降低單位產品的勞動成本和設備成本并提高生產效率；強調由特定的管理層來監督和確保執行者有效地完成既定任務，進而形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式的組織結構。這種科層式的組織結構的核心是對組織效率的追求，它反映了生產社會化過程中短缺的市場環境下對大量產品生產的追求的實際。按照馬克斯·韋伯的論斷，它建立在合理的組織規則的基礎之上，管理權力完全來自于規則，以技術理性考察一切事物，信息的傳遞依據嚴密的組織規則進行，具有更精確、更迅速、更有效率，也更少摩擦的特點。韋伯的科層式的組織結構理論固化了斯密的分工原則和科學管理的精神，成為當時企業組織廣泛采用的組織形式。
二、傳統管理哲學的缺陷和原因
事實上，科層式職能管理這種建立在技術理性基礎上的企業組織及管理形式在一開始就具有其固有的缺陷。明確的職責劃分導致了部門利益和目標的分割和沖突，組織設置缺少橫向的溝通；并且在實踐中經常出現上下級之間的信息的封鎖，下級為了自己的利益對信息進行選擇性的傳播，導致上級在信息把握上的失真，進而生產出錯誤的決策；刻板的組織程序決定組織缺少應對非常態事件的靈變性；嚴格的職位管理消弭了組織成員的創造性。這種建立在形式的技術理性基礎上的以消除管理中的非理性因素為目的，追求組織的利益最大化的職能管理，在經歷了新的信息技術變革和經濟全球化浪潮的沖擊，已經越來越背離它的最初的出發點，成為企業組織發展的障礙。
20世紀后半期，隨著信息技術應用的普及和管理理論的發展，傳統的按照職能管理哲學組織起來的企業內在的問題逐漸顯露出來。實踐中當以顧客為中心來考察企業的活動時，我們可以經常地發現這樣的問題：各部門按照專業職能劃分，每個部門類似“鐵路警察，各管一段”，只關心本部門的工作，并以達到上級部門的滿意為信條，企業的員工并不關心生產的產品或提供的服務是否能滿足顧客的需要，結果是沒有人對企業的整個經營過程負責。過細的專業分工導致人們將工作的重心放在個別作業的效率的提升之上，而忽視了整個組織的使命，弱化了組織的整體的功能；隨著組織的規模的擴大，管理層次增多，指揮線路延長，信息傳導和溝通的成本顯著上升，也增加了信息傳導失真的可能性。與此同時，在目前的多變的市場環境中經常地處于被動的境地，企業的管理成本增加，管理效率下降。
造成傳統企業組織及管理的被動處境的根本的因素是市場環境的變化。傳統企業的建構基礎是短缺的市場環境，傳統企業面對的是無限的市場的需求，一個追求利潤最大化的理性的“經濟人”的合理的行為就是生產出無限的物質產品，在這樣的市場里誕生的經濟哲學是在今天看來是非常古老的“供給能創造自己的需求”信條，在此基礎上建構的企業組織和企業的管理形式，只能是具有技術效率特質的職能管理，企業通過這種管理，可以最大限度地推動物質實體的產出和流動。于是，在20世紀50~60年代之前，企業的競爭的焦點是生產成本和產品的價格，各種有助于實現產品生產的標準化、自動化和規模化大生產的管理技術和生產手段層出不窮，并將物美價廉的市場學說推向極至。這是傳統管理的本質。
而自上世紀60~70年代以來，企業面對的是完全不同的市場環境。經過傳統的社會化產品生產的推動，過去的供給導向的市場轉變為需求導向的市場，賣方市場轉變為買方市場。這個時期市場的特點是消費者主導而不是過去的生產者主導，消費者需求的個性化和多樣化體現了這種特點。在這個市場上，作為個體的消費者，它的需求首先是獨立的，每一個消費者都有著各自不同的需求。并且，作為生產者的企業，所核算的市場需求總量也不是各個個體需求量的簡單的相加。這種需求總量的計算就像人際關系的計算一樣復雜，經驗看來，這種計算完全是不可能的。所以，作為生產者的企業在這種轉型的市場上可以說是非常地無助。此時，企業作為生產者追求利潤最大化的本質沒有改變，市場的變化促使企業必須轉變過去的對技術和生產能力的關注為對消費者需求和潛在需求的關注，并建立起完善的消費者導向的生產和服務體系。對消費者的爭奪成為了企業之間競爭的焦點，對變化著的消費者市場的把握成為企業管理的核心。
三、消費者導向的企業管理的核心是流程管理
為了適應經營環境的變化，企業變革的構想應運而生，從流程再造切入，應用信息技術來配合組織變革。傳統工業時代的企業不是不存在流程，但是傳統工業時代的企業流程是建立在勞動分工理論基礎之上的，由于特定的市場環境決定的注重對生產流程的精細分工，同時與之相適應的是金字塔式的企業組織結構和細致的崗位劃分，流程管理完全地處于一種被動的從屬地位。傳統的市場比較穩定，那時的流程也就相對固定，更高的效率的追求可以通過職能管理獲得。而在今天，企業面對的是消費者主導的變動的市場環境，由此決定的企業的流程也必須不斷地變動，流程管理也就必然地取代傳統的職能管理成為企業管理的核心。
西方有關企業流程管理的比較有影響的理論是哈默博士提出的“再造企業”理論。哈默再造企業理論的核心內容是徹底拋棄分工理論，將科層組織結構壓縮成扁平組織，企業將工作任務或不同的步驟壓縮起來，全部交給專案員或專案組來完成。流程是哈默再造企業理論的核心概念。企業生產經營的起點與歸宿是顧客，企業作業流程的一切步驟均是為了顧客，企業作業的一切步驟均是按照富有彈性的、面向顧客的、最有利于生產的方式進行。中國聯想集團的實踐生動地說明這種企業管理哲學轉變的必要性。在1997年以前，聯想集團一直搞的是崗位責任制，按照職能分工，比如：財務應該具有什么樣的職能，售后服務應該具有什么樣的職能等。后來發現崗位定完之后，部門與部門之間的接口成為了問題。尤其是模糊地帶，部門互相推諉或者互相重疊。聯想公司試圖把接口的職責說清楚，結果發現是越說越麻煩。最后的結論是，現代的企業不能再按照職能來劃分部門，而應該以客戶的需求來劃分，以上游的供應產商為鏈接條件，在公司樹立流程觀念。
建立在流程管理理念基礎上的業務流程再造（businessprocessreengineering）提倡的是以顧客導向進行組織變革，鼓勵員工授權以達到適應快速變動的環境的目的，核心是要為企業構建“把顧客的需要放在中心地位”的流程體系。包括：要求從訂單到交貨（提供服務）的企業的一連串作業活動，按照“所有工作活動必須以滿足顧客需求為核心”的原則，打破原有的科層組織中的職能和部門的界限，使企業的活動重新構建在跨越職能部門和分工界限的“顧客需要導向”的基礎上。要求重新檢查不具有價值增殖的作業活動，簡化或合并非增殖的部分，剔除或減少重復出現和不需要的流程所造成的浪費，并將所有具有價值增殖的作業活動重新組合，優化企業的整體的業務流程，提高企業運營效率。
從管理學發展的一般邏輯來看，可以說流程管理是對傳統的職能管理的發展，如果流程管理能夠創造出什么價值，發揮出一點積極的作用，那么它也是建立在傳統的職能管理的內在的完備和有效性上的。也就是說，企業流程管理（再造）理念是針對西方企業中分工過細而造成的管理障礙而進行的改革，它從一開始就是以傳統的科學的職能管理為基礎的，流程管理只是以另外的一種新的方式對這種已經存在的職能管理力量的重新整合，當然，這種整合是帶有根本性的觀念，某種程度上也有技術方面的變革。對于我國的大多數企業特別是國有企業來說，面臨的并不是分工過細，而是職責不清、分工不明造成的管理效率低下問題，相應的解決問題的方法和思路應該是完全不同的，但是，消費者為中心的管理哲學的確立、以流程方式管理和改造企業的組織和管理技術則是企業成長的方向。
參考文獻
1．（美）斯蒂芬·P·羅賓斯著，黃衛偉等譯．管理學（第四版）．人民大學出版社，1998．
2．余箐編著．企業再造：重組企業的業務流程．廣東經濟出版社，2000．
3．時蓉華主編．社會心理學．上海人民出版社。
關鍵詞：流程管理模式；護理管理；應用
在醫療機構中，護理人員的工作素質和工作流程的安排是影響醫療服務質量的關鍵，因此要想提高院內護理質量，就必須根據現有的醫療資源，制定科學合理的護理服務流程，規定相關操作標準，確保各項護理工作有條不紊的進行[1]。醫療機構中科室眾多，各個科室之間的工作相互關聯，因此護理管理工作較為復雜，加強流程管理是完善護理管理體系的有效措施。此次試驗旨在探討流程管理模式在護理管理中的應用效果，結果如下：
1.資料及方法
1.1基本資料
將我院112名護理工作人員及同期住院患者170例納入研究，從2015年5月開始實施流程管理模式。護理人員基本資料為：副主任護師5名，主管護師17名，護師43名，護士47名，年齡最大者38歲，最小者22歲，平均年齡為（29.1±5.4）歲，平均護齡為（6.3±2.1）年，其中本科學歷32例，大專學歷47例，高中學歷21例，中專學歷12例。
1.2方法
在實施流程管理模式時，首先要對之前采用的護理流程進行評估，發現護理人員在心理護理干預、人性化護理等方面做的不到位，缺少與患者的溝通，且護理排班制度不合理，分析以往t療風險及醫療糾紛發生的原因，總結護理流程中的不足之處。同時，正確評估患者的護理需求，明確護理工作的重心，平衡各方要素制定科學可行的護理流程。具體方案如下：①護理人員培訓，提升護理人員綜合素質，包括醫療技術以及工作素質。在制定了護理流程及操作標準后，準確傳達給所有的護理人員，強調按照流程實施護理干預的重要性，端正護理人員的工作態度，實施以患者為中心的護理措施，主動關心患者，獲取患者的信任與配合；②輪崗競爭制，讓護理人員接觸不同的工作，選擇自己適合的崗位，提高工作安排的公平合理性，同時確保每一個護理人員都能夠勝任自己的本職工作，保障護理流程實施的質量；③工作強度合理化，護理人員的工作比較辛苦，而且在不同時段其工作強度不一，因此排班時必須有一定的彈性范圍，在工作多的時候多安排班次，確保護理人員在完成基礎性工作的時候有空余的時間與患者溝通，了解患者的需求，實施專業化人性化的醫療護理；④嚴格按照護理流程運作，由主管護師自己科室內的護理人員進行管理，確保所有的護理人員都能熟記護理流程及標準，并且按照規定執行，將護理工作的管理結構化，明確各個環節的負責人，如有不足之處及時指正，確保管理流程實施的有效性。
1.3判定標準
在流程管理模式實施前后的一年，即2014年5月至2016年5月，由管理者對護理質量、工作效率等指標進行評分，同時綜合患者滿意度、醫療糾紛發生率等指標，評價護理流程制定對于護理質量的提升效果[2]。對比流程管理模式實施前后的醫療服務質量，評價其應用價值。
1.4統計學分析
選取SPSS16.0統計學軟件對數據加以處理，計數資料采取百分率（%）加以表示，2組對比采取χ2檢驗，P
2.結果
實施流程管理模式后，醫療服務質量優于實施前，兩組數據對比差異顯著（P
3.討論
在醫療機構管理系統中引進流程管理模式，能夠使護理服務變得更為規范、合理，使各項護理工作有既定的規則與標準，有序進行，同時明確了各個工作人員的職責，在發生失誤時能夠找出責任人，對于護理人員有一定的督促作用。如今人們對于醫療服務質量要求更高，因此心理護理、舒適護理、并發癥防護等新的護理內容已逐漸成為護理基礎工作之一，必須保證排班的合理性，才能夠讓護理人員有更多的時間實施這些護理措施。此次試驗中對比了流程管理模式實施前后的醫療服務質量，結果表明該模式實施后護理人員的工作效率及質量明顯提升，患者滿意度大大提高，醫療風險事故發生率及醫療糾紛發生率顯著降低。
綜上所述：在護理管理中實施流程管理模式，能通有效提高護理工作質量，因此值得在臨床時間中推廣及使用。
參考文獻：
關鍵詞：電子商務交易流程淘寶網拍前聯系第三方支付平臺
隨著電子商務及其相關技術的快速發展，網上購物已經成為人們購物的主要方式之一。以“淘寶網”為代表的C2C（ConsumerToConsumer）電子商務形式也發展迅猛。據相關數據顯示，“淘寶網”已占據我國C2C市場72.9%的份額。如此大的份額其主要源于三個方面的競爭策略：網站建設初期的占領市場策略、交易方式策略和安全策略。
本文認為，在“淘寶網”的發展過程中，交易策略即“淘寶網”網上交易流程最為重要，因為如果沒有一個公平、可靠、便捷、符合客戶交易特點的交易流程，即使電子商務中的安全問題及其他技術問題得到了解決，買賣雙方也無法在“淘寶網”上完成交易，淘寶也無法持久地蓬勃發展。
“淘寶網”網上交易流程采用“拍前聯系”方式，即通過即時聊天工具“淘寶旺旺”，買賣雙方先對交易物品的特性、價格等進行溝通，再付貨款；采用第三方支付平臺為中介的支付方式，相比于傳統的貨到付款和款到發貨交易方式，平衡了買賣雙方的利益。但是這種交易流程仍舊存在著一些缺陷和問題，比如，若買方收到貨后不進行確認，將造成賣方資金積壓；對于買方要求退貨的情況，此交易流程未作考慮以及第三方支付平臺的信用級別較低等。
現有的網上交易流程
目前，各個電子商務網站廣泛采用的交易流程有三種或這三種流程的綜合。這三種交易流程是：貨到付款交易流程、款到發貨交易流程和以第三方支付平臺為中介的交易流程。
貨到付款交易流程。該交易流程中買方占有優勢，買方首先在賣方的網站上瀏覽選擇商品，待賣方確認訂單后發貨，當買方收到商品后支付貨款。該流程保障了買方的利益，但無法保證賣方的利益，賣方沒有絕對的把握收到買方支付的貨款。
款到發貨交易流程。款到發貨交易流程是買方在賣方的網站上選擇商品后，直接將貨款支付到賣方，待賣方確認收到貨款后才向買方發貨。該流程顯然無法保證買方的利益，買方很有可能支付了貨款但無法收到賣方的商品。
以第三方支付平臺為中介的交易流程。該交易流程是以第三方支付平臺為交易中介，為買賣雙方暫時保管貨款，買方先將貨款支付給第三方支付平臺，待買方收貨后，在第三方支付平臺上確認，第三方支付平臺才將貨款劃給賣方。圖1顯示了以“支付寶”為例的交易流程，其交易過程如下：第一步：買方在賣方的網站上選擇商品，并選擇網上支付貨款；第二步：賣方確認訂單后將買方網上支付的請求發送給第三方支付平臺（“支付寶”）；第三步：買方在線支付貨款至第三方支付平臺（“支付寶”）；第四步：第三方支付平臺（“支付寶”）向賣方發送支付結果，并通知其發貨；第五步：賣方根據反饋的支付結果，發送商品；第六步：買方收到貨物后，通知第三方支付平臺（“支付寶”）付款給賣方；第七步：賣方與第三方支付平臺（“支付寶”）結算貨款，賣方收款。
“淘寶網”網上交易流程也基本采用該種流程，但在交易細節上還有一些不同：買方在賣方的網站上瀏覽選擇商品時可以通過“淘寶旺旺”與賣方溝通；若買方不確定收貨，一段時間后，支付寶將自動將貨款匯至賣方賬戶；交易成功后，買賣雙方進行信用互評，具體流程如圖2所示。
淘寶網交易流程的優缺點分析
（一）淘寶網交易流程中的優點
以“淘寶旺旺”為載體，實現“拍前聯系”。“拍前聯系”是指買方與賣方溝通聯系后再付款的方式，采用這種方式的網站必須同時提供便于買賣雙方進行溝通的工具。“淘寶網”以“淘寶旺旺”為即時溝通工具，實現買賣雙方付款前的交流。
電子商務在我國發展的時間還不長，網上交易雙方的誠信監管、交易的安全性等諸多問題還未得到解決，因此僅通過網站上的商品文字介紹或圖片就確定購買，買方必然會有所擔憂，這種對網上交易流程的質疑進而必然影響了C2C電子商務的發展。“淘寶網”借助“淘寶旺旺”，使其網上交易的買賣雙方可以對商品的特性、價格等先進行溝通探討再付款，優化了交易流程，提高了C2C的服務質量。
以第三方支付平臺為中介，平衡買賣雙方利益。“淘寶網”采用以第三方支付平臺——“支付寶”為中介的交易流程，“支付寶”為買賣雙方暫時保管貨款，相對于貨到付款、款到發貨兩種交易流程，這種交易流程平衡了買賣雙方的利益。
貨到付款交易流程是買方具有優勢的交易流程，買方若不滿意賣方提供的商品可以拒付貨款。此外，賣方有可能無法收到買方支付的貨款；款到發貨交易流程則相反，它是賣方具有優勢的交易流程，賣方收到買方支付的商品貨款后有可能不發貨，造成買方的損失。“淘寶網”以“支付寶”為中介的交易流程平衡了買賣雙方的利益，買方確定訂單后將貨款匯至“支付寶”而不是賣方，因此賣方、買方均不可使用這部分資金。賣方發貨后，待買方收貨確定后才通知“支付寶”與賣方結算劃賬，因此賣方必須在實物交易成功后才能獲得貨款，有力地保障了買方的利益。而這種模式下，由于“支付寶”第三方的監管，只要交易成功，賣方一定可以獲得貨款，有力地保障了賣方的利益。
增加“信用評價”環節，提高交易安全。“淘寶網”網上交易流程不同于其他C2C網站，在其交易流程的最后一個環節是交易雙方互相評定信用級別。評價分三種，好評+1分，中評不加分，差評-1分。若是買方或賣方對交易滿意可給對方好評，反之則中評或差評。這種交易流程，使得“淘寶網”網上交易的雙方的信用情況可視，若交易者存在欺詐行為，其信用級別必然較低，可以警示其他交易者與其交易時應慎重。
在交易流程的最后加上“信用評價”環節，提高了網上交易的安全性，是“淘寶網”在安全策略方面的突破，也是其較之其他C2C網站的一個優勢。
（二）淘寶網交易流程中的缺點
賣方資金積壓問題。買方收到商品通知“支付寶”后，“支付寶”才能與賣方結算，向賣方支付貨款。因此，對于賣方而言，存在著支付周期過長、資金積壓的問題。尤其是對于規模較小的賣方，資金的積壓問題很有可能造成其無法持續經營，因此退出C2C市場。
缺少退貨情況的處理。“淘寶網”網上交易流程中未涉及對于退貨情況的特殊處理，而退貨情況是極為常見的。現在“淘寶網”交易流程中若買方對于商品不滿意或有其他原因，買方需在“支付寶”要求的期限內申請“退款”，退款處理周期也較長。此外，若買方未在此期限內申請，那么“支付寶”將直接將貨款匯至賣方賬戶，買方將無法追回此次交易的貨款。
缺少對賣方的約束。在交易流程中缺少對賣方的約束，賣方在網上的商品信息很有可能是其沒有或缺貨的商品，因此買方下了訂單后，賣方才提示買方說自己缺貨，造成此次交易失敗。這種對賣方約束的缺少，必然在一定程度下降低了“淘寶網”向買方提供服務的質量。
第三方平臺無法處理交易糾紛。“支付寶”在交易中只起到中介的作用，對于買賣雙方的交易糾紛，“支付寶”或“淘寶網”都無法處理。
第三方支付平臺信用等級低且存在一定的金融風險。“支付寶”等第三方支付平臺的信用等級僅為一般的商業信用，較之于銀行而言，其信用等級是較低的，其抵御各類風險的能力也相對較弱。因此，一旦“支付寶”在運作過程中出現問題，“淘寶網”網上交易流程即不可用。此外，買賣雙方把資金暫存于“支付寶”上，“支付寶”有挪用資金的可能性，這在一定程度上降低了“淘寶網”交易流程的安全性。
（三）淘寶網交易流程中需要解決的問題
通過以上對“淘寶網”網上交易流程的缺點分析，本文總結淘寶交易流程中需要改進的問題有：賣方資金積壓問題、流程中無對退貨情況的處理、缺少對賣方的約束力和中介方的信用級別較低。因此，需要提出一種新型的既能保持淘寶網現有交易流程的優點，又能解決上述問題的交易流程。
以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網上交易流程。本文針對上述分析，對“淘寶網”交易流程提出改進建議，設想了一種以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網上交易流程，其交易流程如圖3所示。
該交易流程的具體過程是：第一步：買賣雙方獲得數字證書；第二步：買賣雙方通過“淘寶旺旺”商討交易，買方選擇商品；第三步：買方確認交易商品，下訂單，并通知銀行；第四步：買方銀行凍結買方貨款和交易保證金；賣方銀行同時凍結與買方保證金相等數額的賣方保證金；第五步：賣方銀行通知賣方發貨；第六步：若賣方缺貨，則通知買方，繼續第七步；否則，跳至第九步；第七步：買方與賣方一同請求銀行解凍資金；第八步：雙方銀行均收到雙方的解凍請求后，解凍資金，交易結束，跳至第十二步；第九步：賣方發貨至買方；第十步：若買方滿意，則通知銀行劃款，繼續下一步；否則，則通知賣方要求退貨，跳至第七步；第十一步：銀行解凍雙方資金，并且買方銀行將貨款轉至賣方賬戶，交易成功；第十二步：買賣雙方信用評級。
該交易流程以銀行為中介，解決了第三方交易平臺（“支付寶”）信用級別不高的問題。買方、賣方都需要交付交易保證金，這在一定程度上約束了買方、賣方的交易行為。在該交易流程中，買賣任何一方無法單方面終止交易，只有雙方達成共識一同通知銀行時，雙方在銀行被凍結的資金才可以解凍，因此二者的利益得到了較好的均衡。
但是這種交易流程同以第三方支付平臺為中介的交易流程一樣，仍只能起到中介的作用，若交易的買賣雙方出現糾紛，銀行或“淘寶網”仍沒有辦法對其約束或解決。
結論
網上交易流程的優劣影響著電子商務的發展。本文通過對比現有的三種網上交易流程，以“淘寶網”作為研究對象分析了“淘寶網”網上交易流程的優點：通過“淘寶旺旺”實現“拍前聯系”；以“支付寶”為中介，平衡了買賣雙方的利益；買賣雙方可互相評定信用。此外還分析了其存在的缺陷和問題：賣方資金積壓、流程中無對退貨情況的處理、缺少對賣方的約束力和中介方的信用級別較低等，找到C2C電子商務交易流程中現存的問題并針對此問題提出了改進建議，即建立一種以銀行為中介、買賣保證金為保障的新型網上交易流程。
參考文獻：
1.高嵩，馬敏書.國內C2C電子商務網站競爭策略初探[J].今日科苑，2007（20）
資料與方法
我院為一所三級甲等綜合性醫院，急診科護士24名，留觀量每個月5500～6500人，搶救人數每個月350～500人。
方法：
⑴流程的設計與優化：首先，在總結科室已往經驗、借鑒其他醫院或本院其他科室經驗及臨床護士安全隱患報告的基礎上，研究歸納急診觀察室的高風險環節，經研究，發現我院糾紛事件及安全隱患集中于輸液、輸血、無名氏處理、留觀、轉科(檢查)5個環節上，故針對這5個高風險環節我們重新優化設計了5套工作流程，分別是：急診輸液工作流程、急診輸血工作流程、急診無名氏處理流程、急診留觀工作流程、急診患者轉科(檢查)工作流程，并反復討論、更改、完善，力求簡明扼要、條理清晰、責任明確、措施實用。同時，我們根據流程需要和我科實際，設計了相關的配套表格，如留觀護理記錄單、患者留觀知情同意書、無名氏交接單、無名氏物品清單、急診轉科交接單、院外交接單等。另外，由于我科收治全院各科的留觀患者，護士掌握各科所有藥品知識的難度較大，也不符合客觀實際，為解決此問題，我們將各科常用藥品的劑量、用途用法、注意事項等，按消化、循環、呼吸、泌尿、神經、內分泌等各大系統分別整理成“急診科藥品使用簡表”并上墻，在輸液流程中，明確規定，配藥前及注射前，必須查找該表后再操作，以保證用藥安全。
⑵學習及培訓流程：在科室的質量控制例會上，將打印成冊的流程材料發給每名護士，并加以講解答疑，要求每名護士在規定時間內掌握，并將流程掛于科室明顯位置，方便護士記憶，學習課上進行模擬演練，晨會抽查掌握程度。
⑶流程的臨床應用：將流程作為護理工作的指導，要求護士嚴格按流程工作，提高工作效率，各負其責，避免遺漏及疏忽，實行人性化護理，提高患者滿意度，護士長及質控小組成員按流程監督檢查工作，出現問題及時反饋。
⑷總結經驗，逐漸完善流程：在流程實施過程中，根據患者需求和遇到的實際問題，在質控例會上進行反饋，并提出整改措施，不斷改進和完善流程。
結果
應用流程管理后，護理安全取得了良好成效，急診留觀室糾紛率由原來的0.021%降至0.007%。
留觀患者較滿意：患者表示能夠得到快速、便捷的護理服務，滿意度由原來的90%上升至96%。護士經常巡視、有效核對，專人陪檢、護送入院，增加了患者的安全感；注射票掛于床頭，護士簽字，增強了護理的透明度；反復的疾病知識及注意事項講解和強調，提高了患者對自身疾病的認識，對醫院的信任增加，減少了盲目行動導致的不良后果。
急診護士較滿意：按流程工作，條理清晰、分工明確、責任到人，工作流暢，并制度化，工作效率提高，并且，這種可操作性強的流程，有效地提高了護士的依從性，從而降低觀察室安全事件的發生；護士法律知識及安全意識得到了提高；流程真正實施，涉及每個護士，故護士愿意主動參與質量管理，上報隱患，并提出防范建議。
討論
流程管理是20世紀90年代企業界最早提出并應用于企業管理的一種新的管理思想和管理方法，是一種以規范化的構造端到端的業務流程為中心，以持續地提高組織業務績效為目的的系統化方法［1］，應用于急診留觀室安全管理，起到了提高工作效率，保障護理安全，提高護患滿意度的作用。但是，隨社會的發展，新情況、新問題的出現無法避免，故應將流程管理納入到質量持續改進活動中，全員參與、群策群力、集思廣益，不斷優化或出臺新流程，以滿足臨床實際需要。
關鍵詞：建筑企業；業務流程管理；信息化平臺
引言
新形勢下的建筑企業，面對復雜多變的國際環境以及國內宏觀經濟的新常態，都在積極的利用“互聯網+”、物聯網、大數據、云計算等新興的信息技術發展企業，加速轉型升級，為企業尋找新的核心競爭力。然而，現有的信息系統難以與企業實際相融合，新興的信息技術不知如何落地，找不到實現企業一體化管控需求的信息化建設切入點等等，這使得建筑企業在信息化發展的道路上愈來愈迷茫與謹慎，也間接導致建筑行業整體信息化發展的滯后。如何反求諸己，從企業業務流程管理出發，運用信息技術，追根溯源，參透流程管理信息化的本質，將各類信息技術融入自身業務需求之中，成為解決當前建筑企業信息化建設困境的關鍵。本文以新的視角闡述了業務流程管理信息化的必要性與重要性，提出建立與實施建筑企業業務流程管理信息化平臺，探討了通過業務流程管理信息化形成企業生產經營管理快速反應機制，以不變應萬變的新思路與方法。
1流程管理是建筑企業信息化的本質體現
2016年住建部了《2016-2020年建筑業信息化發展綱要》，明確了建筑業信息化的發展方向，形成“社會級”信息化應用。當今信息化與智能化代表著世界發展趨勢，建筑施工企業信息化已到了勢在必行的發展階段，需要尋求突破“建筑業+互聯網”困局，盡快實施先進的互聯網信息技術與傳統建筑業的深度融合[1][2]。新形勢下，大型企業集團、中小建筑企業都在滿懷信心、轟轟烈烈的進行各式各樣的信息化建設，各種打著“一體化管控”、“云計算”、“移動互聯”、“大數據分析”等等新技術旗號的信息系統也都擺在建筑企業面前，吸引著建筑企業用戶。眾多成功案例的同時，也不乏這樣的失敗教訓：盲目上線新的信息技術卻不考慮業務管理標準化水平落后而導致束之高閣，或者照搬照套其他公司乃至其他行業的信息系統卻與實際業務不相符合而招來怨聲載道，或者自行研發卻無法按照業務需求持續優化造成半途而廢，或者找不到一個統一的信息化平臺滿足各級業務管理主體各不相同的訴求，或者業務管理系統各自為政造成各種信息孤島與重復勞動，或者大型企業集團的部門與部門之間、大型企業集團與所屬公司之間、所屬公司橫向之間的工作信息流不能從企業戰略的高度進行設計與信息化表征……層出不窮的信息化難題正橫亙在建筑企業領導層、管理層面前。究竟應該怎么推進信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引領和支撐作用，說到底信息化是為企業生產經營管理決策服務的，不能為了信息化而信息化，建筑企業上線各類信息系統的根本是對業務流程的電子化實現。因此，首先出發點應該是體現企業業務管理流程的本質需求、細微需求，只有解決企業業務基礎管理難題，才能在扎實的底層信息化基礎上發展運用各類先進的信息技術。
2建筑企業業務流程管理需要信息化平臺支撐
20世紀90年代，企業界和學術界提出業務流程管理思想，指出其核心不同于進行業務流程再造，是進行業務流程規范化的設計[3]。在企業的實施過程中，業務流程管理還包括流程的分析、定義、相關人力物力等資源的調配，流程的日常管理與評價優化等。當今新形勢下的建筑企業業務流程管理涉及企業全部范圍的管理體系，大型企業集團總部、所屬公司、工程項目部的縱向之間，集團各部門、各所屬公司、各工程項目部的橫向之間，按照一定的規章制度，通過下達與接收執行指令、請示、報告、通知等完成一系列業務流程。長期以來，建筑企業的財務管理、辦公管理、人力資源管理、工程項目管理、安全管理、經營管理等信息系統各自為政，不能做到協調處理；企業內部縱向、橫向之間，不能進行有效的電子信息流傳遞；一些跨部門、跨總部與子分公司之間的業務流程依舊使用手工模式處理，浪費大量的人力、物力和時間，信息傳遞效率低下、錯誤率高；涉及需要配合的業務流程時，往往出現流程與流程之間無法銜接、推諉卸責的現象；尤其是涉及項目部的企業管控層面的業務流程，常常因為上報審批的層級過多而造成把關不嚴、數據失真的情況。隨著建筑企業縱向、橫向業務協同、集成、移動要求的提高，建筑企業業務流程管理急需設計實現一個管理及優化復雜業務流程的信息化平臺。
3建筑企業業務流程管理信息化平臺的設計實現
3.1業務流程的生命周期展現及狀態控制
建筑企業業務流程管理信息化平臺首要功能是設計實現不同電子業務流程所處的不同狀態，也就是電子業務流程的生命周期展現和當前狀態展現。其中生命周期展現包括：過去使用并且被新版本迭代替換的電子業務流程，及現在設計上線并且可以使用的電子業務流程兩大類。當前狀態展現是針對具體的業務流程實現，分為準備處理狀態、已經處理狀態、處理完結狀態3種。對于具體業務流程的狀態可以進行實時監控，例如設置觸發器，利用移動終端設備的推送提醒、電子郵件、短信等方式提醒具辦人及時進行處理，從而控制業務的推進速度。
3.2業務流程的信息傳遞設計
建筑企業業務流程管理信息化平臺的實質是設計實現電子信息傳遞的方式與通道。與手工模式下信息傳遞方式類似，建筑企業業務流程管理信息化平臺的信息傳遞方式也分為遞交與退回兩種方式。其中遞交可分為一對一的遞交方式、一對多的遞交方式、多對一的遞交、多對多的遞交，及這四類遞交方式的不同組合；退回可分為一對一的退回方式、一對多的退回方式、多對一的退回、多對多的退回及這四類退回方式的不同組合。
3.3業務流程的人員職責分工設計實現
信息傳遞方式設計好之后，就需要對建筑企業業務流程管理信息化平臺的人員分工進行設計實現，也就是由不同崗位的人按照不同的職責分工去處理對應的信息傳遞。建筑企業由于人員流動性強、布局分散、組織結構不穩定等特點，決定了電子業務流程人力資源設計的復雜性和多樣性。因此平臺內應當設計支持按照具體人員選擇、具體部門選擇、具體組織選擇的多種方式，還應當設計實現按照一人兼職不同角色選擇、一個崗位多人選擇等個性化方式。在信息傳遞給多個人時，可以設計實現多個人同時處理業務，也可以設計實現多個人按照一定的順序處理業務等。特別的對于大型企業集團來說，尤其應當設計支持集團層面、所屬公司層面、工程項目部層面，跨組織的人員選擇。
3.4業務流程之間的協同
建筑企業業務流程管理信息化平臺不僅僅是對業務信息的流轉進行管理，還對業務與業務之間的配合、協同進行支撐。具體來說，分為業務流程一對一的先后完成、多對一的先后完成、一對多的先后完成、多對多的先后完成4種方式的組合。電子業務流程之間的協同很好地適應了建筑企業對工程項目全生命周期管控的需求，從企業經營管控出發，到工程項目管理、安全管理、財務管理等等，將建筑企業原先分散的信息孤島進行串聯，保證了數據的一致性和完整性。
4建筑企業業務流程管理信息化平臺的實施途徑
4.1統一標準，提高規范化管理程度
建筑企業業務流程管理信息化平臺建立與實施依賴于企業的標準化、規范化管理。從業務信息的源頭抓起，在平臺內部對采集、傳輸、匯總、融合進行一系列的標準化規定，例如：規定哪些信息按照要求的格式必須按照一定的時間填報，杜絕因為工程項目地域分散、個性化要求高、項目管理人員水平不齊等導致的業務信息格式混亂、信息傳遞方式隨意、信息報送滯后、數據丟失甚至被篡改的現象發生等。建筑企業業務流程管理信息化平臺的建立與實施反過來也會促進建筑企業標準化、規范化管理的提升，提高企業對自身的管理要求，倒逼企業反省業務過程漏洞與瑕疵，進一步提高自身管理水平。這個雙向促進的過程，有利于信息技術在企業的應用，加速了業務處理的效率，提高了員工業務責任心及對于信息化促進管理標準化的信心。
4.2頂層設計，進行整體規劃和布局
按照自頂向下的方式對建筑企業業務流程管理信息化平臺進行設計，找出企業的主營業務流程主線，圍繞主線，布局展開相關業務板塊之間、業務流程之間的邏輯關聯設計，再依次明確相應的電子業務流程，明確牽頭業務部門或單位，明確配合的業務部門及單位等。對于條塊分割的信息系統及分散的信息孤島，通過整體規劃和布局可以迅速定位，明確企業的生產經營重點，找出關鍵信息系統，納入企業業務管理信息化平臺中來，實現互聯互通。頂層設計和整體規劃布局有利于各種信息系統實現互聯互通；有利于明確交叉業務和焦點業務的責任部門，避免“多頭管理、多人負責”互相推諉，防范業務流程風險。
4.3專業人才，引領管理與技術的融合
建筑企業業務流程管理信息化平臺的建立離不開既精通信息技術又精通企業管理的專業人才。很多建筑企業都有軟件選型的困惑，也是因為缺少這方面的人才導致的。建筑企業大多熟悉工程管理，對于信息技術比較陌生，一方面對軟件商束手無策，另一方面引進的計算機類人才對于企業內部管理不在行，業務應用不能落到實地。復合型的專業人才熟悉建筑企業業務流程管理信息化平臺開發的全過程，能夠指揮軟硬件系統、網絡環境維護人員進行建設，能夠對數據庫及應用程序進行架構設計；這樣的人才在業務流程梳理過程中，能夠從企業管理需求出發，結合流程功能配置，實現電子化處理；能夠迅速熟悉企業的業務板塊，進行企業信息化的宏觀整體規劃，確保企業信息化的可持續發展。在這樣的專業化人才引領下，對于大型企業集團的“自主研發”，或是中小建筑企業的“拿來主義”，還是介于兩者之間的“平臺加開發”，都能釋疑解難，順利實施。
4.4持續優化，適應企業的持續發展
建筑企業業務流程管理信息化平臺本身的兼容性、移動性、模塊化、界面友好性等特性都應當隨著企業功能需求的提升而進行改進；同時，對于實際業務流程的板塊化調整發展、責任人員的變更、實施過程中的罅漏也都應當及時進行電子業務流程對應的優化；最后，持續優化還應當考慮對日常業務流程的評估，在運行順暢的前提下，如何實現最為節省的人力資源成本，如何盡可能地減少冗余和重復的內部控制，如何能夠使信息傳遞的效率提高等等。
5結語
建筑企業業務流程管理信息化平臺的設計與實施是從企業的實際業務現狀出發，抓住企業業務流程的主要矛盾，大處著眼、小處著手，從高大上的信息技術回歸到企業管理的本質需求、細微需求，利用電子流程平臺化技術解決企業業務基礎管理難題，固本培元。建筑企業在此基礎之上，可以發展運用“互聯網+”、物聯網、大數據、云計算等先進的信息技術，提高企業信息化建設的成效，進而提升企業整體發展水平，促進企業健康持續發展。
參考文獻
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[2]曾宗根.關于新形勢下建筑業企業信息化問題的思考[J].鐵道建筑技術,2017(4).
6個建議關于流程管理的建議:
1.不要把任何問題都看成是流程問題,而是要根據管理的邏輯,找出自己真正的問題。管理的邏輯是什么?管理的邏輯是你的戰略(做什么,不做什么)>你的模式(如何做),模式>組織(如何分工做),組織>人事(如何找到合適的人做合適的事情),人事>流程(對過程的管理),流程>日常管理。你的戰略錯了,再好的模式沒有用。你的模式錯了,再好的組織沒有用。你的組織錯了,再好的人也沒有用。人用錯了,再好的流程也沒有用。流程錯了,再辛苦的日常管理也沒有用!上面出了問題,在下面找原因,是無法真正解決問題的。我想這也是老板顧問本期流程專題中一些作者提到“流程高度”要表達的意思。
2.如果你把前面的事情(戰略,模式,組織,人事)理順了,流程就會成為你帶著你的管理者最需要梳理的事情,管理的理在這個時候就是理流程。流程理順了,你和你的管理者才不需要處處救火,次次臨時做決定,你的業務才可以復制,質量才可以得到控制,跨部門的合作才不會每次都出問題需要你協調。從這個角度看,梳理流程是非常重要的一件事情。
3.如何落實一件事情?我們習慣的方式是把事情布置給我們信任的某一個下屬。如果一件事情真正重要,更好的做法是為此設置一個崗位,讓這個事情有人專門負起責任來。如果對你的企業來說流程梳理和管理很重要,建議你設置多個流程管理員崗位。一個部門內的流程管理員負責梳理和管理部門內的流程,跨部門的業務流程則直接由老板或高層管理者領導的流程管理員管起來。重要的流程管理可以由副總兼任管理員。
4.好的流程來自哪里?我認為最好的來源是來自公司內做法的提煉,來自員工最佳實踐的總結(咨詢顧問稱之為Best Practice)。很多老板眼光在外,總想從別人的公司,從大公司學習好的流程。但外部流程最大的問題是它大部分情況下不適合你的企業。鼓勵員工和管理者創造效率更高的流程,讓流程管理員持續梳理并優化這些流程才是更好的做法。
流程管理，是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。資源的有限性和生命救助的迫切性，要求醫院提供更加有效的醫療服務。流程管理理念的引入，將使之漸成現實。醫院流程通常可分為行政管理流程、醫療服務流程和后勤保障流程。其中行政管理流程是戰略流程，醫療服務流程是核心流程，而后勤保障流程是支持流程。
工作流程的管理
消毒供應中心的工作流程主要有十個環節組成：
第一個程序：回收，下收病區、門診及醫技科室完成污染器械回收工作，采用封閉方式回收，避免反復裝卸。
第二個程序：分類，在CSSD的去污區內對回收物品進行清點，應根據器械物品材質、精密程度等進行分類處理。
第三個程序：清洗，清洗方法包括機械清洗、手工清洗。機械清洗適用于大部分常規器械清洗。手工清洗適用于：精密、復雜器械的清洗和有機物污染較重器械的初步處理。應做好個人防護。
第四個程序：消毒，清洗后的器械、器具和物品應進行消毒處理。方法首選機械熱力消毒，也可采用消毒藥械消毒。
第五個程序：干燥，首選干燥設備進行干燥處理，不應使用自然干燥方法進行干燥。根據器械的材質選擇適宜的干燥溫度，金屬類干燥溫度70°C~90°C;塑膠類干燥溫度65°C~75°C。
第六個程序：檢查器械與保養，應采用目測或適宜帶光源放大鏡對干燥后的每件器械、器具和物品進行檢查。使用劑進行器械保養。
第七個程序：包裝，包括裝配、包裝、封包、注明標識等。器械與敷料應分室包裝。滅菌包裝材料應符合GB/T19633的要求。開放式的儲槽不應用于滅菌物品的包裝。
第八個程序：滅菌，選擇滅菌方法壓力蒸汽滅菌或低溫滅菌。
第九個程序：儲存，滅菌后的物品應分類分架存放在無菌物品存放區，一次性使用無菌物品應拆除外包裝后方可進入無菌物品存放區，應由專人管理、發放。
第十個程序：無菌物品發放，無菌物品發放時，應遵循先進先出的原則。應確認無菌物品的有效性。植入物及植入性手術器械應在生物監測合格后，方可發放。
關鍵詞：中小企業；流程管理；優化
一、流程管理的相關概念
1、流程的定義
為了更深刻地理解流程管理的含義，我們首先需要明確什么是流程。關于流程的定義有很多種解釋。ISO9000規范認為，流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動；Michael Hammer（1990）：流程是一組相互關聯的活動共同作用將一個或多個輸入轉化成對客戶有價值的輸出；T•H•達文波特：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的客戶產生特定的輸出。
盡管流程的定義有很多種，不同的定義著重點不同，但歸結起來，包含了六個關鍵要素，即輸入資源、活動、結構（活動的相互關聯或作用）、輸出、客戶、價值。
企業流程，是指企業如果擁有或者可以配置相應的資源，那么在所配置資源的平臺上，企業做事情的方法表現為所有的企業流程。企業流程是為滿足顧客的需求和實現企業自身目標，在企業的邏輯思維模式(企業與環境、企業內部等等的邏輯關系)指導和現有的資源條件下實現產品或服務的一系列活動的實際過程。
2、流程管理理論
流程管理理論認為，流程可以創造價值。由各種相互聯、相互作用又相互獨立的活動組成的業務流程，應是精心設計的．在為顧客創造價值的同時實現組織價值的增加。流程管理的本質就是構造卓越的業務流程。卓越的流程一定是面向客戶的流程。顧客滿意度是其惟一考核基準。流程管理要求從顧客的角度，重新確定組織應該做什么和如何去做；質量第一，把滿足顧客的需要和超越顧客的期望作為組織追求的首要目標。
流程管理包含以下3個層面：規范流程、優化流程和再造流程。對于已經比較優秀，而且符合卓越流程觀點的流程，可能原先沒有完全規范，可以進行規范工作；如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環節．我們可以采用優化流程的方法；對于一些積重難返、完全無法適應現實需要的流程．就需要進行再造。流程管理理論認為：質量不是檢驗出來的，而是在流程中產生出來的；預防比糾正好；必須堅持持續改進，投有達到零錯誤率的工作都必須改進，也能夠改進；全員參與解決問題；正面強化，出現錯誤時不責備和懲罰員工，而是通過系統分析，發現導致錯誤的“共同原因”，進一步改造流程。
二、中小企業實施流程管理的必要性
1、應對外部競爭的需要
在以3C(Customer，change，competition)(Hammer，1990)為代表的變革環境中，企業已經很難在性能、質量、價格上形成差異化競爭優勢。企業競爭表面上是產品（或服務）與產品（或服務）競爭，但實際上是產品（或服務）背后一系列流程之間的競爭．企業競爭的實質就是流程制勝。尤其是對中小企業來說，絕大部分企業的產品或提供的服務同質化嚴重，再加上中小企業的技術門檻較低，導致生產同一種產品的企業數量巨多，這就造成了企業之間為了爭奪市場份額而展開激烈的競爭。因此，對中小企業來說，優化業務流程，加強流程管理是應對外部競爭的急切需要。
2、節約成本以及更好實現客戶價值的需要
近年來，隨著物價的飛漲以及通貨膨脹的出現，中小企業在原材料采購方面的成本逐漸增加，所生產的產品或提供服務帶來的利潤也不是很可觀，再加上中小企業本身的資金有限和時下出現的融資難問題。為了生存和未來發展的需要，中小企業必須注重減少每一個流程所產生的成本。企業必須重新審視現有的流程體系，減少流程層級，精簡掉那些不能增值的流程，把流程的成本降到最低。減少的成本也可以轉嫁到客戶價值上，這也體現了流程管理的客戶導向型原理。
3、提高企業內部工作效率的需要
流程解決的是最終效率問題，它解決了部門與部門、崗位與崗位的關系問題，明確了各自的職責所在。流程解決的不是哪一個人的效率問題．而是團隊效率問題。隨著流程的熟悉、磨合及不斷優化，這種效率就變得非常明顯，到目前為止，全世界前500強企業都在強調流程的重要性，就是最好的體現。可見流程是基礎性的東西，是所有企業必須完成的一種結構，中小企業也不例外。
三、中小企業流程管理存在的問題
目前，越來越多的企業認識到傳統金字塔型的組織結構和環節復雜的業務流程已無法應付現在和未來業務的挑戰。同時大量的研究也發現，在流程管理實踐中，受自身發展條件的限制，有相當多的中小企業重視業務流程的規劃，而輕視對業務流程的管理，因此，導致企業的內部管理中出現了以下許多最為常見的問題：
1、沒有構建有效的流程管理體系
在中小企業中，大多存在以下情況：（1）沒有流程。企業的作業方式全憑管理者個人的喜好和感覺，流程朝令夕改，讓員工無所適從（2）有流程，無執行。即使公司有現成的流程，但是流程的執行力薄弱。這樣的流程在某種程度上，就是形同虛設。企業制定的流程大多停留在書面上，但真正被用于實踐中的很少（3）流程與實際運作脫節。由于外部環境的變化，企業的運作也隨之而變，這本是應該的，但實際情況是指導業務規范運作的流程往往還停留在過去的狀態，現有的流程無法完成企業正常的業務活動（4）流程繁多，層次不清。盡管有部分企業制定了大量的業務流程，但沒有對流程進行體系化的分層和分級管理，以至于無法保證對業務戰略和目標的實現（5）流程的授權和監管混亂。這一點對于大多數的企業來說一直是個頭痛的問題。由于流程業務的授權和監管不同步于是當業務運作出現錯誤時，往往所導致的結果是責任不清，互相推脫。
2、沒有有效的流程績效評估體系
戴明（Deming）曾經說過，對流程進行測量，不只是可能的，而且是必需的。而且如何進行測量有必要成為一個體系，錯誤的測量系統對企業具有巨大的傷害作用。光是少數錯誤的流程觀測值，就可能改變我們的決策。如果不被剔除這些錯誤，對企業勢必為害不淺。
KPI(Key Performance Indicator)在大企業中如火如荼地推行著，但是大多數中小企業受自己資源限制或不愿或不能定出自己一個切實有效的流程測量指標及體系。企業有愿景，有戰略目標，也有與之相應的流程體系，但沒有一個有效的測量體系，就會不知道現在的流程進展情況如何。本應是支持企業愿景和戰略的流程也就與之失去了聯系，有測量才會知道流程多大程度上支持了企業的愿景和戰略目標，否則就好像盲人摸象，對于同一個東西，不同人卻有不同的認知。
中小企業建立測量系統必須適合本企業的發展，否則只能是畫蛇添足之舉，例如有些客戶滿意度的分數實在是看不出與企業永續經營存在什么聯系。
3、流程之間的銜接性較差
由于中小企業處在成長中，企業由小到大，業務活動由少到多，活動分工以及交錯整合過程的不確定性，導致企業內部組織結構不斷發生變化，企業設立職了各種職能部門，制定正規的制度，以職能部門劃分工作任務，實現工作專門化，通過命令鏈進行經營決策，在客觀上形成了許多異質性部門，這樣的劃分方法對于高效率地進行標準化活動操作來講顯然是合理的。但是在，正是由于這種職能部門的劃分，導致了各部門之間存在交流障礙。特別是集中在跨部門和跨業務的單元流程上，由于流程之間的割裂，導致企業內部存在著大量的界面沖突，于是只好借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決。
4、企業員工對流程變革的認識不夠
在中小企業中，多是未建立流程或是流程未成體系，盡管進行流程變革可以提升企業發展能力，但是由于企業員工的流程意識比較淡薄，再加上中小企業自身的抵抗力較弱，如果進行流程變革或優化，員工擔心一旦變革失敗，則企業有倒閉的風險，就可能會連累到自己有失去工作的危險。因此，員工對流程變革或重組抱有敵意的態度，這也在無形中給企業的流程變革或重組帶來了阻力。此外，有很多企業的高管也不支持流程變革，因為他們擔心在變革的過程中，會傷害到自己的利益。 正是由于這二者因素的存在，才會加大企業流程管理的難度。
四、解決中小企業流程管理存在問題的對策
針對目前中小企業在流程管理中存在的問題，我們可以從以下4個方面展開：
1、建立合理有效的流程管理體系
對于那些完全依靠管理者個人主觀意識和經驗來做決策，辦事情的中小企業，一定要設置流程，做到規范化和科學化；同時，由于中小企業因為規模限制，內部人事關系并不復雜，所以，流程應盡可能地簡單，級數不能太多。這樣是為了提高流程的可操作性和反應能力。因為級數太多的流程，靈活性較差，在外部市場環境和競爭環境出現變化時，不能及時的更新和響應；再者，流程的設計要遵循“變化”的原則。任何事物都不可能是一成不變的，這個世界唯一不變的就是變。管理流程也一樣需要根據客戶需求和市場變化而進行及時的變化和調整。
此外，可以建立專門的流程管理部門，使得流程真正運作起來，只有執行力強的流程才會具有價值創造力。當然，在一個企業當中，光有直接業務部門的流程執行是不夠的，還需要有相應的監督管理流程的人或者部門，這樣可以避免在出現問題時出現相互推諉責任的情況。
2、建立適合自身企業的流程績效評估體系
一方面，企業不僅要有與之相適應的流程體系，而且需要一個行之有效的測量指標及體系。如果沒有測量體系的話，就會不知道現在的流程進展情況如何，不能做到實時跟蹤流程的變化，這也不利于操作和監督。另一方面，企業建流程績效評估體系時，要結合企業自身實際情況，即推行個性原則。在流程設計時千萬不要照搬照抄別的企業流程文件，可能在別的企業看來很成功的體系未必適合自己的企業。別人成功的經驗只能作為基本的參考。從很多管理失敗的企業可以看出，大部分都是制度流程執行不下去所致，而主要原因就是因為管理者喜歡照搬照抄別人的東西。
3、使企業組織由 "職能型"工作關系變為 "流程型"工作關系
在組織中，消除各職能部門之間壁壘最有利的做法就是在分工的基礎上,建立各工作單元之間的強度關聯和彼此間的合作關系，形成橫向的以流程為中心的組織運作模式，這樣就必然會突破各職能部門之間的壁壘,超越組織框架,也就是說必然要求組織模式的相應設立。這種新的組織是面向流程的,而不是以專業的職能化分工為基礎。對于中小企業的流程管理而言，如上所述推行流程作業有其優勢。它會讓企業對市場反應更敏捷，更有利于抓住市場機會。
4、重塑企業員工對流程變革的態度
若想流程變革在企業內部順利的開展，企業員工的支持是很重要的。那么怎么才能獲得員工的支持呢？一方面，在企業內部加大宣傳，要讓員工明白流程變革的最終目的是為了更好的實現客戶價值和企業自身價值。在這二者基礎上，員工的個人價值也能得到更好地發揮。另方面，做好企業高管的理念重建。消除他們對變革的后顧之憂，爭取他們的支持。
參考文獻：
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【2】Jonathan•Day, Keith•Leslie, Emily•Lawson•組織再造發揮效益•麥肯錫高層管理論叢•2003年2月