導語：在巡店督導工作計劃的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。

第1篇

一、是否該對員工進行洗腦培訓

贊成洗腦的同行大致理由是網吧從業人員的素質偏低。但筆者不認為這是正確的方法，至少不是大多數管理者所適合使用的方法。那么不妨學習正確的“企業文化”吧。企業文化是大型企業為了解決制度所難以解決的管理問題，為管理者及員工所營造的文化氛圍。而網吧恰恰是不適合制度管理的企業，即網吧里更加需要“文化”。

一個有資深人事管理經驗的人曾對我說過“企業文化就是老總的文化。”先看看一些大型連鎖網吧的企業文化，廣東陽光網苑發展有限公司(簡稱陽光網咖)，屬于四通電子旗下項目，四通的企業文化是“用能人不用完人”，而這條文化在陽光網咖里則被完全拋棄。陽光采用的是賣當勞的店面管理模式，把所有工作細化到每個點，然后突出“督導”作用。在組建這個復雜的管理體系時，老總經常重復一句簡單的話，“我們的作風是干脆”。再看電信旗下的“星空網盟”，由于項目推進較快，這個老國營單位大量在社會上招聘管理人員，項目經理提出的企業文化是“海納百川”，他期望他的市級經理用大海一樣的度量去接納社會上形形的人才。

最后看看筆者現在的工作中所需要建立的一種更加微觀的文化，在接手這項工作之前，這個店面由一個董事自己打理，該董事是退伍軍人，具備他自己所不知的政治手腕，他通過每天找員工談心牢牢地控制住了員工心理及員工的工作狀況。那么筆者需要建立一種“尊師重道”的人文環境，以師長的身份出現在員工面前，以期達到自己所下達的命令和老板一樣有說服力的效果，所以強調“禮貌”“樂于助人”“背后不說人壞話”“直腸子”等基本的道德規范。為了實現這種文化，筆者除了把一些培訓資料張貼到員工學習園地上，還需要使用大量的戰術，例如，設立每月300元的“經理基金”，每周管理例會公布有額外貢獻，突出貢獻，好人好事，學習欲望等方面人員，并實施獎勵，當然網吧的整體從業人員素質偏低，套句俗話說“錢放在那里他也不會拿”，所以需要對員工加以引導。

小結：企業文化可以提高員工的主觀能動性。

二、是否需要創建一個公正、公平，公開的工作環境

筆者認為，在網吧行業不該過度強調公正，公平，公開的問題。舉個不方便公開的例子，你對員工說掃地阿姨那么辛苦一月才幾百，你那么“清閑”一月拿幾千是說不通的。所以不妨退一步，我們用“黑臉”和“白臉”的理論來解決員工的懶惰問題，幫員工被動地養成一些“行為習慣”，在這個基礎上調動他們的積極性。在實際工作中筆者曾嘗試給員工講解管理構架，灌輸“先服從后投訴”，不可以“跳級”， “越權”等職場上必備的素質，甚至在店經理的層面上灌輸過這些知識，但收效甚微，所以有時候不得不采用最原始的“黑臉”與“白臉”的理論。顧名思義，兩個重要的管理者或者高層與中層間要有默契的分工，一個對工作要求嚴厲，一個向員工適當妥協；或者一個管理者松緊有度的安排工作。總之工作要有人做，有人做后要耐心地幫員工養成做這件事的“行為習慣”(依據人性化管理理論)。

筆者在網吧工作了7年，近期也是第一次碰到員工要求投票等民主問題(因為剛進入新企業，還沒拿到實質性的權力)。所以不得不采用一些戰術。會前做大量的“造輿論”的工作，“團結一切可以團結的力量”，以清明節為契機(為推進工作找理由)，并對許多工作祭出了“自愿參加，參加者將記錄并加入月底考核評分”的大旗。但很遺憾，這么多會前準備工作取得了在董事們面前控制住場面的效果，解決了一些微小的問題，但像勞動日這種稍大型的計劃仍然無法取得60％的票數。最后面對著剛接手的這個混亂的網吧，也只有強制性地以星期為周期安排工作計劃表，然后花大量的精力安撫怨聲載道的員工群。只有管理者清楚，民主是存在風險均攤，個人崇拜，排斥新事物，人云亦云等弊端的。管理者花了大量精力控制民主過程，雖然提高了員工的少許積極性，但卻喪失了執行力。

小結，筆者認為公正，公平，公開的工作環境只適合于宏觀調控高素質人材的積極性，不適合在從業人員素質偏低的網吧行業被重點強調。反其道而行，依賴中華民族的傳統道德觀。建立“長幼尊卑”的人文環境。管理過程中剛柔相濟。當然這需要管理者有過人的人格魅力及智慧。例如。員工的一點點成績表現出感激狀；懂裝不懂。詢問并啟發員工送給他們成就感；每次會議點名表揚一個員工，不點名批評一個員工等等基本管理技巧。

三、薪酬體制問題

相信大家會有這方面的共識，目前死板的工資制度無法激勵員工的積極性，需要建立賞罰機制或者采用績效管理。但卻有這樣一個怪現象，這個行業里成功的老板或老總大多沒有明確的獎罰體制，都是充滿了親情和文化的管理。那么我們來看一下獎罰的背后隱藏著什么吧。

幾乎所有人都在強調有獎就有罰，但從經濟學角度看一看基層員工被獎和被罰的性價比(幸福感)吧。拿一個月收入800元包住不包吃的員工為例，他可能習慣了400元的基本伙食，200元吸煙及飲料，50元電話，150元造訪同性朋友或男女朋友(20左右年齡的員工大多會有男女朋友)，費用剛好夠用。現在公司獎勵他100元猜一下他會用來做什么?中餐及晚餐每頓加餐2元嗎?一般他會拿著這些錢去高興幾天。那么你給他帶來了一天或三天的幸福感。而罰款100元呢?每天節約基本生活費或斷絕外界交往?罰款100元帶給他的有可能，是一個月的情緒低落。獎罰的目的是從兩個方向刺激員工的積極性，而實戰結果往往是“正”激勵了少部分員工短期的積極性，“負”影響了大部分員工的長期的積極性。所以大多數成功的老板們在希望基層員工繼續留下工作時都是只獎不罰的，甚至用人文關懷取代所有的獎罰。

即使不從經濟學理論，用我們普通的價值觀衡量也可以得出相同的結論。在網吧這個行業中一個服務人員桌面擦得不夠干凈會帶來直觀收入損失嗎?服務態度稍差會影響網吧業績嗎?也許會，但還沒大到可以和營業額掛鉤討論績效這種地步。甚至在筆者管理一些店面時，為了讓店面干凈，為了減少服務人員工作量，把一些素質低亂扔東西的顧客動轍罵一頓，那些顧客不但不再扔煙頭到地下，而且消費熱情絲毫不減。網吧畢竟是“快餐類”消費，檔次高的像賣當勞，檔次低的像大排檔，干凈，服務只是店面管理的基本功，我們暫時還沒條件把它等同于“個”或“業務推銷”。所以對基層員工，甚至初，中級管理人員實施以業績為主要權重的績效管理是不會為經營管理帶來實質性幫助的。

近幾年比較流行的目標管理的思想比較適用于打造全新的網吧業的薪酬體制。目標管理提出，營業額只是由于一系列目標的實現所生成的必然結果。讓我們嘗試一下把這個“大道理”變成一個可以實際應用的薪酬體系：采用賣當勞式的巡場制度，制定針對性的巡場表，100分滿分，讓基層管理人員(或者采用上小學時值日生的方式讓所有人員參與)給每個工作人員打分，月底或每周公布大家的分數，只獎不罰(如果懂得處罰的實用技巧，也可以適當使用)，平均分與每月獎金掛鉤。無論把這種獎罰方式稱為對基層的目標管理也好，或稱之為業績權重為O的績效管理也好，管理者都是為了拿少量的資金，刺激所有人的積極性。

小結：量化后只獎不罰的績效管理，配合靈活的“經理基金”，可以從薪酬角度解決員工的積極性問題。

基層管理人員的積極性的問題

第2篇

市場問題千變萬化，而且大多數問題與人有關，所以市場管理是一門藝術。市場管理同時又是一門科學，因為，千變萬化的市場現象之中，總有一定的規律可循。區域經理實際上是自己區域的“總經理”，獨立承擔轄區內市場開發、渠道管理、人員管理，費用管控等責任，這種工作性質決定了他們在面對市場時必須要建立一種理性的思維方法，學會透過紛繁蕪雜的市場現象，發現其中的規律，抓住市場工作的要點內容。

歲未總結之際，區域經理當對市場管理的要點內容進行自檢，找出自己的工作差距和漏洞，進行反思，以備來年精進改善。

自檢步驟：

一、初級階段：不犯低級錯誤

1、轄區內重點市場（如辦事處所在地，轄區主要城市）有沒有大面積的空白片區無人拜訪、無人送貨、無人覆蓋。

說明：

銷售的前提是物流覆蓋，終端沒有鋪貨，甚至連二批都存在較多的空白點無人服務，怎么能有好的銷量。如果自檢發現轄區內的確有大片空白市場未開發，解決方法如下：

a ） 有較大空白片區值得增設客戶——增設經銷商去覆蓋。

b)　空白片區較小，老經銷商通過努力可以提供完善服務——說服、引導老經銷商增加人力、運力，提高服務能力，覆蓋空白片區。

C) 原客戶實力小，觀念落后，不能提供必要的市場服務、而且配合意愿較差，短期無法提升——換經銷商，尋找服務配送能力更強的客戶。

d)　當地總經銷的合作意愿、實力、市場網絡等各方面均有較好表現，對公司在當地的市場開拓起重要作用，但對此空白地區無力覆蓋或覆蓋的銷售配送/成本太高——增加二級分銷商，尋找對這一空白地區有較好覆蓋能力的批發商作為當地總經銷的二級分銷商，對該客戶廠價供貨（老經銷商吃返利），借二級分銷商之手彌補市場空白

2、經銷商有無砸價，抬價、拖欠貨款，截流促銷政策等惡意操作無人制止。

說明：

經銷商和廠家是兩個根本利益不同的經濟個體，“同舟共濟，廠商雙贏”，只是一種理念，一種理想狀態。現實生活中經銷商對廠家不可能有絕對的忠誠，他們可能拖欠貨款，占壓廠方資金；可能截流廠方促銷政策;可能抬高某個新品項的價格，謀取暴利，使產品失去通路利潤推力和終端價格優勢;也可能為追求銷量（實際上是為了年終拿到更高的返利）砸價拋貨擾亂市場秩序，甚至會以本品低價銷售帶客情疏通網絡借以帶動競品銷售（因為競品利潤高）……

區域經理是廠方的業務代表，也是廠方的利益代表，是代表廠方來行使經銷商管理權力的，他的使命是確保廠方政策在經銷商處切實執行，引導和牽制經銷商的力量（人、車、錢、物、庫、注意力）向有利于本廠產

品銷售的方向上去發展。因此，主動制止經銷商的上述惡意操作，是區域經理進行經銷商管理的最基本動作，否則，“廠方業務代表”這個稱號就失去了意義。

經銷商惡意操作處理方法總結如下：

a)告訴他說已經掌握他的“罪證”。

b)曉之以情，動之以利，迫之以威，限期改正。

c)用斷貨、斷促銷、上報公司處理、換戶、縮小他的經銷區域，開發二級分銷商準備替代他等手段來“進行威脅”。

d)引其他區域經理向這個被經銷商惡意抬價的市場適當沖貨，把他的價砸下來（注意，這樣的沖貨是兩個經理預謀好的有控制的沖貨）

e)掌握其砸價、截流促銷品、賣競品等行為的罪證（如：出貨單等），由公司發出書面警告函和處罰單，講明警告/處罰理由，此次處罰金額和下次再犯處罰方法。

f)對惡意操作擾亂市場秩序不聽勸阻的客戶要考慮斷貨、著手培養第二家客戶準備換戶或直接換戶。（注：也許這個客戶的銷量很大，但他的銷量增大是以更多的小客戶受到價格打擊，失去經銷意愿為代價的，對比這個客戶的銷量增長和其他“小客戶”的衰退，廠家實際上在損失市場。這種客戶銷量雖大，對廠家的市場貢獻實際上往往是負數，對這種客戶的一再姑息會進一步導致市場秩序惡化，往往還伴隨著異常欠款數目增加，最終養虎為患，客大欺廠。）

3、市場上各渠道有沒有大量即期/破損產品出現未及時處理

說明：即期品的處理原則是，

a) 控制正常的出貨量，不要壓貨，平時多關注市場上的產品批號盡量讓即期品少出現。

b) 一旦即期品出現要盡早處理（對即期/不良品處理行為的滯后最后會導致過期。）

如果出現大量即/過期產品不能妥當處理會造成整個通路的阻力，通路老板因為過期/破損“賠本”而產生的敵意和“××產品不好賣”的口碑可以毀掉你的整個市場（尤其是新品）。

處理即期品具體方法如下：

a)嚴密關注經銷商安全庫存，盡可能減少即期品的出現。

b)警示業務人員“不得給客戶過量壓貨”，讓他們明白“壓貨只是庫存轉移，并不能實現實際銷售”，“誰為了完成銷量而過量壓貨就要被處罰”。

c)警示業務人員“看市場不是縣老爺巡訪，等人攔路喊冤才下轎”，平時拜訪客戶時要主動查產品批號，避免到產品已面臨即期才處理。

d)一旦即期已經出現，要盡快處理

·調往其他旺銷區域盡快消化

·調往超市等銷量大的售點做捆贈特價

·調往家屬區做展賣

·作派樣、免費品嘗消化

e) 即期品消化過程中的費用要追究責任人

·一般而言，要求經銷商和廠家共同分擔即期品處理的費用。

·追究當事業代的責任，處以一定比例處罰以警示大家關注客戶安全庫存，盡早解決即期品，避免時間越拖后造成損失越大。

f) 新品鋪市過程中的即期品

新品上市強鋪零店，由于品牌力還不成熟，往往會造成滯銷即期（尤其是保質期較短的產品），建議使用的方法是，新品鋪市給售點作出承諾，一個月后換新貨，月底將換回來的舊貨調到旺銷區消化，公司雖然承擔一定的運輸破損損失，但可確保新品鋪市順利，零店更樂意換貨，更樂意經營，而且杜絕了新品上市前期因拉力不足終端產品即期，造成市場癱瘓的局面。

4、自己本人對轄區的重點客戶、重點渠道（如：大商超、酒店、大二批）主要鄉鎮等有沒有拜訪盲點。

說明：

市場管理一線實地觀察操作重于案頭紙上作業，如果自檢發現區域經理竟然對轄區內的重點片區（如重點鄉鎮、特殊通路），重點客戶（如大酒店、大二批、大超市等）還存在拜訪盲點那就 是“犯了低級錯誤”。區域經理要對各級市場保持高頻率拜訪，與重點客戶保持客情，一來可以及時發現競品信息、市場動態，制定應對方案，二來當你熟悉掌握經銷商下線網絡之后，在經銷商管理問題上也會更有主動性。

5、公司安排的促銷方案有沒有督導下屬切實執行，有沒有及時的檢核、追蹤，確保執行效果。

說明：

促銷形式大家都在互相模仿，很少見到哪個廠家能在促銷形式上玩出什么花樣來，促銷效果的好壞，取決于促銷時機是否精準，取決于促銷形式是否適合目前的市場狀況，而更多的還是取決于促銷執行是否到位。

區域經理做為本區市場的“總經理”，對控制市場費用，努力降低單箱銷售成本，確保促銷資源的真實性、有效性負有不可推卸的責任。

促銷活動要想切實執行到位，必須把握以下幾個要點：

a） 目標分解，落實責任人和排期

促銷任務要 分解到步、人、地、時、資。

步：將促銷活動分解為不可再細分的步驟

人：每一步驟對應有執行人責任人

地：具體執行促銷的地點、目標客戶

時：規定各步驟工作的完成時間，檢核時間、獎罰條例

資：落實各項工作所需的物料、資源

b）建立&推行操作標準

·業務標準

如：

零店鋪貨促銷要建立標準推銷話術及零店生動化標準；

批市堆箱獎勵要建立標準協議，標準陳列方式，標準檢核方式；

超市展賣要建立標準的海報書寫方式，贈品存放、捆綁方式，促銷小姐標準話術，促銷展臺標準陳列方式等。

·制度標準

如：促銷人員的勞動紀律、服裝儀容、報表填寫等要求及獎罰規定。

c 、追蹤進度

·每日及時掌握促銷效果，發現異常馬上探尋改進方案。

如：

戶外展賣效果太差（原因是正好趕上沙塵暴）——考慮延期執行或改為超市室內促銷

零店鋪貨效果太差——考慮改變促銷政策或由經理現場對鋪貨人員培訓。

·抽檢執行效果

如：

經理親自抽檢批市堆箱是否在進行

抽檢超市促銷人員勞動紀律、促銷臺布置是否符合標準，表單填報是否真實，對玩忽職守者予以處罰

……

d）報銷審核

·明晰的報銷憑證。

如：

鋪貨獎勵要求寫清進貨店店名、地址、電話、進貨量、贈品、店主簽字；

超市促銷要求保留顧客的購物小票

免費派送要求受贈者填寫簡單的市場調查表作為回執。

……。

·經手人簽字

要求參與此促銷活動的所有人員（司機、業代、促銷小姐等），集體簽字，為個別員工想混水摸魚設下障礙。

·復查

讓員工知道：經理一定會對報銷憑證作出抽檢復核，發現有人惡意侵占公司促銷資源，嚴懲不貸。

6、輔導經銷商設計合理的通路價格體系，避免因價格體系設計失誤，導致的市場混亂。

說明：

尤其是對消費品行業，通路利潤決定著產品的市場競爭力，當一個產品通路利潤開始穿底的時候，往往就意味著產品衰退期的到來。

區域經理首先應該對轄區經銷商的各級出貨價黯熟于胸，對經銷商的不正常出貨價格予以輔導，糾編，保證層層通路有錢賺。

價格設計要注意以下幾點。

a) 如果經銷商在直營零店（非常好，說明經銷商有終端意識），要注意零店接貨價一定要比批發價格高，從而給批發商留下出貨空間。要幫助經銷商認識到零店直營的意義——“推廣新品項、新口味，在一定范圍內快速提高鋪貨率、零店直營決不是和二批搶市場”。那種“跨過二批直接做零店實現通路扁平化”的想法是不切實際的。中國市場地域廣闊，售點分散，人均購買能力差，單店銷量小，任何一個廠家和經銷商都不可能全面掌控零店（成本太高）主流銷量還是要靠二批實現，大部分零店還是要靠二批覆蓋，甚至大范圍的鋪貨率也要通過二批對零店的輻射來實現。零店直營的目的是引導消費，推新品，疏通二批的出貨渠道，更好的為二批服務。如果零店、批發沒有差價，導致二批失去合作意愿，二批不幫你覆蓋零店，最后你就會“因為做零店，所以失去了零店市場。”

b) 批發價格分級

經銷商是直接給所有的二、三批供貨好，還是下設大一批，由大一批給二三批 供貨好？兩種方法各有利弊。

直接給二三批供貨，配送成本高，容易引起砸價，但市場做的細，對批發通路掌控力強，二批促銷容易執行到位，批發鋪貨率和銷量提升較快。利用大一批給二三批供貨，配送成本低，砸價可能性小，但市場管理粗放，對二批掌控力弱。

利弊權衡，建議策略為“遠交近攻，長短結合。”具體方法如下：

·對市區重點批發市場，離經銷商庫房較近的批市，不設一批價格，由經銷商直接拜訪二三批，這些區域路途較近，重要性突出，而且經銷商有能力進行高頻率拜訪和周到服務，因而也可以在一定程度上掌控價格（如給惡意砸價的二三批斷貨）。這類重點片區早一天精耕細作，就早一天爭取了主動，晚做一天就可能被動挨打——因為你不做，別人（你的競品）在做。

·對邊遠地區甚至外埠鄉鎮的市場，采取借殼上市的方法，設立大一批，由大一批代為覆蓋這些地區，節省運力，節省銷售成本。

c、特通價格

超市、酒店等特殊通路，往往要求賒銷，供貨方要承擔賬款風險，所以供貨價一定要抬高，尤其是對超市通路，供貨價一定要高于批市價格（消費品超市供貨價一般保持10～15個點的加價率）否則會出現超市產品打特價，價格甚至低于批發市場進價，從而“打死”批發通路。

d、團購價格

·團購價格要分為開票價和不開票價兩種。

·團購價要高于超市供價，因為不少單位在辦團購時是先到大超市詢價

（有些超市會有記錄）然后再找廠家和經銷商談，如果超市發現你的團購價低于他的價格，“搶了他的團購客戶”，可能導致罰款、清場。

·團購價高于批發市場價格的矛盾可用搭贈解決。

·一般情況團購價要包含給甲方當事人的禮金券。

二、中級階段——主動維護市場秩序，提升市場表現：

1、轄區內有沒有嚴重的沖貨行為？身為區域經理有沒有對沖貨積極查堵治理。

自省：

a、我的區域內有沒有沖貨現象？情況嚴重嗎？

b、我是否清楚沖貨源頭在哪里？沖貨量是多少？沖貨價格是多少？

c、我是對沖貨行為是盡自己所能去查堵治理，還是認為“沖貨無法根絕，查了也白查，干脆由他沖去罷，只要銷量能完成就行。”

說明：

沖貨是營銷頑癥，嚴重危害市場秩序。而且啟今為止還沒有一個營銷專家或者廠家能從根本上解決沖貨！但是在不少區域經理和經銷商那里，沖貨就是被解決了，——“哪里都沖貨，就我這里他不敢沖”。

區域經理要想解決沖貨問題，首先要有端正的心態——沖貨的確很難根治，但決不能因此放棄“抵抗”，要忽略客觀困難，從主觀上盡一切努力去治理沖貨，力爭把沖貨的負面效應從80分降到60分、再降到40分、再降到20分、……

區域經理制理沖貨沒有方法（不可能根治），只有手段（減少沖貨的惡性蔓延）。

如：

a、想辦法抓拍沖貨產品或車輛的照片、或拿到沖貨的出貨單，順藤摸瓜查出沖貨元兇，以此為據上交廠家處理或親自與沖貨方談判。

b、和當地能單品項整車接貨的大戶協商，形成供貨同盟，由當地經銷商對這幾大戶長期優先供貨、優先促銷、優先服務，要求這幾大戶不要接沖貨，切斷沖貨銷路（沖貨一般都是以量為前提，不可能沖半車貨，尤其在地級以下市場、幾大戶不接沖貨，沖貨就無處可去）

c、對屢教不改的沖貨方或著是接沖貨而且和當地經銷商砸價的二批“以牙還牙”——摸清他或主銷的產品（非賣品）和他的下線客戶，然后進少量該產品，超低價（賠本）拋出，讓對方嘗到苦頭，然后再和他談判。

d、協同當地衛生、工商部門打擊沖貨——查沖貨車上的《食品從業人員健康證》，車上每個品種每個批號產品的《 衛生許可證》、《質理合格證》（他肯定沒有），然后予以處罰。

……。

類似上述手段還有很多，每一種手段都不可能完全杜絕沖貨，但每種手段都可以給沖貨設置障礙。如果說沖貨有什么方法可以根治的話，那么這個方法應該是：信息靈敏，聞風而動，迎頭痛擊，手段強硬。屢禁屢沖，就再來個屢沖屢禁。讓沖貨方覺得向你這里沖貨風險太大，覺得你這里不好惹，他自然就會有所收斂。也許他只是轉向沖別的區域——但至少你這里的日子好過了。這句話聽起來可能有點自私，但話說回來，如果每個區域經理都能這樣對待沖貨，沖貨豈不是無路可逃 ！

三、合格階段：具備一定企劃頭腦，理性的面對市場。

1、是否在全品項銷售，新品推廣工作是否有序、有效？

自省：

a、我轄區的銷量是否過分集中于一個單品上。

b、目前的轄區主銷的單品是否已經出現了價格穿底的現象。

c、我是否在有計劃的推廣新品，實現全品項銷售。

說明：

大多數區域都有自己的主銷產品，但是往往一個產品賣的太火并不是件好事——產品賣的越火，鋪貨率越高，價格透明度就越高，通路利潤就越低，同時競品廠家也會針對這個產品推出替代品進行低價競爭，最終該產品很有可能“盛極則衰”。

區域經理想做長久健康的銷量，必須把新品推廣當一項常規工作來抓。

從大局角度來講：新品推廣是完善公司的產品線，實現品牌多元化保護戰略。

從公司利益角度講：新品研發、生產、宣傳，公司投入很多費用，銷售受阻就會造成資源浪費。

從區域經理工作成績的角度來講：為什么別的經理能推新品，你就不能？

新品推廣業績不好，很多區域經理總有借口：產品不好、口味不行、包裝太大、價格太高等等。其實在發牢騷之前，不防先問問自己——我有沒有把主觀上力所能及的事情全部都作好？

新品推廣不力，區域經理當從如下幾方面尋找差距：

a、經銷商有無該產品的合理庫存。

b、有沒有輔導經銷商對該產品設計合理的價格體系，保證層層通路有錢賺。

c、新品上市是放任經銷商獨立操作、孤軍奮戰，還是對經銷商的新品鋪貨、促銷、進行了積極的指導、協助和參與。

d、該產品在超市里有沒有占據優勢位置、優勢排面、優勢促銷和價格。

e、該產品批發市場鋪貨率達到多少？（零售店進貨是否已實現了“買得到”）有沒有足夠的堆箱陳列、條幅、POP布置。

f、按公司配備的人力，力所能及所掌控的終端售點該產品的鋪貨率、生動化做的怎樣？

g、新品推廣期對下屬員工的獎金制度有沒有體現促進新品銷售的原則。

2、是否對當地的基礎資料、本品/競品的使用/售賣信息充分掌握，并能及時準確提案打擊競品。

自省：

a、當地的人口數、行政區劃、各區消費能力等基礎資料我了解嗎？

b、當地家屬區、大專院校、大型企業等特殊消費群體資料我了解嗎？

c、當地適合本品銷售的特殊渠道（如：牛奶可在蛋糕屋銷售，方便面可在建筑工地食堂銷售）資料我了解嗎？

d、特通網點及其供貨網絡（車站、機場、學校等特殊通路一般都有自己專門的供貨商）的資料我了解嗎？

e、競品在本地的人力投入，各階價格，旺銷產品品項、強勢渠道我了解嗎？

f、本品在當地的各階價格、旺銷產品品項、強勢渠道、市場空白點我了解嗎？

g、經銷商的人力、運力、真實網絡覆蓋力（在哪個片區和渠道可以完全覆蓋，在哪個片區渠道沒有覆蓋能力）我了解嗎？

說明：

很多區域經理在面臨銷量壓力時第一個反應往往就是找公司要促銷、要特價、要政策。實際上，如果總是要靠價格優勢去銷售，要你這個銷售經理有什么用？促銷是銷售的促進手段，忽略了基礎的銷售工作而片面使用促銷，最后就會把促銷做成嗎啡——越用毒癮越大、副作用越明顯。

并不是要求區域經理不提促銷申請（市場競爭如此激烈，很多促銷也是情勢所逼，不得已而為之。），而是提促銷申請經過理性思考。

首先要進行前面所講的市場管理自檢，尋找自己在市場基礎工作上犯的低級錯誤和薄弱環節去改善，

其二，要對轄區市場的各種信息充分熟悉（本節自省內容）根據市場情況做出理性的判斷、提出有效、準確的促銷方案。

如：

·知道經銷商的網絡覆蓋力——所以提申請要求公司撥促銷扶持間接一批或增設客戶，原因是有些渠道和片區原經銷商根本覆蓋不到。

·知道當地消費者有整箱購買的習慣（在超市里發現競品有大量的箱販堆頭）——所以要求公司給本區訂做以小箱容產品攻打超市箱販市場。

·知道競品二批利潤比我們高0.5元/箱——所以申請二批進貨獎勵加堆箱獎勵 。

·知道競品在本區人力投入較多，零店、批發、商超渠道已經開始周期性拜訪，但網吧、學校渠道他們投入不大——所以申請促銷政策集中攻打這兩個渠道

……

四、高級階段——掌握“營銷是有因有果的行為”這一原理，具備全局眼光，能夠主動開發合理的增量機會。

反思：

a、目前我對增加銷量的思路是否還停留在“把已有旺銷的產品降價、做促銷，靠價格起銷量的層面”。

b、 對總部下達的增量任務我是否有清晰的思路——這一塊銷量我要在哪一個渠道、哪一個片區、哪一個新品上實現。

說明：

對于一個區域經理而言，銷量的產生（增加）無非來源以下幾個方面：

a、價格體系的理順。使層層通路有錢賺，杜絕砸價、惡意抬價，發揮各層通路的作用積極分銷產品。

b、成熟產品終端效果的提升。

鋪貨率的增加意味著有更多的售點幫你產生實際銷量

·生動化的提升意味著每一個終端售點單店銷量的增加。

c、物流的完善：

如上文所述，銷量的前提是物流的完善；空白片區的清掃、新片區市場的開發、會直接帶來（原有成熟產品）的增量。

d、新渠道的啟動：

創新思維，給自己目前已經在銷售的產品尋找新的銷售渠道和新的銷售機會。

例：

·中低價方便面可以嘗試開發工廠、建筑工地的食堂渠道、糧油店。

·中低價食品可以嘗試農村市場特有的換面點渠道（用谷物糧食換方便面換食品的售點）。

·容器面（碗桶面）、飲料等可嘗試啟動高速公路服務站、網吧、賓館、火鍋店以及山區沿路加水站渠道。

·紅酒可啟動禮品店、精品屋、甚至茶莊、金銀珠寶店渠道

·牛奶可嘗試啟動蛋糕屋、西點屋渠道

·利用過年前遍布大街小巷的糖果攤點可銷售適合送禮的食品，如：小箱容禮盒裝的牛奶、方便面及飲料

·利用農貿市場的調味料經營部可銷售火腿腸

·利用早市渠道可啟動新品

·利用企事業單位食堂的蔬菜、糧油、海鮮供應商可推銷酒水及爭取團購訂單。

……

e、推廣新品項

新品項推廣前期也許投入大起量小，但一旦推起來就象是開了一個“分店”，帶給你穩定的銷量。

值得一提的是推新品往往一定不是要推新品牌，成熟產品的第二種口味，第二種規格推廣起來更省力，起量也更快，當為推廣新品求增量的首選思路。

營銷絕對是一個有因有果的行為，當一個區域經理學會用理性的眼光去審視自己的市場時，你就會發現：

因為你的市場二批價格太亂，二批不積極主動分銷，所以你一個月損失1萬件銷量

因為市區東郊存在一大片空白區域無人拜訪，所以又損失1千件銷量

因為只做了零店、批發，沒有啟動學校、團購渠道又損失了銷量

因為外圍的幾十個鄉鎮沒有進入，所以低價位產品一直賣不起來。

………。