時間：2023-01-05 02:46:30
導語：在新品營銷方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
【關鍵詞】新形勢 廣告 營銷
新媒體的多樣化、多元化，不同領域、不同媒介可以同時進行傳播推廣的特性，在新的廣告營銷中必然起到了突出的地位，新的營銷是必要和新媒體相結合。相較而言，新的營銷宣傳要比傳統的單一營銷有效得許多。所以在新的市場環境下廣告行業如果不對原有營銷策略進行變更，是無法適應新的市場需求的，不滿足市場需求的產業是會被淘汰的，所以營銷策略的改變是勢在必行的。
一、當下廣告營銷行業的創新形式
新的市場環境下，新媒體快速發展，全國范圍性的開展創業熱潮，廣告行業成為最熱行業之一，而廣告行業的營銷策略的改革是順應大時代的必然趨勢。市場的需求是高效、廣泛、受眾性大、價格低效果好，所以廣告行業勢必依仗新媒體的勢氣，進行整體行銷策略的整合。
二、廣告產業營銷存在的弊端
（一）受面小
傳統廣告多是為企業進行宣傳，并多以電視廣告等形式投放，價格不低，這是一方面的受眾小，另一方面，電視廣告一般是針對在四十到六十歲左右年齡段的人群，從而致廣告行業營銷人群的單一，傳統的廣告營銷只針對小面積人群，并且投放模式也是針對小部分消費者，從而使廣告的效果并不能最好的展現，既花費了自己的時間精力，又沒有帶給客戶最大的利益收益。
（二）營銷被廣告投放模式“拖了后腿”
傳統廣告投放模式例如報紙廣告的投放，時效性差，即使最快出版的報紙也需要當天新聞，晚報或第二天早報登刊，如果是需要快速傳播的宣傳，那這就是致命的弊端。而且電視廣告等一天幾次一次幾秒，是很容易被錯失的，可能一個消費者對產品的認識可能需要幾天的時間，這樣高投入低回報的宣傳是不被新市場看好的，并且會不被客戶青睞。
（三）內容單一難以帶動受眾消費欲望
廣告的銷售賣點多為廣告的內容，然而無論什么形式的內容，多以產品為主題進行拍攝等，然而慣用的套路模式在新市場環境下也是有瓶頸的，各種各樣的廣告，各種各樣的產品，不同的行業，一樣的模式很難給客戶打動他的點，所以在銷售賣點上也應具備多元化。
（四）衍生效果欠缺
廣告營銷策略多是單一針對雇傭客戶的，單一的考慮客戶的利益，而沒有考慮到行業大環境的情況，從而廣告不具有整合性，并且也不能對行業起到代表性的宣傳作用，如果是行業抱團取暖的形式，會使行業整體對消費者有一個新的認識，從而大環境造就小企業，像這種廣告衍生宣傳效果欠缺。
（五）營銷手段改革適得其反
在新的環境下不進則退，但是改革中走偏路更會適得其反，舉例說明，為了多渠道，多形式為客戶提供廣告宣傳，從而贏得客戶青睞，使之廣告內容形式用盡其極，把廣告依托廁所、小飯館、井蓋、門縫等介質展現本身就是低端的，出現得頻繁會使消費者產生視覺疲勞，同時會產生一種低廉劣質洗腦的感受。如果給客戶提交這種廣告策略，會使客戶失去對廣告公司的信任，這樣的營銷就是失敗的營銷。
三、如何改進廣告營銷策略
（一）多形式的進行推廣
單一的形式必然會產生受眾面小的后果，所以在廣告的銷售策略中推廣必須要考慮到各個受眾面。一方面對于客戶的選擇不要單一的選擇企業等，如今創業正如火如荼，所有需要推廣宣傳的都是潛在客戶，不要像以往傳統廣告一樣“一口吃個胖子”，新形勢下的市場帶來改革同時也是機遇。另一方面，不要單一形式進行推廣，每一個年齡段有每一個年齡段關注的內容，有看報紙的、電視的、也有刷微博或看網絡新聞的，所以廣告可以是文字形式、視頻形式、圖片形式也可以是動畫出現在游戲中等等。
（二）為客戶提供多渠道投放廣告策略
新媒體的優點在于快速新鮮有時效性，并且簡單方便，所以廣告的改變也要和新媒體緊密結合，在傳統的投放基礎上，還要在不同的介質上進行投放，比如時下傳播最快的微博、微信、網絡新聞等，因為每一種投放渠道都有其自己固定并且忠實的客戶群體，并且每種渠道的客戶都是有差異的，因此廣告投放要考慮到受眾人群有針對性的進行投放。這種為客戶利益最大化進行考慮的營銷必然得到認可。
（三）豐富廣告營銷內容
廣告營銷內容一定是圍繞客戶需求而展開的，所以如何展開才能不落俗套，有新意并且使內容豐富讓客戶留下印象，這就要求廣告營銷人員的素養之高，所以在豐富廣告營銷內容的同時，也需要豐富廣告營銷人的思維，需要廣告營銷人員人多交流學習，多思考創新，在廣告內容形式上為廣告策劃取得先機。
（四）以營銷“產業宣傳進行整合行業帶動企業”為亮點
在宣傳中對行業進行整體宣傳是新形勢的行業發展[2]。然而對于廣告營銷策劃者是具體有極高挑戰的，使行業形象放大，再使宣傳企業從中獲利，這種形式不僅在實施過程中很難做，客戶對這種營銷內容也不盡認可，同時市場上并沒有很多的成功案例進行學習，只有積累經驗，一點點摸索，進行不同的嘗試才可以取得一定的成效。
（五）規范廣告營銷策略改革勢在必行
無論是什么的改變，沒有規范的依據，會出現不同情況的問題，即使在以創新取勝的廣告行業也是一樣，沒有規矩不成方圓。為了顧客的利益大面積的宣傳，不顧后果的進行惡意廣告或使用過度營銷廣告，會使宣傳效果起到反作用，即使讓更多的人認識到了產品，但對產品產生了一種抵觸心理，對產品沒有信任感。所以在優化過程中必須要有規范性的要求。
在新的市場環境下，為了滿足市場需求，為廣告行業創造更多利益，廣告營銷策略的改變是勢在必行的。依照為客戶提供多形式的進行推廣、多渠道投放廣告、豐富廣告營銷內容，以產業宣傳進行整合行業帶動企業為賣點、規范廣告營銷策略改革等就可以使廣告策略不被市場所拋棄，并得到很好的效果。
一、對照會議要求查找問題與不足
上半年，我司新品鹽推廣上市和非鹽產品營銷工作滯后，在全市鹽業系統排位靠后，其主要原因有：
（一）新品鹽推廣上市存在的問題與不足
1、領導班子和行政人員心中存在畏難情緒和等待觀望的心理，處置新品鹽上市帶來的市場波動等不確定因素底氣不足，造成職工對推廣新品鹽工作熱情不高，缺乏信心。
2、新品鹽推廣思考不多，工作不細，辦法不多，針對上級公司的文件精神學習領會不足，對出臺的各項推廣宣傳方案執行不到位，沒有結合公司的實際制定工作方案和實施細則。
（二）非鹽產品銷售存在的問題與不足
1、精氣神不足，依賴思想比較重，思路不活，缺乏探索創新、敢想敢為精神。
2、隊伍專業化素質不高，營銷經驗不足，經營模式僵化，開拓市場能力較弱，吃苦耐勞精神不夠。
3、激勵機制不靈活，引導作用不明顯，工作流程不科學，遇到問題解決能力不足。
二、貫徹落實會議精神的措施
（一）新品鹽推廣上市工作措施
要貫徹落實好楊總在全市鹽業工作會上提出的“強化管理、宣傳促銷、穩中求進、進中有度、度中有效”的二十字方針，具體做好以下工作：
1、克服畏難情緒，調整心態，樹立敢于爭先和勇于面對困難的決心，特別是領導班子和行政人員要親力親為，做好榜樣。
2、加強宣傳，引導輿論。①力爭與疾控中心聯合群發低鈉鹽上市的公益性短信；②開展低鈉鹽進藥店工作；③在鄉鎮圩場設點開展直銷、宣傳活動。
3、訂購一批貨架，植入新品鹽宣傳元素，選擇在縣城超市或較大賣場陳列新品鹽，提升新品鹽賣場形象，引導“少吃鹽，吃好鹽”消費意識。
4、主動與職能部門溝通，邀請工商、物價、疾控中心等部門來公司做客，向他們介紹新品鹽上市情況，爭取職能部門的支持。
5、利用食鹽許可證換發做好零售終端客戶的工作，利用宣傳推廣費做好食鹽分銷商的工作，達到從被動式推銷轉為主動推廣的效果。
6、根據市場反映情況，把握好度，反映比較穩定，阻力較小的鄉鎮區域市場，加大新品鹽補貨力度；反映較激烈，困難較大，矛盾較多易激化的，暫緩新品鹽補貨，待問題處理緩和后，再跟進推銷。
（二）非鹽產品經營工作措施
要按照集團公司提出的“六個一”和《州公司非鹽經營思考》的工作思路及楊總在全市鹽業會議上提出的“立足長遠、發展二批商，立足當前、動員全員做好團購”的指導思想，具體做好以下工作：
1、解放思想，拓寬思路，在經營模式、營銷方法、激勵機制等方面大膽創新，敢想敢為。
2、從品牌單一向多品牌經營轉變，積極導入新品牌產品，當前要積極導入州公司白酒推介會上的三款新品牌白酒，豐富酒類經營品種，通過精心耕作，力爭其中一款白酒能夠在市場占有一席之地。
3、拓寬經營模式，從單一模式向多模式轉變，渠道上重點通過發展縣級商，鄉鎮二批分銷商，終端直銷商來做大產品銷售規模。下半年力爭發展酒類二批分銷商5家，油類10家。
4、按照“六個一”原則調整營銷部職能，提升營銷專業化程度。一是解放營銷人員的手腳，不再兼職二線工作，從營銷員中拿出50%以上（逐步100%）的績效工資來獎勵二線人員一崗多職，使二線人員多勞多得。二是營銷員實行非鹽銷售任務承包、區域市場承包，績效獎勵和費用保障根據業績梯度實現，完成多大的銷售額，兌現多大的獎勵。三是細分產品營銷管理，分設酒類專職營銷員或其他類產品的專職營銷員，從而促進營銷員專職做強單個產品營銷。
調查發現，中國有80%的國企有相對嚴重的執行力問題，民企有60%的執行力問題，兩種其中大約有40%以上的企業有嚴重的執行力效率低、有偏差等問題。所以我認為企業的成長來源于以技術、產品為根基的營銷力量，而營銷力量的優劣和勝敗取決于營銷成本的高低，而營銷成本的高低就取決于生產力中最活躍的人，換句話說就是執行力，所以執行力將是我們研究企業運營的永恒參數和指標。
沒有技能基礎的執行力是破壞力
在很多場合，我們都能看到一些企業老總侃侃而談，大家贊譽其企業和團隊的高效執行力，是個令出能戰，戰之能勝的隊伍；或稱執行政策高速無偏差。事實如何呢？后來筆者以培訓和咨詢的角度走入了一些企業內部，發現這些老總的話反過來聽，確實還有些道理。很多事情企業往往在高層領導最自信的地方危機四伏、漏洞百出，這埋藏的危機是企業營銷中最大的成本，隨時可能葬送企業多年的勞動成果。
曾經有個山東的中型飲品企業請我講課，按照通常的推理，每年6000萬的營業額應該很不錯了，隊伍的建設一定可圈可點，但事實卻大相徑庭。到了企業在與他們各級銷售人員座談時，我陷入了深深的困惑。我問其中一位大區經理：你平時都做什么，他很干脆的告訴我說就是讓下屬壓貨。我又問了一位業代：你們都培訓什么？他說就是看陳安之的光盤，沒有其他內容。我到營銷中心希望看看他們的營銷各種報表，可惜的是只有月報，而且反映內容就是流水帳，并有地區性的雷同，一個市場看一張就行了，肯定一樣。在市場部我還看到了大區上報總部的促銷方案，一個刮獎促銷方案寫的漏洞百出，讓人目不忍睹。
但一點還是讓我感到點欣慰，那就是各級營銷人員雖然沒有絲毫現代企業營銷隊伍的專業訓練和素質，但隊伍抱怨和牢騷很少，對多賣貨拿高提成很有動力，對企業的嚴格兌現感覺很滿意。這點應該就是其他們從營銷總監到總經理不斷向我闡釋執行力的有力論據吧！
深入了解了這些之后，我誠懇的和企業老板談了我的想法，我告訴他我的課他們的員工是聽不懂的，不要浪費錢了，我們企業需要給員工各種營銷體系、渠道建設、經銷商管理、營銷技能等知識的培訓提升以及貫徹實施，同時我也提出了一些建議。我沒有好意思說把那兩萬元課時費留著，以后企業破產時還用得著。但遺憾的是他們老板的大談當年白手起家，新品定位如何準，如何高薪聘請講師培訓以及員工如何有激情、敬業和執行力強等等，筆者笑著給他留了張新印的名片，希望和他保持聯絡。
兩年后，我突然接到了他的電話，從他的喟嘆中得知企業已經破產，員工正式放假，廠房和設備被貸款銀行查封。最后他還是問我那個已經回答過的話題：“為何我的員工工作那么努力還是落得這個下場？”
最后筆者還是耐心給他做了解釋：在市場經濟的競爭條件下，對企業來講，最大的營銷成本不是員工拿了多少薪水，物流成本多高，而是沒有受過專業訓練的員工，每天都在充滿激情的得罪你的客戶，這是企業最大的成本，因為它在加速企業的滅亡。簡單的說，沒有技能的員工，激情越旺盛，企業越走下坡路，因為你的執行力是負的。
沒有效率的執行力是白費力
國內很多企業談到執行力，往往都想到的是做事拖拉、沒有效率和速度，實際上確實如此。同樣執行一個方案，有的企業執行力很強，精心論證，快速實施，中間根據情況不斷修正和核檢，而有的企業每個環節都在不溫不火的論證然后再實施，可能最終總是落競爭對手半步，甚至很多促銷被推到淡季來執行。這絕不是在開玩笑，國內有家大型國有企業，2007年的方案還在論證中（發稿時五月份），至于什么時候實施，都不得而知，市場的費用因為方案沒有定下來，都還沒有批復。很多應急款項和費用都是以部門領導個人擔保方式預借的。這樣企業的執行力，不用我說你就能猜出來。如果是做飲料和空調產品的，過了七月份，方案就不用批了，準備下一年營銷方案就可以了。
我曾經給一個大型國企A公司做方案，發生的故事頗有些戲劇性，說出來大家感悟一下。A公司原來和H品牌服務公司深度合作，后來因為A公司領導張總認為H公司是以廣告和傳媒為主的公司，在咨詢和營銷模塊上實力很弱，所作方案過于理論化，可執行性差，難以落地。于是H公司出局，張總請我為其品牌服務，但我也看得出來，經過一次失敗的教訓，張總和幾個高層都變得相當謹慎，合同一直在不斷的論證、補充和再論證過程中。這期間我研究了所有的過去一年的H公司為A公司撰寫的品牌和營銷方案，除了替H公司深深的惋惜之余還發現，H公司所有的策劃方案和渠道規劃都沒有什么大毛病，甚至應該說很不錯。問題一定是出在執行力上。通過和他們王總監走訪了兩個市場后，我們總結出的結論是當初的預期是一致的。
精心研究之后，我們項目組毅然向還在猶豫的張總提出，為了讓雙方合作更為緊密，也避免重蹈前轍，我們愿意和A公司簽訂項目對賭協議。這一下子把A公司的高層震動了，對咨詢公司的專業性和魄力肅然起敬了，于是很快簽約了。我在合同上承諾，合同執行半年后如果A公司銷量不能提高20%不收費，全年總體銷量提高不了30%收半費。但前提是A公司必須嚴格執行大家一致同意的方案，同時尊重我們項目組對A公司營銷人員的業績考評結果，獎罰標準必須按照公司文件執行。雙方一致認為這樣的合作很有建設性和可執行性，事實上效果確實有目共睹，但期間我們付出的心血也是難以比擬的。
對于做事猶豫，各部門搶功卸責的國企來說，只要做就比內耗強，只有按照科學方法做效果很快就有，因為國企的資源和經驗都是很深的。為了更快的開始執行方案，我們把他們前期所有的方案，簡單修改并補充一下，馬上就付諸實施。于是我們按照原來的渠道指標、銷量分割和陳列標準，逐一進行檢查和落實。我們項目組主要工作就是檢查產品鋪市率、陳列指標、堆頭維護、促銷執行、新品推廣等各項工作。一旦方案在哪個市場不符合市場現狀，就立即對方案進行及時修正然后馬上執行。中間幾個城市經理和大區市場極度不配合，對我們的監督考核不屑一顧，我們形成了報告，建議調離銷售崗位，幾經和張總交涉，終于被采納執行，一時間震動了整個A公司，營銷隊伍一下子變得緊張起來，工作狀態和銷率明顯提高。畢竟在A公司銷售人員比總部平級職員工資幾乎翻了一番，給營銷人員工作加加碼，是總部工作人員十分希望的事情，花大錢樣大爺的事情看來是誰也看不慣的。
期間我們協助A公司推廣了幾個新品，效果都很好，臨時頒布的新品考核政策也得到了高層領導的大力支持。期間我們整個項目組常年奮斗A公司的各個市場，親臨一線，付出了很多汗水。也確實拿了不少力度去改善隊伍的狀態。比如說我們曾下達指令，要求新品到達市場三日內必須按照公司方案開始鋪市。可是遼南大區市場新品已經進庫半個多月，貨還整齊的碼在庫里。而這時為了配合新品鋪市的廣告已經打一個月了，問之大區經理羅列的理由竟然主要因素是太忙！張總得知此事直接開除了這個大區經理，可能他的氣憤比我們還要濃厚得多。
對于這些營銷模式或者營銷策劃的點子問題暫且不說，單就新品入市應該要明確的哪些注意點聊聊。
一、 產品賣點的定義
有句俗話講的好“賣什么吆喝什么”。這句話說白了就是在怎么宣傳自己產品賣點，賣鑼的打鑼，賣鼓的敲鼓，廣告大師奧格威說：“與其說明怎么樣，還不如形容產品是什么”。海爾電熱水器并沒有刻意宣傳自己產品質量，性能怎么樣好，只是圍繞“防電墻”三個字概念操作了一番，就搞得消費者只要買熱水器就會問有沒有“防電墻”啊！所以新品的上市，首先讓自己產品的賣點別具一格，讓人從感觀視覺上耳目一新，心理上回味無窮。這是一個新品上市首先要琢磨的事兒，不然推出的產品又有何存活的價值呢？即使廣告、營銷、推廣、網絡再強再全都有可能曇花一現。
二、通路問題的設計
在新品上市，對通路問題的規劃也都有著許許多多的典型案例可以借鑒、歸納、綜合的制定出適合自己產品的思路與方法。讓產品上市的方向性、框架性、原則性形成一套合理方案。下面就談下在渠道通路運作中幾種常規營銷模式：
1、價格交叉化營銷
現在各種超級端瘋狂的擴張，直接影響了下接經銷商的利潤空間，導致許多下游客戶根本不跟廠家打交道了，直接從超級終端采購，不僅價格優勢大，附加贈品也多，如果一個新品剛入市不久就面臨如此糟蹋，可就有點難過了，所以此時怎么在價格上交叉管理？或者產品型號差異化上經營了，避免超級終端與下游經銷網點的直接沖突就成了首要問題。
2、 分銷客戶互補化營銷
對于核心客戶的選擇是“一支獨秀”，還是1+1＞2，或者密集性營銷呢？都是令人頭疼的問題，“一支獨秀”新品難以擴廣開來，密集性營銷，產品將會做爛，只有1+1＞2模式相對折中一點了，如果協調、牽制的成功可能會得到事半功倍的收獲。
3、產品系列差異化營銷
以上兩種情況都面臨著產品系列或型號的差異化問題，以致怎么打產品的組合拳成為目前企業解決許多問題的靈丹妙藥，什么“買斷機型”“專供機型”“訂制機型”在各個商家的出現，也不是什么新鮮話題。如果在同一區域市場、多個商業客戶不能設計出一個合理的產品錯位、組合陣營，經銷商惡意砸價的情況還是屢見不鮮的。
4、 終端推廣統一化營銷
在同一市場開展促銷推廣時，往往會造成同一品牌產品的惡性競爭，使消費者對此品牌產品在不同商場之間來回比較，造成商家極為反感和頭疼。面隊此情景，廠家代表必須嚴格控制價格，終端統一管理。有導購的約束導購，無導購的協調營業員。如果終端管理混亂，最終可能導致此品牌產品成為靶子產品。培養商場的增強服務競爭意識，淡薄價格廝殺觀念。
5、 廠商之間“伙伴式”營銷
曾經讀過有關“她加他”的營銷模式，但我認為廠家只能同大批、二批或者超級終端形成“伙伴式”營銷，這樣不僅對新品入市推廣帶來立竿見影的效果，而且有利于產品長遠發展利益。不過客戶永遠是惟利是圖，廠家絕對不可以把渠道開發權、管理、維護等工作完全交給。這個世界誰掌握主動權誰就擁有發言權，一旦反水，廠家將全線崩潰。
6、 產品協同式營銷
品種成敗論的盛行很多種企的管理層和營銷人員認為研發出的品種是企業在市場競爭中取勝的關鍵。筆者并不否定品種的重要性，但是市場營銷部門把營銷工作開展得是否得力歸咎到研發產品好壞上是對自我責任的一種逃避。種企的終端消費者農民購買產品，并不是為了買到理論上最好最優秀的產品，而是希望購買的產品使他們的收入提高。對產品進行精準定位、合理的市場推廣并配套一系列的售后跟蹤服務，這些都在很大程度上影響市場競爭結果。重視消費者需求與引導消費的沖突在種企運營中，經常困擾我們的是重視消費者需求給消費者提供他們自認為最好的產品，還是進行消費引導提供我們自認為最好的產品。這兩種訴求很多時候并不統一，因為我們的終端消費者受限于信息流通的閉塞和自身素質因素，并不能對產品進行全面認識。但我們種企按照主觀意愿去推廣營銷我們認為最優秀的產品時，經常又不能很好地說服消費者接受產品，導致優秀的產品出現不適應市場的情況。其實重視消費者需求與引導消費存在辯證的對立統一關系，在客觀對立的時候，我們應通過主觀能動性努力將二者統一。
營銷部門激勵措施的制定現在我們種企絕大多數都是采取區域劃分任務的形式進行營銷業績核算。從某種程度上來說，影響營銷人員收入最大的因素并不是業務員本身的業績能力而是下達的任務量。盡管我們管理層在制定任務目標時，會盡可能地做到公正公平，但再優秀的管理層也不可能對未來市場情況進行準確預判，因此有些銷售人員就將自身業績不理想歸咎于管理層下達的任務目標不科學。另外，企業的營銷運作是涵蓋眾多部門的，特別是科技研發部門、技術服務部門、市場推廣部門在營銷活動中起到了不亞于銷售部門的舉足輕重的作用。如果這些人員的收入不能和公司銷售緊密聯系起來，這些部門員工的工作積極性也會受到很大影響。
項目體系的建設2013年湘研將企業營銷劃分成三大項目板塊，分別為辣椒項目組、玉米及國際貿易項目組、蔬菜項目組（除辣椒種子外其他蔬菜種子）。打破以往的由科研部、生產部、市場部、銷售部等部門組成的行政機構進行企業營銷運營的模式，采取項目化運營的營銷管理模式，將產品的研發、生產、推廣、銷售、售后環節更緊密地銜接互動起來。由市場、銷售人員進行市場前景調研分析，整理預判出迎合未來市場需求的產品特征；再由科研部門進行研發，負責新品種的篩選培育；選育出的新品種再由產品經理和銷售經理在全國各地進行測試品比，做出新品種市場分析報告；而后根據新品種的分析報告，策劃新品種推廣方案，進行市場前期營銷“預熱”；同時估算出與新品種推廣方案相吻合的種子制種量，按需制種。項目品種的精準定位和消費者配套解決方案好的品種是種業市場的根基，但擁有好的品種并不代表能在市場競爭中獲勝。好的品種需要被投放到最適合的區域，運用最合適的方法種植；根據種植者的管理水平有針對性地提出管理措施，避免產品的弱點；預見可能發生的各種狀況并采取有效的預防措施，發揮好品種最大的產量潛力。這些才是一個好的品種能夠給用戶帶來效益的關鍵，也是一個好的品種生命力的體現。我們在進行產品推廣中，每一項目組的研發、市場、銷售人員，都需要共同從3個方面來進行產品的市場定位：①產品生育期的準確判斷和把握，探索最適宜種植的區域；②產品抗逆、抗病、廣適、豐產等特性的鑒定；③品種種植后的商業性鑒定。產品進行市場定位后，在研究消費者訴求一級深入了解消費者種植習慣、輪作作物、種植水平、勞動力狀況等的基礎上，對不同地區、不同特點的消費者分別提供有針對性的解決方案。
按項目銷售進行業績核算當營銷運營采取項目化管理模式后，科研、市場推廣等人員和銷售人員一并納入業績核算體系。公司整體銷售化零為整，劃分到每個項目，再由每個項目細分到各個產品。各部門人員在進行產品分析報告和策劃推廣方案時，就對產品的銷售額進行初步預估，然后再將銷售額歸總成為項目整體業績核算基準進行考核。而公司高層只需對每年整體銷售額的增長指標提出目標，由各項目組自行劃分。我們湘研進行營銷項目化管理，打破了以往的行政機構運營模式，將營銷獨立出一套項目體系，使營銷更精細，讓企業和市場終端的連接更緊密，更多層次和更多方位地滿足客戶需求，使企業各營銷環節產生鏈式反應增殖，達到企業長期穩定高速發展的目的。
作者：何久春
近日，全球知名投影機品牌愛普生的“新視界新體驗” 2013年愛普生工程投影機巡展武漢站圓滿落幕。這場由愛普生公司主辦的工程投影機巡展憑借其對各種高亮度解決方案以及頗具視覺震撼力的新品展出，吸引了不少媒體與相關人員到訪。
展示會上愛普生公司除了展示11套工程投影機解決方案外，還重點了5款包括CB-4550、CB-4650、CB-4750W、CB-4850WU、CB-4950WU在內的工程投影機新品。愛普生今年首次推出的工程投影機新品，在整個行業中引發了強烈關注。
11套工程投影解決方案
圖2
電子沙盤投影方案
在本次工程投影機方案展示會上，愛普生展出了11套工程投影機解決方案包括互動桌面投影顯示方案、數字化現代會議室方案、雙通道背投融合方案、正投弧形融合投影方案、200英寸大屛投影方案、折角投影方案、原廠整套被動立體投影方案、汽車模型投影方案、高清短焦鏡頭投影方案、電子沙盤投影方案以及高清被動立體投影方案。這些解決方案的展示不僅體現了愛普生工程投影機的領先技術還充分展示了愛普生公司在工程投影領域應用方面的深度與廣度。
圖3
CLO 色彩亮度對比，左側為DLP、右側為3CLD
本次展會的另一個亮點是色彩亮度（CLO）的展示，作為評估投影色彩表現能力的重要指標，“色彩亮度”這一行業標準的出現，為消費者提供了一個采購投影機時，用來評估投影色彩質量的重要方法。通過現場的對比演示可以看到，對于使用3LCD投影技術的投影機來說，彩色輸出的投影畫面飽和度更好，輸出效果也更佳。
5款高畫質工程機登場
圖4
投影機產品營銷部及高端投影機項目部部門經理黃少白
除了上述11套解決方案，愛普生還在展會上了5款CB-4000系列新品工程投影機。據了解，此次愛普生的CB-4000系列，吸取EB-C500和EB-Z9000系列的經驗，除了擁有一流的圖像投影質量，還增添了新的核心功能和特征，包括應用愛普生獨創的色彩管理系統，實現亮度和色彩對所有環境的最佳匹配；擁有點校正和弧形校正功能，能夠精確調整圖像進行拼接融合；新添加畫質校正工具，在進行色彩均勻度校正時可以在屏幕局部區域進行單獨的RGB校正；機身鏡頭位移范圍相比上一代產品更寬廣并且可以進行位移鏡頭鎖定，圖像調整更加方便。
提前做一個合理的規劃
營銷如戰爭，決不能打無準備之仗！策劃準備不夠，上市風險倍增。白酒前期做市場主要是招商，因此要準確把握市場開拓費用，就要使前期的招商過程有效，而這必須依賴于設計一份詳細、可行的招商方案。
產品核心賣點提煉及促銷方案設計。以我們的經驗看來，如今的經銷商不但要“魚”（利潤），還要“漁”（賺錢的方法），所以在招商之前先為他們準備好一個促銷“武器庫”，既包括促銷方案，也包括一部分促銷實物。而這也正是能夠展現廠家運作市場能力的關鍵之一。近來我們所服務的招商企業獲得成功的主要原因之一也是為經銷商提供了絕佳的市場運作方案。
招商信息媒介及招商形式的選擇。盡管招商廠家和手法不斷推陳出新，但全國性的招商廣告媒體卻越來越集中。在專業性雜志強的媒體上往往針對性更強，更實惠，效果更好。
費用預算。雖然一般來講招商大多是款到發貨，但招商廠家也絕不能因此而推斷“只要我能開門，就會有錢進來。”因為一般情況下就算最順利的招商，從準備到實際回款也需要4～6個月的時間，這期間一旦斷了“香火”，招商者就很有可能前功盡棄了。所以在開始整個招商工作之前做一個通盤預算是十分必要的。現以一個準備100萬招商資金（不含產品成本）的企業在正式回款前可能發生的費用為例做一簡單預算（均為粗估）： 招商廣告，約需40萬，做3個月；促銷品印刷及制作約需20萬，做3個月；辦公場地租金及辦公費約需10萬，做6個月；人員開支，約需20萬，做6個月。其他（通訊、郵寄等），約需10萬，需6個月。 ———河南林安酒業 溫濡清
合理運用品牌策略
統一品牌延伸策略。是指企業原有的品牌在某一市場取得成功，獲得消費者認可后，企業在開發的所有新品進入新市場或老品進入新的市場時均采用原品牌。如國內著名家電企業長虹在彩電市場取得成功之后，利用長虹品牌進軍空調市場取得了階段性的成功。 統一品牌延伸策略的優勢是為企業節省了巨額市場開拓費用。由于對既有的品牌消費者認知度較高，因此，新品推出后或進入新行業后仍延用原品牌名更易為消費者接受，從而省去市場推廣“提高知名度”所須的廣告費。
貼牌策略。如體育用品業第一品牌耐克，所有產品均為貼牌產品，耐克公司只負責營銷。此策略的最大優勢是貼牌企業（采購方）省去了生產、制造和技術研發的成本。對被貼牌企業（被采購方）則省去了營銷、傳播、運輸、倉儲成本。應是雙贏的結果。貼牌策略的劣勢是貼牌的雙方一般是競爭對手，如果同一產品在同一渠道出現，雙方不可避免的產生競爭。因此，實施貼牌策略的雙方，最好避免在同一渠道出現，同時，雙方的品牌定位應避免相同，這樣，雙方或可減輕直接沖突的可能。
注意品牌的潛力。品牌的發展潛力是企業長久發展的根基，因此要作好品牌規劃和建設。合理運用品牌策略對新產品的前期推廣具有很大的作用，我們要充分利用現有品牌的優勢，使其達到效益最大化。———營銷專家 胡民
控制銷售人員的費用
業務員是企業開拓市場的基礎，合理分配銷售人員的費用，一是可以有效地節約成本，二是可以促成業務員完成任務。
我們對銷售人員的費用管理是隨著單位數量的層級遞增而增長。比如說完成1000件，費用是5000元；完成2000件，費用是11000元等。這樣，業務員對自己需要花費的費用事先心里有個底，多花了自己墊，少花了還可以在費用上掙一點，增加點收入，完全由業務員自己來控制。最后我們再根據每人銷量的多少確定提成額度。
但是，控制銷售人員的費用要建立在科學調查的基礎上，不能你想訂多少就訂多少，要能夠滿足銷售人員的日常支出。
其實，這又涉及到業務員的績效管理問題。科學考核，給予公平的報酬，對激勵銷售人員有著重要的影響。有效的績效考評方案通過對銷售人員的業績進行全面而恰如其分的考評，這個考評的結果不論是描述性的還是數字量化的，都可以作為銷售人員的薪酬調整、獎金發放提供重要的依據。在評價的基礎上給予銷售人員相應的報酬或待遇，避免產生不公平，激勵銷售人員繼續努力。 ———山東某酒廠銷售經理 李甘泉
要注意合理虧損
任何新產品剛上市都要有一個培育市場的過程，在這個過程中肯定有一些投入，這些都是合理虧損，如果不看業務經理開拓市場付出了多少努力，把合理虧損看成是業務員辦事不力，這就錯了。“要叫馬兒跑，得叫馬兒吃飽。”如果你不先給市場投入，又怎么能只等著收獲呢？
在進行產品前，必須對所在區域市場內的市場環境、競爭現狀等進行充分調研、分析，要充分利用自身在本地市場天時、地利、人和的資源優勢，與廠家進行充分溝通、探討，特別了解廠家的產品市場賣點、優勢等，是否和當地市場相適應，是否適合當地市場的上市推廣。總之，必須做好市場調研第一關。
做好產品組合第二關：食品交易會的產品信息、商品信息經常令人眼花繚亂，給人撲朔迷離的感覺，似乎讓經銷商無所適從，無處下手。不論會上信息如何爆炸、市場支持如何動人，產品銷售如何承諾，經銷商們都應該保持頭腦清醒，從自己公司(個人)、自身整體營銷資源考慮，著力于營銷資源的整合和共享，注重自身的產品組合，也就是高中低產品的組合、淡旺季產品的組合以及主推和次推產品的組合。
營銷4P中的一個重要環節就是要求認真研究產品組合政策。“定好產品結構，設計好各個產品的價差體系，市場就成功了50%。”在選擇產品上，經銷商們往往認為產品越多越好，風險也會小一些。殊不知，在專業銷售的時代，在分銷渠道越來越細分的情況下，這種想法并不正確。沒有重點，眉毛胡子一把抓，到頭來，只能是沒有重點就沒有政策，就沒有效益。
當然，更要避免單一產品的，這樣，往往會使經銷上陷入泥潭。所謂一棵樹不成森林。同時，單一產品一般會加重經銷商的綜合銷售成本，勢必減少利潤空間，同時也不利于網絡資源的充分利用。經銷商的產品組合取決于其公司(個人)渠道的力量。渠道資源豐富、渠道掌控能力強，那么其產品組合的幅度就可以比較寬，反之則窄。
做好廠家支持第三關：食品經銷商選擇新品和廠家時，應該注意和充分用好廠家的政策支持：
1)廠家是否制定完善、系統而詳細的《市場營銷推廣運作整體方案》，是否能幫助經銷商開展方案的實施工作，確保按時實現各項工作目標；
2)廠家能否幫助經銷商對經銷商業務人員、二級分銷商、促銷員進行全面、系統的業務、產品知識培訓，確保他們能夠高效率和高成效地工作；
3)廠家能否對終端(核心酒店、大中型商超)提供進店和促銷費用支持，對小型終端網點(大排檔、小雜貨店)提供鋪貨支持，對二級分銷商提供相應鋪市和終端促銷、推廣、廣告支持；
4)廠家是否提供對不同產品促銷獎品或刮刮卡等促銷拉動支持；
5)廠家能否對龍頭終端形象店，統一視覺形象，布置堆頭和貨架陳列，建立專業形象，提供專業服務。比如，免費為終端店面提供招牌設計制作，當然，招牌制作要注重廠家品牌(產品)形象的展示；
6)在銷售旺季(如中秋、國慶、元旦、春節等)如何提供特殊節假日的廣告促銷支持；
7)能否協助、配合經銷商召開別開生面的分銷通路訂貨會或新產品推介會；
8)能否保證經銷商合理備貨，不壓庫，如出現銷售不暢品種，廠家怎樣出資進行清貨促銷或進行調換；
9)經銷商必須根據會上所簽的合同、所選的產品的實際狀況，深入本地市場認真調查研究，甚至有必要帶著樣品或者廠家提供的畫冊，與二級分銷商和核心終端商緊密接觸，分析今年的產品的市場前景；
一大早，銷售總經理李林就從財務部門得到信息：2005年啤酒的總體銷售量為100萬噸，較上年下降了20%，被寄予厚望的高杰系列新產品，原計劃銷售占比10%，卻僅僅實現了3%的比例。李總又隨手拿出2004年和2005年的廣告費用對比，其結果是：2004年，高達總計投入1000萬元廣告費，實現了100多萬噸的銷量；2005年公司追加投入，累計拋出了3000萬元的廣告費，并且大都是收視率較高的央視強檔頻道，廣告費遞增了200%，但令人難以置信的是銷售額卻下降了幾十萬噸，遠沒有達到預計銷售目標。
這就意味著2005年多投入的2000萬元廣告費基本上打了水漂！讓李林怎么也不明白的是：廣告費增加了那么多，為什么銷量反而下降了呢？原本籌劃很好的新產品推廣計劃，為什么也基本泡湯了呢？
痛則思變
建廠十年有余，高達最令人注目的是近八年的跑馬圈地，藉此它獲得了大規模的發展。如今，它已經從一個年產幾萬噸的街道啤酒小廠，成長為目前擁有多家分廠的集團化公司。
但是，在高達快速發展的背后，董事長趙洪彬以及企業決策層卻有隱憂：近年來，隨著啤酒市場競爭的益發慘烈，作為以低端產品起步，從農村市場發家的高達啤酒公司面臨著產品結構嚴重不合理、企業盈利能力低、發展后勁不足的窘境。尤其可怕的是，外資品牌大舉入侵國內，國內一、二線品牌又開始向下游渠道擠壓，地方小品牌更是以較低的價格擾亂市場、蠶食市場，這一切都讓企業領導如鯁在喉，寢食難安。面對這前有追兵、后有堵截的不利狀況，高達公司感受到了前所未有的壓力。品牌力不強、市場張力小，成為高達進一步做大做強、并躋身行業第一梯隊發展的瓶頸。
這種現狀促使企業必須作出調整與變革。2004年11月份，趙董以及銷售李總先后召見5家咨詢管理公司，以借力使力，謀求企業的改良之道。經過反復權衡，并在業界查證，最終簽下了在咨詢界較有名氣的艾力管理公司以及阿道普品牌咨詢公司，其代價是360萬元的咨詢費用，協議時間是一年，而他們的具體分工是艾力負責企業內部改革，阿道普負責品牌、營銷以及市場改革。
協議生效后，兩家咨詢公司開始正式運作。作為本次改革重中之重的阿道普品牌咨詢公司，從品牌、營銷和市場的角度對高達進行了大刀闊斧的系列調整。
首先確立發展基調，明確了2005年是企業提升、調整、改革年，并把此作為企業的年度戰略規劃以及一切工作的重中之重。大舉進軍城市高端市場及城區流通、各類終端市場，實現農村包圍城市的戰略構想。2005年全面實施“進城”計劃。
在產品結構方面，全新推出高達公司具有劃時代意義的中高檔產品高杰系列新產品，選用澳洲麥芽，德國酵母，并全程無氧化灌裝，產品基調為時尚、激情，市場定位在具有一定消費能力的工薪及高收入人群，渠道鎖定城市賣場、餐飲終端、零售終端以及夜場等。為了配合新品上市，在全國11家分公司對高杰系列產品不遺余力地進行大力度推廣，分公司銷售總經理親自掛帥，力爭該產品品類前期銷售占比要達到10%。與此同時，高達拿出斷臂扼腕的勇氣，徹底改變產品結構，果斷砍掉企業賴以起家的低端產品Y、Z系列10余個品種，零售1.5元/瓶以下的啤酒全面停止生產和供應。
最重要的一項舉措，就是由阿道普公司牽頭、策劃，在央視投入3000萬元廣告費，大力度地開展空中宣傳轟炸，提升品牌力，向中國啤酒10強進軍。同時幫助企業導入VI（形象視覺識別系統），整合、規范和統一企業標識，全面提升品牌形象以及品牌的認知度、影響力。
經過與高達公司反復協商，阿道普的方案獲得李總以及趙董的簽字同意后，高達公司的營銷及市場變革正式拉開帷幕。
廣告出擊
在央視投入巨額廣告，是基于品牌全方位的提升以及向全國市場全面進軍的考慮，特別是想通過央視的高端定位，大力宣傳和推廣高杰系列新品，通過完善產品結構，增強盈利能力，從而重新塑造品牌形象。
2005年1月，幾乎是在同一時間，中央電視臺2套、3套、5套、8套等頻道的相關熱點欄目都重磅推出了高達啤酒高杰系列新品的5秒廣告，并進行了高密度的播放，其主要傳播內容如下：
1．產品概念訴求。提出了全程無氧灌裝、綠色無甲醛等傳播利益訴求點。
2．展播頻道眾多。涵蓋了中央電視臺的5個熱點頻道。
3．廣告播放頻次高。每天8次以上的高頻率播放。
4．廣告播出時間：每晚10：30以后。
……
央視廣告播出三個月后，讓高達公司不安的是，市場絲毫沒有風生水起的跡象，銷售依然不溫不火，這時，銷售總經理李林開始著急了，他一邊向趙董匯報市場上的平淡反應，一邊督促市場部人員趕快整理央視廣告播放計劃，并把它做成宣傳單的方式大量向客戶及市場發放。
另一方面，配合空中轟炸，地面部隊也在大舉推進，為了保障高杰系列新品的成功上市，阿道普也立即派駐了12名人員分赴各個市場進行督戰，他們協助高達在市場開展了如下工作：
1． 編撰了各級營銷人員《營銷操作手冊》， 人手一冊，以此指導營銷人員開展工作。
2． 在各個分公司進行新產品推廣培訓，從工作方法和思路上給予多方支持。
3． 制定了新的薪酬方案，并上報董事長簽批執行。新的薪酬方案是低底薪+高提成+
獎金考核。
3000萬元的廣告費是投入了，地面部隊也在大舉推進，所有的一切似乎都比較完美，大家都在等待著市場上好消息的到來。
全線崩盤
3000萬元廣告費投入后，各地分公司配合央視廣告播出，也紛紛出臺了一些針對性的推廣措施，比如，舉辦啤酒節、社區推廣、免費品嘗等等，但整體效果卻不理想。
由于歷史的原因，城市市場一直是高達的短板。而高杰系列新品是中高檔啤酒，主要顧客人群恰恰在城市。雖然城市消費人群看到了央視廣告的產品宣導，但在城區的絕大多數終端賣點、餐飲終端卻沒有或很少鋪貨，產品能見度低，產品與消費者很難有效對接，自然銷量無法擴大。
高達絕大多數客戶都是流通客戶，主要銷售渠道在鄉鎮農村流通市場及消費終端，他們受原有操作模式的影響，不愿意銷售價格較高的高杰系列新品，這種本能的抵觸，使部分客戶即便勉強銷售，也是敷衍了事，根本不做重點推廣，大多鋪下去的貨都滯留在經銷商的倉庫，產品產生不了回復力，良性銷售難以實現。
雪上加霜的是，而市場推廣中最關鍵執行也出了問題。由于修訂后的薪酬制度以提成為主，沒有兼顧市場操作的難易程度、渠道建設、市場服務等等，因此，大多數業務人員只賣好賣的，不賣貴的，銷售高杰系列新品的積極性不高，執行力更是談不上，再加上由于縮減銷售管理費用，業務員出差取消了住宿、食補等相應補貼，也造成相當一部分營銷員消極怠工，不愿意出差，他們要么是在公司磨蹭，要么是在市場上出工不出力，工作效率極差。
最為致命的是，由于低價酒的取消，A啤酒公司賴以生存的鄉鎮流通渠道損失大半，一些競品乘虛而入，高達在原有根據地市場客戶丟失大半，可謂損兵折將，丟盔棄甲，銷量急劇銳減，雖然后來高達重新又推出了低端果啤，但無奈搶占市場的大好時機已經丟失，雖也搶回了一定的市場份額，但比起原來的市場占有率所差甚遠，整體損失相當慘重。
雖然2005年下半年，高達在經受了強大的陣痛后，也進行了相關的快速調整，比如強化對城區終端的建設，大量招聘訪銷員，業務人員本地化，開發新的城區客戶，但由于調整進程緩慢，到了年底，仍然導致了全年整體銷量下滑，雖然高杰系列新品有一定的銷售量，利潤空間較大，但跟下滑的銷量以及規模分攤成本所產生的效益來說，仍然是得不償失的。2005年8月，高達啤酒公司提前終止了與阿道普品牌咨詢公司的合作協議。至此，2005年，A啤酒公司多投入的2000萬元廣告費算是徹底打了水漂。
掩卷沉思
2000萬元廣告費雖然打了水漂，但也給企業以及業界留下了深刻的啟示：
1．企業應該怎樣實現戰略轉型。一家企業在達到了規模發展后，必然面臨戰略轉型問題，那么，企業應該如何做才能順利實現“鳳凰涅磐”的驚世巨變呢？是循序漸進，還是一蹴而就，這是一個值得所有企業深度思考的問題。
2．顧此失彼，得不償失。高達推廣新品的信心是比較大的，從重磅推出的3000萬元廣告費中我們可以見其一斑。但重點推廣中高檔新產品，而狠心砍掉賴以起家的低價競爭產品，導致了賴以生存的農村市場大面積丟失，最終結果是新產品沒有推廣成功，而老產品又因為砍掉而使市場大量丟失。
3．產品與渠道有效對接是產品推廣成功的前提。高達大力調整產品結構，推出了高杰系列中高檔新品，這想法本身是好的，但其卻犯了一個致命的錯誤，那就是沒有考慮到新產品與渠道不匹配，這種先產品后渠道的做法，注定了新產品的推廣是一個敗局。
4．缺乏運作城市市場經驗。高達推廣新產品的最大絆腳石，是缺乏城市市場的運作經驗，由于沒有專業的運作人才，沒有合適的城區經銷商，結果造成廣告費已經打出，但一些城市市場卻還沒有經銷商或沒有鋪貨現象的出現，這不能不說是一種莫大的失誤。
5．薪酬激勵措施不健全也是導致新品推廣失敗的因素。在諾大的一個啤酒集團公司，薪酬體系的使用卻還是適用于中小企業的提成制，它的最大弊端是讓營銷人員的工作不能下沉到渠道建設上來，而一味地去壓貨和追求銷量，引導營銷人員步入一個操作誤區，最終使營銷團隊喪失了執行力，而讓產品推廣敗走麥城。
6．廣告選擇錯位是費用打水漂的導火索。選擇央視投放廣告本身沒有錯，但其錯就錯在廣告播出的時間段上。雖然企業在央視5個頻道播出廣告，且頻次較高，但播出時間大多放在了夜晚十點半后。試想：作為上班一族，有多少還在晚上十點半以后守著電視看？