時間：2022-11-13 02:55:38
導(dǎo)語：在卓有成效的管理者的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
從砸冰箱到質(zhì)量管理
1984年，35歲的張瑞敏被派到瀕臨倒閉的青島日用電器廠當廠長，他是短短一年中被派來的第四位廠長，前三位都已負氣離開。很多年后，他回憶說：“歡迎我的是53張請調(diào)報告，上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了。”
被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助是中國企業(yè)家的第一個膜拜對象。在中國企業(yè)家還不知道好企業(yè)究竟什么樣時，他的經(jīng)營思想和方法深深地啟蒙了早期的中國企業(yè)家們。
張瑞敏就是一例。他說，早在20世紀80年代初，國內(nèi)能找到的只是松下幸之助的書，在質(zhì)量管理方面借鑒的都是松下的東西。“我們必須從過去的以量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路。”
為了整治工廠，張瑞敏上任后就制定了13條規(guī)章制度，其中第一條是“不準在車間隨地大小便”。后人讀到這里，大概都會笑到噴飯，但是在當時卻是一件很嚴肅的事情，在很多國營工廠里，隨地大小便是一件不被禁止并司空見慣的行為。其它制度包括“不準遲到早退”、“不準在工作時間喝酒”、“車間內(nèi)不準吸煙”和“不準哄搶工廠物資”。為了執(zhí)行最后一條，張瑞敏有一天把車間門窗全都大開著，布置人在周圍觀察有沒有人再來拿東西，沒料到第二天上午就有一人大搖大擺扛走一箱原料，中午張瑞敏就貼出布告開除此人。這個事情后，全廠工人才相信，這回新廠長好像是真的要“管理”了。
張瑞敏在第二年做了一件日后被廣為傳播的事情，就是砸冰箱事件，這成為這家日后中國最大的家電公司的第一個傳奇。
1985年的一天，一位朋友要買一臺冰箱，結(jié)果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發(fā)現(xiàn)共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數(shù)人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”，三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎。
一場砸冰箱的事件，不僅使海爾成為了當時注重質(zhì)量的代名詞，同時也震服了海爾所有的人，從而確立了張瑞敏在海爾絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。
張瑞敏回憶說，那時制定一些必須做到的制度，一個目的就在“言必行，行必果”，建立管理者與被管理者之間的信任。
日后讓張瑞敏名揚天下的“OEC”海爾模式也是來自實踐。工廠要發(fā)展，張瑞敏就和當時家電第一代企業(yè)一樣，找關(guān)系從國外引入生產(chǎn)線，引入了那條利勃海爾的冰箱生產(chǎn)線后，當年要達到9000臺的產(chǎn)量，張瑞敏就把目標分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后來就演進成“日事日畢，日清日高”的“OEC”。
“日事日畢，日清日高”
具體地說，OEC管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，比如擦玻璃這樣一件簡單的事情，不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上均標有責(zé)任人。張瑞敏想，需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔(dān)下述功能：領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)照樣良性運轉(zhuǎn)。
張瑞敏說，記得第一次讀德魯克的書時，給我沖擊最大的一句話就是“管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生。”對這句話當時很費解，因為那時好工廠的標志就是要轟轟烈烈，要激動人心。但細細琢磨才體會出道理所在：那些“心中無數(shù)決心大”的誓師大會表面上是轟轟烈烈，但從本質(zhì)上看對提高管理的有效性卻沒有任何幫助；那些在突發(fā)事件中表現(xiàn)英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓地表彰上，而是要扎扎實實建立避免發(fā)生這類突發(fā)事件的機制。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。1991年張瑞敏將這些思想轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)制度――日事日畢，日清日高。
海爾的督導(dǎo)具體體現(xiàn)在OEC管理上。其含義大致為：全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理。OEC由三個部分構(gòu)成，它們分別代表目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機制。核心內(nèi)容可以概括為5句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事看效果，管人憑考核。一句話概括為:“日事日畢，日清日高”。
彼得?德魯克
在用人所長這個問題上，管理者首先遇到的一個挑戰(zhàn)就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時，考慮的是這個人能干些什么。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發(fā)揮他們的長處，而不是他們的短處。
卓有成效的管理者懂得如何充分發(fā)揮人的一切優(yōu)勢。他知道如果抓住缺點和短處不放是干不成任何事情的。為了實現(xiàn)目標，管理者必須懂得如何充分地使用一切現(xiàn)有的力量，利用好這些力量可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮優(yōu)勢就是機構(gòu)存在的唯一目的，發(fā)揮優(yōu)勢自然不能幫助我們克服每個人都存在的缺點和短處，但它可以使這些缺點和短處顯得無關(guān)緊要。發(fā)揮優(yōu)勢的主要目的就是要充分調(diào)動每個人的力量，共同來完成任務(wù)。
在用人所長這個問題上，管理者首先遇到的一個挑戰(zhàn)就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時，考慮的是這個人能干些什么。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發(fā)揮他們的長處，而不是他們的短處。
不管是誰，在任用一個人或配備一個班子時，如果只想避免短處，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。人不可能在各方面都很突出，與整個人類的知識、經(jīng)驗和能力相比較，即使是最偉大的天才也不能說已經(jīng)取得了成功。世界上根本就沒有“全能”的人，要“能”也只是表現(xiàn)在某個方面。
卓有成效的管理者懂得這么一個道理：員工領(lǐng)取工資是因為他們完成了任務(wù)，而不是因為他們討得了上司的歡心。他們從來不問這樣的問題：“他與我的關(guān)系怎么樣?”他們會問的問題是：“他能做些什么貢獻?”“哪些事情他可以做得特別出色?”他決不會問：“他有哪些事情做不來?”在為自己的班子配備人員時，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個方面都過得去的人。尋找人的長處，并設(shè)法發(fā)揮這些長處，這可說是人的一種本能。
這道理說起來很容易，為什么做起來就比較難了呢?為什么善于發(fā)揮長處、特別是善于發(fā)揮周圍入的長處的管理者不太多見?主要的原因還在于：管理者認為其當務(wù)之急是填補職務(wù)空缺，而不是安置一個人。因此，通常的情況是：先有職位空缺，然后再找人來填補這些空缺。在這樣的情況下，非常容易被錯誤地引導(dǎo)走上尋找“毛病最少的人”這條路，那就是要找樣樣都好的人。
據(jù)說有一種辦法可以“治療”這一毛病，那就是重新設(shè)置職位以安排現(xiàn)有人員，不過這種“治療”辦法實際上卻比病癥本身更加有害。因為機構(gòu)內(nèi)部工作職位的確定和設(shè)置的任何變動立刻會在機構(gòu)內(nèi)引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)，如果想根據(jù)人才的情況來設(shè)置職位，到頭來，職位的要求與人的才能之間將會產(chǎn)生更大的矛盾。
堅持以客觀需要來設(shè)置職位，而不是根據(jù)人來設(shè)置職位，我們這樣做還有一個更為微妙的原因。因為只有這樣，機構(gòu)才能獲得所需的各種各樣人才。為了容忍差異，機構(gòu)里的人際關(guān)系必須建立在以任務(wù)為中心的基礎(chǔ)上。而決不能以人的性格作為建立關(guān)系的基礎(chǔ)。衡量工作成績以及所做出的貢獻必須要有客觀的標準。但是，只有在不以人為中心來設(shè)置工作的前提下，才有可能制訂出客觀的標準。
當然，事情總有例外，在某些特殊情況下也的確需要因人設(shè)事。不過這樣的例外總是極為罕見的，它只適用于那些有超群的才能、從事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
那么，卓有成效的管理者應(yīng)該如何來選拔人才而又不致陷入到因人設(shè)事的泥潭中去呢?一般來說，有四條規(guī)則可以遵循：
首先，他們知道，職位不是上帝或自然而然設(shè)立的，而是由非常容易犯錯誤的人來設(shè)計的。因此，在設(shè)計職位時，得要非常小心，千萬不能搞出一些“不可能完成的”職位來，千萬不要設(shè)置出普通人沒法做好的職位來。
這樣的職位，我可以肯定地說，開始時都是為某個非同尋常的人所設(shè)置的，它只適合某個人的一些特殊氣質(zhì)。要能勝任此職位，就必須要有各種不同的氣質(zhì)，而這樣的人在現(xiàn)實生活中是很難找到的，人們或許可以獲得各方面的知識以及各種高超技能，但要他們改變自己的氣質(zhì)談何容易。因此，一個需要具備好幾種不同氣質(zhì)才能做好的職位常常就變成了一項無法勝任的工作，一項致人于死地的工作。
總之，第一條原則就是：如果某項工作已連續(xù)使二、三個人覺得無法勝任，而且這些人在過去都曾有過良好的表現(xiàn)，那么我們就有理由認為這項工作是不可能做得好的，這樣的職位就必須被重新設(shè)計。管理者必須懂得一個道理。只有讓普通人都能做出不平凡的成績來，這才是考驗機構(gòu)好壞之關(guān)鍵。
用人之長的第二條規(guī)則是確保每個職位既有很高的要求，又有較寬廣的范圍。它應(yīng)該帶有挑戰(zhàn)性、能使你充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和長處。它也必須有足夠的回旋余地，使你能將與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為重大的成果。
然而絕大多數(shù)大機構(gòu)并沒有這樣做。他們總喜歡把職位設(shè)置得面很窄，由于工作人員只是被要求在特定的時間來完成特定的任務(wù)，因此，所設(shè)計的職位面再窄也沒有關(guān)系。然而，管理者的工作不只是將人安置到某個職位上去，任何復(fù)雜職位的要求也總是在不斷地變化著的，有時這種變化會來得很突然，于是一些本來“完全能適應(yīng)”的工作人員一下子又都變得不適應(yīng)了。因此，只有把職位的范圍設(shè)置得大一些、要求高一些時，才能使工作人員在情況有所變化時能適應(yīng)新的需要。
第三條規(guī)則，卓有成效的管理者在用人時，絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。換句話說，在決定將某人安置到某個職位上去之前，管理者早就對此人的條件進行了充分的考慮，而且在考慮時絕不會只局限于此一職位。
這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才、特別是知識工作者的理由，然而，這樣的評估程序在今天也很少被采用。因為有經(jīng)驗的人都知道：不可能提前去評估某人的潛力，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。
真正可以也應(yīng)該去評估的是工作成效。卓有成效的管理者往往需要自己來擬訂一種完全不同的表格。表格一開始便是此人的一段記錄：在當前和過去不同階段，機構(gòu)希望他所能做出的貢獻以及他在各階段中的實際工作成績。接著，表格便提出以下四個問題：(1)“哪方面的工作他(或她)做得比較好?”(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得較好?”(3)“若想充分發(fā)揮他的長處，他還需要學(xué)習(xí)或獲得哪些知識?(4)如果我有個兒子或女兒，我愿不愿意他或她在此人手下工作?(a)“如果愿意，理由是什么?”(b)“如果不愿意，原因是什么?”
實際上，這種評估要比以往的評估嚴格得多，而且評估的重點又是放在人的長處上。它是以某人能干什么開始的，而他的短處只是以作為完成任務(wù)和充分發(fā)揮其長處的某種局限性的面目出現(xiàn)的。
用人之長的第四條規(guī)則是：卓有成效的管理者必須懂得，若想利用某人的長處，那你也得容忍他的短處。
彼得?德魯克曾經(jīng)說過，一個人的卓有成效是可以練就、可以學(xué)會的。如果一個人想趁年輕干點事情，想成為一個做事有效率的人，他應(yīng)該怎樣做呢？
我的一個朋友在出版社工作，最近我看到他們的書目，發(fā)現(xiàn)這些年他一直在鉆研宗教、哲學(xué)，策劃、主持翻譯或撰寫了上百本書。他不僅編了很多書、寫了很多書，還有時間看電視，甚至寫長篇文章來評論電視劇呢！
為什么有些人總能夠出成績，而有些人好像很忙，卻總是不出成績呢？說到這里我想到了一個人，就是蘇聯(lián)科學(xué)家柳比歇夫，他是生物學(xué)家、數(shù)學(xué)家、哲學(xué)家，此外他還是翻譯家。他創(chuàng)造了一個奇跡，從20世紀20年代到70年代，他一直堅持寫日記，沒有中斷過一天。他每天的日記實際上是記時間賬，記錄他每天支出了多少時間、它的產(chǎn)出是什么，就這樣一天不落、幾十年如一日地做這件事情。
柳比歇夫曾經(jīng)講到，我們總是覺得古人的時間多、現(xiàn)代人的時間少，其實古代科技不像現(xiàn)代這么發(fā)達，現(xiàn)代很多技術(shù)說到底都是為了節(jié)省時間，包括電話、電梯、電腦、火車、飛機，甚至是拉鏈、電動剃須刀。現(xiàn)代人擁有了很多節(jié)省時間的工具，可大家還是覺得時間不夠用，沒有時間陪孩子玩、沒有時間去樹林里走一走、沒有時間給朋友打個電話聊幾句、沒有時間回家看望父母等等。現(xiàn)代人節(jié)省時間的手段越多，時間就越不夠用。古代人用的工具很簡陋，但他們卓有成效，成就不凡。
比如亞里士多德，他的全集有好幾十卷。我們看到這一堆書都會倒吸一口涼氣，心想這一堆書什么時候能看完。可是亞里士多德寫出了這一堆書，他還跨越多個領(lǐng)域，被稱為“百科全書”一樣的學(xué)者。古書可跟現(xiàn)在不一樣，在亞里士多德那個年代，別說電腦了，連紙都沒有，是把文字刻在泥板上，然后將泥板燒制成形，才算是寫完。相比而言，我們現(xiàn)代人有些無所事事。正如一位叫塞涅卡的哲學(xué)家感嘆，我們一生的時間大部分花在犯錯誤及種種惡習(xí)上，很大一部分是虛擲的，整個一生幾乎沒有用來干應(yīng)當干的事情。
柳比歇夫的時間統(tǒng)計法仿佛一面鏡子，一下子照出了自己碌碌無為的樣子。我們平時從早忙到晚，回到家里就癱軟在沙發(fā)上，好像干了很多事情。實際上，如果把一天所干的事情都記錄下來，看看到底干了什么，很多人都接受不了這個現(xiàn)實。管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)做過一個實驗，他讓秘書記錄他一個月里干的每一件事情。他后來一看，真正完成的事情少之又少。德魯克是一個很懂時間管理的人，他都接受不了這個事實。他讓秘書再記錄一個月，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一個月里干的事情確實是非常少。
我曾經(jīng)要求公司的員工寫工作日志，有一次我把一位員工的工作日志給他自己看，他感到非常震驚。因為他發(fā)現(xiàn)，他一天8個小時所干的事情，可能用半個小時就能干完。我就問他，其余7個半小時他在干什么。他說自己一直很忙，但就是忘記干了什么。
正因為如此，德魯克發(fā)現(xiàn)了“效率”和“效果”這兩個概念的差別。坐飛機只要兩個半小時就能從北京到廣州，這是效率。但是，很多人沒有想過到了廣州的效果是什么。我們現(xiàn)代人用工具解決的多半只是效率問題，而不是效果問題。
據(jù)說德魯克曾經(jīng)暗戀女孩多麗絲，后來他去了倫敦，跟女孩失去了聯(lián)系。直到有一天，他在倫敦的地鐵里邂逅了女孩，當時兩人都欣喜若狂。他們都乘著扶梯，德魯克下了上行的扶梯，趕緊去下行的扶梯，而多麗絲下了下行的扶梯，趕緊去上行的扶梯。結(jié)果他們再一次擦身而過。
由于兩個人都沉浸在相逢的狂喜之中，他們又重復(fù)了一次剛才的情景。德魯克這時意識到，必須有一個人停下來，兩個人才能真正見面，所以他就停下來等多麗絲過來，他們才終于擁抱在一起。這就是效率和效果的差別。電梯有效率，但無論它運行多快，只能解決從上到下或從下到上的問題，而不能保證有效果，不能保證兩個人能夠擁抱在一起。
每天我們都忙忙碌碌的，顯得很有效率似的，抄起電話就說話，在鍵盤上噼里啪啦地打字，但一天過去了，認真總結(jié)一下，好像又白忙了一天。用米蘭?昆德拉的話來說，現(xiàn)代社會是一個被速度之魔所裹挾的社會，所有的東西都只為讓人們提高速度，但是大家沒有停下來想一想到底要到哪兒去、到底要做什么。所以，我們就會為速度而速度，為效率而效率，這就是很多人碌碌無為的原因。
德魯克說，真正做到卓有成效，要做到：重視對外界的貢獻。重要的是作出了什么貢獻，而不是做了什么，這兩者之間的區(qū)別就在于前者強調(diào)的是結(jié)果；卓有成效的管理者善于利用自己和別人的長處，而不去管那些短處的事情。
首先，企業(yè)是管理中的企業(yè)，一個現(xiàn)代企業(yè)可以雇傭上萬個具有高等知識的人，他們代表著許許多多不同的知識領(lǐng)域：工程師、市場專家、設(shè)計師、經(jīng)濟學(xué)家、統(tǒng)計學(xué)家、心理學(xué)家、計劃人員、人力資源管理者――都在一個共同的企業(yè)中工作。如果不是置身于一個管理中的企業(yè)，那么任何人都無法發(fā)揮最大的效用。
管理使得知識轉(zhuǎn)化為資本，只有管理，才使得知識與知識分子能夠發(fā)揮他們自身的作用。由于管理的出現(xiàn)，才使得知識轉(zhuǎn)變成為一切經(jīng)濟實體的真正資本。為了滿足管理上的需要，美國和英國企業(yè)開始采用弗里德里克?W?泰勒在1885―1910年所提出的科學(xué)管理理論，大規(guī)模地對藍領(lǐng)工人進行系統(tǒng)培訓(xùn)。
在創(chuàng)新與管理之間，我們應(yīng)當明白，沒有創(chuàng)新的企業(yè)如一潭死水，前途黯淡；沒有管理則分崩離析，毫無組織秩序和發(fā)展可言。疏于創(chuàng)新是既存組織日趨萎縮的唯一重要原因；而不懂得如何管理則是新的組織走向失敗的唯一重要原因。日本的管理者成功地把國外先進的管理理念植入本國的文化土壤之中，并使之茁壯成長，從而造就了亞洲市場經(jīng)濟的神話，而中國企業(yè)尚有一定的進步空間。
2、管理的維度
管理要在設(shè)定組織機構(gòu)的特定目標和使命的前提下完成三項任務(wù)：
企業(yè)的使命：企業(yè)都有責(zé)任獲得利潤，取得經(jīng)濟績效。對商業(yè)企業(yè)而言，最直接的目的和使命是產(chǎn)生經(jīng)濟績效，商業(yè)企業(yè)要把經(jīng)濟績效作為其特殊使命，因為它必須為了經(jīng)濟績效而存在。因此，商業(yè)企業(yè)的管理必須始終把經(jīng)濟績效放在首位，而且每一項決策和行動都要以經(jīng)濟績效作為出發(fā)點。
員工的成就：管理的任務(wù)是靠人來實現(xiàn)的，管理工作的目的就是要使人力資源更富有生產(chǎn)力，使工作更富有生產(chǎn)力，是管理的重要職能。但是與此同時，在當今社會里，這些組織機構(gòu)也日益成為個人維持生計并取得社會地位、與人交往、實現(xiàn)個人成就和滿足個人需求的必要手段。
社會責(zé)任：企業(yè)作為社會的一部分，其存在就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務(wù)。“企業(yè)是什么？”是由顧客決定的。只有當顧客對一種商品或服務(wù)有付款意愿時，才能使經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)化成財富，使物品轉(zhuǎn)化成商品。
3、企業(yè)家戰(zhàn)略
企業(yè)家戰(zhàn)略應(yīng)定位于孤注一擲；攻其軟肋；生態(tài)利基；產(chǎn)品或服務(wù)的革新。
孤注一擲的戰(zhàn)略必須要擊中正確的目標，要經(jīng)過周密的思考和審慎的分析，否則一切努力都會付諸東流。
攻其軟肋主要有四個方面：
創(chuàng)造性模仿。因為運用創(chuàng)造性模仿這一戰(zhàn)略的企業(yè)家，比最初生產(chǎn)這個產(chǎn)品或這個產(chǎn)品的發(fā)明人更了解此項創(chuàng)新的意義。創(chuàng)造性模仿是從市場而不是從產(chǎn)品入手，從顧客而不是從生產(chǎn)商入手。
企業(yè)家柔道。貝爾實驗室發(fā)明了晶體管，卻被索尼公司總裁盛田昭夫以一個荒唐的價格：2.5萬美元，從貝爾實驗室手中購得了晶體管的生產(chǎn)許可權(quán)。企業(yè)家的柔道戰(zhàn)略應(yīng)該是風(fēng)險最低、成功率最高的戰(zhàn)略。
生態(tài)利基戰(zhàn)略的目標則是取得控制權(quán)，在某一小范圍內(nèi)獲得實際的壟斷地位，目的是使企業(yè)避免遭遇競爭和其它企業(yè)的挑戰(zhàn)。主要是從事大家都認為瞧不起眼、利潤很低的行業(yè)之中，從而避免戰(zhàn)爭。
產(chǎn)品或服務(wù)的革新。所有的戰(zhàn)略都有一個共同點：它們創(chuàng)造了自己的消費群體，這是企業(yè)的最終目的，事實上，這也是所有經(jīng)濟活動的最終目的。產(chǎn)品或服務(wù)的革新是創(chuàng)造效用；定價；適應(yīng)客戶的現(xiàn)實情況；向客戶提供所需的價值。
4、企業(yè)的宗旨和使命
企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，企業(yè)是由顧客決定的。顧客所購買的，并認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產(chǎn)品，而始終是“效用”，即一件產(chǎn)品或服務(wù)可以為顧客做些什么、帶來什么影響。顧客是企業(yè)的基礎(chǔ)，是使其持續(xù)存在、發(fā)展的動力源泉。只有顧客才能提供就業(yè)機會，正是為了滿足顧客的要求和需要，社會才把創(chuàng)造財富的資源交給企業(yè)，創(chuàng)造所需的產(chǎn)品或服務(wù)，以此在社會上創(chuàng)造了就業(yè)機會。
因為企業(yè)的宗旨是創(chuàng)造顧客，所以企業(yè)具有兩項職能，而且只有這兩項基本職能：市場營銷和創(chuàng)新。
銷售與市場營銷的區(qū)別在于，銷售的產(chǎn)品和提供的服務(wù)總是人們需要的，而市場營銷的目標正是要使這種銷售變得不再必要。市場營銷的目標是對顧客有很充分的了解，確保產(chǎn)品和服務(wù)完全適合顧客的需要，從而很自然地銷售出去。因此，滿足顧客提出的不同經(jīng)濟需求， 就是每個企業(yè)的宗旨和使命。
5、創(chuàng)新與企業(yè)家精神
任何企業(yè)都可以培養(yǎng)創(chuàng)新與企業(yè)家精神，不過要實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須有意識地去奮斗。創(chuàng)新與企業(yè)家精神是可以學(xué)會的，但是一定要付出足夠的努力。企業(yè)家將企業(yè)家精神視為一種責(zé)任、使命，他們在這方面不斷進行培訓(xùn)、鍛煉，對其加以研究，并付諸實踐。
在創(chuàng)新方面應(yīng)該注意，不要將經(jīng)營部門與企業(yè)家和創(chuàng)新部門混合在一起，不要將創(chuàng)新項目放到現(xiàn)有的管理部門當中去，也絕不要讓負責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運營、開發(fā)和優(yōu)化的人員來承擔(dān)創(chuàng)新任務(wù)。如果脫離已有的業(yè)務(wù)來從事自己不熟悉的領(lǐng)域，即使努力創(chuàng)新，也是很難獲得成功的。不要試圖通過收購小企業(yè)來實現(xiàn)自己企業(yè)的創(chuàng)新，那幾乎是沒有任何成功的可能性，因為被收購公司中的管理者任職時間一般都不會太長，除非進行收購的公司愿意并能夠在相當?shù)臅r間內(nèi)向被收購公司提供管理者。
6、管理的新范式
在新的管理范式中，管理的目標不是“管理”人，是充分發(fā)揮和利用每個人的特定優(yōu)勢和知識。
管理將越來越需要“圍繞客戶價值”這樣的假設(shè)基礎(chǔ)，即技術(shù)和最終用途都不是管理政策賴以生存的基礎(chǔ)，它們都存在一定的局限性，客戶的價值觀和決策才應(yīng)該是管理政策的基礎(chǔ)。因此，這些基礎(chǔ)已經(jīng)逐漸成為制定管理政策和戰(zhàn)略的出發(fā)點。
管理應(yīng)該包含整個流程，具有可操作性，應(yīng)該關(guān)注整個經(jīng)濟鏈的效益和績效。
管理的領(lǐng)域是組織內(nèi)部，而績效則來源于外部，任何組織的績效都只能在外部反映出來。管理存在的目的是幫助組織取得成效，它的出發(fā)點應(yīng)該是組織的預(yù)期成效，管理的責(zé)任是協(xié)調(diào)組織的資源并使之取得這些成效。無論是企業(yè)、教堂、大學(xué)、醫(yī)院，還是女權(quán)保護組織，管理都可以看做幫助組織在組織外取得成效的工具。
7、新企業(yè)
一個真正的企業(yè)應(yīng)當擁有健全的組織機構(gòu)，能夠獨立生存、發(fā)展以及經(jīng)營，而且，企業(yè)的員工應(yīng)該清楚自己的職責(zé)和從事的工作，明白這些工作的結(jié)果是什么或應(yīng)該是什么。
新企業(yè)要始終密切關(guān)注市場；要對財務(wù)有前瞻性，特別要對現(xiàn)金流和未來資本需求有規(guī)劃；要在新企業(yè)真正需要，并且有能力負擔(dān)起一支高層管理隊伍之前，就及早將它建立起來；最后還要求新企業(yè)的創(chuàng)始人確立自己在企業(yè)中的角色、工作范圍和他人的關(guān)系。
關(guān)注市場的必要性在于，企業(yè)沒有市場就無法生存。產(chǎn)品的用途越來越廣泛，與最初的設(shè)計大相徑庭，產(chǎn)品可能會被新行業(yè)、新市場所應(yīng)用。新企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)在一些意想不到的市場中贏得顧客，當初設(shè)計的產(chǎn)品或服務(wù)可能會用在出人意料的用途上，同時被一些意想不到的顧客，甚至不被新企業(yè)所知的顧客購買。企業(yè)不是以改變顧客為目的，而是要以滿足顧客的需要為宗旨。
建立財務(wù)的前瞻性是因為新企業(yè)失敗的原因無非也就是缺乏資金，無力籌集擴張所需的資本，以及管理不當導(dǎo)致各種開銷、庫存和應(yīng)收賬款一片混亂。建立高層管理團隊有利于防患于未然。
創(chuàng)始人角色定位的重要性在于，創(chuàng)始人要對自己喜歡從事的工作、專長、優(yōu)勢等方面進行分析，而絕不能縱覽全局。
8、當今管理者需要的信息
管理者需要的信息主要有：從成本會計到產(chǎn)出控制；成本控制；創(chuàng)造財富信息；效益的源泉四個方面。
其中，成本控制要求企業(yè)必須計算并評估其所在的整個經(jīng)濟鏈的成本，并與經(jīng)濟鏈的其它成員一起控制成本以及最大限度地提高產(chǎn)出，以此獲得最大的效益。企業(yè)最終取勝的原因是公司不僅對自己的成本了如指掌，而且還掌握和控制了整個經(jīng)濟鏈的成本。企業(yè)需拋棄成本為導(dǎo)向的定價模式，轉(zhuǎn)化為以價格為導(dǎo)向的成本核算模式。
在創(chuàng)造財富信息方面，企業(yè)需要四種診斷工具：基礎(chǔ)信息、生產(chǎn)率信息、能力信息和稀缺資源分配信息，這些工具共同構(gòu)成管理者在管理當前企業(yè)時所需要的工具箱。
效益的源泉是戰(zhàn)略上我們需要的有關(guān)于我們所處環(huán)境的有效信息。在制定戰(zhàn)略上，我們需要以各種信息為基礎(chǔ)，包括市場、顧客和顧客以外的人（潛在顧客）；本行業(yè)和企業(yè)行業(yè)的技術(shù)；全球金融業(yè)正在不斷發(fā)生變化的世界經(jīng)濟，這些信息就是效益的源泉。
9、了解自身的優(yōu)勢和價值觀
無論是作為企業(yè)家，還是職業(yè)經(jīng)理人，我們都需要知道，我的優(yōu)勢是什么？并且需要集中精力發(fā)揮自身的優(yōu)勢。你能夠在哪些領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)造出優(yōu)異的業(yè)績和成果，你就屬于哪些領(lǐng)域。
努力增強自身優(yōu)勢，可以通過一系列的方法，其中，回饋分析法能使人們很快發(fā)現(xiàn)自己或者他人需要提高哪些方面的技能，或者必須學(xué)習(xí)哪些新知識。它可以指出哪些方面的知識和技能已經(jīng)不能滿足所需，需要更新，它還告訴人們在知識面上存在哪些差距。回饋分析法還能很快發(fā)現(xiàn)人們在哪些方面存在井底之蛙的傲慢傾向。人們在工作中創(chuàng)造不出成績的主要原因是沒有掌握足夠的知識，或?qū)ψ约簩I(yè)領(lǐng)域外的知識不屑一顧。我們需要克服井底之蛙的傲慢傾向，并努力學(xué)習(xí)能夠使我們充分發(fā)揮優(yōu)勢的技能和知識。
還有，我們需要了解，我的價值觀是什么？一個人的價值觀是最終的檢驗成敗的標準。
我們應(yīng)該清楚地定位，我屬于哪里？在回答了“我的優(yōu)勢是什么，我如何做事，我的價值觀是什么”以后，組織中的個人，特別是知識工作者自己應(yīng)該能夠決定他所屬的位置。
最后是掌握自己的時間，許多人總將時間浪費在毫無貢獻的工作上。
10、目標管理與自我控制
首先，管理者行為的目標是向上負責(zé)，每一位管理者的目標，都應(yīng)該明確地規(guī)定他對公司所有經(jīng)營領(lǐng)域的目標所做出的貢獻。企業(yè)需要的是一個管理原則，這一原則能夠讓個人充分發(fā)揮特長、擔(dān)負責(zé)任，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立起團隊合作和集團協(xié)作，并能調(diào)和個人目標與共同利益。
然后是選拔人才的基本原則，在現(xiàn)代企業(yè)，高層管理者要花更多的時間來選拔經(jīng)理人。他們需要按步驟完成優(yōu)秀人才的選拔，如對任命進行周詳?shù)乜紤]；考慮若干潛在合格人選；認真思考這些候選人的考察方案；向候選人以前的工作伙伴征詢意見，并保證被任命者了解自己的工作。
11、務(wù)必要學(xué)會卓有成效
卓有成效的意義在于只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。只有對組織真正有貢獻，才能算是卓有成效。
缺乏卓有成效的原因是管理者的時間屬于別人，而不屬于自己。除非管理者有勇氣采取行動來改變周圍一切，否則他們就往往被迫忙于“日常運作”。那么管理者本身處于一個“組織”之中，他需要受到組織的約束，但一切成果都存在于組織外部。
12、發(fā)揮溝通的作用
關(guān)鍵詞：銀行業(yè)：IT信息化建設(shè)；IT運維、流程驅(qū)動；管理
中圖分類號：TP315 文獻標志碼：：A 文章編號：1673-291X（2012）32-0195-02
銀行的IT建設(shè)已經(jīng)進行多年了，縱觀銀行IT發(fā)展歷史，從早期的單機版，到城市綜合網(wǎng)，到全省數(shù)據(jù)集中，再到全國數(shù)據(jù)集中，再到各系統(tǒng)的整合，再到以后的新一代核心業(yè)務(wù)……我們的IT建設(shè)一直轟轟烈烈。不過，隨著數(shù)據(jù)的逐步集中，我們的IT信息化建設(shè)的重點已經(jīng)從建設(shè)階段逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?yīng)用維護為主的運維階段。筆者根據(jù)多年來從事IT運維工作的經(jīng)驗，從IT運維的角度來簡單談?wù)勛约簩T運維管理的幾點粗淺認識，談?wù)勗鯓幼龅阶坑谐尚У腎T運維管理。
一、 IT運維管理中存在的問題。
在現(xiàn)代化的集約型IT運維管理中，還存在著這樣那樣的問題。
（一）IT運維管理者的思維問題
現(xiàn)在的IT運維，在各單位依舊存在諸多挑戰(zhàn)。管理者習(xí)慣沿用建設(shè)時期的管理思路和管理方法，這與現(xiàn)階段的管理需求已不相適應(yīng)。IT如何才能和業(yè)務(wù)充分融合，管理者如何使信息化真正能夠帶給業(yè)務(wù)價值，是大家非常關(guān)注的話題。
（二）開發(fā)轉(zhuǎn)運維的問題
一個IT項目，如何從開發(fā)自然平穩(wěn)地過渡到運維，是一個難題。我們的開發(fā)沒有問題，但是從推廣建設(shè)，到后期的維護，如何平穩(wěn)地過渡，卻不容易，牽涉到很多問題。開發(fā)的人不能參與運維，運維的人如何能更加了解系統(tǒng)，以提高運維的效率？
（三）IT運維問題的及時發(fā)現(xiàn)和處理問題
IT運維的監(jiān)控管理十分重要。運維交易系統(tǒng)的安全穩(wěn)定，不僅對銀行的聲譽，而且對社會的安定，都起著十分重要的作用，而及時發(fā)現(xiàn)問題并上報，將對問題的解決贏得寶貴的時間，可以化大事為小事，化小事為無事。
銀行為提高監(jiān)控管理水平已分別采購了部分監(jiān)控軟件；同時，開發(fā)人員在開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)時，也提供了一些監(jiān)控手段；IT運維人員在日常運維工作中，也開發(fā)了一些監(jiān)控腳本或監(jiān)控程序。但是，現(xiàn)有監(jiān)控手段存在種類繁多、范圍不全、功能有限、數(shù)據(jù)分布散亂等一系列的問題，基于目前的管理現(xiàn)狀無法形成一套集中、實用、有效的監(jiān)控管理體系。而對于運維問題的處理，則完全依賴系統(tǒng)的主崗，依賴維護人員的技術(shù)水平。IT問題解決的快慢和質(zhì)量，完全取決于維護人員的技術(shù)熟練程度。
（四）IT運維價值難以體現(xiàn)
對現(xiàn)在的IT運維管理，缺乏有效的激勵約束機制。大家做了大量默默無聞的工作，不出事情還好，出了事情就找IT，就是你運維的責(zé)任。這種激勵約束機制，能起到了一定作用。但是現(xiàn)在IT運維人員都比較小心翼翼，害怕出現(xiàn)誤操作，或由于忘記按時間點檢查而被罰，心理上有一些負擔(dān)。而一旦出現(xiàn)問題，可能首先想到的是如何免責(zé)甚至推卸責(zé)任，而不是如何快速有效地解決問題。如此，IT運維的價值如何體現(xiàn)？
（五）IT運維與人員進步、個人發(fā)展的矛盾問題
IT運維工作大多是比較機械、簡單的重復(fù)勞動，缺乏創(chuàng)造性，個人的發(fā)展空間有限。而IT運維則需要有一個比較穩(wěn)定的IT運維團隊，要留住人，就需要滿足人的需求。IT運維的穩(wěn)定與個人的發(fā)展存在一定的矛盾。
二、 如何進行卓有成效的IT運維管理
針對以上問題，如何逐一解決，進行卓有成效的IT運維管理？
（一）要轉(zhuǎn)變觀念，認識到IT運維的重要性
對于IT運維，現(xiàn)在很多人仍然沿用建設(shè)時期的管理思路和管理方法，與現(xiàn)階段的管理需要已不相適應(yīng)。當前信息化建設(shè)中最大的問題，不是技術(shù)問題，也不是資金問題，而是缺乏科學(xué)的IT管理理念；作為IT管理者最大的問題不是缺少經(jīng)驗和能力，而是缺乏卓越的管理理念和管理方法。我們的信息化建設(shè)，迫切需要解決的不是技術(shù)問題，而是完善的IT治理機制與IT管理理念。
現(xiàn)在的IT信息化生命周期中，運維階段占了80%，大量信息化效益的體現(xiàn)也是在此階段。信息化工作真正體現(xiàn)價值和效益，離不開運行和維護階段，如何提高運維水平，才是IT管理的重點。
（二）合理、妥善解決開發(fā)轉(zhuǎn)運維的問題
IT運維工作始于設(shè)計，在立項的時候就要考慮運維的主體、要求等。第二個階段是需求分析，這個階段，我們不能只是考慮功能層面的，非功能層面的也要考慮。比如說可用性指標、內(nèi)控指標等，對于運維的特殊要求，都必須在需求分析階段考慮清楚。在上線階段，管控更重要，從測試到上線的過程要有規(guī)范化的步驟和文檔，確保真正能夠?qū)ο到y(tǒng)能夠運維。上線穩(wěn)定運行之后，開發(fā)人員仍然需要扮演二線支持的角色，解決應(yīng)用系統(tǒng)疑難的問題。真正上線之后，IT運維工作必須由運維部門來負責(zé)，不能讓開發(fā)人員隨便動生產(chǎn)環(huán)境。開發(fā)、后臺運維和前臺應(yīng)用維護必須嚴格分工，開發(fā)人員不能參與后臺運行和前臺維護業(yè)務(wù)，負責(zé)后臺系統(tǒng)維護的人可以參與開發(fā)前期方案設(shè)計，但不能參與開發(fā)編程工作。如果開發(fā)人員參與后臺運行和前臺維護，就有盜用客戶的賬號和密碼實施內(nèi)部作案的機會。
（三）引入ITIL流程驅(qū)動方法進行管理，及時有效地發(fā)現(xiàn)并處理問題
積極引入IT服務(wù)管理的最佳實踐-ITIL（IT Infrastructure Library），用流程驅(qū)動方法進行管理。通過引入流程管理工具，可以規(guī)范運維人員的日常操作，減少人為失誤；服務(wù)臺提供了面向用戶的統(tǒng)一接口；有效維護的配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB）可以降低變更帶來的風(fēng)險。
把各系統(tǒng)的運維監(jiān)控整合在一起，建立方便，直觀的集中監(jiān)控管理平臺。問題發(fā)現(xiàn)后，IT運維人員只需要按照系統(tǒng)相關(guān)知識庫該問題的操作步驟一步一步操作下去就可以了。做到“哪怕是一個只有基礎(chǔ)技術(shù)能力的陌生人，也能做專業(yè)IT維護”。當然，這需要建立完整的系統(tǒng)資源管理數(shù)據(jù)庫和知識庫，包括所有硬件設(shè)備的配置情況，所有軟件的參數(shù)配置、購買日期、維修記錄等。這樣，幾乎所有問題都可通過流程化的管理工具解決，因此，對于IT運維人員來說，不需要很高的技術(shù)水平，就可以進行維護支持。
（四）IT運維的管理者要學(xué)會如何展示IT運維的價值
IT運維是什么？不同角色的人會給出不同的答案。技術(shù)部門認為IT運維是技術(shù)；業(yè)務(wù)部門認為IT運維是資源、是服務(wù)；財務(wù)、人事部門認為IT是運維是工具；管理者認為IT運維是成本、是開銷。其實IT運維是一種關(guān)系，即作為服務(wù)提供者的IT部門和作為用戶的非技術(shù)部門之間的供需關(guān)系。IT運維人員做了許多默默無聞的工作，那么效果體現(xiàn)在什么地方？IT部門的管理者須要把業(yè)績用業(yè)務(wù)部門和主管領(lǐng)導(dǎo)看得懂或者是聽得懂的方式去展示，不能只有技術(shù)的IT運行月報，還需要有面向業(yè)務(wù)的IT績效報告，以體現(xiàn)IT運維的價值。
（五）深入發(fā)掘，積極創(chuàng)新，為IT運維人員創(chuàng)造發(fā)展空間
關(guān)鍵詞：淺談；用人唯賢；用人唯能
中圖分類號：D26文獻標識碼：A文章編號：1673-0992（2011）01-0384-01
古書《尚書•咸有一德》：“任官惟賢才，左右惟其人。”古人提倡用人只選德才兼?zhèn)涞娜耍S著時代的變遷，用人唯賢并不符合所有的組織發(fā)展的用人制度。成功的用人制度為組織的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。用人唯能是在用人唯賢之上發(fā)展而來的，更適合目前組織的用人制度，更有利于組織的發(fā)展。
一、 用人唯賢
ビ萌宋ㄏ褪侵稈∮玫虜偶姹傅娜耍然而不同的管理者有不同的德才標準，管理者往往傾向于選用與自己標準符合的人，這樣難免會出現(xiàn)偏差。在著名的微軟公司有一句話, 翻譯成中文是： 一流的人雇一流的人, 二流的人雇三流的人。
ニ以當組織中, 雇傭了第一個二流的人的時候就是組織走下坡路的時候,這句話揭示了管理者的標準在雇傭員工時會產(chǎn)生很大的影響。也就是說用人唯賢的選人制度并不能有效地保證組織的發(fā)展。
ヒ恢幣岳垂芾碚咄誹鄣奈侍餼褪僑綰斡萌耍才能使組織發(fā)展壯大，在現(xiàn)實中，由于利益的關(guān)系和管理者自身對“賢”和“親”界定的模糊，組織管理者用人唯賢極有可能會演變?yōu)橛萌宋ㄓH。
ビ萌宋ㄇ椎淖櫓中，員工的結(jié)合靠的不是組織共同的利益，而是員工之間若隱若現(xiàn)的關(guān)系。這樣的組織不利于組織制度的貫徹。在當今競爭激烈的環(huán)境下，這樣的組織很容易被淘汰掉，更談不上長久的發(fā)展。
セ羯J匝櫓な盜俗櫓員工不單單是一個自然人，同時也是一個社會人。是社會人便離不開組織中人與人之間的關(guān)系，也可以說組織就是一個關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。在這個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中，用人唯親的用人制度勢必會阻礙組織的發(fā)展。由于用人唯賢與用人唯親難以劃清界線，不利于組織管理者選擇對組織發(fā)展有助的員工，用人唯賢的弊端就顯而易見。
二、 用人唯能
ス芾澩笫Ρ說.德魯克認為卓有成效的管理者在聘用和提升有關(guān)人選時，考慮的是這個人能干些什么。同樣這些管理者在做人事決策時，考慮的是如何充分發(fā)揮員工的長處，而不是員工的短處。彼得.德魯克所說的“能干些什么”和“長處”指的是員工的才能，也就是“用人唯能”中的“能”。
ビ萌宋能包含了將合適的人放在合適的職位的用人思想，這種思想也是人力資源管理的核心內(nèi)容，所謂合適的人就是在這個職位上有“能”的人。當組織中的每個員工都有“能”，都能勝任現(xiàn)在的工作時，組織這個系統(tǒng)就能很好的運作。
ト綰問迪幀壩萌宋能”？其實，組織管理者是可以實現(xiàn)用人唯能的。
ナ紫紉對組織中的核心職位進行工作分析。
ゴ庸芾淼慕嵌壤唇玻工作分析是一項管理活動，是其他管理職能的基礎(chǔ)性平臺；從過程來講，工作分析是通過各種手段和方法收集有關(guān)工作信息，并進行整理、分析和綜合的過程。工作分析的過程是對職位深刻認識的過程，進而可以概括出適合工作人選的特征要求。其結(jié)果是獲得職位說明書。職位說明書可以為以后的人員聘用提供依據(jù)。總而言之，第一步就是要對職位有一個清楚的認識。
テ浯我對選拔的人進行分析--勝任特征模型。
ッ攔哈佛大學(xué)麥克蘭德（McClelland）教授在《美國心理學(xué)家雜志》發(fā)表了“測量勝任素質(zhì)而非智力”的論文。他是針對組織在人員的選聘和甄選中采用傳統(tǒng)的智力測驗、性向測驗、學(xué)校的學(xué)術(shù)測驗及等級分數(shù)等手段，不能預(yù)測其從事復(fù)雜工作和高層次職位工作的績效，或在生活中能否取得成功，同時對某些特定人群還存在不公平性而提出勝任特征。
ナと翁卣髂P途褪俏完成某項工作，達成某一績效目標所要求的一系列不同素質(zhì)要素的組合，包括表面的動機和潛在的動機，如：知識技能、自我形象、個性和品質(zhì)等。通過員工勝任特征模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，為人員選拔提供了一個更加科學(xué)的標準。勝任特征模型的目的就是要對人有一個正確的認識。
プ詈缶褪侵拔揮肴說鈉ヅ洹
ネü工作分析和勝任特征模型可以容易地找到與職位匹配的員工，使職位與人員能夠?qū)崿F(xiàn)很好的對接。
ビ萌宋能的整個過程：
三、 結(jié)束語
ハ衷嚼叢蕉嗟淖櫓管理者認識到工作分析和員工勝任特征的重要性 ，這就為用人唯能打下了基礎(chǔ)。工作分析結(jié)果工作描述和職位說明書可以為招聘選拔員工提供可靠的依據(jù)和量化指標，組織管理者通過對某項工作的分析，了解這項工作需要完成的任務(wù)、以及完成這些任務(wù)需要具備的知識、技能和能力，就可以更好地選拔人才。通過勝任素質(zhì)模型，能將人力資源戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略緊緊相扣，使人力資源戰(zhàn)略為組織的整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供更好的服務(wù)。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，以及知識型員工的增多，勝任素質(zhì)模型在人力資源管理實踐中將會發(fā)揮越來越重要的作用。
ビ萌宋能就是工作分析和勝任特征模型的結(jié)合，使用用人唯能的用人制度可以實現(xiàn)人盡其才，事得其人，人事相宜，進而實現(xiàn)整個組織的目標。
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彼得•德魯克(PeterF.Drucker)：現(xiàn)代管理大師，對世人貢獻卓越，影響深遠，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治•W•布什宣布彼得•德魯克成為當年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。他的《卓有成效的管理者》被世人視為經(jīng)典之作。他在六十年代就提出一些現(xiàn)代化管理的觀點。《卓有成效的管理者》的基本觀念：對組織負有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者；管理者，就必須卓有成效；卓有成效是可以學(xué)會的！如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。從某種意義上說，一線管理者對于職業(yè)發(fā)展來說，是一種機會，也是一種風(fēng)險，能正確把握角色轉(zhuǎn)換，處理好工作與個人發(fā)展的關(guān)系，就可以很順利的過渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發(fā)生變化時，找工作時的心態(tài)就很難處理了。其實我的觀點倒不是說高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術(shù)方面的專家也是一條不錯的發(fā)展道路，但不管如何發(fā)展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關(guān)系，是個人能在組織中健康愉快工作的關(guān)鍵。
管理的層次越高，任務(wù)越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權(quán)沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。某種程度上說，德魯克的存在就是社會承認其價值的標志之一。但是換一個角度來看，德魯克以90多歲的高齡，依然能發(fā)出振聾發(fā)聵的聲音，在“創(chuàng)新為王”、“年輕就是資本”的年代，動輒受到變革頻仍、經(jīng)營環(huán)境日益動蕩的現(xiàn)代企業(yè)的認真、駐足聆聽，也是一種悲哀。后輩們站在杜拉克的肩膀上作了什么？要事優(yōu)先，也就是分出工作任務(wù)的先后次序，實際上應(yīng)該說是和時間管理關(guān)系比較密切的一個話題。能從眾多的任務(wù)中進行分解篩選，通過授權(quán)或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現(xiàn)優(yōu)秀的一種能力。
評價管理的唯一角度是“有效”，如果沒有效果，盡管理論上很完美，但依然不能證明是有價值的；如果有效，盡管沒有足夠的理論證明，但仍然值得我們研究后借鑒。管理并不復(fù)雜，只要我們回到了本原上來。怎樣才能有效，看看做了一輩子局外人、觀察者的德魯克的總結(jié)吧！
當行政管理的方式被推廣到非政府部門的時候，傳統(tǒng)的行政管理方式出現(xiàn)了許多不適應(yīng)的情況，因而需要改革和調(diào)整。一方面，使傳統(tǒng)的行政管理方式被改造為適應(yīng)非政府公共部門管理的管理方式；另一方面，這種管理方式在非政府部門的成功又對政府部門的行政管理提出了改革的要求，要求政府部門的管理也采納非政府部門的管理經(jīng)驗。這樣，就出現(xiàn)了公共管理這個特殊的管理形式。可見，公共管理是從傳統(tǒng)的行政管理中發(fā)展而來的，但又不能根據(jù)傳統(tǒng)的行政管理的理論和觀念來認識它，它是一種新型的管理形式，根據(jù)管理學(xué)的術(shù)語，干脆把這種管理形式稱作為管理的新模式。
從邏輯上講，管理的歷史是與人類的歷史一樣久遠的，有了人也就有了管理。因為，人在今天已經(jīng)被公認地稱作為社會的動物。從人類歷史的形成來看，單個的人是不能被稱作為人的。我們無法設(shè)想，一個單個的人可以從猿進化為人，從猿到人的轉(zhuǎn)變必然是一個整體進化的過程。人是在社會的整體中才能成為人和被看作為人，離開了社會的整體，就無法理解人與動物還有什么本質(zhì)性的差別。而人作為社會的人，他的最為基本的存在形式就是他們之間的集體活動和協(xié)同作業(yè)。這之中，必然包含著管理關(guān)系。也許在人類社會的早期，這種管理關(guān)系是極其簡單的。但無論它多么簡單，畢竟是作為一種管理關(guān)系而存在的。所以，我們說，即使在最為原始的人類社會中，也必然存在著管理關(guān)系，有著管理活動。
行政管理是隨著國家的出現(xiàn)而出現(xiàn)的。當然，在一些“類國家”的原始部落中就已經(jīng)開始出現(xiàn)了行政管理的問題。但是，如果我們把這些原始部落稱作為“類國家”的話，那么我們也同樣可以把這種初級形式的行政管理稱作為“類行政管理”。因為我們談?wù)撔姓芾淼臅r候，實際上我們是把包含著這樣幾項內(nèi)容的管理形式稱作為行政管理的：(1)有著相對固定的行政等級序列；(2)有著相對固定的行政管理人員；(3)有著相對穩(wěn)定的自上而下的行政授權(quán)；(4)最為根本的，還是出于社會秩序的需要而從事的管理，這一點是它區(qū)別于其它形式的管理的根本。用現(xiàn)代觀念來看，行政管理在本質(zhì)上是一種以非盈利為目的的管理，它所服務(wù)的是社會長遠利益或根本利益，在迄今為止的社會歷史過程中，這種所渭社會的長遠利益和根本利益也可以被直觀地理解為社會中占統(tǒng)治地位或主導(dǎo)地位的那部分社會群體的利益。
行政管理的出現(xiàn)標志著管理領(lǐng)域和管理類型的分化，或者說，行政管理的出現(xiàn)是社會分化的結(jié)果，當社會分化為不同的領(lǐng)域，社會成員生活內(nèi)容的多元化以及扮演的社會角色的多樣化，都提出了多重管理形式的要求。如果說在國家形成后的相當長一段時期內(nèi)，行政管理都是服務(wù)于一個特定集團的統(tǒng)治的要求的，是服務(wù)于階級利益的實現(xiàn)的。這種行政管理的范圍，也主要表現(xiàn)為以對官吏的管理為基本內(nèi)容的管理，它的外部功能極其有限，在國家政權(quán)的運作體系之外，存在著相對自主的經(jīng)濟生活、家族式的社會團體生活、宗教團體生活等等，這些管理與行政管理聯(lián)系并不緊密，同時存在很大差異。當然，從歷史上看，在特定的歷史條件下，惟有行政管理發(fā)展比較充分，其它形式的管理對于管理史的研究來說，都具有加以考察的價值。
從抽象的意義上說，行政的歷史大致經(jīng)歷了兩個階段。在近代社會出現(xiàn)以前的漫長歷史時期內(nèi)，行政管理作為階級統(tǒng)治的工具而存在，一切行政管理的活動都從屬于統(tǒng)治的目的。所以我們把這一歷史時期中的行政管理稱作為統(tǒng)治行政。這一行政管理類型的主要特征是它的職位繼承制和強烈的排外性，雖然在中國發(fā)明了科舉考試，對于校正行政管理的排外性起了一定的作用，但它并不意味著在本質(zhì)上改變了統(tǒng)治行政的排外性特征。近代社會以來，隨著服務(wù)于統(tǒng)治目的的行政管理的出現(xiàn)，出于管理社會公共事務(wù)要求的行政管理開始迅速增長。我們把這種歷史趨勢的成熟形態(tài)稱作為管理行政。在管理行政服務(wù)于社會公共事務(wù)管理的這一目的之中，包含著行政管理更多地接受公共的參與，更多地接受社會的監(jiān)督，甚至存在行政管理社會化的可能性。在某種意義上，管理行政已經(jīng)可以稱得上是公共行政了。所以，近年來，人們把近代成長起來的管理行政稱作為公共行政。但是，管理行政并不是人類行政管理的終極形態(tài)，更高級的行政管理模式應(yīng)當是服務(wù)行政，對于這種全新類型的行政模式來說，國家的行政體系對于社會的作用不僅遠遠告別了統(tǒng)治的功能，而且也不再是凌駕于社會之上而對社會所實施的管理，它是一種從屬于服務(wù)的目的而建立起來的，不僅在客觀的制度或體制設(shè)置上體現(xiàn)了為社會服務(wù)的目的，而且在行政人員的主觀動機中深深地蘊含著時時處處從公共利益出發(fā)，為公眾、為社會服務(wù)的強烈愿望。服務(wù)行政是完成了的公共行政，只有這種行政模式才能充分體現(xiàn)出自身的公共性質(zhì)。服務(wù)行政并不是空想，在20世紀后期的行政改革中，我們常常看到這種理論渴求和呼吁，而且行政體制的重塑，在許多方面反映出了這種趨勢。
行政管理學(xué)的提出，本身就意味著行政管理從自然發(fā)展走上了自覺建構(gòu)的進程。也就是說，自威爾遜開始，行政管理的組織、體制、程序以及行政人員的作用，都進入了學(xué)者們的研究范圍，成為專門研究的對象。這樣一來，行政管理的經(jīng)驗可以得到及時的總結(jié)和概括，而行政管理學(xué)的研究又極大地促進了行政管理實踐的發(fā)展。所以，對20世紀行政管理的研究，往往可以通過研究它的理論形態(tài)而得到一個完整的概觀。
行政學(xué)作為一門獨立的科學(xué)出現(xiàn)以后，為學(xué)者們開辟了一個巨大的科學(xué)暢想空間，使學(xué)者們積極地投身到行政學(xué)理論模型的建構(gòu)中來，從而推動了行政學(xué)的發(fā)展。近年來，人們開始研究行政（管理）學(xué)100多年來的發(fā)展歷史，提出了所謂行政學(xué)的范式轉(zhuǎn)型的歷史構(gòu)想。其實，近100多年來，行政學(xué)的發(fā)展是一個漸進的過程，雖然這種漸進與其它學(xué)科相比，速度是極快的，但如果說在這100多年中已經(jīng)存在著多次范式轉(zhuǎn)型，則有著夸大的嫌疑。因為，就其根本來說，行政學(xué)的理論一直還停留在對管理行政模式的描述和理解上。即使在今天，行政管理的概念已經(jīng)泛化，行政管理的形式已經(jīng)社會化，人們不滿足于沿用行政管理這個稱謂來對這種管理形式加以描述，而是發(fā)明了“公共管理”這個概念。但是，這在很大程度上只能看作是行政管理內(nèi)容的擴展和形式的推廣，與庫恩所講的“科學(xué)結(jié)構(gòu)的革命”這樣的要求相比，還不能稱得上是嚴格意義上的范式革命。只有當服務(wù)行政的觀念和科學(xué)體系建立起來之后，我們才能說，行政管理學(xué)實現(xiàn)了一場范式革命。
在這里，我們也按照當前流行的“范式研究”的學(xué)術(shù)傾向來思考行政學(xué)發(fā)展的歷史。我們認為，在這期間并不存在著5次或更多的范式轉(zhuǎn)型。根據(jù)我們看法，在管理行政的理論模式中，如果根據(jù)不同理論之間的一些差異而把它們稱作為不同的理論范式的話，那么，是存在著三個理論范式的。他們分別是“威爾遜—韋伯范式”；“西蒙范式”；新公共管理運動所代表的“公共管理范式”。它們一道構(gòu)成了行政學(xué)從宏觀建構(gòu)到微觀思考、從制度安排到個人價值的張揚、從管理的效率目標到管理質(zhì)量評估、從管理者的自我中心主義到管理對象中心化等等這樣一個發(fā)展進程。
我們提出“西蒙范式”，是由于西蒙的管理思想中包含著一個可能會從根本上提出要求變革威爾遜—韋伯理論的內(nèi)容。這些內(nèi)容的核心表述就是所謂“管理就是決策的”的論斷。從行政學(xué)的角度看，西蒙關(guān)于“管理就是決策”的論斷的意義就在于提出了公共政策的制定與執(zhí)行、科學(xué)與價值的統(tǒng)合問題。盡管在微觀的管理活動中，管理學(xué)家們強調(diào)研究目標的科學(xué)依據(jù)問題，但是，認真地考慮起來，任何目標的指向都只能從價值的意義來加以把握。而且，我們可以說，目標本身就是一定的價值體現(xiàn)。管理活動愈是在宏觀范圍內(nèi)展開，其價值特征也就愈益突出。所以，任何決策都是以突出價值因素為特征的，無論怎樣強調(diào)決策的科學(xué)化，都無可否認決策的價值考量和決策的價值旨歸。對于公共政策的制定來說，價值考量和價值旨歸是首要的和第一位的。可見，在公共政策的制定中持有價值的視角是無需置疑的。問題是傳統(tǒng)的政治與行政二分是把公共政策的制定與公共政策的執(zhí)行孤立開來了，就在理論上導(dǎo)出了公共行政排斥一切價值的考量，只有在公共行政之外，即為公共行政的行為體系提供動力的源頭，才會考慮價值的問題。西蒙的論斷卻打破了這種二元分立的神話，雖然他并沒有對政治與行政之間的關(guān)系發(fā)表更多的意見，只是在《管理行為》等著作中對政治與行政二分這一經(jīng)典原則作了一些象征性的批判。但是，當西蒙的理論認為決策與執(zhí)行是一個統(tǒng)一的過程時，實際上是邏輯地包含著公共政策的制定與執(zhí)行是一個統(tǒng)一過程的內(nèi)涵的。而進一步的邏輯推論就是，對于整個公共行政的體系而言，科學(xué)與價值是相統(tǒng)一的。
關(guān)鍵詞 文化素養(yǎng) 學(xué)生工作 責(zé)任感
一、前言
隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，社會對大學(xué)生的要求越來越高，它不僅要求大學(xué)生具有扎實的專業(yè)知識，而且要求大學(xué)生具有良好的身體和心理素質(zhì)、較強的實踐和動手能力，高校需要培養(yǎng)學(xué)生學(xué)會做人、學(xué)會求知、學(xué)會勞動、學(xué)會生活、學(xué)會發(fā)展。同時也決定了我們這些從事大學(xué)生思想政治工作、日常管理工作和學(xué)生素質(zhì)教育與培養(yǎng)工作的學(xué)工人員與時俱進、不斷調(diào)整工作思路的緊迫性。
在探討如何提高高校學(xué)生管理人員工作的質(zhì)量時，一般的看法大約有以下四點：一是要有強烈的責(zé)任感，二是對關(guān)心愛護學(xué)生；三要注意工作方法，四是提高服務(wù)意識。這些想法固然是不錯的，但從更深層次，更本質(zhì)的角度講，要使學(xué)工人員工作真正卓有成效，還在于學(xué)工人員自身的文化素養(yǎng)。
二、文化素養(yǎng)與事業(yè)成功關(guān)系
《現(xiàn)代漢語詞典》中“文化”這個概念，有針對社會而言，有針對歷史而言，也有針對個人而言。對個人而言，廣義來講是指一個人的社會意識形態(tài)和精神財富。學(xué)工人員的文化素養(yǎng)是一種綜合的心理特征，是在擁有一定文化知識并加以內(nèi)化的基礎(chǔ)上形成的，指其人生觀、價值觀、思想道德情操以及各種知識的總和。古今中外的有識之士，絕大多數(shù)都有較好的文化素養(yǎng)，他們的成功秘決，也多在于此。
三、文化素養(yǎng)與學(xué)生工作的關(guān)系
（一）較高的文化素養(yǎng)能使自己形成獨特的人格魅力。思想家黃宗羲曾說：“道之未聞，業(yè)之未精，有惑而不能解，則非師矣”。高超的師識本領(lǐng)和師藝技能，是教師高素質(zhì)的集中體現(xiàn)。作為一名新時代的學(xué)生管理者要提高自身的文化素養(yǎng)和文化功底，文化功底深的老師，就是特受學(xué)生歡迎。大家都說，你要給學(xué)生一杯水，你自己必須有一桶水。為了灌滿這一桶水，并讓它不因為蒸發(fā)而減少，在業(yè)余時間也要認真學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識。學(xué)工人員只有堅持不懈地增長自己的才學(xué)，不斷探索教育技巧的奧秘，才能使學(xué)生產(chǎn)生一種依賴感，才能贏得學(xué)生的敬佩，從而轉(zhuǎn)化為一種很強的人格力量去鞭策和激勵學(xué)生。
學(xué)工人員始終處在思想教育的第一線。現(xiàn)在的大學(xué)生多為二十多歲的青年人，這是一個人從幼稚走向成熟的關(guān)鍵時期，和少年兒童不一樣，他們已比較善于思考，對人對事常用自己的是非觀進行批判取舍。因此，學(xué)工人員要想順利地開展工作，必須在學(xué)生中樹立威信。而這種“威信”應(yīng)該重“信”，即學(xué)生對老師要有信任感。這種信任從何而來？首先來自于學(xué)工人員自身的人格魅力，其次才是處事公正，方法恰當。可是一位哲人說過：“一個人不一定能使自己偉大，但卻可以使自己崇高。”偉大需要諸多的內(nèi)因外因，而崇高卻可以通過自己的努力達到。這句話很適合學(xué)工人員，我們不能說是偉大的，但卻應(yīng)該是崇高的。如果一個學(xué)工人員品德高尚，卻有較廣博的知識，成為具有叫高的審美水平，就會受到學(xué)生的尊敬，甚至崇拜，成為學(xué)生的楷模，即學(xué)生對老師就會產(chǎn)生無限的信任感，班上的工作就會達到“有令則行”的效果，還有什么工作不能開展呢？這就是古人說過的“身教重于言教”的道理。反之，如果自己是一個鼠目寸光、自私自利、孤陋寡聞、淺薄庸俗而又毫無敬業(yè)精神之人，而要把學(xué)生培養(yǎng)成為“有文化、有理想、有道德、守紀律”的四有新人，那不是天方夜談嗎即使可以憑借學(xué)工人員對學(xué)生擁有的一些管理的權(quán)利，用盡訓(xùn)斥批評的手段管理學(xué)生，也只能是“威而不信”“壓而不服”，在這種情況下，學(xué)生可能口里不說，但心中不服，甚至可能當面頂撞，如果造成這種局面，還談什么提高學(xué)工人員的工作質(zhì)量？而這種情況在學(xué)工人員工作中并不鮮見，道理就在于此。
（二）文化素養(yǎng)與愛心。很多人說學(xué)工人員要象愛自己的子女一樣愛學(xué)生。如果有兩個輔導(dǎo)員，對學(xué)生都有愛心和責(zé)任感，一個認真管好班上的組織紀律和清潔衛(wèi)生，完成學(xué)校布置的各項工作，關(guān)心學(xué)生生活，當學(xué)生生病時犧牲休息時間，送醫(yī)院，熬稀飯……總之，認真負責(zé)，事事躬親，對學(xué)生傾盡一腔母愛，學(xué)生也很喜歡自己的輔導(dǎo)員。而另一個輔導(dǎo)員，除必要的工作之外，并非事必躬親，更多的是用自己的文化素養(yǎng)培養(yǎng)學(xué)生自己管理自己的能力、引導(dǎo)學(xué)生通過思考、比較，樹立正確的人生觀、價值觀；啟發(fā)學(xué)生自愛、自信、自尊、自強，培養(yǎng)學(xué)生自己管理自己的能力；在班上營造一種好學(xué)上進的積極班風(fēng)，而又不乏溫暖友好的同學(xué)關(guān)系，引導(dǎo)學(xué)生認識、分析、評判社會現(xiàn)象……總之，目的在于營造一種以提高人的整體素質(zhì)為核心的文化氛圍，使全班同學(xué)的一切活動、一切關(guān)系和一起追求都圍繞這個核心運轉(zhuǎn)。如果這樣，前一老師帶出來的學(xué)生可能是循規(guī)蹈矩的，馴服聽話的，刻苦學(xué)習(xí)的，但卻未必是對社會極其有用的人才，而后一個老師帶出來的學(xué)生卻可能是有較高素質(zhì)、有創(chuàng)造思維能力、勇于面對困難挫折、工作上能獨擋一面的人才。這兩個學(xué)工老師可以說是對學(xué)生都有愛心，但卻因為自身的文化素養(yǎng)的差異而使“愛心”有著不同的內(nèi)涵。當然，說“愛心”“不要只注重對生活的關(guān)心”，但并不排斥對學(xué)生生活的關(guān)心。雪中送炭，始終會令人終身難忘。
（三）文化素養(yǎng)與工作方法。無論在何種范圍，對何種對象作思想工作，大家認同的一條經(jīng)典是“以情動人，以理服人”，這個“情”“理”就很有學(xué)問。一般來說，老師在本學(xué)生中是有權(quán)威的，老師說的話，學(xué)生在一般情況下是不反對的，但千萬不要以為學(xué)生就完全信服了，“口服心不服”的情況是經(jīng)常存在的。
“會生活、會學(xué)習(xí)、會創(chuàng)造、會做人”的人才是我們教育的目的，而不是只會死啃書本高分低能的書呆子。要達到這一目標，學(xué)生管理者無疑應(yīng)起主導(dǎo)作用。要起好主導(dǎo)作用，如果沒有一定的教育學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)、哲學(xué)、歷史、科技等知識，很難有成效地擔(dān)此重任。
因此，離開學(xué)工人員自身的文化素養(yǎng)，談愛心，是盲目的；談責(zé)任感，是經(jīng)不起考驗的；談工作方法，是蒼白無力的。要提高學(xué)工人員工作的質(zhì)量，必須注意自身的文化修養(yǎng)，注意自身豐厚的文化功底。
前段時間公司總經(jīng)理送給我們每一位中層管理者兩本書：馮侖的《野蠻生長》和德魯克的《卓有成效的管理者》，讓我們認真閱讀，好好體會。我首先分別讀了這兩本書，然后我又想為什么總經(jīng)理同時送這兩本書給我們呢？是否要讓我們?nèi)ンw會這兩本書中所講的共同的東西。帶著這個問題，我有重新讀了這兩本書，發(fā)現(xiàn)對于管理的問題，這兩本講到一些同樣的問題，給出了同樣的答案，讓我感受到我們中國的民營企業(yè)家從實踐中同樣悟到管理的真諦！
首先談第一個問題，關(guān)于人的管理，一個管理者容易犯錯誤的地方在于弄不清楚管理自己還是管理別人。一個人印了名片當上總經(jīng)理之后，你會發(fā)現(xiàn)他開始抱怨別人，似乎管理就是管別人，讓別人按照自己的想法做事，而起只要管理不好就是別人的錯，炒人、罵娘，與同伴勾心斗角，反正自己沒錯兒。殊不知，偉大的人管理自己而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。記得《從銷售走向管理：職業(yè)經(jīng)理人的三項修煉》的培訓(xùn)課程告訴我們，經(jīng)理的第一項修煉：自我精進，即首先是做好自我管理。自我管理首先做好五個方面的轉(zhuǎn)變：一是認知的轉(zhuǎn)變，管理者不是任人擺布的演員，而是要集編導(dǎo)于一身的全才，他不但要親自編劇，還要人每個部屬演員充分發(fā)揮其演技與能力，管理者的重點在“導(dǎo)”，部屬則以“演”；二是角色的轉(zhuǎn)變，做好六種角色，計劃者、執(zhí)行者、評估者、控制者、人員發(fā)展者，團隊建立者；三是職責(zé)的轉(zhuǎn)變，比如對于基層銷售經(jīng)理，他的職責(zé)就是以最低成本創(chuàng)造最高銷售額和市場份額，通過有效的人員聘用、培訓(xùn)、激勵和領(lǐng)導(dǎo)來管理和開發(fā)人才，并建立高生產(chǎn)力的團隊；四是能力的轉(zhuǎn)變，管理學(xué)者凱茲早在1955年即提出三種管理能力至今仍被世人沿用，包括：技術(shù)、人際關(guān)系技巧、概念，以上三種技巧，其重要性依管理職能的不同而有所變化，近年來，管理學(xué)家又根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要提出了第四種管理技能---政治性技能也是非常重要的。就職位高低而言，管理階層都需要人際關(guān)系技巧，但對于較低階層的管理者比對較高階層的主管還重要。而對較低階層管理者來說，技術(shù)通常比概念更重要，因為他們主要的職責(zé)是在現(xiàn)有的組織內(nèi)執(zhí)行策略和流程。中層管理者的角色，主要是依照現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)法執(zhí)行上級所建立的目標和政策，故須具備大約相等的技術(shù)、人際關(guān)系和概念。對于高階主管來說，概念最重要。高階主管的職責(zé)主要是制定策略性決策。做這些決策需要一些技術(shù)性知識，而人際關(guān)系技巧則有助于獲得情報及影響下屬熱誠地執(zhí)行決策。不過，策略性決策的品質(zhì)，主要還是決定于決策者的概念；五是心態(tài)的轉(zhuǎn)變，管理者要有一個好的心態(tài)，最近我的體會是，管理者的包容心、平常心非常重要，包容心可以讓你真正去用人所長，容人所短，發(fā)現(xiàn)團隊的能力；平常心可以讓你做到“不以物喜、不以己悲”，先團隊憂而憂，后團隊樂而樂！
接著談第二個問題，管理的人，前面談到了自我管理的五個方面的要求，但是我要強調(diào)的是自我管理僅僅只是做到這五個方面的轉(zhuǎn)變還是遠遠不夠的，有效的管理者一定要注重貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結(jié)合起來。要常常自問：“我對我服務(wù)的公司，在績效和成果上，我能有什么貢獻？”重視貢獻是有效性的關(guān)鍵。所謂有效性，表現(xiàn)在以下三個方面：1、自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準及其影響；2、自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬；3、各種管理手段的應(yīng)用，例如會議或報告等。重視貢獻，足以消除管理者的一項基本問題：讓你在一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來，能分清楚什么是重要的事和緊急的事。比如，客戶投訴是緊急的事，但員工沒有權(quán)力，只有老板可以做主，雖然問題一下解決了，老板很有成就感，他卻做了別人的事情，重要的事是建立制度，設(shè)定服務(wù)章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。緊急的事，通常都是管理別人或代替別人管理的事，學(xué)會管理自己，就會變得很從容，因為把重要的事（公司戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)、制度建設(shè)）都做好了，剩下的事員工自己就能處理了。管理自己永遠比管理別人重要，行為管理、行為矯正的關(guān)鍵是校正自己的行為。人最不善于管理自己的時間，如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間實際上是怎么耗用的，有效的管理者，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時間”真正是他自己的時間，然后保留出相當分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。管理的人憑什么哪薪水？是在于管理者不是根據(jù)他自己所做的事情來領(lǐng)取薪水，而是根據(jù)他的下屬所做的事情來領(lǐng)取薪水。
管理是一個永恒的話題，最后我要說：管理和愛情一樣，都清楚又都不清楚，都有道理有都沒有道理，需要大家共同去實踐和體會！