時間：2023-03-07 14:59:57
導語：在車間生產(chǎn)統(tǒng)計員工作的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。
南通明興科技開發(fā)有限公司與中國科學院合作生產(chǎn)的Clever Max服裝生產(chǎn)智能管理監(jiān)控吊掛流水線系統(tǒng),應用實時數(shù)據(jù)庫和射頻識別等先進的軟、硬件技術(shù),把信息化和工業(yè)化有機融合,真正實現(xiàn)了對服裝生產(chǎn)過程的執(zhí)行、管理和控制,并對生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù)實時采集和發(fā)送。通過服裝生產(chǎn)智能管理監(jiān)控吊掛流水線系統(tǒng),實現(xiàn)在線實時優(yōu)化調(diào)度平衡,解決了數(shù)據(jù)斷層等問題,使生產(chǎn)效率提高30%～45%以上,復雜時裝生產(chǎn)效率提高65%以上。
如何提升生產(chǎn)效率?
傳統(tǒng)流水線,車間管理人員需要調(diào)節(jié)、調(diào)度的事情很多。比如流水不暢、半成品的搬運、首件封樣的等待、生產(chǎn)進度的平穩(wěn)、員工的考勤、員工每天產(chǎn)量的統(tǒng)計、員工工資核算等等。
Clever Max服裝吊掛流水系統(tǒng)獨有的智能化,可根據(jù)生產(chǎn)線當前的生產(chǎn)情況預知在未來某段時間內(nèi)整條流水線的狀況。自動生成和選擇最優(yōu)化的生產(chǎn)調(diào)度方案,提供完成生產(chǎn)計劃的預計時間,以及各時段的產(chǎn)量、效率報表。實時監(jiān)控車間的生產(chǎn)狀態(tài),統(tǒng)計員工的生產(chǎn)效率和整個流水線的生產(chǎn)水平。根據(jù)系統(tǒng)反映的員工熟練程度,以及衣架的輸送狀況等信息優(yōu)化調(diào)度生產(chǎn)。減少管理環(huán)節(jié),降低管理成本。
突破了上手落手的瓶頸。
傳統(tǒng)流水線,從產(chǎn)品上線(上手)到成品完成(落手)通常需要0.5天至1天,有些甚至2天的時間。服裝吊掛流水線采用單件大流水,一條線相當于傳統(tǒng)流水線3個組左右,成品完成只需一件衣服打樣的時間。
突破了工序之間的銜接等待。
傳統(tǒng)流水線,產(chǎn)品上線(上手)后,后道工序員工必須等前道工序整包完工方可作業(yè),整包服裝下線需要進行統(tǒng)計和運送才可進行整燙包裝。使用服裝吊掛流水系統(tǒng)后,后道工序等前道工序的時間僅僅是縫制一件該工序的時間,在線上可以直接整燙包裝。處理完的衣架,可以迅速智能化地送達預備工作站,無需人工搬運。
突破了檢驗、回修的滯后。
傳統(tǒng)流水線,成品檢驗發(fā)現(xiàn)問題,而后一包服裝已經(jīng)在線生產(chǎn),回修浪費大量的時間、人力,且容易產(chǎn)生短裝。服裝吊掛流水系統(tǒng),自動記錄衣架工作履歷,追溯生產(chǎn)不良品記錄,跟蹤返回到責任人,自行保存相關數(shù)據(jù)生成生產(chǎn)質(zhì)量跟蹤報表。單件流水工人之間層層把關,在線檢驗,發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時回修,杜絕了短裝和減少了成品回修,使出貨期提前。
如何提升產(chǎn)品質(zhì)量?
消除褶皺
傳統(tǒng)流水線在縫制過程中容易產(chǎn)生褶皺,要在后整理整燙過程中浪費大量的時間來整燙消除褶皺。
避免串碼
傳統(tǒng)流水線在搬運產(chǎn)品過程中容易產(chǎn)生串碼、污跡,整包內(nèi)串層產(chǎn)生色差現(xiàn)象。
Clever Max服裝吊掛流水系統(tǒng)采用最新的傳感識別技術(shù),對吊架每個衣架實時監(jiān)控和100%的識別,產(chǎn)品在運輸過程中始終是懸掛單件流水,最大限度地減少了服裝流轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的污跡,提高產(chǎn)品的正品率3%以上,減少成品遺失率,杜絕了串碼和色差現(xiàn)象。如有衣片遺失,系統(tǒng)自動記錄,精確的位置、時間,保證出貨的準確率,自動生成裝箱單。
如何將生產(chǎn)和管理融為一體?
傳統(tǒng)流水線由組長督促生產(chǎn),員工思想處于被動的狀態(tài)。使用Clever Max服裝吊掛流水系統(tǒng),為員工創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境,員工每天登錄時間即為考勤時間,無需輸入龐大的統(tǒng)計數(shù)據(jù),統(tǒng)計工作非常簡單而準確,系統(tǒng)提供每天產(chǎn)量、訂單完成情況及員工每時每刻的工資。
員工可在終端隨時了解自己的工作量和勞動報酬,同工序的員工隨時看到彼此間的差距,主動調(diào)整自己的工作狀態(tài),充分發(fā)揮員工的主觀能動性。工資分配透明化,杜絕人情工資真正實現(xiàn)了多勞多得。人性化的智能管理極大地提高員工的積極性,穩(wěn)定了員工隊伍。
如何減少管理成本?
傳統(tǒng)流水線受人員制約因素較多。組長要對員工進行不停的協(xié)調(diào)、重新分配、督促,以保證流水線的暢通。
的120人)，目前公司員工包括從西服廠調(diào)進來的約160人，人員數(shù)量已達760多人，達到了預期的人員數(shù)量目標。我們舜天服飾公司是百年企業(yè)，面對未來，綜管部自始至終地認真抓好教育培訓工作。凡進廠的員工，全部進行目標教育和行為規(guī)范、遵章守紀培訓，并對技術(shù)、質(zhì)管人員進行重點培訓，也對工段長、安全員、設備員、統(tǒng)計員、考勤員、記錄員、衛(wèi)生員、倉庫保管員等各崗位人員進行了崗位培訓，努力提高管理者的素質(zhì)。
2、健全各項管理制度：我們吸取西服廠成功的管理經(jīng)驗，并結(jié)合公司的具體情況，進一步完善制度和各崗位職責，并加強了對制度貫徹執(zhí)行情況的檢查落實，認真督促檢查各職能管理部門的工作。
3、抓好后勤保障服務工作和環(huán)境衛(wèi)生文明生產(chǎn)工作：俗話說“兵馬未動，糧草先行”，在我們綜管部正確領導和精心管理下，在后勤服務人員、保潔人員以及各部門人員的共同努力下，全廠的后勤保障服務工作和環(huán)境衛(wèi)生文明生產(chǎn)工作基本上滿足了全廠員工在生活生產(chǎn)上的需求。
4、進一步加強各項管理特別是現(xiàn)場管理工作:根據(jù)工廠發(fā)展需要，將縫制車間一分為二,現(xiàn)已形成了兩個區(qū)域標識明顯、相互學習、相互競爭、相互促進的車間。綜管部在車間主任的配合下每日數(shù)次檢查現(xiàn)場管理情況，對一些員工現(xiàn)場的錯誤行為進行糾正，發(fā)現(xiàn)違反廠規(guī)廠紀的，及時給予處理。現(xiàn)在，員工上班時間講閑話的較以前少了，打手機已基本沒有，環(huán)境衛(wèi)生也大有改觀，工作臺、凳子擺放也基本上整齊了，絕大多數(shù)員工已能夠自覺做到把剪刀拴在繩子上，基層管理者工段長、班組長、統(tǒng)計員也開始重視現(xiàn)場管理工作。
5、堅持不懈地抓好安全工作：工廠的安全、防火，責任重于山，絲毫不得馬虎，所以白天在時時檢查安全上的漏洞，消除安全隱患，檢查處罰在廠區(qū)抽煙的人，夜里對門衛(wèi)進行查崗，檢查工廠各個安全門是否鎖好，監(jiān)控保安的值班工作情況。認真做好安全教育工作，多次召開會議進行安全教育，如召開了有一百四十多名男員工參加的會議，進行消防知識培訓和安全教育、廠規(guī)廠紀教育，還召開了宿管會成員會議和宿舍室長會議，進行消防知識培訓和安全教育。在總廠領導的指導下，還分別在車間和宿舍里組織了員工緊急情況疏散演習。
6、處理各種瑣碎事情、棘手的問題：由于在開工后，工廠的一些裝修、辦公設備、電話等安裝還沒有完工，綜管部工作面臨著一大堆需要處理、需要解決的問題；新工人來，良莠不齊，不合格員工的辭退，違紀員工的處理、辭退，特別是一些刺頭、斜頭，處理時更是比較煩神，24小時之內(nèi)，隨時都可能有事情發(fā)生。兄弟部門電腦出故障，我們白天沒時間，晚上來幫助他們解決電腦故障和進行維護，外來客人的接待工作，幾次都是下半夜才到，有時是休息日到廠，都及時到工廠接待處理。還有的如員工生病，更得要及時的安排和處理。6月12日廠休日下午1點多鐘，綜管部有關人員得知東臺來的幾個培訓工外出坐車遇到了車禍，在醫(yī)院里找到后立即作了妥善處理，隨即又趕往交警大隊進行聯(lián)系交涉，在住院期間，代表企業(yè)給予了她們無微不至的關懷和照顧，讓她們及家長和學校感受到了廠里如同象自己的家一樣的溫暖。
今后工作打算：
下一年除了做好綜管部的日常工作外，要著重抓好如下幾項：
1、緊緊圍繞企業(yè)下一年的工作目標開展工作：企業(yè)下一年的工作目標即計劃到年底生產(chǎn)能力力爭達到設計能力，全年產(chǎn)量力爭實現(xiàn)40萬件(套)，實現(xiàn)銷售收入2000萬元，凈加工額實現(xiàn)1000萬元，從三季度開始，凈加工費120萬元/月，四季度凈加工費150萬元/月，月產(chǎn)量達4-5萬件（套）。要在人力資源上確保以上目標的完成，下一年要加強對干部的管理和考核工作，進一步抓好對員工的管理，在穩(wěn)定員工隊伍上下功夫，要把干部和員工的積極性調(diào)動起來，我們上一年在這方面做了一些工作，但還不夠完善，我們也在不斷總結(jié)，要把工作做在前面，讓企業(yè)有一個好的氛圍，好的精神狀態(tài)。體現(xiàn)企業(yè)以人為本的理念，人們的需求不僅有物質(zhì)方面的，還有精神方面的，我們的員工來自于方方面面，有紡校來的，有社會上招聘來的，在需求上也有一定的區(qū)別，我們要針對不同塊塊的不同需求，有針對性的做工作。開展好評選每月之星活動，鼓勵人們奮發(fā)向上，爭作貢獻。豐富員工的業(yè)余文化生活，要讓我們員工感受到舜天服飾公司生活豐富多彩、更加熱愛我們的企業(yè)，要做到以感情留人、以機制留人、以發(fā)展留人。
一、以打造一個能打硬仗的管理團隊為目標抓好干部隊伍建設：企業(yè)能否戰(zhàn)勝國際金融危機帶來的巨大困難，實現(xiàn)09年經(jīng)營目標，關鍵在能否有一個團結(jié)高效、能打硬仗的管理團隊、技術(shù)團隊。作為負責管理和考核干部的綜合管理部門，年初，根據(jù)總經(jīng)理室的要求，我們對全廠所有中層以上干部08年度的工作進行了認真的考核，對中高層管理干部崗位在全廠進行了公開公平公正的競聘，并籌備組織了競聘演講會。通過干部述職、群眾測評、個人競聘演講、領導評議、研究確定任命，按時間進度和工作要求完成了這一重要工作。緊接著對于直接指揮生產(chǎn)一線工作的基層干部—技術(shù)員、統(tǒng)計員、工段長，同樣也通過嚴格的競聘、選聘，讓他們明確崗位職責，激勵他們盡職盡力做好工作。為提升干部素質(zhì)，我們認真抓好干部培訓工作：國際金融風暴的影響使定單利潤空間減少，09年更要求我們必須通過科學管理挖掘內(nèi)部潛力，減少浪費提高效率從每個細節(jié)做起，針對我們現(xiàn)場管理的不足，迫切需要提升管理人員的現(xiàn)場管理能力，因此，綜管部經(jīng)過事先精心選擇教材，確定組織全體中層以上干部、工段長、統(tǒng)計員參加《現(xiàn)場管理十大利器》課程的培訓，集中收看著名生產(chǎn)管理專家徐明達教授講課錄像，并組織結(jié)合實際管理情況進行交流，通過學習和交流提升管理人員的管理理念和實際工作能力。管理干部通過培訓學到了實用的知識。并在實際工作中進行了卓有成效的應用，為企業(yè)帶來了較好的經(jīng)濟利益。在干部考核方面，綜管部每月對管理干部進行嚴格的績效考核，對當月發(fā)生的質(zhì)量事故糾正預防，管理人員分配與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，不斷地激勵干部的上進心和工作責任心，保持了工作的活力。
二、抓目標管理推動企業(yè)各項工作的開展做好人力資源管理和培訓：年初，總經(jīng)理室經(jīng)過深入研究討論，制定了20__年度經(jīng)營目標。綜管部按領導要求，圍繞廠部總目標認真進行目標分解工作，并及時落實到全廠各部門和車間，組織并隆重召開了由全體管理干部、技術(shù)人員參加的目標責任書簽約會議，各部門和車間第一責任人與總經(jīng)理簽訂了20__年度目標責任書。部門和車間按要求把本部門的目標指標進一步細化，分解和落實到每一個崗位。通過目標管理大家明確了方向、鼓舞了斗志，在各自的工作崗位上能有意識地、主動地朝著目標努力去完成。每個月通過目標的考核，促進各崗位不斷地改進工作、不斷地取得成效。通過目標管理將企業(yè)年度總目標變成了全廠各部門、每一個員工的自覺行動，使企業(yè)的各項工作有條不紊、朝著同一個方向形成了合力。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，人是關鍵因素，人力資源是企業(yè)核心資源。抓好人力資源管理為企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供堅實的人力基礎是綜管部的一項重要職責，必須時刻關注和及時滿足生產(chǎn)經(jīng)營工作需要，配置合適的、高素質(zhì)的管理人員和各個生產(chǎn)崗位工人。針對企業(yè)人員流動情況，我們與各個車間管理干部一起，一方面做好穩(wěn)定現(xiàn)有員工工作，另一方面緊抓招聘，采取發(fā)動員工帶人，多次不辭辛勞出差外地，積極與學校聯(lián)系洽談，落實招聘員工，及時補缺充實生產(chǎn)流水。我們注重抓好對員工的教育培訓，在做好對員工廠規(guī)廠紀、行為規(guī)范教育以及跟蹤要求車間班組做好新員工技能培訓的同時，注重利用各種形式引導員工樹立正確的人生觀、職業(yè)道德、敬業(yè)精神，增強了企業(yè)的凝聚力。1～6月份新進員工__x人，新員工培訓和教育管理任務十分繁重，各個車間也都對他們做了大量培訓工作，綜管部對新員工加強跟蹤和考核，通過新員工的實結(jié)了解到他（她）們的真實思想，針對個人的情況做好他（她）們的工作，使新員工盡快成熟起來，自覺按工廠嚴格的管理規(guī)范要求做事。
三、以員工滿意為目標搞好后勤服務：上半年本廠生產(chǎn)任務十分繁重，員工工作很辛苦，因此，作為后勤部門，理所當然的應該做好我們的后勤服務工作，改善服務質(zhì)量。年初，綜管部領導提出了加強后勤食堂、服務部、宿舍的管理，將提高滿意度作為重點，讓員工吃的衛(wèi)生吃的滿意，能夠在舒適的環(huán)境中愉快的生活、精力旺盛的投入到工作中去。綜管部分管領導對食堂后勤人員提出工作要求，食堂管理人員會同廚師每周排好菜譜，在市場物價不降、公司
標準不變的情況下精心操作盡量在口味上下功夫。服務部人員提倡微笑服務，不賣過期食品，保證員工的安全。宿舍嚴格執(zhí)行宿舍管理制度，每天檢查，每月評選，好的表揚，不好的限期整改，貼紅星、每天公布，每月通過召開宿舍長會議對員工遵守制度進行教育，員工遵守制度的自覺性有了提高，每天關心公布出的小紅星的多了。上半年在員工中進行了對后勤服務滿意度問卷調(diào)查，測評滿意度76%，員工對后勤工作給予了認可。通過調(diào)查我們也找出了后勤服務中的不足之處，使得在今后的工作中有了改進提高的方向。在車間生產(chǎn)交期緊需要突擊時，保潔人員到車間幫忙，到車間手工翹邊、串圈、噴水、出貨等等，需要做什么就做什么，為全廠生產(chǎn)任務的完成承擔起了應盡的責任。
四、以樹立企業(yè)良好形象為目標做好驗廠、接待以及安全管理工作：為貫徹廠領導以變制變戰(zhàn)略決策，綜管部積極配合生產(chǎn)經(jīng)營部的業(yè)務拓展，認真做好接待、驗廠等工作。在上半年的驗廠中客戶對企業(yè)要求越來越高，各客戶具體要求各有不同，對員工考勤、加班工資發(fā)放標準等要求不一樣，所以驗廠準備中只能按照不同的客戶分別對待，按客人要求做好相應準備。綜管部認真抓對員工的梳理和現(xiàn)場管理，進行各種資料、記錄表單的準備，配合車間做員工的驗廠知識培訓，糾正補缺。__公司每隔3個月都進行驗廠復查，我們將驗廠提出的要求作為日常的工作，平時督促檢查，始終保持良好的狀態(tài)滿足客戶的要求。__x進行反恐驗廠在我們廠是第一次，反恐驗廠核查項目中，既有硬件設施改造工程，又有十多項管理軟件的資料準備，許多在我們廠尚屬空白，準備工作工作量很大，例如《反恐安全手冊》的起草，我們按海關反恐指引的要求，結(jié)合本廠實際，寫出了四萬余字的《反恐安全手冊》這一驗廠的主要文件，在日常的反恐驗廠資料準備中，每次出貨時都要跟蹤檢查攝像記錄，增加了很多工作。作為舜天的窗口以及業(yè)務拓展的需要，接待工作是企業(yè)的一項重要工作。上半年面臨繁忙的接待任務，綜管部在各部門、車間大力支持下，齊心協(xié)力，互相配合，努力做好接待工作。今年是國家的“安全生產(chǎn)年”，江蘇舜天國際集團和南京市江寧區(qū)安監(jiān)局對此都作了重要部署。綜管部認真貫徹上級精神，認真做好安全管理工作。上半年我們的安全管理工作主要做法是把安全目標管理落實到安全管理中去。年初，制定了 “20__年事故發(fā)生率為零的安全指標”作為安全>，！宣傳工作作為手段，提高全員的安全意識和安全素質(zhì)，在抓好新員工的入廠教育安全教育的同時，還組織了員工安全教育考試，利用廣播宣傳欄多次進行安全、防火、反恐以及宣傳嚴禁打架斗毆、嚴禁盜竊犯罪行為等，形成了有力的聲勢，起到了較好的預防作用。加強日常的安全和消防巡回檢查，嚴格制止違章行為消除安全隱患。組織全廠員工在生產(chǎn)大樓和宿舍樓進行緊急情況疏散演習、組織全廠義務消防員、安全員、救護防護員以及09年新進廠的男員工在廠區(qū)院中參加的滅火實戰(zhàn)演習，采用徐明達教授看板管理的方法，在生產(chǎn)樓、宿舍樓、食堂的一些地方增加了標語、標牌、標識等，讓員工一看就知、一看就懂，使廣大員工增強了安全意識、了解了安全知識、提高了處置突發(fā)事故的能力，員工違反制度的現(xiàn)象少了，遵守廠規(guī)廠紀的自覺性增強了，實現(xiàn)了本公司上半年 “安全事故發(fā)生率為零的目標”。
本部門下半年工作打算：
1、 以is09001：20__管理體系為手段，加強干部管理，強化各種考核，管理進一步細化，促使各級干部把提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、減少無效勞動，為提高經(jīng)濟效益實現(xiàn)全年的經(jīng)營目標而扎實工作。
2、下大力氣，做好員工穩(wěn)定、招聘及員工的培訓工作，全面提高員工的綜合素質(zhì)，有針對性的進行宣傳教育，對不同崗位進行培訓，不斷完善激勵機制，為企業(yè)全年各項經(jīng)濟指標圓滿實現(xiàn)提供人力資源保證。
總結(jié)過去：一：操作維修人員的技能；
1：因公司組建到生產(chǎn)時間短，一線生產(chǎn)操作工和維修人員對所使用的設備性能原理熟悉時間短入職前基本上沒有相關設備的操作和維修工作經(jīng)驗，新工中剛從學校畢業(yè)的沒有任何經(jīng)驗的新人占各工種的80%以上；一操作工沒有相關的工作經(jīng)驗設備得不到的正確使用及時合理保養(yǎng)；人為操作增加了設備的故障率，維修工的技能不足使設備的維修期加長和以換代修的現(xiàn)象增加，這樣降低了機床的使用率增加了維修成本，下表為現(xiàn)維修組人員結(jié)構(gòu)和工作經(jīng)歷，可知真正一線有經(jīng)驗的機、電維修工狀況：
序號
姓 名
現(xiàn)從事崗位
入職前工作經(jīng)歷
備 注
1
劉千祿
維修鉗工
30年工具鉗工
2008.10
3
張其兵
卷板工
卷板機操作工
2008.10
4
劉 信
維修鉗工
37年機修經(jīng)驗
2009.10
5
田志友
車工
37年車工經(jīng)驗
2008.10
6
牛文宏
水暖工
10年水暖維修經(jīng)驗
2008.04
7
高同樂
焊工
閥門總廠24年焊工經(jīng)驗
2010.04
8
任曉東
維修電工
中慧集團安裝電工1年
2010.05
9
許振東
維修電工
達茂電廠運行維護
2010.06
10
楊 超
維修鉗工
半年包鋼鉗工維修經(jīng)驗
2010.07
11
劉 偉
維修鉗工
半年包鋼鉗工維修經(jīng)驗
2010.08
12
戰(zhàn) 勝
維修鉗工
包鋼機總
2010.10
13
王 會
設備管理員
富士康兩年的工作經(jīng)驗
2010.06
14
楊 靜
設備統(tǒng)計員
2010.7本科畢業(yè)生
2010.07
15
蘇 博
學徒工
包頭職業(yè)技術(shù)學院實習生
2010.10
維修技能是需要一定的時間積累漸漸提高且機、電和操作技能相互交錯的一個復合型的技能。維修又分故障的定位也就是說問題到哪里，故障的處理就是具體到針對故障怎么處理。1：故障的定位：維修人員在分析確定故障部位的及時性和準確度就體現(xiàn)的他對設備的結(jié)構(gòu)工作原理工件方式的熟悉程度上，對設備的各種性能越了解發(fā)現(xiàn)定位的故障部位就越準確及時。
2：故障的處理：具體的故障點上就細化為單個零部件的工作原理性能工作方式，一臺設備由成百上千個配件組成，在區(qū)分故障的表象和實質(zhì)，如何修需先處理什么后處理什么，如何防止故障的進一步擴大。修復到何精度為合格，故障產(chǎn)生的原因如何預防。此時需要的維修經(jīng)驗就占相當比重。
個人的維修經(jīng)驗是不能一下子提高的，但集體的整體水平可以通過互幫互學，取長補短來相互協(xié)作來提高。
針對上述情況下年在提高員工的操作技能和維修技能上采取
一：自立互學方式：對新入職員工安排一定時間針對工種安全機床性能工件原理進行的理論學習和實際培訓。考核通過方可正式上崗。定期組織員工進行相關的操作和各種技能的交流活動，提供一個共同學習提高的平臺。
二：走出去請進來的方式：對某些特種設備可以派相關人員去設備廠參加各種培訓。外培人員再回來傳授一批，帶動一批。也可以請相關的專業(yè)人員來我公司組織員工進行培訓。
三：油品的管理：油對機械設備可等同與人體的血液一樣重要，正確使用合格的油可以廷長設備的使用壽命，降低設備的故障率，提高利用率。
1：合格的油品一目前在成品油入庫檢驗我公司也沒有相關的檢測設備，油品供應商對部分油品不能提供合格證或第三方檢驗證明，只能靠目測和經(jīng)驗來鑒定油品質(zhì)量，
2：正確使用：
1）：本年度中后期也對油品進行了相關的工作按排，但因管理制度的不細致人員的調(diào)動更換，新員工對油品的不熟悉，在使用和庫存管理上的要求有所下降，目前還發(fā)現(xiàn)有的操作工將含水油加入設備的，合格油品容器與廢油品容器混用的情況，盡快制定油品的詳細管理規(guī)定，加大使用過程控制，保證油品的正確使用和廢油的及時回收。
2）：分批組織操作、維修工針對所使用、維修責任區(qū)內(nèi)的設備進行點部位，油的牌號、使用更換周期的要求進行講解。
3）：編制設備的油更換、過濾周期表，油品領用去向，做到有據(jù)可查。加強監(jiān)督檢查。
三：備品備件的出入庫管理、維修成本的控制；公司主要設備大多是在2008年至2009年安裝投入使用，此類設備的濾芯、液壓油、易損件也相繼進入了一個更換、調(diào)整維修周期，相對前兩年備品備件的零星、單件、單批采購，零庫存。轉(zhuǎn)變成批套；維修量的增加，對維修成本的控制就顯得相對重要啦。
備品備件的出入庫管理
1：備品備件的采購及入庫驗收：主要配件采購原則上以設備生產(chǎn)廠商提供為主，驗收環(huán)節(jié)上應由有相關經(jīng)驗的質(zhì)檢員檢驗，而不是流于表面形式；拒不合格品于入庫前。
2：加強庫存管理，1）硬件上專用備品備件，分類專架，明碼標號，（型號，生產(chǎn)日期，所屬設備，）做好防銹防塵。軟件上做到帳物相符，每月進行一次盤點匯總。
2）做好大件備件的質(zhì)量保證文件的存檔，為聯(lián)系保修提供可靠依據(jù)。
3：備品備件的出庫，嚴格管理，能修不換。
四：其它
1：生產(chǎn)車間形象方面
1-1：各車間機加班組工具箱，大小、形狀、顏色不一、（附照片現(xiàn)各車間工具箱），建議統(tǒng)一定制。
1-2：如下年結(jié)束轉(zhuǎn)子支架的生產(chǎn)，建議熱處理爐在現(xiàn)車間南側(cè)倉庫東安裝，一可以挪出更多的空間讓位于生產(chǎn)，二消除起重機吊運過程中的安全隱患，三優(yōu)化車間環(huán)境，四；隨著法蘭車間的改造，可以挪出一根120MM2 電纜用于法蘭車間。
1-3：車間西大門可增設一公示欄，（車間設備、工段布局、生產(chǎn)情況、通告、、、、等）；
1-4：立車，鉆床鐵屑建議一是用沉坑（安全問題可以解決，一次性投資大）。二每班清理車間外放置（一次投資小但長期人工費增加）
1-5：車間北側(cè)原氧氣存放點拆除，可再建于集中供氣區(qū)適當位置，內(nèi)鋼絲繩等完好材料應入庫存放，雜物清理。
1-5：定期清理車間角落雜物，拆除自建躺坐椅。
2：加強倉儲管理：應讓它們存在于應該在的位置上（各車間螺栓，焊絲、焊劑、油漆：采取計劃多少領多少固定統(tǒng)一擺放規(guī)范使用）半成品（吊具、模具、PVC管等）控制。
3；生活方面：食堂飯盤，湯桶，殘菜回收，確有許多不盡人意之處；真是湯撒飯盤；飯粒黃，飯盤地上，飯粒躺。湯桶周圍，似海洋。
4：安全方面：
4-1：車間大門原為上掛式，現(xiàn)下加滑輪，門重且高，年久恐風吹門倒生隱患，改之。
4-2：部分配電箱，消防栓前安全操作距離不夠，或有雜物等堵塞操作區(qū)，有個別消防箱門還無法打開。
4-3：2、4號起重機小車跑偏，起重機明年五月份需進行安全及質(zhì)量驗收，在此前需進行整改。
目前品質(zhì)的工作很被動，固然所有的品質(zhì)職員都很忙，但效果一點也不好。而且繼續(xù)目前的方法和程序，我也無法對未來的品質(zhì)工作有樂觀的猜測。下面從幾個方面闡述現(xiàn)存的主要題目，并提出解決方案。
一，首檢和巡檢記錄，填寫格式混亂，同時，有些填一些沒用的東西，有些有用的又沒填。對各工序先挑選再進一步整理為有用圖表，難度大，耗時長，建議取消目前的通用格式，每種工序都采用一種格式，將需要填寫的欄目固定好，避免這個填那個不填的隨意性。既方便填寫也方便整理。
二，由品管員作數(shù)據(jù)分析、畫圖表、寫報告等品質(zhì)工程師的工作，有些勉為其難，一方面這些事他們做不好，同時坐下來寫這些東西十分消耗時間，干擾了正常的首檢和巡檢的工作，另一方面，我十分懷疑這些結(jié)果的可靠性和參考價值。建議設品質(zhì)部文員完成此類工作，現(xiàn)場品管員的職責必須明確化，他們只要做好首檢、巡檢，該“退”時就“退”，該“停”時就“停”，該“開”時就“開”，該“返”時就“返”，就足夠了。品管員不是統(tǒng)計員，控制生產(chǎn)流程，保障產(chǎn)品質(zhì)量，才應是品管員的主要工作。實在假如他們能將這些做到位，公司品質(zhì)狀況必會有大幅進步。進行分析、做出報表，唯一的作用就是劃分系統(tǒng)原因造成的缺陷和特殊原因造成的缺陷，再找出系統(tǒng)原因的造成的缺陷嚴重的地方，想法通過pdsa的方法加以改進。這類分析只能指導下一步的品質(zhì)計劃，并不能進步產(chǎn)品品質(zhì)。前一陣，將時間大量消耗在此類文書工作上是一個誤導。本來培訓員工，要他們學會分析和圖表是好事，作為企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，也是必要的，人才總是不怕多一些。但現(xiàn)在就做此類精益求精的事過早了些。而且對職工期看過高，安排一些他們怎么也做不好的工作，只會使他們感到氣餒，受到挫折，打擊自信，喪失工作的榮譽感。在現(xiàn)在士氣普遍低下的時候，公道安排他們的工作，顯得尤為重要。
三，品質(zhì)經(jīng)理到底要做些什么？上個月我的工作，主要就是完成的博士的“具體”安排，而且我的大部分時間都消耗在文案上，而不是車間里。公司需要對我的工作內(nèi)容進行定位，到底是作為博士的助手，繼續(xù)按從前沒有取得良好效果的品質(zhì)治理思路做事，還是進行品質(zhì)計劃，安排職員完成計劃，并往車間監(jiān)察計劃完成情況。令出多門，不只會在軍事上導致失敗，在經(jīng)營治理上也會導致困境。兩個優(yōu)秀的將領分別按自己的思路給同一支部隊下令，還不如一個平庸的將領，一致的指令來的好。如公司以為仍要按原先的思路進行品質(zhì)治理，就請公司不要再讓我提工作計劃，我會將博士的計劃安排下往，并監(jiān)察督促執(zhí)行。如公司以為前一陣的品質(zhì)治理思路有改進的必要，并且對我布滿信心，就請公司將品質(zhì)工作徹底交托給我。而博士只需要在大范圍上提出要求，并關注結(jié)果，盡量避免像從前在細節(jié)上下指令，假如感覺細節(jié)上有題目，則改指令為建議和想法比較適當。
四，品質(zhì)經(jīng)理的時間應該消耗在哪里？繼續(xù)上面的話題，不論是按上面兩種辦法的哪一種，品質(zhì)經(jīng)理的時間都不應消耗在文案上，安排品質(zhì)部文員已勢在必行。就現(xiàn)在的博士安排的工作量，我根本不可能完成，這還是在我很少往車間的情況下。而不往車間，就能把品質(zhì)工作做好嗎？到底哪些文案工作是必須的，哪些完全可以刪減呢？我以為只有花20%的資源能取得80%成績的工作才是有必要的，那些花80%資源只占20%成果的工作必須取消。企業(yè)經(jīng)營不是科學實驗，必須要考慮本錢，浪費過多資源，取得微弱效果是得不償失的。
李寧廣發(fā)是李寧集團旗下的第一家公司，目前是李寧牌服裝的最大生產(chǎn)基地之一。李寧廣發(fā)人經(jīng)常說這里是李寧公司的發(fā)源地。因為1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。
李寧廣發(fā)的信息化之路起步得比較早，早在1998年，就開始單機應用財務系統(tǒng)；1999年，應用了麗晶PMC(物料管理)系統(tǒng)、麗晶MAS營銷系統(tǒng)；2000年，應用了香港FMS工票系統(tǒng)，但梁永根并不滿意。
需求調(diào)研:慢，就是最大的問題
隨著企業(yè)的發(fā)展，信息共享、快速應變越來越關鍵。但是在李寧廣發(fā)，問題卻依然存在。
業(yè)務環(huán)節(jié)反應慢
不僅是梁永根不滿意，營銷中心業(yè)務三課的李衛(wèi)也不滿意。李衛(wèi)是跟客戶打交道的，經(jīng)常要下銷售訂單，進行供應商管理、價格管理、發(fā)貨管理、提供報表等。但往往是客戶提出一個需求，例如訂購1000套某款式的服裝，李衛(wèi)不能馬上知道有沒有庫存，有多少庫存，現(xiàn)有的庫存是否已經(jīng)有其他銷售占用了，因此他就不能馬上回復客戶多少天能夠交貨。他只能讓倉庫人員現(xiàn)查庫存，通常都需要1~2天的時間。但只查庫存，并不能知道這些庫存有沒有被銷售了，李衛(wèi)還必須打開業(yè)務人員共享的一個文件夾，查看里面所有的業(yè)務訂單。在這白花花的一大堆訂單中，李衛(wèi)要去檢索都有誰對同一批服裝下了訂單。這些工作都做完之后，如果沒有庫存了，就讓采購人員去采購；有足夠庫存，就開始計劃供貨周期。在這種情況下，計劃供貨周期就對個人的經(jīng)驗要求很高，因為還要預估材料來貨的周期。
計劃部門下單慢
業(yè)務部把一切工作都做好后，就要下訂單了，生產(chǎn)訂單直接交給生產(chǎn)計劃部，做計劃的張振杰也有一肚子苦水。計劃分為跟單組、采購組和物控組。跟單組要根據(jù)BOM(Bill of Materials，物料清單)計算需要多少料。物料采購是手工計算的，需要建一個非常龐大的Excel表，根據(jù)BOM計算出每一單的用量。每一件衣服，除了主面料外，很多衣服的領口、袖口、肩膀、腰處的面料、顏色都是不同的，這就需要輔面料。除了面料以外，還有拉鏈、袋扣、紐扣、彈力繩等輔料。除了主料、輔料，每件衣服還有尺寸、顏色、款式的差別，而且服裝行業(yè)的特性之一就是有季節(jié)性，每一季的服裝都是不同的。
據(jù)張振杰的經(jīng)驗，一件衣服的面料一般有60多種屬性，而輔料則有300~400種屬性。只有把這些屬性都列出來，才能定義唯一一件商品即所謂的SKU，這就使得運作的復雜性成指數(shù)倍地上漲。許多服飾企業(yè)每天處理著數(shù)以千計的SKU，管理著無數(shù)的品牌、款式、結(jié)構(gòu)、客戶標識甚至更多的數(shù)據(jù)，讓人叫苦連天。
由于數(shù)據(jù)沒法共享，張振杰發(fā)現(xiàn)，即使算出來物料用量了，還得再去查一遍庫存，看看這些料有多少是需要采購的，有多少是有庫存的。跟單組為此配了5個人，專門花1~2天的時間去查。查完庫存還不算結(jié)束，因為無法確定物料的庫存是否已被某個訂單所占用，因此張振杰還需要手工翻閱訂單，來查看是否被占用。有時候人忙得焦頭爛額了，就會出現(xiàn)判斷失誤。
正因為每張單都要去查庫存，所以計劃部的人寧可多買料也不愿去查庫存，結(jié)果就造成了一
定的原料積壓。
倉管部門查單慢
負責倉庫庫存的趙朝猛也很無奈。因為都是手工賬，而且這些賬都有不同的數(shù)據(jù)來源，信息脫節(jié)。他不得不親手去翻單子查看，光是倉管員就找了8個。查一個單，費時很長，而且哪些料已經(jīng)被占用了，這些信息都不清楚。
財務部門對賬慢
各個部門都出現(xiàn)了這樣那樣信息脫節(jié)的問題，月末要匯總到財務的時候，財務部經(jīng)理助理莫婉紅就忙壞了。一個月光是單據(jù)就有一兩千份，樣式、數(shù)據(jù)源都不同。為了對賬，不得不找了一個專門的數(shù)字統(tǒng)計員工。李寧廣發(fā)是月末結(jié)賬，加班加點，才能趕在下月6號前出快報。
每個環(huán)節(jié)耽誤一點就會影響整個周期。當這一系列的環(huán)節(jié)都出現(xiàn)問題的時候，梁永根開始思考如何解決了問題。
選型與實施:為何三個月就能上線
王順福是2000年來李寧公司的，參與過北京總部的SAP項目培訓；2002年，開始回到廣東李寧專賣店負責管理運營；2005年，負責車間的計劃和生產(chǎn)管理。可以說，王順福對各個環(huán)節(jié)都很熟悉，深知信息化就是提升企業(yè)發(fā)展的有力工具。
上ERP，可謂一拍即合。而王順福，就是李寧廣發(fā)ERP項目的負責人。
李寧廣發(fā)于2004年公布了ERP項目招標說明書。在說明書中，李寧廣發(fā)很誠懇地分析了自己的問題：目前公司有PMC、FMS(打工飛)、用友財務軟件、考勤售飯、NOTES郵件等管理軟件，這些軟件各自獨立，不能很好地實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。
應標的企業(yè)很多，但是榜樣就是力量。用友在曼妮芬的成功案例打動了梁永根。同樣都是服裝企業(yè)，用友在曼妮芬的成功，讓梁永根心里有了底。而且，用友的品牌知名度、后續(xù)服務都讓梁永根和王順福很放心。還有一個近水樓臺的原因，就是李寧廣發(fā)的財務軟件就是用友的，因此上了ERP之后，至少財務數(shù)據(jù)是清晰的，不會亂。
基于以上考慮，李寧廣發(fā)于2006年開始實施用友ERP。
2006年4月，李寧廣發(fā)開始啟動ERP-U861服裝版項目，系統(tǒng)包括財務、供應鏈、生產(chǎn)制造等模塊。經(jīng)過一個月的調(diào)研，一個月的準備，一個月的上線，共三個月時間，李寧廣發(fā)就實現(xiàn)了全員應用，替換原有軟件。
這個時間可謂短而又短。
王順福對此并不驚奇。他認為，很多企業(yè)的ERP項目無法驗收，就是因為一開始的目標就不明確。ERP不可能替企業(yè)解決所有的問題，如果對ERP寄予過高的希望，那就一定會導致對結(jié)果不滿意。
因此，ERP能解決到什么程度，上什么模塊，應用于哪些部門，王順福的心里很有數(shù)。在實施之前，他就已經(jīng)根據(jù)李寧廣發(fā)的需求確定了ERP實施的目標：李寧廣發(fā)需要的ERP還是應以做計劃為主，不用于車間生產(chǎn)管理；要業(yè)務流程在系統(tǒng)里能跑得起來；數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)高度共享；把零售、生產(chǎn)、財務、倉管等整合到一個大平臺上，能看到所有的數(shù)據(jù)。
不應用于生產(chǎn)管理，是因為李寧廣發(fā)以前也有過車間管理系統(tǒng)，效果并不是沒有，但從投入產(chǎn)出來看，效果并不好，而且一旦ERP用于生產(chǎn)管理了，投入勢必很大。這樣的產(chǎn)出投入比，李寧廣發(fā)認為不合適。
這些要求不高，也不低。正是這些合乎需求的目標制訂，使得李寧廣發(fā)的實施完成得很順利。
此外，人的因素也非常重要。王順福說，如果是在2001年或者2002年實施用友ERP，都不會成功。因為1999年、2000年陸續(xù)上了麗晶的系統(tǒng)，系統(tǒng)改變了員工的工作習慣，從而受到很多員工的抵制。當時曾經(jīng)有過一段時間的人員動蕩，經(jīng)過那段時間的波動之后，留下來的員工逐漸熟悉并且習慣了信息系統(tǒng)的使用。而后招來的工作人員，都是大學畢業(yè)生，接受新鮮事物的速度很快。因此，2006年順利實施用友ERP可謂水到渠成。
效益分析:精益管理的變化
用友ERP把各個環(huán)節(jié)都整合在一個平臺之上，關鍵數(shù)據(jù)都實現(xiàn)了共享，而且根據(jù)工作流一步一步進行有序的分工。
庫存管理有序
庫存的管理首先就輕松多了。倉管的趙朝猛對此深有體會。首先，數(shù)據(jù)共享之后，進倉的數(shù)據(jù)是準確的。其次，系統(tǒng)提供了各種庫存活動單據(jù)的查詢、清單及統(tǒng)計表，方便資料的核對或存查；提供各種物料的日、月報表以供了解一段時間內(nèi)庫存活動狀況，并且按供應商、日期(周、旬、月、年等)、物料等多種方式的統(tǒng)計報表或圖形化的直方圖顯示。此外，系統(tǒng)同時還提供已分配量、待檢量、可用量等信息，提供物料積壓信息，且可以自定義積壓率，使管理人員采取相應的措施，及早處理。現(xiàn)在，分析庫存更加方便，并且可以實時查詢。告別了以前手工翻單子、憑經(jīng)驗預估庫存的日子。
業(yè)務分析便捷
查庫存的便利以及庫存分析的便捷，給李衛(wèi)帶來了福音。現(xiàn)在的李衛(wèi)通過系統(tǒng)，馬上就能實時查到庫存，從而能在最短的時間內(nèi)告知客戶供貨時間。而且，通過銷售分析表和庫存分析表，李衛(wèi)能判斷出哪些產(chǎn)品好賣，從而能快速響應市場需求。
采購成本降低
查庫存變得輕松給張振杰帶來了便利。以前跟單組需要5個人去查庫存，現(xiàn)在只需物控組一個人就能搞定。如果說以前是寧愿多買也不愿去查，那么現(xiàn)在反過來，是寧愿去查也不愿多買，這就間接降低了庫存的損耗。
采購組方面也有了可喜的變化。李寧服裝對物料的品質(zhì)要求高，材料成本占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的80%以上，而且相當部分材料的采購周期長(如面料、拉鏈等)，必須提前采購，對采購的準確計劃提出了更高要求。如何最大化降低采購成本，縮減采購對流動資金的需求，增強企業(yè)競爭力成了李寧服裝最頭疼的問題。
現(xiàn)在，將采購按期間進行批量合并，有利于增加采購批量，減少采購批次。質(zhì)檢模塊的應用，也加快了質(zhì)量索賠的反饋速度，從而增強了與供應商的談判優(yōu)勢，拿到了更低的采購單價，有效降低了采購成本，最大化避免了誤差產(chǎn)生。
在物料清單方面，也不用通過Excel表手工計算了。通過服裝專版ERP系統(tǒng)的BOM維護模塊，可在二維表界面迅速維護各款產(chǎn)品的BOM。通過二次開發(fā)實現(xiàn)，可將生產(chǎn)訂單的子件用量以BOM批量處理的二維界面進行顯示、刪除子件、增加子件。以前是跟單組的人計算用量，現(xiàn)在則是物控組的人根據(jù)二維表自動計算用量，跟單組的員工則去從事真正的跟進工作。
單件流取代打工飛
跟單的員工發(fā)現(xiàn)，按照“單件流”進行的生產(chǎn)非常有序。以前是FMS(打工飛)系統(tǒng)，也就是工票管理，工人根據(jù)工票，計件考核。現(xiàn)在，將生產(chǎn)訂單分配到班組，形成排產(chǎn)單；開單員根據(jù)實際庫存，對每個班組配比開單發(fā)料。按班組排產(chǎn)，可隨時查詢各班組的已領料、未領料量，大大提高了“單件流”配料的準確性與效率，同時實現(xiàn)對庫存的有效管理，大大減少了積壓庫存。“單件流”的理念，取代了FMS(打工飛)的系統(tǒng)。
各個部門井然有序，數(shù)據(jù)來源統(tǒng)一，就省卻了莫婉紅的對賬時間。莫婉紅不僅不再需要專門的數(shù)字統(tǒng)計員工，而且把月結(jié)時間提前到了下月2號。
一、如何進行班組建設
班組建設的重要性在企業(yè)的發(fā)展中是不容小覷的，因此，我們要特別看重班組的建設過程。班組的建設主要包括以下兩個方面：
（一）組織建設。雖然班組是企業(yè)中最小的組織，但是它的組織結(jié)構(gòu)還是一應俱全的。1.班組的成員設置。包括管理能力強且技術(shù)水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質(zhì)量檢驗員，監(jiān)管產(chǎn)品不良率、返工率及報廢率的核算統(tǒng)計員，熟知設備的設備管理員，掌握收發(fā)材料的材料管理員，負責員工生活和紀律的生活衛(wèi)生員。2.生產(chǎn)的六大要素。包括人員、設備、材料、方法、環(huán)境和信息。
（二）制度建設。無論組織的大小都需要相應的制度來制約。班組需要建立的制度有：班前會會議制度、交接班管理制度、安全生產(chǎn)制度、月初計劃中控制末總結(jié)制度、經(jīng)濟責任制度等。班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和產(chǎn)品質(zhì)量。
二、班組長的作用和職責
（一）班組長的作用。車間班組長處于“兵頭將尾”的位置，是聯(lián)系領導與員工的橋梁和紐帶。他的作用使至關重要的。1.目標任務落實、組織實施。負責本班組的組織建設與成員考核管理工作，負責具體任務的分解、實施，確保生產(chǎn)計劃順利完成。2.生產(chǎn)技能帶頭人。班組長不僅是車間生產(chǎn)的勞動者，也是生產(chǎn)一線的直接組織者。他時刻加強技術(shù)知識的學習和操作技能的鍛煉，把自己培養(yǎng)成為一個全能的人才，憑借自己全方位的素質(zhì)和科學技術(shù)先進的手段組織班組生產(chǎn)。同時協(xié)助車間或職能管理部門對一線員工進行定期培訓，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導一線員工的操作，嚴格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴肅工藝紀律，堅持“質(zhì)量第一”原則。3.與上級組織聯(lián)系的橋梁和紐帶，班組長不只起到傳達領導策略的作用，也是員工的代表，經(jīng)常與員工溝通，關心員工，了解并及時向車間主任反映員工的心理波動，解決在實際工作中所遇到的實際困難，把員工的建議、想法、需求及時反饋到領導那里。4.做好班組建設。通過激勵創(chuàng)新，提高員工積極性、動能性，挖掘員工潛力全面開展多種培訓，優(yōu)化作業(yè)方法，提高員工技能，加大工藝改進力度等方法，不斷提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。
（二）班組長的職責。車間班組長在生產(chǎn)中的職責就是要組織和領導全組員工充分發(fā)揮全班人員的生產(chǎn)積極性、技術(shù)創(chuàng)造性和主觀能動性，全面了解和利用全方位信息，使班組生產(chǎn)安全地、有效地、均衡地進行，更好地完成上級制定的計劃生產(chǎn)指標。詳細地說，有四方面：1.做到安全生產(chǎn)。堅持“安全第一”的準則。對于機械設備的安全性能班組長需要主動聯(lián)系有關技術(shù)人員一起認真改進，協(xié)同車間對所在班組進行安全文明生產(chǎn)培訓。保證安全文明生產(chǎn)，監(jiān)督員工按照操作規(guī)程操作，防止工傷和重大事故發(fā)生。2.保證產(chǎn)品質(zhì)量。市場的大小、企業(yè)的存亡都是決定于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。車間班組長要領導員工依據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量標準組織生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，用高質(zhì)量的產(chǎn)品來搶占市場。3.提高生產(chǎn)效率。只有生產(chǎn)效率提高了，在一定的條件和時間下創(chuàng)造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工們的生產(chǎn)潛力，不斷地提高員工們的創(chuàng)新能力，來進一步改良設備操作技術(shù)和生產(chǎn)管理流程，為生產(chǎn)質(zhì)量更好的產(chǎn)品打下堅實的基礎。4.降低生產(chǎn)成本。企業(yè)產(chǎn)品價格的多少，能夠體現(xiàn)其競爭力的大小。物美價廉的產(chǎn)品才是最受歡迎的產(chǎn)品。因此，我們企業(yè)想要提高競爭力和生命力，保障員工的前途和福利，就得在控制成本上下功夫。在這方面，班組長要首先確立節(jié)約成本的意識，領導員工們在節(jié)約能源、降低原材料使用、節(jié)約人力成本上集思廣益，爭取降低生產(chǎn)成本，用最少的投入得到做大的收益。5.負責班組人員管理，做好班組人員日常考勤、人員信息、日常培訓、績效考核等工作，組織好班前會、班后會、安全會，做好工藝、設備巡檢記錄、交接班記錄、安全記錄等。6.現(xiàn)場管理。負責現(xiàn)場6S管理，監(jiān)督員工對設備的正常使用、清理、檢查、保養(yǎng)工作，提前發(fā)現(xiàn)異常及時解決問題，保證生產(chǎn)順利進行。
三、班組長設置的標準
班組長作為班組的“掌門人”，擔任這個職務需要符合其設置的標準，這樣才能幫助企業(yè)躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設置標準有以下幾點。
（一）思想進步，積極向上。班組長是與員工接觸最親密的領導，是對員工影響最大的管理者，（下轉(zhuǎn)第77頁）（上接第70頁）他的思想道德倍受關注。因此，想要勝任班組長這個職位就需要時刻加強自己的政治修養(yǎng)，為班組成員起到良好的帶頭作用，使得班組內(nèi)部的政治氛圍不斷地積極向上。
（二）勤于學習，技能精湛。隨著科技的不斷發(fā)展，設備的不斷更新，勤于學習、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進技術(shù)的腳步，不斷地提高自己的設備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。
（三）堅持原則，以理服人。想要保證班組工作的正常進行，按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能樹立威信，以理服人。
（四）善于溝通，以情感人。班組長要及時與班組員溝通，化解不必要的麻煩，并且在日常生活中關心組員，與大家成為真正的一家人。
（五）推崇民主，平等待人。班組作為一個集體，每個人都有自己的觀點和想法，身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內(nèi)提倡民主，傾聽來自組員的不同想法，平等看待每一個人，使班組內(nèi)人員和平共處。
四、如何做好班組長
班組長作為基層管理人員，地位特殊、作用重要、責任重大。因此要無時不刻地要求自己做得更好。
（一）明確自己的權(quán)利與義務。班組長承上啟下的作用，使得其必須要搞清楚自己的角色，從而更充分地行使自己的權(quán)利、履行自己的義務。在工作中兢兢業(yè)業(yè)地傳達決策者的立場及策略，對員工依照制度管理，并且代表員工向上級及時反映基層的情況。這樣，通過班組長的連接，企業(yè)才會健康地發(fā)展下去。
（二）明確領導對自己的要求。班組長作為下級員工，要能及時領會領導的各項指示、了解領導的做事風格與習慣。采用正確的方法與領導及時地溝通，使領導更全面地了解自己的才能。這樣，對領導作出正確的決策，引導班組任務的圓滿完成有很大的好處。
（三）明確下屬對自己的期望。做為一個小領導，還是要注意自己管轄范圍內(nèi)員工對自己的期望，盡自己所能做一名好領導。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴格管理、賞罰分明。達到下屬的期望值，得到尊重，使班組內(nèi)工作越來越好地進行。
五、班組長的管理、考核、培訓
班組長的地位和作用在企業(yè)中是極其重要的，對班組長的管理、考核、培訓便成為了企業(yè)中不可或缺的工作。
（一）對班組長的管理。班組長是企業(yè)的后備力量，需要企業(yè)規(guī)范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的時候有所依據(jù)。制度要具體地說明擔任班組長的設置條件、需要具備的素質(zhì)、待遇的高低、獎罰的原則、自身的權(quán)利和義務等有關方面。其次要加強各方面的監(jiān)督。班組長要在上級干部和管轄員工的監(jiān)督下積極地做好自己的工作。企業(yè)可以設置舉報箱和表揚箱來勉勵班組長。最后要增加班組長的緊迫性。有工作能力的、業(yè)績好的班組長可以繼續(xù)擔任。同時，不阻止其他優(yōu)秀員工公平地競爭這個崗位。
標準化建設
多數(shù)包裝印刷企業(yè)在生產(chǎn)管理時或許都會遇到這樣的情況：某位員工專業(yè)技能非常強，當有些高端產(chǎn)品出現(xiàn)問題時，只有他才能解決，但這位員工卻經(jīng)常違反勞動紀律，不利于開展生產(chǎn)管理工作，令企業(yè)管理者十分頭疼。對此，避免或減少這類情況發(fā)生的法寶就是標準化建設。
如今，我國煙草行業(yè)經(jīng)過品牌整合后，產(chǎn)品種類相對較少，因此，煙包印刷企業(yè)管理者可以通過組織技術(shù)人員，對各品種煙包在模切燙印生產(chǎn)過程中遇到的難題進行歸納與總結(jié)，最終形成針對性很強的標準化文件，如機臺操作規(guī)程、產(chǎn)品作業(yè)指導書、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝要領等，以此來進行標準化建設。當然，制定標準文件后，還應組織相關人員進行學習，因為只有經(jīng)過系統(tǒng)的學習和實踐，才算是完成了標準化建設。
公布欄建設
公布欄是生產(chǎn)管理可視化的一種表現(xiàn)形式，通過公布欄，生產(chǎn)管理人員可以對生產(chǎn)進度數(shù)據(jù)、生產(chǎn)情況和生產(chǎn)異常情況等一目了然。公布欄可以通過各種表現(xiàn)形式，如標語、現(xiàn)況板、電子屏等，將文件中、腦子里或現(xiàn)場隱藏的問題全部揭示出來，以便任何人都能及時掌握生產(chǎn)現(xiàn)狀和必要的情報，從而快速制定并實施應對措施。可見，公布欄是一個發(fā)現(xiàn)并解決問題的非常有效而又直觀的手段。
其中，異常情況公布欄能及時、有效地將企業(yè)在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的異常情況公布于眾，使機臺員工在日常工作中也能時刻學習，提高自身素質(zhì)。異常情況公布欄可以電子屏的方式，將生產(chǎn)異常情況（如異常情況開始處理時間、異常情況處理結(jié)束時間、異常情況處理方法等）及時反映出來。
學習型班組建設
以班組為核心的學習活動包括3個環(huán)節(jié)：獨立思考+集中討論、組際交流、集體性評價。
1.獨立思考+集中討論
獨立思考的形式有幾種：一是由領導提出問題，然后機臺員工帶著問題自學；二是讓機臺員工發(fā)現(xiàn)問題，再質(zhì)疑問題，最終解決問題；三是組織機臺員工嘗試性地解決問題，再對照實際進行驗證。獨立思考的目的：一是做好小組討論的認知準備，以免成為參觀者；二是形成個人見解，以免磨滅機臺員工的個性。
獨立思考過后，機臺員工還應當針對獨立思考的問題進行集中討論，說出各自的心得或疑惑，以相互啟發(fā)，從而形成集體產(chǎn)品，體現(xiàn)機臺員工學習的主體作用。集中討論的目的：一是給全體機臺員工（尤其是后進機臺員工）提供更多參與機會；二是開拓機臺員工的思路，使機臺員工加深對講授和個人自學內(nèi)容的理解，并將個人獨立思考的成果轉(zhuǎn)化為班組共同認識的成果；三是糾正領導無法一一糾正的錯誤；四是通過互相競爭，為機臺員工創(chuàng)造更多自我表現(xiàn)機會；五是培養(yǎng)機臺員工的群體意識和群體活動的能力。
2.組際交流
組際交流是大集體背景下的組織交流，一般先將機臺員工代表集體討論的結(jié)果展示出來，然后在組與組之間開展組際交流活動，互問互答，互相切磋，互相促進，進一步拓展整個班組機臺員工的思路，達成共識，共同提高。
組際交流的目的是進一步增強機臺員工的群體意識與群體能力，最后把管理中的重點、難點以及未達成共識的疑點講出來，激發(fā)機臺員工進行爭論、辨析和比較，讓機臺員工的思維撞擊出智慧的火花，展現(xiàn)機臺員工的創(chuàng)造能力，同時增強機臺員工自主學習的基礎能力。需要注意的是，針對機臺員工在組際交流時提出的實質(zhì)性問題，生產(chǎn)管理人員應給予適當?shù)闹v解和點撥。
3.集體性評價
企業(yè)管理者必須充分信任機臺員工，同時放權(quán)給機臺員工，讓機臺員工進行互評和自評，最后就認識能力、合作態(tài)度、操作能力等情況進行總結(jié)性評價，強化機臺員工的群體競爭意識和榮譽觀念。集體性評價的目的是充分調(diào)動機臺員工學習的積極性，促進機臺員工素質(zhì)的全面發(fā)展。
班組績效管理建設
班組績效管理對于企業(yè)落實戰(zhàn)略目標、弘揚企業(yè)文化、實現(xiàn)價值化分配、提升管理手段等具有非常重要的作用。通過建立班組績效管理體系，以及系統(tǒng)、全面地設定班組的績效目標，能有效促進班組完成目標績效，增強班組成員的責任感，提升班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力，同時提升班組成員的綜合能力。通過客觀、公正的績效評價，能使班組全體成員得到及時、有效的激勵，從而提高員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
班組績效管理應遵循以下原則：
（1）指標設置全面。結(jié)合班組的實際生產(chǎn)情況和公司要求的基礎管理工作確定指標。
一、電動汽車高成本的影響因素
1.電池成本
目前，電動汽車一般采用鋰電池、酸鉛電池和鎳氫電池等，以電池組的方式保障電動汽車持續(xù)運行。電動汽車行駛動力和里程要求越高，電池組就越多，相應的成本也就越高。一般情況下，電池型號不同、容量不同，其造價也不同；若電動汽車儲電量增大，其成本也會隨之大幅增長。以使用鋰電池的電動汽車為例，當連續(xù)運行里程達到300?N時，電池總成本約為4萬元左右，當連續(xù)運行里程超過500?N時，電池總成本則會達到8萬元以上。經(jīng)計算，一輛電動汽車的電池組成本可能占到整個汽車成本的一半左右；并且電池組的使用壽命不高，在使用一定年限后還需要進行更換。如此一來，電動汽車的價格可能比傳統(tǒng)汽車的價格要高得多，缺乏市場競爭優(yōu)勢。
2.更換組件
現(xiàn)階段，大部分電動汽車是在保留原有燃油汽車車廂和底盤等主要零部件的基礎上，先把發(fā)動機和油箱進行拆除，再換上電池、電動機等設備，進而制造成電動汽車。而混合動力汽車則保留了原有發(fā)動機、油箱等設備，在原有基礎上加裝一套電動機、電池、驅(qū)動發(fā)動機、電源轉(zhuǎn)換器和控制設備，因此提高了整車造價。
3.驅(qū)動電機
電動汽車驅(qū)動電機也會影響電動汽車的成本。若汽車采用直流有刷電機進行驅(qū)動，則車載電源可直接將電量提供給電機，但是這種電機基本采用的是晶閘管式控制器斬波來調(diào)速。雖然直流有刷電機能夠滿足電動汽車的使用要求，但是該控制器主要從國外進口，其產(chǎn)量有限，品種規(guī)格較少，選擇余地小；雖然國內(nèi)這種直流有刷電機已經(jīng)開始生產(chǎn)，但是其主要元器件還需要從國外公司進口，因此造成電動汽車的整體生產(chǎn)成本較高。另外，若電動汽車采用直流無刷電機進行驅(qū)動，則必須將電機與控制器合成一體，這無形之中也增大了電動汽車的成本。
4.內(nèi)部管理制度
很多電動汽車企業(yè)內(nèi)部管理制度還不夠完善，有的企業(yè)尚未建立完善的內(nèi)部管控流程，企業(yè)成本控制意識淡薄，成本管理人員整體素質(zhì)不高，在電動汽車材料、成品和半成品的出入庫環(huán)節(jié)缺乏專業(yè)人員管理；企業(yè)成本核算工作也存在許多不規(guī)范之處，間接費用過高，導致成本核算缺乏準確性；物流管理和采購管理力度不足，使得物流成本和采購管理成本過高；缺乏質(zhì)量控制記錄，無法進行質(zhì)量成本核算。總之，以上種種問題都嚴重影響了電動汽車成本的有效控制。
二、成本管理措施
1.控制采購成本
采購成本在電動汽車整個成本中所占的比例較大，需要對采購成本加強控制。電動汽車企業(yè)要建立健全供應商檔案，并將檔案交由財務部門和采購部門共同管理，同時對重要物資進行招標，加強內(nèi)部評審，參照招標評審價格確定物流系統(tǒng)中成本采購的最高限價，并建立價格數(shù)據(jù)庫，實踐中通過檢索數(shù)據(jù)庫，來判斷采購價格是否符合限價要求，當出現(xiàn)差異時以便采購部門能及時與供應商進行溝通調(diào)整。另外，還要規(guī)范加工材料的核算程序，減少加工材料的浪費和流失。
2.減少生產(chǎn)成本
電池為電動汽車提供動力能源，是電動汽車最重要的構(gòu)成部分，電池成本也占用了電動汽車成本的大部分。要想降低電池成本，就要對電池技術(shù)進行創(chuàng)新，提高電池質(zhì)量，從而減少電池使用數(shù)量、延長電池使用壽命。在對電池技術(shù)創(chuàng)新后，需要保證電池能夠提供給電動機足夠的電量，且可以利用快速充電器或公用充電器補充電量，這樣不但能夠保障電動汽車的持續(xù)運行，還能夠在較大程度上降低電池成本。
在電動汽車制造過程中，選用直流有刷電機進行驅(qū)動，在原電機上進行改進，不用逆變電源。采用調(diào)內(nèi)燃機油門方式對電動機進行調(diào)速，這樣可以將電動機分成若干個功率較小的電機，組成新組合電機，通過調(diào)整電機功率來滿足電動汽車在不同狀態(tài)下的動力需求。根據(jù)電動汽車的實際運行情況，對電動機進行調(diào)節(jié)，以節(jié)省安裝變頻調(diào)速裝置費用；另外，采用磁力驅(qū)力器代替電動機，使電動汽車保持驅(qū)力行駛，也可以有效降低電動汽車的生產(chǎn)成本。
3.重視物流成本
物流成本在電動汽車成本中也占有不小的分量，電動汽車配件的運輸、存儲、管理所產(chǎn)生的費用都屬于物流成本。合格的物料經(jīng)驗收后要及時入庫，并做好臺賬登記，按時進行庫存盤點，避免物料的積壓和浪費。減少物流成本，能夠在細化工作的同時降低電動汽車的整體成本。
4.完善成本管理組織
有效的成本管理需要高水平組織的引導和監(jiān)督，企業(yè)管理層和具體的成本管理人員要具備成本管理意識，并努力提高自身的管理素養(yǎng)和工作效率，進而帶動企業(yè)全體員工成本意識的提升。成本管理人員應該及時將其在成本管理中發(fā)現(xiàn)的問題進行匯報，從而引起上層的重視；成本管理人員還需要經(jīng)常去車間熟悉生產(chǎn)流程和工藝，以便能夠準確地制定成本消耗指標；另外，成本管理人員還可以與一線車間工人、倉庫管理員、車間統(tǒng)計員等進行溝通和交流，對他們進行成本控制培訓，減少因不規(guī)范生產(chǎn)流程造成的成本。
5.改變質(zhì)量成本管理模式
以往的質(zhì)量成本核算，是在售后服務配件被領出后進行一次性的核算，這種核算模式核算的結(jié)果并不準確。因此，可以改善質(zhì)量成本的核算模式，在物流系統(tǒng)中對售后服務配件進行專門的管理，結(jié)合企業(yè)會計管理對各個售后服務網(wǎng)點的明細賬進行登記，確認質(zhì)量經(jīng)濟業(yè)務并進行準確計量，制作質(zhì)量成本報告，對質(zhì)量成本現(xiàn)狀原因進行分析并提出改進對策。
6.規(guī)范成本核算流程
準確的成本核算能夠為成本分析、控制提供可靠的參考，還可以發(fā)現(xiàn)成本管理本身存在的問題，便于企業(yè)及時改進。電動汽車企業(yè)應當規(guī)范成本核算流程，在汽車生產(chǎn)車間配備專門的統(tǒng)計人員，確定成本核算的流程和方法，明確間接材料及費用的分配額度，聯(lián)合財務部門做好成本核算工作。