導語：在事務所人事工作計劃的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領您探索更多的創(chuàng)作可能。

第1篇

一、什么是咨詢

咨詢似乎并不能稱之為一個行業(yè)。在工商局，婚姻介紹所和管理顧問公司是劃為一類的。這種劃分，其實并沒有什么道理，之所以這樣，我認為，很大原因是因為沒有一個對咨詢的準確定位。

現在，許多人認為咨詢就是信息中介和人才中介，因為他們都貫之以"信息咨詢公司"、"就業(yè)咨詢公司"的名字。實際上，這樣的工作與真正意義上的咨詢還是有很大差別的。他們可以稱之為"資訊"公司，因其提供的就是一種信息（港臺稱為"資訊"），他們的主要工作是進行信息儲備，然后根據需要，選擇、打包交給客戶，僅僅是一個傳遞的過程，其工作是有規(guī)模效應的，每一次服務的收費不會很高。

咨詢則不同，比如審計、稅務、財務咨詢、營銷咨詢等，他們的主要工作是在基本原理和的基礎上，結合客戶情況，形成個性化方案。其價值主要是咨詢顧問們在一定的管理模式和相關知識（經驗和咨詢公司的積累）平臺上，針對客戶的個性情況，進行創(chuàng)造性思考，提出解決方案。由于它的成果是完全針對客戶定制的，成果的完成基于顧問的人數和工作時間，很難產生規(guī)模效應，咨詢項目的收費也會比較高。

在咨詢中，又可以分為兩種，一種是代替客戶解決，完成客戶需要完成，但自己沒有能力或由于某些限制不能完成的工作。比如師事務所的審計、稅務工作。在其中，客戶參與很少。而且，已經形成較為規(guī)范、固定的工作程序和方法，允許個人發(fā)揮的空間較小，其工作著眼于短期問題的解決，結果易于衡量。比如：一份審計報告。

另一種是幫助客戶解決問題，與客戶一起解決，正如咨詢行業(yè)的標準制訂者Mckinsey&Company所言，We seek to solve problems with our clients， not for them. （我們尋求與客戶一起解決問題，而不是代替他們解決），整個過程客戶參與很多（We work as closely as possible with key members of the client organization）。工作中要求個人發(fā)揮的部分很大，工作著眼于組織長遠，包含幾個層次，有成形的報告，有過程中思想的交流，有文化和價值觀的轉變，不易于在短期業(yè)績中表現出來。

第二種類型咨詢的典型代表是管理咨詢，這其中又分成業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理、營銷、財務流程優(yōu)化等咨詢活動。下面著重就人力資源管理咨詢談談我的認識和理解。

二、人力資源管理咨詢

對人力資源管理咨詢的通常理解就是指咨詢公司利用自己的知識和經驗，在職位的基礎上，就招聘、培訓、薪酬、績效考核等人力資源操作系統(tǒng)提出的解決方案。佐佑公司在解決人力資源操作系統(tǒng)的問題時提出了基于職位族而不是職位來搭建績效管理、薪酬、招聘、培訓體系的思想，并在實踐中取得了良好的效果。

（一）基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)

人力資源管理中的招聘、培訓與發(fā)展、薪酬、員工績效管理等工作是人力資源部門的主要工作，他們要擬定政策、實施政策或協(xié)助其他部門實施。以往這些工作都是基于職位的，按照職位說明書的要求招聘、確定薪酬標準、進行績效考核等。為什么佐佑要提出基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)呢？職位族，是具有相似工作性質的一類職位的通稱，它是跨越部門和職位的。同一個職位族的工作性質相似，比如人力資源專員、行政專員、文秘等，都是從事專業(yè)支持工作，素質要求也相似，都要求有服務意識，有扎實的基礎和溝通能力等。這樣一個人力資源操作系統(tǒng)的平臺，更加具有靈活性，使工作輪換成為很正常、很簡單的事情，招聘的范圍也會更加寬泛。同時，也使員工可以清晰的看到自己的職業(yè)發(fā)展通道。更為重要的是，在這樣一個快速發(fā)展的，它提供了一種相對的穩(wěn)定性，因為職位會經常變化，今天設一個，明天可能就撤銷了，但職位族不會，就不至于給人力資源工作帶來很大的動蕩。

每一個職位族中又分了幾個層級，每一個層級都有相應的素質要求、工作職責，也有薪酬標準。根據素質要求和工作職責招聘到新員工之后，就納入到這樣一個系統(tǒng)中，確定薪酬和培訓發(fā)展方向。日常和定期的績效管理，就可以找到員工培訓發(fā)展的需要，績效考核時也圍繞不同職位族層級的要求，結合工作計劃來對員工進行考核，結果會薪酬。這就使得人力資源工作成為一個系統(tǒng)。

（二）咨詢對象

基于職位族的人力資源操作系統(tǒng)的咨詢對象包括主管人力資源管理的高層領導和人力資源部。所謂人事無小事，人力資源政策要體現高層的戰(zhàn)略意志和傾向，主管人力資源的高層領導要傳達高層的戰(zhàn)略意志；人力資源部是具體操作、落實人力資源戰(zhàn)略的部門，他們也最知道操作中的問題和難點。

（三）咨詢價值

其價值主要體現在以下幾個方面：

建立專業(yè)的人力資源系統(tǒng)，落實人力資源戰(zhàn)略，支持組織目標的實現。

提供解決問題的方法，幫助客戶解決問題，比如薪酬方案、招聘程序。

培訓人力資源管理隊伍，轉變他們的觀念，使之學會專業(yè)、系統(tǒng)的思維方式，這主要通過過程中的討論和交流。

（四）咨詢過程

咨詢的過程是這樣的：

第一步，訪談調研，了解客戶的業(yè)務和組織現狀；

第二步，提出思路，與人力資源總監(jiān)（副總）、人力資源部討論，共同確定解決方法。

第三步，要提交書面報告，但是，因為我們的書面報告是對思路的具體闡釋（Typically， therefore， our written reports contain no surprise; rather， they confirm recommendations previously municated and discussed.），更重要的，基于中國的現實情況，為了使具體操作建議方案的人能夠真正理解方案的思想，以保證實施效果，書面報告一般可由客戶方的人力資源部撰寫，由我們進行指導。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢

佐佑認為，人力資源管理咨詢絕對不限于操作系統(tǒng)，而且，隨著專業(yè)化分工，人力資源操作是可以外包的。所以，佐佑提供的更主要的是戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢。

（一）什么是戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢

在，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標的實現，是每一個領導者都必須認真考慮的，這也正是為什么的最高領導越來越多來源于人力資源領域的一個原因。在這種情況下，人力資源工作就不能再局限于傳統(tǒng)人事工作的范疇。所謂戰(zhàn)略性人力資源，就是在戰(zhàn)略的高度，用戰(zhàn)略的眼光看待人力資源工作中招聘、選拔、調配、激勵等一系列工作。

戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢，主要有以下：

（二）咨詢對象戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢的對象是客戶的決策團隊。為什么是決策團隊呢？因為決策團隊要關注組織的長期持續(xù)，他們有責任從戰(zhàn)略的角度考慮組織中的問題，也就是說，戰(zhàn)略性思考只能出自決策團隊，而非客戶中的其他人。而且，戰(zhàn)略性人力資源管理咨詢的成果必須通過決策團隊才能對組織發(fā)展起到作用。羅蘭貝格咨詢公司專長于企業(yè)戰(zhàn)略與結構變革，她認為："不管一個管理咨詢顧問是否愿意，為一個企業(yè)作戰(zhàn)略、結構等方面的咨詢，最后都會變成為企業(yè)的老總做個人咨詢"。

（三）咨詢價值

戰(zhàn)略性人力資源管理強調認為要用戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局的眼光看待人力資源管理體系和人力資源管理的具體操作，強調人力資源管理必須著眼于支持組織戰(zhàn)略目標的達成。它的成果不易于在短期業(yè)績中衡量，它對組織的價值往往體現在未來，所以，顧問公司和客戶必須在事先對咨詢的價值達成共識，否則項目根本無法進行。相互之間的信任是項目得以進行的前提，也是項目成功的保證。咨詢的價值主要體現在以下幾個方面：

提供解決問題的，比如構建人力資源系統(tǒng)的方法。

在過程中促使領導團隊就人力資源戰(zhàn)略達成共識。嚴謹的企業(yè)家相信，"戰(zhàn)略"及其嚴格的實施能帶來成功，對自己的人力資源要嚴格的規(guī)劃，所以，達成一致的人力資源戰(zhàn)略，對于組織的價值是很大的，它將隨著組織的發(fā)展越來越顯現出來。

促使高層觀念轉變和戰(zhàn)略思維方式的提升。通過多次深入的溝通交流，可以轉變高層領導的觀念，比如對績效管理的認識，就從單純的考核上升到了全面的PDCA的管理，這將在很多地方指導他們的政策和行動，從而整個組織的工作方式。

創(chuàng)造適宜于組織發(fā)展的文化。組織是由人組成的，在這樣一個人群中，總會形成某一種主文化，這種文化可能適于，也可能阻礙組織發(fā)展，通過明確組織的遠景、使命、核心價值觀，有意識的進行企業(yè)文化建設，可以按照決策團隊的意愿，形成一種適宜于組織發(fā)展的文化。

（四）咨詢過程

佐佑公司采用的，也是咨詢業(yè)通常采用的方式，是與客戶一起討論，共同找到解決問題的方法。

首先，經過與決策團隊的充分溝通，找到客戶的真正需求，以保證能夠有的放矢。

然后，訪談調研，包括對員工的訪談和問卷調查等，了解客戶的業(yè)務、組織現狀和員工感受、期望等。

主要的過程是與決策團隊的多次交流，將顧問的專業(yè)、思維方式、咨詢經驗與決策團隊對自己組織的理解和期望結合起來，一起找到解決思路和方法。正如一家著名咨詢公司說的" Consulting Group does not know your business or market than you do（咨詢公司不會比你們更了解你們的業(yè)務和市場）"。咨詢公司和決策團隊的目標是一致的，雙方必須緊密合作，共同達成目標。咨詢的大部分價值就要在這個過程中提交。