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第1篇

關鍵詞：廣東制造業；國際化：影響因素

企業國際化，通常指企業圍繞將資源配置范圍由國內市場拓展到國際市場所進行的有計劃、有組織的控制活動。根據產品市場定位不同，企業國際化可分為內向國際化和外向國際化兩個層次⑴。內向國際化指以國內市場為基地，通過引進產品、技術、管理經驗等提升企業的整體技術水平和競爭能力，獲得持續發展的動力，俗稱“引進來”戰略，主要包括進口、購買技術專利“三來一補”、國內合資合營、成為外國公司的子公司或分公司。外向國際化則指企業向國際市場提品、技術、資金等一攬子生產要素，以實現生產過程的國際化，它是企業國際化的高級階段，俗稱“走出去”戰略，主要指直接或間接出口、技術轉讓、國外各種合同安排、國外合資合營、海外子公司和分公司。限于研究目的，本文將國際化的內涵及研究的重點限定為外向國際化，主要立足于企業的視角，考察影響企業“走出去”進行跨國經營的關鍵因素。

一、廣東制造業企業國際化經營的現狀與問題

(一)廣東制造業企業“走出去”的現狀改革開放以來，廣東的境外投資業務經歷了一個規模從小到大、逐年加速發展的過程。從在香港設立廣東省第一家境外企業起，經過20多年的發展，廣東目前已經在境外88個國家和地區投資設立企業累計達1404家，協議投資42．83億美元，其中中方投資32．06億美元(以上數據均包括境外企業再投資)。如康佳、格力、美的、華為、TCL、中興通訊等企業在美國、巴西、墨西哥、印度、越南、柬埔寨等國建立的加工貿易企業、研發機構。商務部、國家統計局的《2003年度中國對外直接投資公報》顯示，截至2004年廣東對外直接投資存量(凈額，不包括再投資)在全國各省市中獨占鰲頭。

1．對外投資的主要行業集中在家電、通訊設備和服裝等行業。其中的佼佼者有TCL集團、康佳、華為、中興通訊、格力、格蘭仕、美雅、金蟬等企業。

2．境外投資的主體和投資方式呈多元化趨勢。投資主體從以國有外貿企業為主向以具有自有品牌的各種所有制生產制造企業為主轉變，特別是民營企業成為境外投資的重要增長點。近幾年，民營企業由設立貿易公司向建立生產企業轉變：由個別企業“走出去”向多家企業“走出去”轉變。外向型民營企業境外投資地從開始在香港設立貿易窗口到走向周邊國家建立銷售網絡和辦廠，再向美國、加拿大、日本、俄羅斯等擴展，逐漸形成向世界發展的趨勢。

投資的方式也從以直接投資占主導地位向參股、并購、股權置換等多元化方式轉變。如TCL于2002年收購德國彩電企業施耐德公司：2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司：2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業務．并合資成立全球最大彩電企業；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業務，合資成立手機研發、生產與銷售平臺。

3．境外企業的類型趨向多樣化，投資規模不斷擴大。企業類型從早期較單一的境外加工貿易發展到科研、資源開發、投資控股等多種類型。投資規模從2001年的27億美元發展到2004年的42．83億美元，三年間的增幅達58．6％。

4．大型龍頭企業的跨國經營已具有一定規模。如TCL、中興通訊、華為、美的、格力、健康元等知名大企業通過在境外投資設立銷售網絡、研發機構、控股企業，并開展跨國并購，實施跨國經營戰略。格力電器、國光電器、德豪潤達等企業在國內穩步發展的基礎上，在境外投資的項目均取得成效，部分還進行了增資擴產。

(二)廣東制造業企業“走出去”過程中存在的問題綜合來看，廣東制造業企業“走出去”已經進入了快速、規范的發展階段，但仍然存在一些問題。由于各個企業所面臨的行業和自有資源等條件的不同，他們所選擇的進入市場的模式也有些不同，但同處于廣東這塊土地上，企業在“走出去”過程中出現的問題也具有類似的性質。

1．投資規模偏小。從海外投資項目的規模來看，發達國家跨國公司的平均規模為600萬美元。與之相比，廣東對外投資的項目規模明顯偏小，多數項目的規模在100萬美元以下，民營企業中的境外企業平均投資額僅為47．4萬美元，最少的在香港地區的投資還不足l萬美元。

2．境外投資主體不斷擴大，但企業的跨國經營能力不強。廣東制造業企業的跨國經營尚處于起步階段，與世界500強相比，在經營規模、技術創新能力、國際競爭力和國際化經營方面均存在較大的差距。

3．企業仍然依靠個體力量“走出去”單打獨斗，尚未形成集群效應。廣東制造業企業在國內市場上已呈現產業集群的態勢，出現了分工明細、配套齊備的大型“家電城”、“陶瓷城”、“燈飾城”、“服裝城”、“紡織城”等．但這種優勢并沒有擴張到海外市場，各企業間尚未建立資源共享和信息交流的平臺，先行“走出去”并已取得初步成效的企業在境外經營中積累的寶貴經驗和資源未能惠及其他企業。相反，一些企業在“走出去”過程中不僅不能以長遠利益為重來開展合作交流，反而互相擠壓，大打價格戰，形成惡性競爭，結果是產品質量降低，企業聲譽受損，乃至最終失去海外市場。

4．缺乏國際品牌，研發投入不足。廣東以中小企業居多，這些企業主要依靠低成本(勞動力和資源等)投入來維持經營，自有知識產權少，研發投入不足，企業技術水平落后，產品技術含量較低，仍然靠低成本來搶占市場，而像華為、格蘭仕這樣在國外市場享有一定知名度的民營企業還不多。

二、影響廣東制造業企業國際化經營的因素分析

由于國際投資環境的變幻莫測，企業在“走出去”過程中往往需要承擔更大的風險，除了一般國內企業面臨的經營風險之外，還要承受包括政治風險、匯率風險、國有化風險、法律對抗風險等在內的國際風險，因而跨國企業必須具有很強的競爭優勢，才能在東道國立足并圖謀發展。從企業層面來說，影響廣東企業國際化經營的因素主要表現為：

(一)觀念誤區廣東省外經貿研究所的調查表明．廣東企業對“走出去”進行跨國經營在觀念上存在相當偏差①。

企業的認識偏差主要包括如下方面：

一是認為國內市場已經足夠大。在國內經營好就已經不錯了，沒有必要到國外市場冒風險投資；

二是雖然在廣東已經有不少企業認識到“走出去”對企業發展的重要意義，但由于怕承擔風險，認為不了解國際市場環境、法規政策和國際慣例，又沒有跨國投資經驗，保險起見還是不“走出去”為好；

三是企業的等待心理，突出的表現是對自己的實力估計不足，擔心技術不過關，管理跟不上，其中85％的企業認為目前還不具備“走出去”的條件，希望等待將來條件成熟了再開展跨國經營。

企業在跨國經營問題上存在的畏懼、等待和不屑一顧的心理影響了廣東企業向外擴張參與國際競爭。

(二)缺乏獨占性的生產要素壟斷優勢根據海默(Hymer，1976)⑵的壟斷優勢理論，跨國公司對外直接投資的關鍵在于它在國際競爭中具有壟斷優勢，特別是擁有獨占性的生產要素優勢，這些優勢具體表現在技術先進、規模經濟、管理技能、資金實力、銷售渠道等方面。依此衡量，廣東制造業企業的國際化經營存在如下不足：

1．海外投資經營規模過小，集約化程度偏低，不具備規模經濟優勢。企業規模偏小，難以形成規模經濟，也難以與世界大型跨國公司相抗衡，極易被他人擠垮。

2．企業資金實力明顯不足。企業“走出去”進行跨國經營需要支付額外的成本，因此必須有強大的經濟實力作為后盾：否則，企業進入目標市場的初始投資能力和抵御東道國政治、經濟風險的能力都將大大削弱⑶。廣東企業絕大多數為中小企業，同發達國家跨國企業相比，明顯存在資金實力不足的問題，外匯短缺、稅收債務負擔沉重、融資渠道不暢、融資方式單一，已嚴重束縛了企業“走出去”的步伐，一些企業盡管擁有在海外市場很有發展前景的產品和技術，也因資金約束而無法走出國門；而那些已進行跨國經營的企業，也普遍面臨資金短缺問題，不少企業在進行初期規模較小的試探性投資后就無后續資金再擴展投資規模和進一步的研究開發工作。

廣東的工業企業的平均總產值和工業平均銷售收入遠遠低于發達國家企業的水平，其中大型企業的平均銷售收入只相當于2003年世界500強排名第500位的川崎重工當年銷售收入101．731億美元的4．1％。2002年，廣東工業50強平均每家營業收入為101．7億元，僅相當于世界500強中148家工業企業平均水平的3．9％。特別是一些行業，如輸配電及控制設備制造業、石化通用機械行業、環保機械行業、建材行業等行業，普遍存在企業規模小、集中度低、行業內低水平產品重復生產、缺少骨干企業和有競爭力的名牌產品等問題②。

3．銷售渠道網絡不暢。廣東在海外投資的企業多數是以外匯作為出資物的直接投資，而以設備、技術、管理折股投資的間接投資很少，投資水平較低，再加上企業對國際化經營中銷售渠道的特點不太了解，銷售管理經驗也不成熟，營銷網絡國際化程度不高，最終導致國際化經營失敗。TCL收購法國和德國的企業，一方面是為了避開貿易壁壘，另一方面也是為了利用他們原有的銷售渠道。但合資并沒有給他們帶來技術。合資前湯姆遜彩電業務不必支付專利及品牌使用費，但合資后的公司每年卻要向湯姆遜交納這兩筆費用。有人稱之為“變相的貼牌”。由此可見營銷方式很粗獷。

4．企業的決策水平和經營管理水平低，投資決策過于草率。企業在進行實地考察時，由于受經費和時間的限制，或因怕錯失機會，考察團往往是走馬觀花，草草決策，有的甚至為了圖省事，就只是找華僑或者駐外使館作些簡單的咨詢和調查工作，回國后就匆匆起草考察報告和可行性研究報告，造成立項不當，決策失誤，投資決策過于草率。例如TCL在收購德國施耐德后發現原有企業存在很多事先沒有看到的問題，給收購后的整合和經營帶來很大困難。由于公司沒有進行詳細調查，在收購完成后施耐德品牌的推廣過程中，TCL發現施耐德這個品牌在一些國家已經撤了出來，品牌的使用權和當地的商是有糾葛的，當TCL重新要做這個國家業務的時候，發現他們首先要面臨的不是市場問題，而是法律問題。這充分暴露了企業治理結構的不完善。

(三)企業制度落后目前，廣東制造業企業處于體制轉軌時期，大多數企業還沒有按國際慣例完成現代企業制度，海外企業在組建形式、管理模式、經營方式方面仍殘留著計劃經濟時期的企業運營模式的烙印⑷。而民營企業普遍采用的是家族化管理模式，在企業的治理結構、激勵約束機制和外部監督制度建設方面與現代企業的治理結構相去甚遠，企業管理的制度化和科學性欠缺，削弱了在國際化進程中與同行的競爭實力。

(四)人才缺乏成為國際化軟肋據《中外管理》雜志于2004年11月對600多位企業經營者的調查，“國際化人才的短缺”被認為是“實現國際化的最大障礙”。顯然，人才問題也是廣東企業走向世界所面臨的最大瓶頸之一。目前廣東無論國企還是民企，不少涉外管理人員大多只是有外語專長或在國外行政事務部門有過工作經歷，但缺乏國際貿易、投資、金融等方面的專業知識和技能，國際人才的缺乏使企業很難有效實施國際化戰略，加大了企業的經營風險。

根據調查，即使是華為、TCL這樣的大企業，在實施國際化戰略的過程中也因國際化管理人才的缺乏而進展不順。TCL和法國湯姆遜的合資公司TTE也遇到了同樣的問題：中法雙方的工作人員語言不通、公司獎勵機制難產以及歐洲工廠運營支出過高等等。因此TCL集團在宣布與湯姆遜合并后不久，旋即開始大規模招聘海外人才，計劃在全球招聘2200名具有國際化背景的中高級經營管理人才和研發人才。TCL這一舉動恰恰暴露了TCL缺乏國際化人才的軟肋。

(五)文化沖突與組織內的文化協同障礙我國的企業發展海外直接投資一般是采取與東道國企業合資的形式，因此所構成的合資企業是由兩個或兩個以上的國家或地區的企業共同經營的跨國界、跨地區、跨民族、跨文化的企業。于是，這些跨國合資企業及其母公司的經理人員、工作人員來自不同的國家、不同的文化背景，他們對個人主義與集體主義、權力距離、不確定性規避、生活質量與數量等方面的認識是相異的，于是就出現了不同形態的文化或其文化因素之間的相互對立、相互排斥，這就是跨國合資企業中的文化沖突。為了緩解和消除文化沖突，搞好企業管理工作，必須加強跨文化的溝通和管理，建立中外管理人員共同確認的企業管理模式，形成共同一致的企業管理觀念和企業文化。這一過程被稱為組織內的文化協同過程，它必然導致跨國企業的經營管理成本上升，成為企業發展海外直接投資的一大障礙。

企業文化的整合是在并購后整合過程中最困難的任務。一方面，中國企業與發達國家企業文化的差異加大了整合難度。從中國企業的文化特征來看，中國人對風險的接受程度低，傾向于遠離權力中心，導致中國企業的成敗往往取決于企業最高領導。但是用這種方式管理其他發達國家的企業往往是行不通的。另一方面，由于這些被并購企業具有悠久的歷史和十分成熟的企業環境，他們往往會對自身文化的認同度高。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被并購企業，其結果只能是“貌合神離”。

TCL在收購湯姆遜后，盡管RCA處于經營虧損的狀態，但RCA仍然拒絕接受TCL提出的有關產品結構調整的中國設計方案，TCL-湯姆遜合資公司TTE首席財務官VincentYan曾在合資公司成立多個月后對海外媒體表示：“合資公司在經歷了三個月的正式運營之后，我們發現遇到的挑戰和困難要遠遠超過預想。”而TCL一位負責人曾表示：“在中國，如果領導說某件事情是對的，即使他錯了，那么員工也要服從他。但是在外國公司里，這種情況就不會發生。我們有兩種不同的文化。”由此可見，與發達國家企業間并購后的文化整合相比，中國企業的海外并購將面臨更艱巨的文化整合。

三、廣東制造業企業國際化經營的戰略選擇

(一)調整并建立適應國際化經營，與國際規則接軌的企業制度調整企業的組織結構，建立以公司制為代表的現代企業制度，完善公司治理結構，建立高效、精簡的組織結構，以適應國際化經營的要求。完善企業內部治理結構，就是要按照現代企業制度的要求，建立起產權明晰化、管理科學化、投資主體多元化、激勵與約束機制對等化的公司制度，加強內部審計監督，規范企業的跨國投資經營行為，避免國有資產的流失和企業利益受損。當然建立符合企業國際化發展要求的現代企業制度，除了明確產權關系，進行產權制度改革和企業組織制度改革外，還必須按國際慣例強化企業的科學經營和管理，以利于企業充分利用國際國內兩種資源，在國際國內兩個市場上發揮新的企業管理制度的作用。

(二)不斷創新和把握獨占性的生產要素壟斷優勢，提高管理和技術水平，增強企業核心競爭力要加強在技術、管理、資金、品牌、創新能力、市場控制能力等領域的創新，依托企業的核心產品或核心技術，實施品牌戰略，形成和提升企業的核心競爭力，加強品牌意識，創自己的品牌。目前，廣東不少制造企業采取了貼牌生產的策略。對于剛剛起步的企業來說，這一方法有助于促進出口。但當相當一批企業在其專業領域內已頗具知名度的今天，應及早結束這種“為他人作嫁衣裳”的尷尬局面，創出自己的品牌，強化研發環節。企業應充分認識到技術是企業的生命線，只有銳意創新，積極進取，才能保住和進一步爭奪有限的市場資源。

(三)培育企業“走出去”的人才隊伍一是要注重培養、吸引、聚集一批熟悉國際經濟運作的高級人才：二是采取措施聘請世界各國的人才(初期可聘當地職業經理人)充實到跨國經營的企業和機構中；三是組織高、中層骨干參加國內的有關教育培訓，選送人員(主要是高層人員)到國外學習；四是廣納賢才，有效利用華人資源。實踐經驗表明，管理人員的本土化對企業海外經營的成功至關重要。豐富的華人資源既熟悉當地市場又傳襲了中國文化，是將企業與市場結合在一起最為便利的橋梁。

(四)充分了解東道國有關政策法律，認真進行項目認證企業要加強對風險的管理，培養員工的風險意識，派專職人員觀察市場動態，并對企業國際化經營的安全性、有效性問題加強研究，提出具體的抗風險措施。建立起行之有效的風險防范機制。既要關注當地政局是否穩定，也要了解東道國對外來投資的態度及政策。最大程度地爭取優惠條件；要重視項目資料的可靠性、全面性和前瞻性；不可輕信合作方的介紹和提供的資料，盡可能降低投資風險。