時間：2022-03-30 13:31:08
導語：在小家電調查報告的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
傳統經銷商以往的生存狀態是夾在零售商和生產廠家中間的。一頭靠廠家的較大幅度價格折扣，再加上部分價格上浮供應零售商，從中掙取銷售利潤。在廠家市場分銷力度有限和零售業態不發達的情況下，傳統經銷商依靠這種經營模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。
但在2005年，傳統經銷商這種生存狀態將被打破，主要表現為傳統的零售業態格局被打破，貿易規則大改變。
一、 零售業銷售毛利空間扁平化
2005年中國的零售業將全面向世界開放，預計在3—5年內世界50%以上的超級零售機構都會進入中國市場。國際性的超級零售機構進入中國后，因為其整體零售規模的擴大，及資金快速周轉，多年來對銷售毛利控制在扁平幅度，所以超級零售機構的商品零售邊際利潤不高，如法國家樂福零售毛利不高、純利潤只有1%-2%。因此超級零售業態大多數都直接針對產品制造商采購，即使部分產品制造商仍通過傳統經銷商向零售業態供貨，也會因超級零售終端價格低而難以為繼。
二、 大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態。
近年來大型零售業態將會逐步取代傳統商業業態，而大型零售業態主宰商業格局會導致廠商博弈關系的改變，最明顯的是大型商業業態都會采用OEM方式推出自己的品牌，預計三年內中國家電銷售量總額的70%--80%被家電大賣場左右，中國家電大賣場也會采用OEM方式推出自己的品牌這。而隨著中國今年對零售業放開，不出五年將有一大批中國小企業為中外大型零售業態“打工”。一家海外咨詢公司有一份調查報告：未來中國商業市場貿易格局：外資品牌占60％，中國品牌企業占35%，沒品牌企業占5% 。
這個比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃爾瑪、家樂福等商業巨頭幾乎將本土企業淪為加工車間，本土品牌幾乎消失。當一大批中小企業自我品牌消失，傳統經銷商何來生存的權利？
三、 傳統經銷商經營成本增高？大批傳統經銷商經營虧本。
大約四年前，家電傳統經銷商的日子還是“滋潤”的，那時產品銷售空間大，
以小家電傳統經銷商為例，經銷產品的毛利空間占70%-100%，甚至更高而銷售成本只有15%左右，而目前銷售毛利空間只有30%-50%左右，而終端銷售費用十分龐大，己從四年前的7%劇增到30%左右，再加運營費用日益劇多，很多
傳統經銷商是“生存危機”。據“極品策略傳播機構”2004月12月作的一份《中國小家電經銷商經營調查報告》”，在接受調查的327家小家電經銷商中：
“經營嚴重虧損”的31家、占9.4%，
“經營輕度虧損”的152家、占46%，
“經營平衡”的77家、占23.5%，
“經營微利”的67家、占20.4%，可見中國小家電傳統經銷商巳是“命懸一線”。
那么傳統經銷商前路何擇？我認為路有兩條：一是轉型，通過變革求生；二是消極維持、最終死亡。
傳統經銷商如何轉型？以家電傳統經銷商為例子，我認為家電傳統經銷商應朝如下4個方向轉型：
一、 從傳統的家電經銷商轉型為廠家的“區域品牌運營商”
這種轉型的好處：在于和廠家形成一種緊密型的戰略合作伙伴關系，避免營
銷資源的重復使用，節省銷售成本，同時令經銷商以一種新的經營角現生存。
我國傳統家電市場營銷價值鏈是由兩部分組成：
一部分是傳統經銷商的價值鏈：經銷商選擇品牌-----付款進貨-----終端分銷
零售-----品牌策劃推廣----售后服務。產品分銷兼的職能。
另一部分是品牌制造商（廠家）的價值鏈：選擇品牌經銷商---企業派住機構
----終端分銷管理-----品牌策劃推廣----售后服務。
因此在—個區域市場營銷價值鏈在“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售
后服務”這些環節是重迭的。如果傳統經銷商能迅速轉型，使自己承擔通企業派住機構所承擔“終端分銷管理”、“品牌策劃推廣”、“售后服務”這些功能，就可避免營銷資源的重復使用，預計可節省企業派住機構的各費用，相銷售成本近7%-13%。
另外傳統經銷商能迅速轉型成為企業的“區域品牌運營商”，對品牌策劃和產品營銷運營的應變速度更快。實際上在一個區域市場中，他們可以起到對經銷的品牌進行獨立的品牌營運功能和產品營銷功能。
傳統經銷商轉型成為企業的“區域品牌運營商” 需從以下幾個方面入手：
1、 域市場發展戰略上和所的品牌戰略高度統一。對品牌的運營，
企業對品牌的整體運營可能更系統、更全面，從更長遠發展的高度來運籌。但在一個區域市場的落地來看，當地商可能更清楚實際情況，更能找一低成本的經營方式。雙方戰略高度統一是建立雙方戰略伙伴關系的基礎。
2、傳統經銷商必須建立“集中一點”的競爭模式，集中資源全力做好一個品牌，真正轉型成為企業的“區域品牌運營商”。
3、根據“區域品牌運營商”的定位，配備相應的人力資源，具備相應人才，學會系統的策劃、提煉、運營品牌的能力。
4、培養科學、系統的分銷管理能力，真正承擔起以往企業分支機構的分銷管理功能。
5、 培養形成較強的協同管理能力，積極的、善意的和企業溝通。
案例：湖北襄凡小白象公司是一家新銳的商業連鎖公司，六年前公司創立時總經理杜詩武給自己公司的定位是：做好企業的“區域品牌運營商”。根據這個定位，襄凡小白象家電公司在自建起五個商場的同時，成立小家電公司、內衣公司及營銷部、市場部、售后服務部等機構。全面整企業內外資源，將所經銷的眾多品牌廣品的“品牌運營”、“分銷管理”、“售后服務”等功能全部承擔，省卻了不少企業在襄凡地區設辦事機構的費用，深受企業歡迎。
二、從傳統經銷商轉型企業“區域市場方案設計師”
這是傳統經銷商轉型的第二種轉型模式：承擔中小企業在區域市場的市場營銷方案的設計和解決功能，這種合作模式可以選擇中小型家電企業進行合作。
傳統經銷商基于長期所處區域市場，對該市場消費者的需求分析，市場走勢，消費趨勢，比企業對特定的區域市場了解要深刻、細致，或更加的敏銳。而相當多的中小企業對很多區域市場也缺乏競爭優勢，傳統經銷商可以將對區域市場的了解，提練成為企業在區域市場營銷的設計和解決方案，尤其是對企業提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統經銷商有一個巨大生存空間。
案例：江蘇南通天舒經貿有限公司，是廣東長青集團在江蘇第一大的傳統經銷商，將長青產品在江蘇南通做成第一品牌。
2003年，廣東長青集團中國市場總監博鋒到南通地區考察，針對南通地區終端銷售成本增高、對手增多的市場現狀，提出要天舒公司轉變傳統的經營思路。并和天舒公司針對南通地區的高檔樓宇快速發展、高檔廚衛產品消費增長的趨勢，做出較詳細的市場調查數理報告，確立天舒公司轉型成為長青集團在南通地區“區域市場方案設計師”，由天舒公司和長青集團聯合開發出“創爾特牌歐式煙機”，迅速在南通地區專門銷售，通過一年時間的運作，讓創爾特整個廚衛產品在南通地區市場占有率穩獲第一。
“區域市場方案設計師”轉型的幾大要素：
1、 必須對所在區域市場的現狀和發展趨勢真正、深入的、系統的認知，察
企業所未察之勢，先行一步，搶占機先。
2、 詳細科學的市場相關數據調查、收查、分析、匯成市場發展的戰略報告。
3、 系統分析“方案報告”的利弊，可實施性、資源的整合匹配、企業與商家的分享程度。
4、 方案的可操作性，提供操場作方法，求得共識、實施。
5、 方案的風險防范，將風險降到最低點。
6、 相關的硬件設施及相關的人力資源配備。
三、傳統經銷商從“經銷商”向“服務商”職能轉型，承擔企業的“服務功能”，這種合作模式是傳統經銷商第三種轉型模式，傳統經銷商在銷售品牌產品的
同時可以選擇大型家電企業，具有強勢品牌地位的客戶，為其外包市場營銷的“服務功能”，轉型成為品牌產品的“服務商”。
市場營銷的“服務功能”主要職能為兩塊：一是物流配送。二是售后服務。這兩塊功能做好了，可以同步協同銷售功能的成長。
大的品牌企業由于有強勢的產品力，以及對品牌營銷的運籌能力。傳統經銷商不可能成為大品牌的“品牌區域運營商”，但大品牌企業往往在產品研發，分銷管理，品牌運作，終端控制等方面強勢。但對物流、售后服務等環節則不一定看重，大多把這塊功能外包。傳統經銷商對這塊價值鏈可引起相應的重視，認真做好大品牌各價值鏈中的“雞肋”一塊，從而羸得自己的生存空間。
案例：新疆家美電器連鎖責任有限公司，前身是海爾電器在新疆烏魯木齊的分銷商，自營2家海爾專營店，由于新疆地域廣闊，時空遙遠，家美電器便自然承擔海爾空調在烏魯木齊和售后服務，如配送、上門安裝、售后維修、上門例行巡檢等服務功能。
家美公司總裁張玉龍先生看到“服務商”的前景及在市場運營中的重要性，便在做好海爾“傳統經銷商”同時，擴大自身在“服務商”的功能。先后從短期的配送及售后服務擴大到大半個新疆，最后在公司內部成立了一家物流公司擁有運輸車輛16輛，相關服務人員150人，承擔了海爾公司在新疆部分地區的物流售后服務。由于“服務商”的定位羸得海爾品牌對家美電器的信任，雙方在新疆形成戰略合作伙伴。家美的海爾連鎖店從2家開至9家，一年僅海爾產品銷售達7000萬元。
轉型要素：
1、要有清晰的品牌“服務商”的定位，堅持“服務商”的發展戰略。
2、 具備服務商”的硬件條件，如運輸車輛，工具，庫容、相應的信息管理等特定條件。
3、 具備服務商”的人力資源：技術人才、管理人材等，使服務的標準達到品牌商的要求。
4、 及時對所服務的品牌各項服務內容進行匯總，反饋給企業，使之成為企業產品、營銷改進提升的依據。
四、 傳統經銷商的第四種轉型 ：成為“終端零售商”。
家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的利潤不低。因此吸引了不少傳統經銷商自建終端零售模式，目前家電“終端零售商”的國美、蘇寧以前都是傳統經銷商。
但傳統經銷商轉型成為“終端零售商”將發生根本性的戰略轉型。要取決于傳統經銷商的成長戰略擇決和經營魅力，以及其融資能力，經營能力和所處區域市場的競爭格局來定。我借鑒邁克爾波特教授的“競爭五力”模式來解構傳統經銷商向“零銷商”轉型的可能性。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，并塑造對企業有利的產業結構。
1、決定傳統經銷商向“零銷商”轉型的首要因素是“產業吸引力”，即在該區域市場成為零售商的盈利情況，家電“終端零售商”目前從零售價值鏈中獲取的毛利潤大約是一件商品零售價的25%-28%。如果以一個賣場年銷額1億來算，這個毛利潤足可以承擔這個賣場全年的費用。據了解目前國內家電大賣場新建一個賣場自投費用只有800萬左右，其余均可從上下游價值鏈中借助。
2、在目前的家電大型終端業態中，供應商和客戶的議價能力是處在弱勢的。
3、在目前的家電銷售業態中，近期能替代專業“家電銷售大賣場”的業態尚未出現?；谶@些因素，如果經銷商有較強的融資能力及零售管理能力，也是可以大膽從傳統經銷商向“零銷商”轉型的。
案例：新疆家美連鎖責任有限公司原來也是傳統的家電經銷商，后在經營范圍中增加“服務商功能”。在2003年，新疆家美連鎖責任有限公司根據烏魯木齊家電零售業態強勢競爭對手不多的現狀，果敢借助上下游資源，投資成立大型家電連鎖賣場五家，最大的一家經營面積超過3000立方米，年銷售額達1.5億元，占了烏魯木齊家電零售業態市場的20%左右。
近年來，以國美、蘇寧為代表的家電連鎖企業一路高歌猛進。據有關數據統計，在過去的5年里，中國前7名的家電連鎖企業年銷售量平均增長率高達172％，業內人士預計，到2008年，家電連鎖企業的年銷售量將從現在的800億元增長到2400億元左右，市場份額從20％增長到60％，隨之而來的將是家電連鎖業霸權時代的全面到來。
其實，目前各家電生產企業面對迅猛發展的連鎖業已經感受到了十足的壓力，既愛又恨。國務院發展研究中心對50個城市的消費者的調查報告顯示，家電連鎖渠道的認同度持續上升，近70％的消費者表示將會選擇在家電連鎖賣場購買電器，要在一、二級市場站穩腳跟，廠家注定要依賴家電連鎖企業。然而由于家電連鎖企業收取高額進場費或單方降價等原因，家電領域不時傳出廠商之間關系鬧僵的風聲。記者近日采訪浙江永康一些小家電廠家時，了解到這些規模偏小的企業有意入駐家電連鎖門店以開拓地域性市場，但是后者卻要求他們交納全國性的進場費，無奈之中只好打起退堂鼓。
5月底，在中國電子視像行業協會的主持下，長虹、TCL、創維等九大彩電企業召開了規模浩大的彩電峰會。在彩電峰會上，各大廠家達成共識，成立了四大協調委員會，如何協調廠商關系成為國內市場協調委員會的實質性內容之一。家電行業研究專家、廣州上兵伐謀企業管理顧問公司首席分析師劉步塵在深入分析其出臺背景時表示，廠商始終無法建立起融洽的關系，目前的廠商關系處于一種“亞健康”狀態。
在接受記者采訪時，國務院發展研究中心市場經濟研究所研究員陸刃波認為，對家電廠家來說，誰掌握著規模大、成本低、效率高、運作靈活的銷售渠道，誰就會贏得市場。近年來家電連鎖企業迅速崛起，造成了商業資本和制造業資本的不平衡，所以廠商對話時會有不和諧的聲音出現。廠家希望能決勝于終端，贏得消費者的青睞，一方面要解決自身規模、品牌影響力等問題，另一方面，營銷模式必須更加深入化和細致化。
三、四級市場重拾舊器
在與連鎖企業處于微妙關系的情況下，如何開拓市場，獲取豐厚利潤成為了眾多家電廠家關心的話題。不少廠家在家電連鎖企業勢力影響相對較弱的三、四級市場上大做文章，整合原有渠道，建立新經銷商網絡一時蔚然成風。去年奧克斯宣布要“收編”萬家“三八店”；而日前美的則在其“鄉鎮空調普及革命”計劃中宣稱，將耗資1億元在全國數萬個鄉鎮建立1萬家經銷商網絡；新科也表示預備在全國縣級和鄉鎮地區先期建立起1500個核心商家；TCL已經成型的自建家電連鎖賣場計劃也在近日終于浮出了水面。
從上世紀90年代開始，在家電企業越來越多、市場供大于求的形勢下，許多家電廠家就開始自建銷售渠道，力圖在激烈的競爭中建立產、供、銷一條龍體系。廠家自建渠道，使其在銷售規模、價格掌控方面擁有了無比的自主權，然而隨著行業利潤率的下降，這種模式逐漸成為廠家難以承受的沉重包袱，各廠家紛紛削減人員、撤銷各銷售點，開始了“瘦身運動”。
如今轉攻三、四級市場的家電企業卻紛紛重新祭起了往昔的法寶，對此，中國連鎖協會會員、家電連鎖業研究專家郝登偉接受記者采訪時認為，無論選擇哪種營銷模式，家電廠家理應堅持一條原則：即比較不同模式的投入產出，選擇風險性最小的一種。他指出，在上世紀的自建渠道熱潮中，不少廠家單純圖大圖全，為了打出品牌效應，在一些消費能力極其薄弱的地區也不忘建一兩個營銷點，新一輪自建渠道熱潮中各廠家到底需要多少營銷網點，還需進行縝密的市場調研。他強調指出，海爾同樣想大舉進入三、四級市場，但曾經以自建渠道完善著稱的海爾完全采取了另一種模式，與蘇寧協議全面合作，借助其家電連鎖門店的擴張路線逐步向鄉鎮市場推進。家電廠家在三、四級市場上自建渠道，從一、二級市場上受到家電連鎖企業牽制的情形中擺脫出來，但同時市場前景充滿了變數。陸刃波也表示，如何達到系統化、規?；呐渌蛯沁@些廠家能否成功開拓新市場的關鍵因素。
“幸福樹”模式能否制勝？
在試圖開拓新銷售渠道的眾多家電廠家中，TCL無疑是一個異數。TCL日前證實初定名為“幸福樹”的家電連鎖銷售企業，正在緊鑼密鼓的籌備當中，在今年內將在長沙、石家莊、天津3個城市成立多家“幸福樹”連鎖賣場，并由3個城市向周圍地區滲透。按照計劃，TCL將以加盟的方式，去整合目前遍布于三、四級市場的數千家銷售網點，估計店面將擴張到3000家。家電廠家要進軍家電連鎖業，該事件在業內掀起了軒然大波，自開賣場的“幸福樹”模式到底能否走得通？
陸刃波表示，TCL在三、四級市場原有的渠道較為完善，三、四級市場具有豐厚的利潤，自身組建家電連鎖值得嘗試。劉步塵分析TCL的動因時認為，其主要來自于企業對實現持續成長及健康廠商關系的渴望，在目前國美、蘇寧等家電連鎖企業尚未充分進入三、四級市場的情況下開賣場，避開了家電連鎖巨頭的鋒芒，如果提高供應鏈運作效率、注重品牌形象塑造，不但會改變TCL現有的銷售模式，也會給我國的家電連鎖業提供另一種模式。 不過郝登偉認為，有悖社會分工原理、產品無法多元化經營將是家電廠家開賣場兩大難以解決的問題。
他說，根據社會分工的原理，家電產品的生產和流通相分離是合理的，專注于自身的核心競爭能力才是一個生產廠家的立廠之本，從生產到物流、從物流到銷售“全盤通吃”并不現實，在歐美家電市場高度成熟的國度里也沒有先例。商家靠品種齊全吸引消費者，在三、四級市場上雖然缺少國美、蘇寧這些大家電連鎖企業的競爭，但多元化經營的地方零售商仍會表現出極大的競爭優勢，以生產廠家的身份開賣場，幾乎無法讓同類產品的競爭品牌進入賣場。
在家電業，市場分級大致如下：
一級市場——直轄市及省會城市
二級市場——地級市
關鍵詞：網站營銷；中小企業；SWOT分析
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
原標題：我國中小企業網站營銷的SWOT分析
收錄日期：2012年3月26日
近幾年來，隨著互聯網技術的高速發展，很多企業都建立了自己的網站。網站營銷因其低成本、高效率，吸引了眾多企業的參與，并以其獨有的優勢逐步成為現代營銷的主流。網站營銷在中小企業中也得到廣泛認同，并迅速發展起來。但是，總的來看，許多中小企業的網站營銷并沒有收到預期的效果。
一、網絡營銷與網站營銷
網絡營銷是以互聯網為載體，以符合網絡傳播的方式、方法和理念實施營銷活動，是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是為實現企業總體經營目標而進行的。網絡營銷包含的內容很廣，主要有：網上市場調查、網上消費者行為分析、網絡營銷策略制定、網上產品和服務策略、網上價格營銷策略、網上渠道選擇與直銷、網上促銷與網絡廣告、網絡營銷管理與控制，等等。
網絡營銷的核心思想就是“營造網上經營環境”。所謂網上經營環境，是指企業內部和外部與開展網上經營活動相關的環境，包括網站本身、顧客、網絡服務商、合作伙伴、供應商、銷售商、相關行業的網絡環境等，網絡營銷的開展就是與這些環境建立關系的過程，這些關系處理好了，網絡營銷也就卓有成效了。網上經營環境的營造主要通過建立一個營銷型網站，并以此為基礎，通過一些具體策略對網站進行推廣，從而建立并擴大與其他網站之間以及與用戶之間的關系，其主要目的是為企業提升品牌形象、增進顧客關系、改善顧客服務、開拓網上銷售渠道并最終擴大銷售。
可見，網站營銷只是網絡營銷中的一部分，是對企業自身網站的推銷，是企業開展網絡營銷活動的基礎，目的在于通過各種策略和手段，提高網站在目標客戶和合作伙伴中的知名度，增加訪問量，擴大影響力，為企業挖掘新的客戶資源。
二、我國中小企業網站營銷現狀
中國互聯網絡信息中心（CNNIC）在2011年10月份了《中國中小企業互聯網應用狀況調查報告（2011年上半年）》，《報告》顯示：中小企業中擁有獨立網站或網店的比例達到了48.1%。其中，100人及以上的企業中擁有網站或網店的比例接近70%，但在規模較小的中小企業中建站比例還偏低，7人以下的受訪企業中擁有網站或網店的比例僅為20%左右，還有很大的發展空間。
我國中小企業中，有專門維護網站的部門或人員的企業比例僅有52%，近一半的企業缺乏專業的互聯網人才。中小企業網站功能主要表現在信息，沒有達到企業展示產品或服務、樹立品牌形象、建立客戶服務渠道的目的。盡管60%左右的中小企業認為網站營銷是企業未來營銷的一個重要趨勢，30%左右的中小企業認為網站營銷的開展將為企業自身贏得競爭優勢，提升企業經濟效益。從中小企業網站營銷開展情況來看，網站調研、網站廣告、網站分銷、網站服務等網站營銷活動，已經不同程度地滲透于中小企業的經營生產之中，部分企業開始通過網站接受客戶訂單。不過，總的來看，大部分企業的網站營銷多處于信息階段，尚未真正進入網站營銷階段。
三、我國中小企業網站營銷SWOT分析
（一）優勢分析
1、產品適合進行網站營銷。中小企業處于規模較小的市場或專業化的市場，如服飾配件、小家電或某種專用設備、零部件等，客戶群體廣泛，適宜進行網絡營銷。
2、具備了開展網站營銷的意識。中型企業規模小，管理層級簡單，溝通和決策快捷，一般是管理者的經營理念決定了企業的發展?！吨袊行∑髽I互聯網應用狀況調查報告》顯示，60%左右的中小企業已經看到了網站營銷的發展前景，管理層的重視將成為中小企業開展網站營銷的重要推動力。
（二）劣勢分析
1、缺少網站營銷人才。近一半的中小企業缺乏互聯網專業人才，對于具有網站營銷經驗的人才更是缺乏。人才的缺乏造成中小企業難以形成有效的網站營銷方案，并且網站建設水平低下，經常存在欄目設置交叉重疊、欄目名稱意義不明確、網站商業信息量低等問題；或者過于注重對網站美術效果的追求，實用性不足，過分注重視覺效果，而營銷功能不夠明顯，不能為網絡用戶提供富有價值的產品和服務信息，結果造成網站吸引力不足，不能留住網絡客戶。
2、缺乏網站推廣的資金投入。許多中小企業網站建成后缺乏對搜索引擎、網站優化、關鍵詞優化、媒體推廣方面的進一步投入，網站推廣品牌、展示商品/服務、商品促銷、企業宣傳、服務顧客等功能缺失，使網站難以發揮營銷的作用。
（三）機會分析
1、當今社會已經進入了信息時代，信息資源成為人們工作、生活不可或缺的一部分，客戶對信息的需求越來越強烈。通過互聯網，人們可以越來越方便地獲取信息。網站營銷成為中小企業擴大市場的重要機會。
2、互聯網用戶規模日益擴大，使用互聯網已經從時尚轉變成生活必須，越來越多的人開始使用互聯網。根據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）的《第29次中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2011年12月底，中國網民數量突破5億，達到5.13億，互聯網普及率較上年底提升4個百分點，達到38.3%。
（四）威脅分析
1、中小企業中擁有獨立網站或網店的比例達到了48.1%。其中，100人及以上的企業中擁有網站或網店的比例接近70%，中小企業龐大的數量會造成企業間的激烈競爭。
2、中小企業網站營銷不成熟，有可能受到大企業的打壓和攻擊。
3、中小企業還要面對網絡安全方面的威脅。目前，垃圾郵件、病毒、間諜軟件和不適內容會中斷企業業務運行。要防范這些威脅，就需要在網絡安全方面有增加投入。但現在的經濟形勢讓眾多中小企業面臨生存挑戰，IT投入的縮減、專業人員的不足等因素，都讓中小企業在對付網絡威脅方面更加無助。（表1）
從以上分析不難發現，我國中小企業網站營銷模式的優勢和機會在于線下擁有豐富的客戶群體可以發展、管理層重視并擁有越來越多的消費需求，而目前存在的問題是缺少網站營銷的人才、資金投入不足，并且面臨企業間的激烈競爭、大企業的打壓和網絡安全的威脅。
四、我國中小企業網站營銷方案設計
（一）做好網站規劃，確立網站營銷的指導思想。首先，中小企業在開展網站營銷前，應進行充分的市場調研活動，全面了解公司自身情況，深入分析市場主要競爭情況和相關行業情況，以便對企業網站建設的目的功能進行科學定位。要明確建設網站的目的是為了宣傳產品，進行電子商務，還是建立行業性網站；其次，要重視網站的設計。網站頁面的美術設計要與企業整體形象一致，欄目規劃要合理，要為網絡用戶提供富有價值的產品和服務信息，注重網站的實用性，充分體現網站的在線銷售、商品促銷、企業宣傳等功能；最后，要保持網站營銷的指導思想，以把網站建設成營銷型網站為根本目的。
（二）從網站用戶需求出發對企業網站進行完善。在今天的消費市場中，用戶需求具有多樣化、個性化的特征，中小企業要對這些變化做出及時快速的反應，建設網站前要了解用戶，要以用戶體驗為核心和出發點對企業網站進行完善。一方面要滿足網站營銷目標用戶個性化需求，設計網站功能；另一方面應結合網站用戶意見不斷對網站功能進行完善。中小企業在網站營銷的開展過程中，應極為重視網站用戶意見，一切從網站用戶需求出發，促進網站營銷的深化和實際經濟效果的提高。另外，用戶訪問網站的主要目的是為了對公司的產品和服務進行深入的了解，企業網站的價值也就在于靈活地向用戶展示產品說明及圖片甚至多媒體信息。過時的產品信息或者產品信息不完善不僅無法促進銷售，同時也影響用戶的信心。
（三）從打造網站營銷團隊入手，提升網站營銷水平。目前，中小企業的網站營銷急需專業性人才?？偟膩碇v，企業網站營銷團隊人員專業化不強嚴重制約了網站營銷水平的有效提升。針對這一情況，中小企業在網站營銷開展上，應從打造專業化網站營銷團隊入手，從組織機構完善、專職人員培訓等方面強化營銷團隊建設。在組織機構完善上，中小企業應成立專門的網站營銷組織機構、部門、小組或者專員，明確職責，負責與網站建設推廣有關的各類事務，將網站營銷工作作為企業營銷工作中的一項常態化、日?；ぷ鱽碜?，通過持之以恒的推廣管理，以求產生顯著的經濟效益。在專職人員培訓上，中小企業應強化對企業網站營銷人員網絡技術、營銷技巧的全面培訓。
（四）做好網站推廣工作。網站推廣的方式多種多樣。第一，可以利用傳統媒介廣告進行網站推廣。第二，在互聯網上進行推廣。首先，利用搜索引擎推廣。搜索引擎推廣是指利用搜索引擎、分類目錄等具有在線檢索信息功能的網絡工具進行網站推廣的方法。它是網站推廣最快捷的方式，包括注冊搜索引擎、搜索引擎結果登錄和搜索引擎競價排名；其次，網絡廣告宣傳推廣。網絡廣告是一種以消費者為導向、個性化的廣告形式。消費者可根據自己的個性特點和喜好，選擇是否接收、接收哪些廣告信息。將網絡廣告用于網站推廣，具有可選擇網絡媒體范圍廣、形式多樣、適用性強、投放及時等優點，適合于網站初期及運營期的任何階段。第三，電子郵件推廣。隨著互聯網的迅速普及，E-mail已經成為人與人溝通的主要手段。隨著通信技術的快速發展，用手機發送電子郵件也已變成現實，每天收發E-mail已經成為許多人生活中不可缺少的一部分。E-mail是增加訪問量的重要方法，前提是不能大量發送未經許可的垃圾郵件。
主要參考文獻：
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“我們一定要跑起來，”伊萊克斯中國公司（以下除非特別說明，伊萊克斯均指其中國公司）新上任的營運總監戴懷宗說。他正試圖用過去在蘋果電腦的工作風格來影響伊萊克斯的員工——每天早晨9點之前他就會來到辦公室，而中午通常不吃飯或者以漢堡代餐，下屬們則開始學會在睡意惺松時接受他的工作安排，“每個人都在接受心理考驗”。
商也感覺到了變化——伊萊克斯的效率明顯慢了下來，以前的供貨周期只要一個星期，現在則至少需要十天，解決問題的速度也不如以前及時；推出新產品的速度慢了，今年上半年只有一款新產品面世。媒體上公布的新的調整方案和業務規劃也沒有向經銷商傳達。經銷商的信心開始動搖?！拔覀冎荒茏咭徊娇匆徊搅耍绻粋€經銷商有80%的銷售收入都來自于伊萊克斯的品牌，他的心理壓力太大了。”寧波中商貿易公司總經理史兆如說。史已經銷了伊萊克斯的產品近四年，去年的銷售收入接近3000萬。
喧嘩和騷動的背后，卻是向一個患得患失、對本地資源反復利用時代的告別。
今年1月底，伊萊克斯中國公司總裁、本土明星經理人劉小明突然離職，由亞太區總裁英國人白樺志暫時接任。5月，伊萊克斯又任命來自銳步的澳大利亞人唐佳敦為新的中國區總裁。對這一系列變動，伊萊克斯官方的解釋是正常的人事調整——劉小明仍是伊萊克斯中國區顧問，只是不再負責日常的運營管理工作。
然而，從4月份開始，伊萊克斯冰洗線總經理姚毅軍、空調產品線經理葉軍、小家電總經理王納新、洗衣機產品線經理王林、伊歐總經理王博均離開伊萊克斯；而伊萊克斯人力資源總監金華、廚電經理陳熹也幾乎不在辦公室露面。
“中層幾乎走光了?！币寥R克斯的一位中層員工說。
在拒絕了多家跨國家電企業的邀請后，劉重操舊業做起了他在華爾街的老本行——項目投資，“股本很小，但我們的事業會做的很大?！眲⒏嬖V記者。
但他曾為之打拼了6年的伊萊克斯中國卻籠罩在一片陰霾之中。今年4月22日，伊萊克斯瑞典總部盈利預警說，受中國和印度市場的拖累，伊萊克斯全球2003年的營運收入將低于2002年。7月17日的中報則表示：”在中國，主要受現行的重組整合、價格戰和產品組合缺乏吸引力的影響，銷售增長持續放緩。“——成為零售商噩夢的SARS反而沒有被提及。
這未免與伊萊克斯中國近幾年給外界樹立的“大黑馬”形象形成強烈反差——在媒體的描述中，伊萊克斯在劉小明的帶領下，在硝煙彌漫的中國市場早就走出了最初的陷阱，僅用四年的時間就走完了其他家電企業至少需要7年的歷程，成長快速且健康。
半年多來，為了重回上升通道，伊萊克斯在中國調整的力度可謂空前（具體的調整及評價詳見輔文《伊萊克斯第二幕》）。但陣痛卻遠未結束。在接受記者采訪時，戴懷宗強調“經銷商的信心已經開始恢復，我們的銷售業績已經從7月份開始改善”。然而，分析人士認為伊萊克斯市場份額持續下跌的情況似乎很難在今年得到改觀：由于公司內部管理無法理順，伊萊克斯錯過了5月至8月家電銷售的黃金時期，經銷商沒有信心拿錢打貨，而國美、蘇寧的大單采購伊萊克斯也無心參加，而在往年，這個時期的銷售收入將占到全年銷售收入的接近2/3。
“積極的方面是，我們已在那些帶來利空消息的領域采取行動；消極的方面是，這需要時間才能看到效果，”伊萊克斯全球CEO漢斯說，“我估計需一年甚至更長的時間才能扭轉這么大的公司?！?/p>
雖然每個伊萊克斯的合作伙伴都會給伊萊克斯的調整留出時間，然而千萬不能指望太久。來自中怡康的調查數據顯示，伊萊克斯的冰箱零售量占有率比去年同期下降近3個百分點，從去年的第三位下跌到第六位，空調的零售量占有率僅為去年的一半。
伊萊克斯到底發生了什么？ “一匹來自歐洲的狼”
在把伊萊克斯打造成中國的一線家電品牌的過程中，沒有人會低估劉小明的作用。他是經銷商眼中的“天才”，媒體熱衷的再造英雄。這種個性鮮明且廣受歡迎的經理人在跨國公司中國總裁中并不多見。
擁有哈佛大學法學博士學位的劉小明在初中畢業后的第一份工作是廚師?；謴透呖己螅瑒⒖既胝憬髮W外語系，大學三年級考上聯合國的公務員，一年后進入華爾街當律師。
1995年，劉小明回國后進入百事食品集團。在不到兩年的時間內，劉充分顯示了其天才般的銷售能力——從1000萬做到了近1個億的銷售規模。在贏得業界尊重的同時，劉也因為帶領一班人馬從百事集體跳槽伊萊克斯而上了獵頭公司的黑名單。
其時是1996年。經過3年的合資后，伊萊克斯與長沙中意合作的冰箱項目陷入每天虧損30萬的困境，而高達5700萬的撤資成本又讓伊萊克斯難以接受。伊萊克斯最終接受了劉小明提出的撤資方案——他們同意放手讓這個中國人再搏一次。
而對于劉小明而言，他的第一個要求就是：“在中國所有的決定能夠在本土迅速做出，實現誰負責誰決定。”
要求獲準。
1997年10月，劉小明正式上任后做的第一件事情就是到黑龍江呆了近一個月，拿回了經銷商的欠款，發了近30名員工的當月工資。
“那個時候太艱難了，伊萊克斯第一屆經銷商大會在海南召開，僅有120人參加，會議草草收場，而伊萊克斯當年全年的市場推廣費用僅有300萬，完全是從零做起?！碑斈曜冯S劉的一位伊萊克斯員工回憶。
其時劉的身份是伊萊克斯中國營銷公司總裁，營銷公司負責伊萊克斯冰箱的銷售，托管于長沙中意伊萊克斯。然而，劉出色的業績很快就得到了瑞典方面的認同?！八匿N售業績簡直就是成倍地增長。”伊萊克斯中國形象策劃經理白石樺回憶說，“瑞典方面從而開始默許他介入工廠的生產和管理了?！眲⑿∶髅项^銜也隨之改為伊萊克斯中國區總裁。
接下來的一年對劉小明來說卻是一場嚴峻考驗。那一年發生了兩件事情：一是長沙工廠長時間沒有生產，伊萊克斯的冰箱出現嚴重的質量問題，客戶投訴，經銷商怨聲載道，劉小明將所有的冰箱都重新拉回工廠；第二件事情是伊萊克斯與當時盛極一時的鄭百文簽定了1000萬的銷售合同，但半年過去，鄭百文只是將伊萊克斯的產品從伊萊克斯的倉庫移到了自己的倉庫，并沒有實現真正的銷售。雖然支票已經生效，但是劉小明還是堅持將1000萬的支票退還給了鄭百文。
這成了至今仍為伊萊克斯人津津樂道的故事。從那時候起，伊萊克斯的員工、經銷商開始認識這位新總裁：他聰明過人，承受壓力的能力超乎想象。
1997年末，在長沙伊萊克斯的職工食堂里，劉小明面對上千名員工宣布了對于工廠及人員的整改方案。
“外面雪下得很大，但劉的講話吸引了大家，感覺這個新總裁有點辦法?！痹L沙工廠的一位員工回憶說。劉從NHK挖來了負責生產的廠長，從株洲找來了負責產品質量控制的工程師，對生產管理和產品控制進行了改進。
劉小明從零開始建立伊萊克斯的銷售渠道。他借用了做百事食品的方法操作家電業務，改變了科龍、海爾的傳統做法，繞過商直接面向終端經銷商--在劉看來，只有形成真正的終端銷售才是真正的銷售。
對于銷售業績的追求，劉小明近乎達到了偏執的程度?！爸灰軌蚨噤N售一臺冰箱，什么困難都要克服”。而在內部管理上，這種偏執暴露無疑，“市場部的人說什么都是對的，市場部的需求要無條件地滿足，而行政部只能服從于市場部?！币晃灰寥R克斯的員工說。
手持產品控制和銷售拉動的兩根魔棒，劉小明用6年的時間將伊萊克斯（中國）從一個虧損的企業做到了近30億的市場規模。在伊萊克斯的6年間，劉小明合作了伊萊克斯的三任全球總裁，這在伊萊克斯的全球職業經理人中其實并不多見。
1999年，伊萊克斯從擁擠不堪的中服大廈辦公地點搬到了中糧廣場。到今年搬遷中國總部前，伊萊克斯在那里已占據了二層的一半，由于匯豐占據了另一半，伊萊克斯銷售公司只好單獨租下了中糧隔壁的另一處辦公區。
“那是一匹來自歐洲的狼！”伊萊克斯的成功讓業界瞠目。更讓業界眼花繚亂的是，劉小明在中國家電業上演的一次又一次“中國功夫“。雖然劉小明提出要向”海爾學習“，但現實的情況則是更多的海爾人流失進了伊萊克斯。 江湖關系
這匹來自”歐洲的狼!“顯然已“入鄉隨俗”。
在渠道建設上，劉小明不惜給經銷商高于其它品牌5%的返利。在營銷和產品策略上，伊萊克斯顯得比本土廠商更會制造概念，撩撥消費者--它強調親情化的營銷，走平民化的路線；制作了可以加入結婚照、中國年畫之類東西的個性化冰箱面板。
它先后在1998、1999和2000年推出了三個系列的產品：“新靜界”、“省電奇兵”和“自選冰箱”。在業內人士看來，這些產品更多地是概念炒作——同國內企業的炒作很類似。西門子有一款靈智系列，伊萊克斯就推出一款智靈系列。這些產品并不一定是和歐洲市場同步推出的，而是過多地強調了如何滿足中國消費者的需求，從而暴露了伊萊克斯中國在與全球市場協同研發上的短處。
不過，與其它國外家電廠商相比，伊萊克斯對中國的“適應性”最明顯的可能還是它的管理文化。
“同為歐洲家電巨頭，如果將西門子同事間的關系定義為同事關系，而伊萊克斯同事間的關系更像是同生死、共患難而結下的江湖關系?！边@個業內評價讓很多人回味無窮。
有人會不屑地認為，這是建立在利益共同體上的江湖關系，劉小明在伊萊克斯中國編織了一個又一個利益共同體。這種說法顯然很難佐證。然而，更多地人愿意將這種與那些循規蹈矩、戒律森嚴的跨國公司典型文化相去甚遠的關系理解為創業時期所結成的同生死共患難的“命運共同體”。
和劉打交道的人不難體會到其溫和而平易近人的一面。事實上，這個沒有總裁架子的家伙也是一個典型的重情義的北方男人?！八兄狈侥腥说奶赜械母鐐兞x氣，知恩圖報是他的處事哲學，用人講究親疏遠近”。一位接近劉小明的人士說。
在伊萊克斯內部，廚電經理陳熹是最受劉小明欣賞的干將之一?，F年34歲的陳熹有著川妹子特有的精明能干、快人快語，大學畢業后在四川航空公司當空姐，一次偶然的機會陳結識其丈夫劉佳林（音譯），而劉佳林是劉小明多年的朋友——劉小明當年出國時，劉佳林的父親曾經給予劉小明鼎力相助。在劉佳林的介紹下，陳熹認識了劉小明。劉小明帶著陳熹從百事來到伊萊克斯，陳一直任伊萊克斯市場部經理，直到2002年主管伊萊克斯廚電業務。
像陳這樣在伊萊克斯初創時與劉共患難的干將，劉在事業做大后也沒有忘記他們。他開始給每個人“切蛋糕”，但這個美好的愿望在有時則構成了管理的漏洞。
2001年前后，有經銷商舉報伊萊克斯天津銷售公司當時的總經理有經濟問題，被檢察機關調查。這位總經理曾經與劉出生入死，出事之后，劉小明曾經連夜趕往天津，動用自己在天津的關系搭救之，事畢后劉依然為被同事評價為“沒有家電經驗，業務能力一般”的這位總經理在伊萊克斯重新安排了職位。劉的說法是，“接受教訓就好了”。
“這是劉小明在任時管理的最大敗筆。”不少劉在伊萊克斯的舊部都如是評價。此事件在伊萊克斯引起了軒然大波，很多人認為伊萊克斯已經步入人治大于法治的荒謬時期。
在這些舊部看來，劉小明顯然更適合創業，而非守業。對于重情義的劉而言，當伊萊克斯事業發展到一定階段時，如何處理曾經同生共死的朋友關系，他似乎沒有找到什么好辦法。而當這些人之間發生沖突的時候，他通常的做法是“和稀泥”，還不忘加上一句，“你們以前的關系不是很好嘛！” 冒進年代
1999年，渡過了最初的難關后，伊萊克斯在中國的業務進入了高歌猛進的時代。
在嘗到了充分放權的甜頭后，伊萊克斯選擇了在隨后的日子里袖手旁觀——按照劉小明的說法，在過去的幾年間，伊萊克斯在中國的投資僅有長沙工廠的近4億美金，其中2億美金是先期的股本投資，此后，伊萊克斯又將近2億美金的銀行貸款轉化為股本投資，伊萊克斯在這個項目中占有60%的股份。而伊萊克斯方面對于具體投資額始終表示無法公布。
但伊萊克斯對于劉小明的業績指標期望頗高。本刊得到的說法是，銷售收入4%的品牌使用費加上5%的利潤指標，凈資產回報率達到16.5%。也就是說，劉小明每年要完成銷售收入9%的業績指標。
在沒有總部投入和追求銷售業績的雙重壓力之下，劉小明只能強調多賣，多占領市場——在冰箱行業初試身手之后，劉希望不斷擴大產品線的規模來獲得收入和提升品牌拉力，同時復制伊萊克斯在冰箱項目的成功。
他啟動的是空調業務——空調行業高達30%的毛利遠遠超過了冰箱。此外，這還是一個很劃算的投資，伊萊克斯空調項目的資金絕大部分來自杭州市政府。作為一家老牌的空調企業，杭州東寶至今仍然保留著國家級的實驗室。東寶方面則提出，如果伊萊克斯的資金無法到位，可以先用貼牌的方式進行生產。而當時伊萊克斯“空降”了大量來自海爾、科龍的空調人才——包括原海爾空調總經理的葉軍、科龍的王博、伊歐現任總經理連湘輝等——更增加了劉的底氣。
劉也深知這個項目的難度：空調行業的季節性很強，業內的說法是農民生意，靠天吃飯，歐美家電企業在中國至今仍然沒有在空調項目成功的經歷--惠爾浦失敗了，西門子淺嘗輒止；此外，東寶方面的產品控制始終未能達到要求，來自瑞典的產品控制經理每天都要提出近100個問題要求工廠進行整改。
然而，劉小明仍然希望放手一搏?！八且粋€對成功有著極度渴望的英雄人物，華爾街出身的他對項目投資有著天然的敏感，他懂得把握合適的時機出手”。
2000年，伊萊克斯與杭州東寶簽定合資協議，由杭州市二輕公司和另外一家香港風險投資公司共同出資。業內流傳的說法是，在這家合資企業中，劉小明、伊萊克斯原市場部經理陳熹均有股份，而香港的風險投資公司也是劉小明找來的。
“他就是這樣邊借錢，邊還利息，還要交業績，這顯然是一個埋下隱患的短視項目?！币晃唤咏鼊⑿∶鞯娜耸空f。
劉小明并非沒考慮過這個問題。但沒有總部的投入，伊萊克斯如何實現在中國業務的擴張？劉的回答是“做一個有志氣的窮孩子”，“用合適的錢辦合適的事情，最大的價值就是如何創造價值”。
“他不惜動用自己在華爾街的關系吸引投資，再利用中國的生產線作貼牌，生產和銷售是兩頭空，唯一真實的是伊萊克斯這四個字?！蹦俏唤咏鼊⑿∶鞯娜耸空f。
從2001年開始，劉小明帶領的伊萊克斯中國進入了大規模擴張的年代。與空調業務的投資相似，劉小明又發展了伊萊克斯的洗衣機、廚電、小家電業務。洗衣機一條生產線建立在了南京伯樂，但是與伯樂沒有任何關系，伊萊克斯空降了幾個人進行生產經營的封閉運作；而廚電則是玉麗電器的貼牌。“不依靠總部的投入，我們維持了100%的增長并進行了不同產品的系列投資”，在去年接受采訪時，劉小明對記者說。
伊萊克斯總部對這些項目的態度如何，至今仍是一個謎。
劉小明向記者表示，這些項目的投資都是“由瑞典總部批準，律師參與而決定的投資計劃”。這包括現在看來讓劉小明“走麥城”的空調項目?！皟H空調的項目投資計劃書就向瑞典總部遞交了十幾份，空調項目的方案是經過瑞典總部的批準的。”一位參與該項目的伊萊克斯員工回憶說。
但當記者就此事向伊萊克斯官方求證時，其發言人向記者答復說，伊萊克斯在中國沒有空調項目的投資，東寶空調與伊萊克斯沒有任何的產權關系。而伊萊克斯未來在中國發展的三大產品線分別是冰箱、洗衣機和廚電，唯獨沒有空調業務。 失控
2002年的中國家電市場一如既往的熱鬧。
人們在抱怨價格戰的硝煙依舊的同時，卻也看到了一個美麗新世界的到來：龍頭海爾把其在美國的總部設到了位于紐約曼哈頓的黃金地段的新購買的“海爾大廈”；“打工女皇”吳士宏如人所料的告別了TCL，但后者的國際化路線不損反彰，一下子吃掉了德國的老牌企業“施耐德”；就連兩續兩年巨虧的前明星企業科龍也在新主人制冷大亨顧雛軍的打理下，僅用了一年的時間就神奇般地實現盈利。
在沒有來自總部強力投入的市場環境中，劉小明似乎也終于找到了如何在中國市場創造價值的金鑰匙：把伊萊克斯這一國際品牌用完全本地化的做法進行改造；擴大產品線的規模、提高產品的知名度；充分利用中國富裕的家電生產資源進行低成本擴張。
劉看到了效果——僅用了4年的時間，伊萊克斯冰箱占據了中國市場近10%的市場份額，來自賽諾的調查報告顯示，2001年，伊萊克斯冰箱銷量位居全國第二。
在這個過程中，劉也的確享受到了其他跨國公司中國總裁難以匹敵的“自治權”?！霸?002年以前，瑞典人只控制劉小明，而伊萊克斯中國更像是劉小明的伊萊克斯，伊萊克斯所有的東西都裝在劉的電腦中，他只要提著電腦去瑞典就可以了。”一位接近劉小明的人士稱。
在劉小明時代，伊萊克斯中國有兩位瑞典總部派來的管理者，財務總監墨林和形象經理白石樺。按照最初的規定，所有的財務支出都要劉小明和財務總監共同簽字后才能生效，但是員工們慢慢發現，在伊萊克斯中國，只要劉小明點頭就算生效。
“在劉小明時代，伊萊克斯中國與瑞典的聯系好像就只有每月將錢匯到瑞典那么簡單”，一位伊萊克斯的員工稱。
但是，在伊萊克斯總部看來，劉小明已經走得太遠了。在外界看來，劉小明與伊萊克斯之間的關系更像是品牌租賃關系——交納品牌使用費那么簡單，對于一家世界500強的跨國公司而言，劉自己吸引投資擴大產品規模的做法顯然超過了一個中國區總裁的權責范圍。
劉過于迎合國內家電企業的做法讓總部看到了中國市場份額和品牌知名度直線上升的喜人景象，但付出的代價則是伊萊克斯品牌的低端傾向：在產品策略上，劉小明強調一個國際品牌的產品，但只賣國產品牌的價格，完全沒有了高端產品的價格定位；而在產品的設計上，伊萊克斯更強調技術的改良和消費概念的引導，在如何為高端客戶提供物有所值的產品方面缺乏功夫。
在對手西門子開始展示其作為歐洲家電品牌的強大實力的2002年，在帕勒咨詢對跨國家電企業的品牌影響力50強調查中，伊萊克斯的位置是第20名?！斑@實際上已經非?？亢罅?，消費者甚至無法講清楚這是一個中國品牌還是外國品牌。”帕勒咨詢的總裁羅清啟說。
而恰在這個當口，又有了伊萊克斯“假合資事件”的爆發--去年年中，有國內媒體披露說，劉小明并非伊萊克斯的正規雇員，而是與伊萊克斯存在一種合作關系，劉用部分設備閑置的國內冰箱廠家低價加工冰箱產品，再貼上伊萊克斯的商標后高價賣給中國消費者。劉每年按銷售額的4%的比例向伊萊克斯交納品牌使用費，而伊萊克斯則將中國的運作權交給劉，運作資金由劉以向香港某風險投資公司借款的方式來解決，不需伊萊克斯繼續投資作為營銷資金，但除此之外的贏利屬于劉小明。
輿論一時嘩然。劉把這看成是心懷不軌者的惡意中傷。事件對于普通消費者產生了什么影響還不得而知，但它最終對伊萊克斯的經銷商及合作伙伴造的信心造成了直接沖擊?！斑@影響了我們對這個品牌的信心，我們不知道應該相信伊萊克斯這家公司還是相信劉小明個人。”一位伊萊克斯的經銷商說。而很多伊萊克斯的合作伙伴也都開始向劉小明討說法。
伊萊克斯新上任的總裁漢斯開始感到不安。去年12月，漢斯來華訪問。劉的說法是伊萊克斯2002年的業績非常出色，所以漢斯來華訪問。伊萊克斯中國品牌策劃經理白石樺則對記者表示，事件讓伊萊克斯的品牌受到了極大的傷害，所以請漢斯來中國來做澄清。
如果中國的業績還是一如既往的凱歌高奏，可能還不會導致劉小明與總部關系的緊張。但2002年恰恰是劉小明在業績上的“滑鐵盧”——劉小明時資建設的洗衣機和空調生產線均出現巨額虧損，其中后者的虧損接近6000萬。盡管這是市場開拓期時不可避免的命運，這還是給伊萊克斯總部找到了換手的口實。 攤牌
“如果瑞典方面不進行調整，伊萊克斯中國自己也會進行調整。”伊萊克斯中國的一位原任高層稱，“但是瑞典總部已經不想給劉小明任何機會了”。
“瑞典方面的調整”在去年4月新上任的CEO漢斯的帶領下在2002年正在大踏步推進。在“不惜一切代價改進市場表現差強人意或未產生足夠價值的業務”的思路下，他把伊萊克斯的上百個品牌進行了整合，最終只保留了六個品牌。在去年12月公布旨在提高家電和壓縮機業務的利潤率和生產效率的重組計劃時，伊萊克斯宣布全球范圍裁員內裁員近5100人——主要是在亞洲。其中的關鍵計劃是關掉在美國的家用空調生產廠，重組中國的冰箱生產。在印度，它將整合全部運營業務，重組壓縮機業務。
“我們在中國和印度的業務在近幾年一直虧損，”漢斯說，“現在采取的措施將為伊萊克斯在重要市場和產品目錄中擁有財務穩健的業務奠定基礎?！?/p>
在漢斯的計劃中，重要的一環是將中國市場作為未來伊萊克斯在全球的生產、采購基地，將伊萊克斯中國納入其全球的產業鏈條中，而在漢斯看來，劉小明時代吸引投資建設的空調、洗衣機業務顯然已經在伊萊克斯的控制范圍之外。
劉小明感覺到了來自瑞典總部的越來越強大的控制力。他開始頻繁地被召回瑞典總部開會，而在過去的幾年間，這種經歷每年也只有兩、三次。瑞典方面也開始索要中國員工的資料進行備案。劉的電子郵件曾經被偷看，公司內部政治愈演愈烈。
更糟糕的是，他與總部溝通的成本越來越高——在過去，劉的項目計劃報給瑞典總部時，很快就會被批準。但在新任總裁的全球整合的龐大計劃中，劉小明所搭建的舞臺大部分已不符合總部對中國市場的設計——在伊萊克斯新近宣布的未來投資計劃中，長沙將被打造成伊萊克斯在中國的生產基地和研發中心，冰箱、洗衣機和廚電的生產線都將落戶長沙。也就是說，在瑞典伊萊克斯看來，長沙才是伊萊克斯在中國市場唯一投資的生產基地。
在過去，劉小明直接向伊萊克斯國際部匯報，而現在，他在向伊萊克斯國際部的新總裁匯報的同時，也需向亞太區總裁白樺志匯報?！盁┩噶?，做煩了！”劉小明曾經不經意地向他的部下抱怨，“如果一個中國的市場活動還需瑞典總部來批，我這個總裁還有什么意思。”
更不耐煩的其實是伊萊克斯總部。它的突然攤牌還是劉小明沒有預料到的。
2002年12月20日前后，伊萊克斯中國董事會在長沙召開。會后的劉小明很興奮，他與同事們制定了新一年的發展計劃。在接受兩家經濟類媒體的采訪時，劉興致勃勃地描述了伊萊克斯未來在中國市場的發展藍圖。
今年1月9日，劉小明去瑞典開會。1月19日，星期天。剛從瑞典回來的劉小明徑直到了中糧廣場的辦公室。他像往常一樣安排工作，第二天，他將參加在杭州舉行的伊萊克斯空調經銷商大會，這是伊萊克斯空調銷售渠道變革后的首次經銷商大會，100多位經銷商還在等待他的演講。但是，他開始打電話給關鍵部門的主管，告訴他們來公司一趟，然后，他盡量平靜地告訴他們，”我不干了”。
也就是同一天，伊萊克斯亞太區總裁白樺志來到北京。20日，在伊萊克斯形象策劃部中國區經理白石樺的陪同下，白樺志進駐了劉小明的辦公室。劉小明的鑰匙被拿走了，他被限期離開辦公室，只準拿走私人物品。當天，伊萊克斯在北京宣布劉小明不再擔任伊萊克斯中國區總裁。白樺志將兼任伊萊克斯中國區總裁。
自那以后，伊萊克斯的員工就幾乎沒有看到劉小明走進中糧廣場的辦公室。唯一的一次是來公司辦理有關的法律手續。幾天后，伊萊克斯人力資源總監為劉小明在中國大飯店安排了告別酒會，伊萊克斯的中高層員工自愿參加。當劉小明的秘書給他獻花時，劉小明淚流滿面的一幕深深地刻在了很多人的記憶中。那一晚，劉只在酒會上停留了非常短暫的時間，然后匆匆離去。 伊萊克斯第二幕
在中央電視臺每晚《焦點訪談》之后，你都可以看到伊萊克斯的新廣告：年輕夫婦在伊萊克斯的產品中盡享家庭生活的樂趣，“生活本來就是享受”的廣告語代替了過去音樂伴奏下可以詠唱的“伊萊克斯”。每一位伊萊克斯的員工都樂于向你介紹這個黃金時段的新廣告，但很少有人能夠描繪清楚伊萊克斯高端品牌的真正含義，也沒有人清楚伊萊克斯的再造之路究竟有多艱難。
伊萊克斯新任總裁唐佳敦在公司內部表示：”任何一個企業在當它準備向下一個新階段發展時都會經歷一個時期，在伊萊克斯內部，我們正經歷著管理層和運作程序上的變化，在外部，我們正經歷著由SARS引起的殘酷的市場狀況”。
出路正如新任運營總監戴懷宗對記者所言：”以最小的陣痛，最快的速度完成改造?！?/p>
今年1月8日，伊萊克斯宣布將空調銷售外包給第三方。6月，伊萊克斯宣布終止同南京伯樂的合作，關閉南京生產線。由于提前中止與南京伯樂15年的合約，在經過七、八次談判后，伊萊克斯接受了南京方面的要求，雙方共同投資的模具全部留在南京伯樂，伊萊克斯賠償員工6個月的工資。
“違約金就賠了幾百萬，伊萊克斯的態度從最初強硬到最后服服帖帖。”南京伯樂總經理單祥和說。而在過去的兩年間，伊萊克斯僅在南京伯樂設備方面的投資就接近3000萬。
在重組業務的同時，為表示自己對中國市場的信心，伊萊克斯宣布了一系列的投資計劃，計劃分別在長沙、深圳、上海建立伊萊克斯的生產基地、產品設計中心、電子研發中心和采購中心，伊萊克斯在今后兩年的出口額將達到12億美元。與此同時，伊萊克斯將致力于在中國市場重塑高端品牌形象。
目標已經清晰可見。在新近公布中報時，伊萊克斯總部高層表示預期在2003年完成中國市場的戰略調整，2004年底達到中國市場的收支平衡。
在觀察人士看來，這個計劃有些過于樂觀?！耙寥R克斯如果要想在中國市場取得成功就必須洗心革面，重新做人?！昂贾葑蟀犊v橫咨詢公司專家葉秉喜說。
這就意味著，伊萊克斯必須克服頑疾——改變過去對中國市場缺乏堅定的信念、沒有持續投入的戰略計劃、做出決策患得患失、依靠本地資源的反復利用的做法，真正將中國市場納入全球的統一體系中。
葉秉喜長期研究伊萊克斯的案例。他認為，在劉小明時代，伊萊克斯采取了近乎“放手不管”的做法，劉更多地借助本地的生產、人力、技術資源開拓伊萊克斯的事業，其中的局限不言自明；而在后集約化時代，在過去的半年間，伊萊克斯在中國市場定位頻繁轉換，搖擺不定的策略踐踏了伊萊克斯的品牌形象。僅三個月的時間，伊萊克斯的戰略從退守高端市場轉變為打造高端品牌。而伊萊克斯宣傳的一系列對于中國市場的投資計劃仍然只是紙上談兵，華而不實。伊萊克斯的這一系列計劃搞糊涂了經銷商、搞糊涂了員工，唯一取悅了媒體。
不妨比較比較一下伊萊克斯的競爭對手西門子。在美林最新的報告中，西門子家電是唯一在中國市場贏利的跨國家電企業。業內人士認為，西門子最大的成功在于對于中國市場堅定的投資信心，持續的投入，長遠的規劃及將中國市場真正納入其全球的產業體系中。
1994年，西門子和小天鵝建立了合資工廠，西門子占70%股份。雙方的合作模式不是像以前通過技術、資金、生產線或者渠道入股的形式，而是用真金白銀建立了一個洗衣機的合資工廠，這是一個和歐洲技術完全接軌的洗衣機廠。按照這個思路，1997年，西門子對與揚子的合資冰箱進行了“清洗”，建立了新的生產線，重新建立了銷售隊伍，將原來揚子的生產設備全部淘汰。2000年，在完成整改之后的第二年，西門子家電宣布在中國市場贏利。
西門子總裁曾表示，當西門子決定做海外投資的時候，他就已經意識到全球化必須做到制造的全球化、技術的全球化，而不僅是品牌的全球化。今年，西門子在中國市場推出的寬帶冰箱、零度冰箱都榮獲歐洲設計大獎。而在西門子家電，中國市場推出的產品完全是和歐洲市場同步上市推廣和研發的，每周研發的數據都要和歐洲進行交換，每三個月中國員工都要被派到歐洲交流工作。
業內人士認為，比較西門子持續的戰略規劃，伊萊克斯的調整仍顯急功近利。事實上，對于伊萊克斯而言，在以產品為導向的家電行業，當務之急則是提供什么樣的產品給消費者，這正是伊萊克斯沒有搞清楚的。
在過去的半年間，伊萊克斯只推出了一款智冷雙全二代冰箱，這實際上是劉小明時代計劃在去年推出的產品?！耙寥R克斯認為自己未來在中國的競爭對手是同為高端品牌的西門子，但它并沒有提出針對西門子的競爭，伊萊克斯應提供給消費者什么樣的產品?！币晃晃鏖T子的營銷人員稱。
更大的挑戰則在于改造被劉小明時代“入鄉隨俗”手法所影響的品牌形象。品牌的價值在于積累，不是一天能夠做好的，而做不好的每一步都會記錄在案，伊萊克斯的品牌再造絕非一蹴而就。
關鍵詞：中小企業 創新體系 知識產權
自從英國弗里曼l987年第一次提出國家創新體系的概念，各國和地區就開始不斷探索如何提升社會整體的創新能力。伴隨國家知識產權戰略的實施，各界對于各種推進知識產權創造和保護的措施及有關事件日益關注。然而，一個十分明顯的現象是一談到知識產權，人們的注意力往往集中于那些規模較大，已具有突出的知識產權創造和保護能力的企業身上，而對數量上占絕對多數，分布廣泛的中小企業卻少有提及。實際上，美國等西方國家早在上世紀70年代，其中小企業的技術創新成果就占到了全國的55％以上，在6l項戰后對工業發展起重大推進作用的發明中，中小企業取得的成果更是占到了73．8％，我國自改革開放以來也有約65％的專利由中小企業創造。“而且，根據我國中小企業協會公布的數據，至2009年底，在工商部門登記注冊的中小企業數量占企業總數的99％以上，對gdp的貢獻超過60％，對稅收的貢獻超過50％，提供了近70％的進出口貿易額，創造了80％左右的城鎮就業崗位。。上述數據足以說明，中小企業在穩定社會秩序和促進國民經濟發展中發揮著重要作用，這絕非少數大企業所能替代。再者，就社會發展過程而言，總是不可避免也不可或缺地存在著大量中小企業。中小企業規模雖小，但“小的是美好的”，在創新方面也有著大企業無法比擬的優勢。如何推動中小企業的知識產權創造和保護，意義重大；而且當前面對全球性的經濟危機，對于尚為發展中經濟體的我國而言，倘若調整得法，“危機”未嘗不可以變為產業機構優化和技術水平提升的“契機”。以下將就此展開論述，以供決策之參考。
一、中小企業創新中的主要問題
目前中小企業創新中以下幾個方面的問題十分突出：
(一)信息獲取和分析能力欠缺 創新的基礎除了技術能力外，相關信息的獲取和分析至關重要。諸如微軟、ibm、高通這樣的創新巨擎不僅技術能力杰出，對各種信息的獲取和分析能力也十分強勢。中小企業在這方面存在不足：首先是信息的來源渠道有限，沒有大公司那樣強的社會組織能力，也難以為之提供經濟上的支持。這導致多數中小企業在創新的方向上憑感覺或者為了減少成本將有限的創造力集中在如何復制和模仿大企業的產品上，完全放棄了自身自主創新能力的挖掘。這于社會而言，導致創新精神的整體缺失，于中小企業自身而言，帶來發展方向的錯位，營利時間短，不具長期競爭力也就成了必然。其次是信息處理能力欠缺。對于專業的技術革新而言，不斷地積累各種信息并分析，從中提取出符合公司現階段發展需要的有價值信息是貫穿創新過程始終的。然而，在實踐中卻常常發現中小企業的技術信息管理混亂，研發、試制隨意進行，創新成果的質量不過硬。
(二)人才缺乏 高質量的創新離不開優秀的人才。中小企業創新面臨的另一棘手問題就是無法招攬或留住優秀的人才。首先，由于規模、經濟實力、工作條件等方面因素，很難招攬到核心技術人員。在有的行業，有的企業甚至連這樣的人才的基本信息都難以知曉，只能在市場上買回產品通過極初級的仿制，省卻某些核心功能或部件，以低價推出，再搭正牌產品的便車推向市場。顯然，這種模式下企業永遠是踩著別人的“影子”走，不確定性很強，很難實現長期發展。其次，由于目前無形資產的估價、技術成果歸屬等法律問題在實踐中并未得到很好的解決，大部分中小企業管理的不規范性進一步加劇了技術擁有者對有關風險的擔心，這在一定程度上也造成了技術人才加入中小企業的障礙。最后，部分中小企業也試圖重金攬才，但由于對自身需求判斷失誤，在人才錄用標準、考核乃至培訓上存在較多問題，導致并不能招到真正合適的人才，或是人才價值發揮周期過短，適應不了技術的快速變化。
(三)技術成果商業化經驗欠缺 有些中小企業在自身領域內具有一定創新能力，但卻缺乏知識產權知識和商業化經驗，對一些具有廣闊前景的技術處理方式不當，導致自身贏利機會喪失。如對于商業化的形式、技術成果的包裝、和合作伙伴的談判、相關技術信息的披露等，經驗不足導致缺乏詳細而周全的考慮，致使商業化失敗，創新難以可持續化。
(四)缺乏知識產權事務經驗，綜合運用知識產權的能力欠缺 中小企業的創新成果有時也會成為大公司覬覦的對象，但企業自身缺乏知識產權事務處理經驗：面對大企業的競爭，防御能力弱，更談不上主動進
行有效的知識產權策略安排。比如在軟件、工藝美術品領域，中小企業的創新常常別具一格。面對規模、資金和銷售能力等都遠超于自身的強勁對手，有的明顯構成商業秘密的信息，企業保密意識欠缺，也未考慮到部分轉化為專利的可能性，隨意公開或任由外部人接觸。大企業在有關創意或初級產品基礎上，憑借自身的研發能力，很快就能做出更好的產品，迅速占領市場，使小企業的創新前功盡棄。主動的策略安排方面，很多小企業的創新成果市場周期相對較短，此種情況下，運用恰當的知識產權組合，比如不同種類的專利之間，以及專利和商標之間的合理搭配，能夠為企業帶來更多的經濟收益。進攻方面，國內鮮有類似ntp那樣可以靠專利訴訟維持生計的小企業，更少見小企業問的專利池、專利聯盟的構建。
(五)資金支持缺位 資金缺乏也是影響中小企業創新的一個重要因素。雖然各級政府都已頒布一些政策，通過間接調控給予中小企業發展一定的支持。然而，在實踐中，相關措施的實施并未達至預期的效果。由于規模小、資產少、資信度低，且缺乏必要的擔保和抵押，銀行貸款時常遭遇阻礙，而民間融資成本又高，稍有問題即帶來資金鏈的斷裂，隱藏著巨大的風險。因此，如何為它們提供穩定的創新資金支持亟待解決。
二、對策與建議
上述問題反映了中小企業創新的主要矛盾：在規模、資金、人力資源均有所不足的現實情況下如何促成創新活動的維持和繼續?以下幾方面的制度建設值得考慮。
(一)知識產權創造方面
l建立和完善知識產權公共信息服務體系。前面己提及，中小企業時常因為信息缺乏，如無法獲取可靠的相關技術信息、產品信息、市場信息等，對技術走向以及自身可能實現的突破環節認識不清。除了中小企業自身要重視和提高能力外，應盡快建立政府及協會外部扶持體系。例如，江蘇、浙江等地知識產權部門建立了知識產權信息公共服務平臺，為企業提供各種知識產權信息服務。但是目前仍存在不足。比如，公共服務平臺上信息的專業性不夠強。各種媒體信的簡單疊加并無太強的指導意義。又如，信息分類也過于粗線條，特別是釗對中小企業的信息并不多，反而不如很多非公共服務網絡。但是，那些網絡住住要繳納較高金額的會員費才能獲取到較高含金量的調查報告，而多數中小企業很難為一份尚不確定是否能有借鑒意義的資料付費?；谥行∑髽I在解決就業、穩定社會秩序、促進經濟發展方面的特殊作用，政府應在此方面有所作為。建議進一步強化知識產權公共服務平臺的建設，在信息的專業性、分類方面有所提升，開辟專門針對中小企業的知識產權信息服務。另外，可以在知識產權糾紛相對較多的行業，中小企業集中的區域，比如生產、售賣電子消費品的工業區、電子城，加工、銷售服裝的工廠、服裝城|殳立基層知識產權工作站，為中小企業提供有關知識產權問題的咨詢和幫助。而且，如能將中小企業的知識產權創造通過扶持使其沿著正常有序健康的軌道發展，則會大大減少知識產權侵權事件的發生。
2．人才幫扶。對于中小企業創新中遭遇的人問題，需從更宏觀的人才使用方式上考慮。對于尋找合適人才，考慮到中小企業業務的特點，高端人才，除了少數企業外，大部分并不需要或者并不需長期使用，可通過租賃、合作等市場運作方式以解決。
這就需要大力培育各種定位不同的獵頭機構，對中小企業的服務通過獎勵、補貼等政策予以鼓勵。政府還可以定期組織專門面向中小企業的招聘會、展覽會、推薦會等推動人才向中小企業合理流動。另外，大量中端人才以及～般技術人員的聘用、培訓和提高也可以通過社會中介組織的培育和發展，以及和研究院所、學校間的合作解決。
對于技術入股中存在的估價問題、技術成果歸屬問題則需通過法律法規的進一步完善解決。在現有制度的基礎上，地方政府可通過合同范本的制定、推廣、行政和司法調解制度的實施、中介機構的有效監管等減少上述問題給中小企業創新帶來的障礙。
3．資金扶助。目前各級政府在促進中小企業創新方面實施的資金保障措施主要包括：在中央財政預算中設立專門的中小企業科目，建立有關創新基金、專項補助資金，以及專門針對小企業的稅收優惠等。然而，在實踐中，卻出現了這樣的情形：一是政府扶植的資金有限，滿足不了十分廣大的中小企業的需求；二是即便是這有限的扶助資金也存在發放不到位的情況，中小企業由于不符合銀行貸款條件卻不得不尋求其它資金籌借渠道，合法的不合法的民間借貸活躍。對于第一種情形，建議培育并鼓勵眾多的基金公司、擔保公司給予中小企業創新專項支持，同時降低中小企業上市的條件，通過加強監管減少風險，為其融資拓寬渠道。對于第二種情形，建議政府部門除了通過政策調控提供資金支持外，鼓勵銀行進行合理的創新，設立針對中小企業的多種形式的貸款，比如接受聯保的貸款、政府采購過橋貸款等，通過加強審批時及審批后的管理，降低貸款風險。
(二)知識產權保護方面
1．建立知識產權法律援助制度。根據前述分析，中小企業自身缺乏知識產權事務經驗，更無足夠的經濟實力支撐一些復雜的甚至有可能是跨境的知識產權訴訟。對此，司法部門有必要采取相應措施提供法律援助，百則將助長一些大企業的不正當競爭行為，使得知識產權壟斷愈加嚴重，不利于中小企業的發展，更不利于整個社會良好競爭秩序的形成?？梢栽谥攸c區域、基層沒立知識產權工作站的基礎上，通過與司法部門、律師會等的聯系為中小企業提供此方面的幫助。