時間：2023-05-26 15:29:30
導語：在購銷合同管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
景區管理者抱怨旅行社殺價太狠，只管自己賺錢，不顧景區死活。但是，又不敢公然得罪旅行社，畢竟旅行社手里攥著團隊。于是就郁悶。我的一位朋友，是某著名4A級景區的營銷總經理。幾乎每次開會碰到，他都忍不住忿忿不平地罵上幾句。后來他的“名人名言”逐漸在旅游圈內傳開，大家彼此就有些傷和氣。
旅行社也有怨氣。覺得景區店大欺客，不肯放下身段，多替旅行社著想。龍頭旅行社覺得景區給自己的折扣實在太少。中小旅行社覺得自己不受景區重視。四川網友趙金炬先生在給我的來信中，說得更為直白：旅行社每天幫助景區銷售產品，地位卻是從來不平等。言語之中，頗多不平。
8月25日，我應當地政府有關部門之邀，在杭州的一個旅游推介會上做主題發言。發言時間不長，大約十分鐘，反響卻熱烈。不但眾多的旅行社和景區老總對我的營銷觀點表示認同，主動找我交流看法，更有浙江報媒的一位資深旅游記者會后帶著浙東某景區老總專門來錫，要求我幫助該景區進行整體營銷策劃。
那次發言主要涉及景區和旅行社的關系問題。現將原文稍做整理發表，希望能以此拋磚引玉，讓旅游業內人士彼此之間多一份相互理解。原文如下：
很榮幸今天能在美麗的西子湖畔、在杭州城最經典時尚的國大雷迪森廣場酒店，跟100多家旅行社和新聞媒體的朋友見面。我是做一線市場營銷工作的，不喜歡說客套話。在座各位對我們景區的基本旅游環境其實都非常了解，畢竟央視無錫影視基地在太湖之濱已經存在十多年了。我今天主要想就我們景區在營銷管理方面的一些思路和做法，跟各位旅行社老總和新聞界朋友做一個交流匯報。我要說的話，概括起來就是六個字：溝通、合作、服務。
先說溝通。
所謂“道不同不相為謀”。景區和旅行社能否合作成功，我覺得第一個問題，就是相互之間在思想上能否有效溝通。
旅游景區跟一般的產品是不太一樣的，最大的不同之處，是景區具有不可移動性。你雖然有錢把景區建起來，可以把景區建得很氣派很漂亮，但是，從你的景區建起來的那天起，你的產品實際上就固化了。如果沒有一個很好的經營思想，讓固化的景區產生足夠的效益，你的資產很快就會沉淀下去。人造景觀一旦沒有游客，就變成了一堆毫無生氣的建筑物。這樣的例子，我們的身邊已經看得夠多的了。
要讓固化的景區活起來，讓一個個景點變成一道道流動的風景，你就要賦予它靈魂。這個靈魂，就是人的思想，或者說是一種文化。落到營銷管理這個點上，就是必須要有正確的營銷思想。就象電腦一樣，光有硬件不行，得有軟件才能驅動。如果沒有微軟視窗系統，你的電腦只是一個“裸機”，沒有什么太大的用處。
為什么我特別強調跟旅行社的溝通呢？因為旅行社這個渠道，是景區客源的穩定來源。你景區再好，如果不能跟旅行社很好的溝通，大家都不推你的景區，你就只能完全依賴散客市場。這就變成了靠天吃飯。今天天氣好，可能人如潮涌，明天下雨下雪，景區可能一個人都沒有。沒有旅行社這個渠道的支持，旅游景區的經營工作就要冒極大的市場風險。
所以，我認為景區營銷管理的第一要務，就是要和旅行社保持密切的溝通，而且不是一般意義上的溝通，應該力求在思想上，或者說在形而上的精神層面，跟旅行社達成一種高度一致，形成一種利益趨同。這樣的合作，才會有一個比較高的起點，才會比較長久。
現在流行一種比較時髦的營銷方式，叫做電話營銷。就是打電話做買賣，據說這樣很節約成本。有專家還專門出了書，從理論上論證這種營銷方式的種種好處。說實話，我對這種營銷方式是不贊同的。你電話里面聲音再動聽，效果怎么能跟肢體語言相比呢？
我對我們所有的片區經理有一個基本要求，就是對你所轄片區的每一個簽約旅行社，一年當中必須至少登門拜訪一次。對于那些聯系密切的旅行社，要多次的、反復的上門拜訪。到目前為止，我們景區的簽約旅行社有多少呢？超過2000家。而且分布在江浙滬皖魯好幾個省的幾十個城市。對于這么多的簽約旅行社逐一登門拜訪，是一個不小的工作量。說實話，有些規模比較小的旅行社，辦公的地方很偏僻，很難找的。而且旅行社內部分分合合的，變化也比較大。但是，這個工作必須做，非做不可。為什么呢？道理很簡單，旅行社作為景區的旅游產品分銷商，每天為景區輸送成千上萬的游客，你卻不知道別人在想什么，別人在干什么，別人到底有什么困難和要求，甚至連別人長什么模樣，別人家的大門朝哪邊開都不知道，怎么還談得上服務呢？
這件事情，看起來是簡單得不能再簡單的小事，但未必所有的景區都有這樣的意識。即使有這樣的意識，也未必能堅持不懈的做下去。而我覺得，營銷管理就是要從這些看起來微不足道的小事做起。任何了不得的管理思想，都是由一個一個的細節串起來的。
大家都知道營銷的基本元素有一個“魔方組合”4個P：Product(產品)、Price(價格)、Place(渠道)和Promotion(促銷)。但是，對于旅游景區的營銷來說，我覺得僅有這4個P是遠遠不夠的。為什么這么說呢？因為景區內的景點是相對固化的，你不可能象彩電冰箱流水線一樣，每年批量生產若干系列的新產品，從大中城市一直覆蓋到邊遠的山村；門票價格是不可能無限制下調的，你景區要維持運轉，要保證基本的旅游質量，需要成本；促銷宣傳也不是那么簡單，現在這種信息超巨量傳播的時代，廣告、促銷、公關活動宣傳跟十年前相比，效果已經大打折扣了。那么，面對這種情況，大家很自然地都會擠到通路里面來，想給自己搶一個位置。在這種競爭態勢下，你怎么能把景區的旅游產品簡單地推進渠道就了事呢？這樣太被動也太危險了。
所以，我們認為只有四個面的“魔方”是轉動不起來的。怎么辦？我們在4個P后面，又加了兩個C，一個是顧客（Customer），一個是溝通（Communication）。 解釋一下就是：眼睛要盯著顧客，堅持面對面的溝通。4個P加上2個C就形成了六個面，六個面的“魔方組合”，看起來才比較均衡、比較合理。我們的營銷工作，也才能夠從被動地依賴旅行社分銷我們的旅游產品，變成主動地幫助旅游社解決問題。
下面說合作。
我這里說的合作，主要是指景區和旅行社之間戰略層面的合作。讓利1塊錢2塊錢的那種技術層面的合作，或者一起搞個促銷活動之類戰術層面的合作，當然也是必要的，但是局限性比較大。經過這么多年的發展，實際上景區這方面的可操作空間，已經很小很小了。坦率地講，我們景區更多的是希望跟杭州旅行社的老總們，多開展一些戰略層面的緊密合作。
我經常在想一個問題：旅行社的核心競爭力到底是什么？這個問題幾年來我問過許多人，包括一些旅行社老總。為什么我特別關注這個問題呢？因為市場營銷的最終目的只有一個，就是要把產品賣掉。其他說什么都是虛的。所以，作為景區的營銷管理者，我們就必須認真研究旅游經銷商的運營模式、盈利模式。必須真心實意地幫助旅行社賺錢，不斷地賺更多的錢。只有如此，景區才能獲得旅行社的長久支持。
那么，旅行社真正的核心競爭力到底是什么呢？或者用句俗話講，旅行社是依靠什么賺錢的呢？我個人認為是“線路”。 “線路”是綱，綱舉目張。 “線路”并不是一個虛的東西，而是旅行社面向終端消費者的一個有形產品。一個旅行社有獨一無二的“當家線路”，說明這家旅行社整合社會資源的能力非常強，市場感覺敏銳，眼光獨到。大家不妨看一下，在旅游行業里面凡是有重大市場影響力的旅行社，在線路開發方面，都是很厲害的。而且，他們總是有辦法把線路牢牢地控制在自己手里。比如上海春秋，他搞海南線包機，一年能起降九千個架次，你怎么搞得過他？
因此，我覺得旅行社的身份應該是雙重的。對于上游的景區來說，旅行社是渠道，是分銷商；對于下游的終端消費者來說，旅行社又是產品制造商。這個產品，就是“線路”。所以，我們完全可以立足于兩個不同的層面，思考相互合作的問題。
第一個層面，就是旅行社作為景區的分銷商而存在。這個層面的合作比較簡單，主要涉及我們景區如何給大家進一步讓利，如何為大家做好服務、如何配合大家開展促銷活動的問題。
第二個層面，就是旅行社跟景區，同為產品制造商而存在。在這個層面，景區的“硬環境”，相當于“硬件”產品；旅行社開發的“線路”，相當于 “軟件”產品。而我們的戰略合作思想，就是“驅動程序”。
戰略層面的合作，對于旅行社有什么好處呢？最現實的好處，就是旅行社可以借力于景區的綜合資源，鞏固自己的行業地位。你有好的“線路”在手，在資源整合方面也比較強勢，但是，旅行社在旅游環節中所處的客觀位置，決定了你始終面對著一個多頭擠壓的局面。你的上家是資源占優的景區，你的下家是精明挑剔的游客，你的左右是虎視眈眈的同行，競爭態勢并不是十分有利的。所以，做旅行社這一行的朋友，幾乎人人喊累。
假如你跟景區結成了戰略聯盟，態勢就不一樣了。背靠上家看下家，你自然就有了戰略主動。從我們以往的經驗來看，景區和旅行社進行戰略合作的現實可能性，是存在的。關鍵是看我們大家有沒有這方面的意愿。
這里我講一個案例。
大家都是做旅游的，南京有個原野旅行社，它的老總叫張悅斌。張總在開發線路方面是很有前瞻性，很有創意的，當年南京市場的張家界包機，就是他第一個搞起來的。我們跟張總在三年前曾經有過一次成功的戰略合作。
大家知道，我們景區在華東線這一塊市場，做得很好。但是，大家可能不會想到，在全國上千家旅行社中，第一個把我們景區納入華東線的，正是原野旅行社的張悅斌。
其實，三年前我第一次去拜訪張總的時候，并不認識他，只是慕名拜訪而已。為了跟他見面，我在他公司里面足足等了四個小時。我跟他講，張總我知道你在南京旅游界的影響力，我希望你帶頭把我們景區納入華東線。我知道你這樣做是有市場風險的，我也沒辦法給你太多的價格優惠。但是，如果你帶頭做了這件事，就是對我們景區做出了重大貢獻，我們景區會永遠記住你。
張總二話不說，當著我的面，就把他公司華東線的所有行程單統統都改了。而且，當晚在飯桌上就不厭其煩地對在場的所有北方組團社老總推薦這條新線路。所以，我覺得張悅斌是一個很有戰略眼光的旅行社老總。
那一年我們華東線做了多少團隊游客呢？一共是 39萬人次。這個案例我已經寫出來發到網上去了，大家有時間可以登錄中國營銷傳播網去看。那么，張總的旅行社來了多少游客呢？大約2000人左右，營業額也就是五六萬塊錢。這個數字無論對旅行社還是對景區，都是一個微不足道的數字。但是它的價值是無法估量的。它起了一個四兩撥千斤的作用，讓我們景區在華東線上實現了點的突破。所以，我們景區永遠把他看成我們的戰略合作伙伴。
前一陣聽說張總公司的業務有些不太順，我就跟南京片區的經理講，你密切關注原野旅行社的運作情況，張總任何時候需要我們景區的支持，你不必請示，馬上答應，馬上去辦，責任我來負。為什么我敢講這個話？因為我堅信象張悅斌這樣有戰略眼光的人，即使遇到一些暫時的困難，他終究還是會起來的。我們這時候從戰略的角度支持他，體現了我們景區的一種商業品格，或者說商業文化。
其實戰略合作層面的選項是非常多的。如果我們的思路更加開闊一些，甚至表面的競爭對手之間，我認為也一樣可以進行戰略合作。剛才上這個講臺之前，我的好朋友，橫店影視城的營銷老總鄭宏偉先生給我電話，要請我去橫店看他們的景區，現在他人已經在來杭州的高速公路上了。
在座的杭州旅游界朋友，對我們兩個景區應該都很熟悉的。大家一定疑問：你們應該是生死對頭啊，怎么可能合作呢？說實話，剛開始橫店確實是把我們當作假想敵的。鄭宏偉先生曾經很直率地對我說，我們的最終目標，就是要取代你們，成為中國影視基地的老大。我們現在已經在從南京到上海的廣大市場，投入了多少多少萬元的廣告費。我們還準備在無錫免費贈送多少多少的景區門票，就圍著你家門口打，看看市場反應。
我當時跟他講，你想做市場殺手，我樂觀其成，不會反擊你。我信奉老莊哲學，“不爭”。不過，我有兩條建議供你參考：第一條，白送景區門票炒市場，對你的品牌會有損害的。老百姓可能想不通，為什么昨天橫店影視城的門票還不要錢，今天突然要收我270塊錢呢？第二條，央視無錫影視基地會不會被你取代，這個最終要由消費者回答。不過，如果我來做你橫店景區的營銷策劃，我絕不會跟消費者說，橫店哪里哪里比無錫影視基地強。我會這樣說，無錫基地是過去十多年中國發展最成功的“電視”拍攝基地，而橫店是未來中國最大的“電影”生產基地。我會主動把自己跟你區別開來。這樣說大家心理上就容易接受一些，也比較合乎情理。畢竟陳凱歌的《荊柯刺秦王》，張藝謀的《英雄》，都是在橫店拍的嘛。你橫店從景區定位，產品設計，到分銷方式，對外宣傳，跟我們無錫基地都有了明顯的區隔，我們兩家反而有了合作的利益基礎。我們可以通過把“影視文化旅游”這個旅游品類做大，一起受益。畢竟一個市場只有一個品牌太寂寞了，只有大家一起進來做，慢慢才會形成一個新的品類市場。 他接受了我的建議。他今天趕到杭州來，就是要跟我談合作的。
最后，我說一下服務。
服務是一個老生常談。不過我這里說的服務，是指“延展服務”。“延展服務”這個概念是我提出的。我查了一下，國內景區目前好像還沒有這個說法。這個概念的具體涵義就是：作為上游景區，我們應該為所有的簽約旅游社，千方百計地、盡其所能地提供全方位的增值服務。
我經常對我們的營銷人員講，做市場的人，千萬不能當小地主，眼睛只盯著自己的一畝三分地。我們人雖然在三國城里面上班，但是眼光不能被三國城的圍墻圍住。一個人只有視野開闊，做事情才會有一個比較大的格局。我們也許暫時還不能投資幾個億改造景區，全面提升產品品質；我們也許沒有辦法不斷降低門票價格，給旅行社更豐厚的回報。但是，只要我們有誠意，肯用心，去深入研究分銷渠道的每一個環節，就會發現，其實，我們能夠為旅行社做的事情還是很多的。
我舉一個小例子。從去年1月到現在，我們為全國各地的旅游團隊，一共免費訂火車票、汽車票、飛機票5000多張，訂房1400多間。大家一定十分奇怪：旅行社就是吃這碗飯的，個個都是行家里手，怎么還會需要你景區幫我們訂票訂房呢？這就是所謂 “在家千日好，出門一日難”，你總會有遇到困難和麻煩的時候。你有了困難和麻煩，我就有了表現的機會，服務的機會。畢竟我們在自家門口，辦事情比較方便。
所以，我們的服務觀念就是：旅行社的事，就是我們的事。你跟我們景區簽訂了一紙門票合作協議，就意味著我們多了一份責任。你只要一只腳踏上無錫的土地，你就進入了我們的服務范圍。無論你走不走我們景區，只要你有任何困難跟我們提出，我們都會盡全力為你解決。
在座的各位旅行社老總，我們浙江片區的經理陳艷菲小姐現在就站在那邊，如果你們對她的服務有什么不滿，可以立即向我投訴。不過，這樣的機會，我估計你們不太會有。
從2001年到現在，我們景區在沒有任何新投資、價格幾乎沒有變化的情況下，已經連續三年多游客總數大幅度增長。分析其原因，一個非常關鍵的因素就是，我們的渠道建設、渠道管理、渠道維護的工作做得比較好。我們景區的營銷工作，得到了廣大旅行社，包括在座各位的鼎力支持。
關鍵詞：管理 有效 溝通
溝通廣泛存在于組織的管理活動中，溝通的對象無處不在。從管理的角度來講，有效溝通是管理的重要內容。因為一個組織，其成員為完成組織目標和任務既需要內部成員的有效溝通，也需要有組織與外部的有效溝通。如果你能在管理中進行有效地溝通，相信你面對其他環境，其他對象，其他內容時也能駕輕就熟。
一、管理溝通的功效
“做比說更重要”——這是迄今為止許多職業人士的一致觀點。然而，我們必須清醒地看到這樣一個現實：當企業走向市場和改革開放的前沿時，人與人之間的溝通、企業內部、企業內部和企業外部的溝通，正日益顯示出它巨大的作用來。時下十分走俏的企業信息化，事實上也正是為了加強企業內部各方的交流與溝通。因為準備不充分而手忙腳亂、漏洞百出；因為不小心說錯話而陷入尷尬的僵局；甚至因為處理不當而得罪和失去客戶等等，這是許多職場人士經常會遇到的疑慮和困惑。
首先，溝通是工作重要的內容。
我們在工作中，幾乎沒有一件事情是不用完全不與他人打交道就能完成的。一項權威統計表明，除去睡眠時間，我們80%以上的時間都用在傳遞或接受信息上。
其次，有效溝通可以提高工作效率。領導交給你一件十分重要的工作，可是因為缺乏有效的溝通，你就有可能不能如期完成，從而失去一個客戶；你因為工作而需要用到一些必需的資料和工具，可是因為溝通障礙就有可能不能盡快落實，導致耽誤工作進展。
影響達成有效溝通的各種因素稱之為溝通障礙，由于溝通障礙導致的工作問題經常存在。
二、管理溝通中的障礙
在管理過程中，因為各種因素的影響而常常失去效率。這些因素主要根源于人際因素、文化因素、心理因素和組織結構因素等方面。
（一）人際因素。管理溝通中的人際因素是指個體認知差異和人際關系。
每個人的特性是不一樣的。從對社會、組織的適應能力上將，低適應者的表現為緊張、自我懷疑、喜怒無常；從社交能力上講，低社交者的表現為羞怯、不自信、退縮等；從團隊合作上講，低合作性的人表現為獨立、冷漠、粗魯等，從心智上講，表現為遲鈍、平淡、沒有想象力等。
人際關系即指雙方的信任關系方面和它們關系網絡的特性。管理者與被管理者雙方的信任關系直接構成了管理溝通是否有效。當然，雙方的相似程度也與信息的可靠性與準確性有直接關系。
（二）文化因素。文化是人類特有的適應環境的能力，是人類各種行為背后的驅動力。當溝通信息從一種文化模式傳遞到另一種文化模式時，文化的差異就會造成管理溝通的障礙。因為雙方沒有“共同的經驗區”。不同文化的差異通過自我意識與空間、交流與語言、衣著與打扮、食品與飲食習慣、時間與時間意識、各種不同的季節觀念、人們的各種關系、價值觀與規范、信仰與態度、思維過程與學習、工作習慣與實踐等十幾個方面表現出來。在管理溝通中，文化情境常常成為管理溝通的重要障礙。
（三）心理因素。
在管理中的溝通，有很多障礙是由心理因素引起的。一個人的興趣、態度、情緒、思想、性格、價值觀的差異等等，在一定條件下都可能引起管理中的溝通障礙。例如，在領導布置工作、傳達任務、下達指示時，符合自己需要的，與自己切身利益關系密切的，就很容易“聽進去”；而對自己不利或損害自己利益的，就不容易“聽得進去”。下級對上級領導有好感，這位上級領導的指示、要求，就容易被下屬接受和執行；反之，如果下級對上級領導有反感，上級領導的指示、要求、建議等等，往往就會打折扣。此外，情緒鎮定自若的人對信息的理解比較準確，情緒急躁的人對信息的理解容易片面，有時甚至未等對方將要傳遞的信息傳遞完，就已經按捺不住，早已先在心里給它下了結論。凡此種種，都說明了由于人們的觀點不同，或其他心理因素不同，在信息溝通過程中，很容易帶上主觀的成分，因而也有意無意地歪曲了所要傳遞的信息。
（四）組織結構因素。組織結構因素包括結構龐大、層次過多、地位差別等方面。信息從高層向下傳遞到最低層，或從最低層向上傳遞到最高層，中間需要經過很多層次，每經過一個層次，都會有過濾和失真，積累起來，便會對溝通的效果帶來極為不利的影響。一般來說，信息經過的層級越多，過濾現象就會月嚴重，信息失真就會越大。這種信息連續地從一個等級到另一個等級時所發生的變化，稱為信息鏈傳遞現象。當組織規模較大時，人與人之間的溝通也相應變得較為困難，其中部分的原因是由于溝通渠道的增長大大超過人數的增長。研究表明，地位也是溝通中的一個重要障礙。地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響。一般來說，兩人之間的距離越近，他們溝通交往的頻率也越高。
三、管理溝通中的障礙克服
（一）改進溝通技能。在很大程度上就是要處理好管理溝通中五個方面的問題：克服認知差異、抑制情緒化反應、保持積極傾聽和建設性反饋、獲取溝通對象的信任、避免溝通中言語和非言語的矛盾。
克服認知差異。管理溝通中的障礙往往會以認知差異的形式表現出來。為了克服認知和語言上的差異就應注意以下幾點：第一，發送者應該使信息清晰明了，盡可能使具有不同觀點和經驗的接受者都能理解。第二，只要有可能，就應該盡力了解溝通對象的背景，盡可能設身處地地從別人的角度看待問題，這有助于降低管理溝通中的模棱兩可。第三，當傳遞的主題不清楚時，適當提問是至關重要的。第四，為了克服語言上的差異，要求接受者確認或重述信息的要點是很有益處的。要鼓勵接受者提出疑問，對不清楚的要點加以澄清。第五，對信息的表達方式保持敏感也是十分有益的。有時，即使是一個微不足道的重新表述也會帶來意想不到的有益效果。
抑制情緒化的反應。比如憤怒、愛、戒備、憎恨、嫉妒、恐懼、窘迫等，會使信息傳遞嚴重受阻或失真。處理情緒因素的最簡單方式就是暫停進一步的溝通，直到對方恢復平靜。管理者應該盡力預期員工的情緒化反應，并做好準備加以處理。當然，管理者也需要關注自己的情緒變化，以及這種變化如何影響他人。
保持積極傾聽和建設性反饋。事實上，“聽”并不是件容易的事情。積極傾聽不是被動地聽，而是集中精力對信息進行主動的搜尋。在積極傾聽中，有十個關鍵必需掌握：1，需找興趣點。要多想想發言者說的什么對我有用。2，評判內容而不是傳遞。不必太關注發言者的性格、特殊習慣、聲音或服裝等，要把注意力放在發言者說的是什么上。3，沉著。在完全理解發言者說的是什么以后再作評價，不要被他表面上的言語打動。4，注意領會要點。不要太拘泥于事實和細節，把注意力放在中心思想上。5，靈活應變。準備多種記錄方法并選擇適合發言者風格的方法。6，集中注意力。排除外界干擾，要離談話者更近一點，不要看其他材料。7，訓練自己的大膽。要培養用于挑戰困難的信心。8，保持頭腦開放。在敏感的問題上不要過于感情用事，不要讓情緒影響到對問題的理解。9，充分利用思維速度的優勢。實踐證明，人們思維的速度是講話速度的4倍，把省下來的時間用來思考講話者說了什么。10，努力去聽。投入一定的精力。傾聽雖然是一項艱苦的工作，但你得到的會超過你付出的。
獲取溝通對象的信任。一個人的可信度是其謙遜、公正和善意逐漸為人所承認的長期過程的結果。世上沒有創造充滿信任氣氛的捷徑。與溝通對象之間的和諧關系只有經過前后一貫的行為才能逐步形成。發送者的可信度受其發送信息時所處環境的影響。這里的環境是指進行溝通的工作關系的歷史。如果員工曾多次遭到管理者的輕視或管理者不履行其諾言，管理者與這些員工的溝通效果就會大打折扣。
避免言語溝通與非言語溝通的矛盾。因為言語溝通與非言語溝通的矛盾往往會造成人們對信息理解的困難。降低溝通中的不一致的關鍵是對其保持警覺，防止發送錯誤的信息。諸如手勢、姿勢、面部表情及其他重要的非言語媒介都應與言語信息“一致”。同樣道理，分析別人的非言語溝通方式，并將所掌握的方法應用于自己同別人交往的過程，對改進自己的溝通會有所幫助。
（二）注重溝通形式。
1.管理縱向溝通。公開式管理被認為是管理縱向溝通，避免管理溝通中的障礙的有效方法。公開式管理是指與組織內所有員工共享重要的信息并共同發掘它在管理上的意義的管理實踐。需要共享的信息包括財務目標、收入表、預算、銷售額和銷售預測以及其他有關公司的績效和前景的數據。
2.進行團隊對話。這被認為是現代組織內橫向溝通的主要形式。由兩個或兩個以上相互作用和協作以便完成組織預定目標的單位，謂之團隊。團隊成員共享信息，在各個方向上自由溝通，成員之間保持密切聯系、相互協作一致，努力去達到預期目標。
3.創造競爭中的合作。即建立競爭者之間的戰略聯盟。兩個或兩個以上有共同戰略利益和對等經濟實力的企業，為達到擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、生產要素水平雙向或多向流動的一種松散的合作模式。其實質是以對話代替對抗，以合作代替競爭，以實現“雙贏”。競爭中合作，合作中競爭，已經成為世界經濟發展的必然趨勢，也是克服管理溝通障礙的更高境界。
參考文獻：
[1]張霞,胡建元. 管理溝通的障礙與疏導[J]. 企業活力, 2005,(01) .
[2]王琛. 淺談基層管理人員如何開展有效的管理溝通[J]. 中國商貿, 2011,(23) .
[3]蔣水清. 學校管理溝通現狀研究[D]. 華東師范大學, 2010 .
關鍵詞：高校；醫學科研機構；綜合管理系統；建設策略
作者：王崇，鐘鳴，張琳，蒼健，李瑩瑩，蘇臻，章立石，李劍
當前很多高校的科研機構已經意識到期信息化在發展中的必要性，其管理虎門相繼開發有利于自身工作的管理或信息系統等，例如：科研、成果、人事等多個管理系統，他們盡管在很多時候能夠提升管理在工作以及業務中的效率，但是基于其僅能針對某一工作具體內容進行系統的建設，故在數據和資源共享等方面的設計缺少全面性，在建設工作中經常出現重復現象，管理工作在整體效益上也難以提升。因此，要建設出安全操作、資源共享等綜合的管理系統，將各個分散的子系統整合起來，實現現代化且高效的科研管理目標。
一、論綜合性管理系統在建設中遵守的原則
（一）安全性
由于綜合管理的系統涉獵到了單位的所有方面以及重要信息等，故在建設之中要進行全方位的權衡，尤其是物理、網絡、系統、數據、病毒防范以及用戶等多種安全，且提供具有統一化且有安全保障的管理信息平臺。
（二）便捷實用性
要確保建設的管理系統其界面簡潔與直觀，實現簡便的操作指標，其管理系統建設的目的在于提高管理工作的整體效益，直接有效提升工作的效率。為此，系統一定要具備實用性特征，以此滿足廣大用戶在實際工作中的需求，更好的解決實際困難。
（三）拓展性
伴隨其高效的科研機構在不斷完善，在業務范圍和管理的內容上也產生了較大變化，要想確保綜合管理的系統實現長期運行，就需在建設系統之時具備拓展性，修改一些欄目或模塊的有效參數，但需在安全上的保障機制之下完成內容的運行。
（四）穩定性
對于科研機構而言穩定性極為重要，它會嚴重影響到數據安全以及精準度，另外，還決定著該系統在后期維護過程中涉及的成本以及工作量等。
二、探討綜合管理系統要建設的內容
系統提供的服務需要有自動化的辦公系統、人員的管理系統、醫療信息系統、科研管理系統、門戶網站等組成。具體內容如下：
（一）自動化的辦公系統
該子系統能夠長傳和下達一些公文、公告和通知以及請示等，對基層的數據實現了采集以及匯總，它屬于包含對數據的采集、信息的保存與處理以及在傳輸過程中的控制等綜合類信息的系統。
（二）人員的管理系統
該系統主要包含個人的基本信息、成果、資產以及參加的學術性會議等許多內容，也好就是和個人相關的一切信息都可通過該系統進行錄入與顯示和查詢以及修改等。用戶享有用戶名、密碼等，在登錄成功之后可對個人信息作出相應修改，該系統的管理者能依照用戶的類別對訪問的權限進行分配，且在訪問之中需身份的認證，以免非法用戶竊取信息進而操控或破壞系統。
（三）醫療信息系統
將患者的電子病歷中信息的采集和存儲與管理作為基礎去建設信息系統，能夠彰顯出對資源的共享，便于在遠程狀態下進行會診。本系統的關鍵在于對電子病歷的管理，包含患者基礎信息、專科的檢查、治療的所有方案與效果及對效果的評價、影像學的相關檢查結果、患者的隨訪信息等。
（四）科研管理系統
構建科研的項目、獎勵、專著等多個模塊，其開放的實驗式相關信息模塊，主要包含實驗室和大型的設備要進行預約。科研的管理者要通過該系統對其項目和成果以及專利等實施信息管理、，進一步完善與共享數據庫中所有資源。
（五）門戶網站
它為綜合管理的自用實現工作窗口，和多個子系統間進行相互的融合、鏈接，有很多欄目，例如：友情鏈接、新聞、單位動態以及敘述活動的交流。網站中的這些欄目、欄目內容能夠在后臺對動態進行更新與維護。
三、建設綜合管理系統所要實現的重要功能
（一）網絡化的辦公
綜合性管理的系統能夠實現：在教學方面的管理，對科研的申報，成果的等級，信息的查詢，通知其發文以及病例管理在工作中的網絡化，既節省了工作的時間，還提升了工作的效率。
（二）精準、高效的實現統計與分析
此系統能對所有數據實現統計和分析，在需要之時能夠形成具有直觀效果的圖或是表，向單位提供所有信息，便于作出科學的決策。
（三）實時掌握醫療、教學、辦公以及科研信息
本系統能夠幫助所有部門的負責人、秘書對單位的教學、辦公、醫療以及科研等進行管理，實時精準且全面的提供有關信息，令單位可以實時的掌控所有工作在開展過程中的動態變化。
（四）服務于師生、研究與醫護人員
綜合的管理喜用可以為其單位的員工提供一個對個人在網絡中工作的時間做出管理，員工、秘書進行填報，而后管理人員對其進行審核，在系統上能夠顯示出所有信息，例如：個人的基本信息，教學，醫療，科研，考核以及學術活動等。與此同時，可實現檢索、修改等多項操作，運用設置的權限去保證數據在系統中的安全，更好的為師生、研究與醫護人員所服務。
【關鍵詞】績效管理 績效目標 溝通 和諧
【中圖分類號】F272.92 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-4810（2013）27-0199-02
在這優勝劣汰異常殘酷的市場經濟環境里，實施科學的績效管理在企業中起著至關重要的作用。許多企業的經驗表明，成功的績效管理有賴于成功的績效計劃，成功的績效計劃又有賴于績效管理中的人員溝通。人員溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能促進工作開展、產生效果的環節。良好的人員溝通能夠及時地解決問題，排除障礙，達到共同進步和共同提高的目的，最大限度地提高管理績效。
一 績效管理及其相關要素
1.績效管理的涵義
績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基于企業經營戰略基礎之上的一種管理活動。績效管理是一個完整的系統，在這個系統中，組織者、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、管理者的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，管理者幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。
大多數人容易將績效考評與績效管理相混淆，其實績效考評只是績效管理中非常小的組成部分。要實施完整的績效管理，從績效目標開始，這是至關重要的一步。績效考評只是最后一個步驟，它是由績效目標的執行來實現的，績效考評僅僅是最后的一個評價和總結。由此可見單一的績效考評不能改善績效。績效管理是一個整體，只有實施了完整的績效管理和貫徹始終的人員溝通才能體現出績效的存在價值。
2.績效目標是績效管理的關鍵要素
在績效管理諸要素中績效目標是關鍵要素。績效目標能夠明確每位員工的工作，他們能讓員工知道要做什么和如何去做，使員工有個明確的方向。績效目標的制定，也是整個績效管理中的關鍵要素。
2004年，在雅典奧運會中，中國老將、第六次參加奧運會的王義夫在決賽中打出100.0環，以690.0環的總成績獲得冠軍。這是王義夫在奧運會上獲得的第二枚金牌。王義夫6屆奧運會共獲得2金3銀1銅，共計6枚獎牌。王義夫在奪取獎牌的過程中經歷了太多的坎坷和曲折，但是他從未放棄，他之所以能夠堅持下來是因為在他的心中有一個永恒的目標，那就是奧運冠軍。
這個例子可以看出，做事只要確立堅定的目標并且為之不懈努力，總會獲得成功的。因此給員工制定科學、客觀、明確的目標是非常重要的。績效目標給評估者和被評估者提供所需的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。因為員工的績效目標與整個組織單位部門或整個企業的目標有緊密聯系，所以績效目標是有效管理的基礎。
要確立目標可能是常識，但確立目標的意義并不尋常。制定目標，員工知道他們被期望做什么，他們應該先做什么，和怎樣去做。知道了上述問題，他們就能自我管理，一些日常的決定能自己處理，不需要時刻向管理者請示。因為員工已經理解這樣做是正確的，而那樣做可能會有所不妥。在績效計劃階段，管理者需要和員工一起，制定可衡量的和體現業績的工作目標。可見績效目標在績效管理中有著重要地位。
3.溝通是績效管理的靈魂
不少研究者對如何提高績效進行了大量的研究，他們的研究主要集中在如何改進績效考評方案，加強績效考核方面。然而大量的實踐證明，大部分企業的年終績效考核是流于形式，對提高員工績效毫無幫助。究其原因，其實是溝通不夠，績效管理是一個完整的系統，而串聯其整個系統的工具就是貫穿始終的、持續不斷的信息溝通。溝通使員工之間相互理解，相互信任，通過溝通能挖掘員工的最大潛能，穩定員工隊伍，保持企業的凝聚力。溝通還可以很好的改善員工與管理者之間的關系，化解矛盾，共同努力為企業多做貢獻。
有許多的管理者說，我們和員工每年都會定期開一次面談會進行溝通交流，可收獲甚微，為什么會這樣呢？其原因就在于“溝”而不“通”。從字面上看，“溝通”中的“溝”是手段，如管理者召開的面談會等，每個人都有自己的體驗風格和方式。而“通”最為關鍵。如上所述，要了解員工，知道他們的想法、能力、優點及長處，充分挖掘員工的潛力。“通”一方面傳達內容本身，另一方面是要得到別人的認可，這種認可就是理解、支持及鼓勵。這樣才能達到溝通的全面性。
二 尊重員工以及與員工溝通是績效管理的基礎
績效目標是整個績效管理體系中最重要的環節。管理者與被管理者從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續不斷的溝通。
1.績效目標是有效溝通的結果
管理者用人時表現得“尊重”，傾聽員工的想法，與員工溝通意見，一起制定合理的績效目標，員工們就會產生被尊重的感覺，繼而激發強烈的工作熱情，為組織績效而努力。
很多人都聽說過龜兔賽跑的寓言。絕大多數人會把兔子的失敗歸因于驕傲和懶惰，認為烏龜的成功在于它的勤奮和有毅力。然而，若從現代管理的角度來推敲，事情遠非常人所想的那么簡單。它們處在完全不同的平臺上，讓它們在同一平臺上爬或跑，是這場比賽的“主辦者”最大的失策，也是導致比賽徹底失敗的根本原因。
舉辦方（管理者）為什么會犯這樣的錯誤呢？是因為他們沒有與員工進行溝通，不了解員工的實力和想法，只是一味地按照自己的意思制定目標。員工并非都是一樣的，他們有著各自不同的特點和工作方式，用單一的方法管理所有的員工，布置任務時的等同劃一，只會挫敗員工的積極性，使其績效目標難以達成。
管理者對工作有自己的看法，而員工也有自己的看法。因此，管理者需要了解員工的想法，及時與他們溝通，讓員工明確了解自己的能力，以及在組織運作中的“位置”與重要性；給員工有挑戰性的工作和發揮的空間，藉以調動其積極性。
2.實施績效目標的基礎在于溝通
溝通是在實施過程中的關鍵控制點，實施過程中員工出現的目標偏離問題及員工行為出現偏差可及時糾正。績效執行的關鍵控制點是指領導需要適時地對部門的工作進行督導，檢查他們的工作方法是否正確？目標是否偏離？如果出現錯誤及時改正。
在實施績效目標的過程中將員工目標和組織目標緊密結合起來至關重要。因為員工不僅僅要做好工作，更要做正確的工作。
有一幅漫畫：一位老漢正滿頭大汗地揮舞著鞭子趕車，嘴里還嘟囔著：“這車怎么不走呀？”而拉車的除了一匹低頭拱背的小馬駒外，還有一只大鶴和一只大龜。大鶴拽著繩子拼命朝天上飛，而烏龜則咬著繩子使勁往水里爬。所以在激勵員工努力工作的同時，一定要使他們的努力方向與企業目標保持一致。
績效目標保持一致在于人員溝通，它是串聯績效目標管理過程的重要環節，它貫穿于整個過程的始終。當員工績效目標與組織績效目標緊密聯系起來，并在實施過程中朝良性方向發展時，通過不間斷的溝通與對話，管理者掌握員工在目標實施過程中繼續提升業績的空間有多大，員工在后期工作中有什么樣的期望和要求；通過溝通，員工能及時地回饋工作完成情況，從上級主管那里得到必要的幫助，有利于從勝利走向另一個勝利。當員工績效目標與組織績效目標相背離，在實施過程中朝惡性方向發展，偏離正確的軌道，這時的人員溝通顯得尤為重要，對企業而言，它有助于降低負面影響，及時阻止損失的繼續蔓延，甚至及時的溝通會將對企業的負面影響和損失全面清除，重新為提升企業整體業績起到助推作用。
參考文獻
[1]于桂蘭.人力資源管理[M].北京：清華大學出版社，2004：243
[2]金觀韜.績效[M].北京：機械工業出版社，2004：43～44
一、打通有效溝通的渠道
當我們接到一個班，我們的教育對象不僅僅是這個班上幾十個孩子，還包括他們的家長，只有慢慢地給家長施以良好的影響，讓他們成為我們教育的助手或一個教育者，實現家校合力，我們的學校教育才能是真正意義上的成功！
1.通過閱讀啟迪家長。我們可以利用家長會向家長推薦優秀教育讀物，讓家長從閱讀中受到啟發，更好地配合學校，教育好孩子。
2.通過真誠感染家長。教師在和家長溝通時，要以誠相待，用誠心架起溝通的橋梁。只有誠心誠意，才能打動家長的心，使他們愉快地與教師合作。特別是要尊重“差生”和“不聽話”孩子家長的人格。最終達到用真誠的態度感染家長。
3.通過孩子促進家長。讓孩子幫助老師一起影響家長，回家督促檢查家長讀書，簽字。還可以舉行幫助家長改正一個缺點等活動，教育家長成為孩子學習的榜樣。
4.通過家長轉化家長。在開家長會的時候讓優秀的家長現身說法。例如：如何輔導孩子，孩子考差了怎么辦等等，他們談起來往往樸實生動，很能影響其他家長，有時候家長的影響勝過老師的喋喋不休。
二、構筑有效溝通的信任平臺
信任是教師實現與學生家長良好溝通、開展合作的心理基礎。構筑信任，就要充分發揮“愛”在教育中的特殊而奇妙的功能。“教育植根于愛”，我們首先要擁有一顆愛心。只有愛學生的教師，他才可能教育好學生。我們在與學生家長溝通中，若能流露出對學生的愛，往往會迅速、有效地縮短家長與老師的心理距離，“親其師而信其道”，大大增強家長的信任感和責任感。
1.要有一顆“公平心”。
對于學生，必須是公正地評價，一視同仁。不能因為學生的家庭條件，成績好差而有所不同。在公正的前提下，正確地評價學生，實事求是的向學生家長反映情況，敢說自己工作中的缺點錯誤，不怕丟面子。
2. 要有一顆“恒心”。
信任是溝通的重要基礎，而溝通實踐本身又是促進家長對教師信任程度提升的手段。所以，建構信任必須在反復多次的溝通行動中得以加強。學生的不足，不是一天兩天就能改正，我們應該和家長進行長期的溝通，互通學生在學校和在家的表現，使學生朝著良性循環的方向發展。
三、拓展有效溝通的途徑
我們平時與家長聯系交流的方式很多，有電話、短信溝通，家庭訪問，還可以制作家校聯系單，開好家長會。現在隨著電腦的普及，還可以通過網絡溝通，建立班級qq群，班級博客等等。
摘 要 在反傾銷應訴過程中，應訴材料的準備是最關鍵的因素之一，在反傾銷調查機構的調查過程中，被調查企業需要提供大量的涉案產品財務成本數據，這些財務成本數據對反傾銷訴訟的判決至關重要，直接決定著訴訟的成敗。因此，設計出一整套應對反傾銷的成本管理信息系統對出口企業應對可能面臨的反傾銷調查便具有重要的意義。
關鍵詞 反傾銷 成本管理 成本核算
在反傾銷應訴過程中，應訴材料的準備是關鍵因素之一，所有涉訴企業都需要提供大量的成本數據以應對反傾銷調查，這些財務成本數據對反傾銷訴訟的判決至關重要，直接決定著訴訟的成敗。從某種意義上來說，傾銷與反傾銷實際就是“拼成本”。企業要想“拼贏”成本，背后必須要有反傾銷成本管理系統的支持。因此對我國出口企業應對原有的成本核算系統進行改良，設計出一整套應對反傾銷的成本管理信息系統，以應對可能面對的反傾銷指控。
一、我國成本核算體系不支持反傾銷調查
我國企業目前在計量生產成本時，采用的是制造成本法，不考慮期間費用的分攤，產品成本核算根據產品的生產過程而設計。產品的成本在投入過程，歸集到材料、人工和費用賬戶；在生產過程，根據在產品數量相應的將所歸集的料、工、費分別轉入在產品賬戶的借方；在完工階段，將所完工的在產品的成本從“在產品”賬戶轉入“產成品”賬戶；在銷售階段，將要銷售的產成品的成本轉入銷售成本賬戶。而國際反傾銷法中所認可的產品成本包括“生產成本”和“銷售、管理和一般費用”兩部分。也就是說，國際慣例攤入成本的費用除了生產成本外，還加入了每個產品所含的包裝費、研發費、保險費和廣告費等，成本核算相當詳細，另外國際成本核算中還考慮容易被我國企業忽視的信用成本，知識成本，環境成本等，這些都造成了我國企業產品成本與國際反傾銷法所認可的產品成本不一致。
二、構建以反傾銷為導向的反傾銷成本核算管理系統
反傾銷成本核算管理系統是出口企業為應訴反傾銷的需要而建立的成本核算管理系統，可以為企業提供反傾銷抗辯會計信息，以滿足調查問卷的回答、市場經濟地位的確定、替代國的選擇等方面的需要。完善的反傾銷成本核算管理系統是企業規避和應訴反傾銷的有力武器。它包含：
（一）采購成本子系統
采購成本子系統是對企業原料采購相關成本的全面反映。可以通過建立供貨商信息管理、報價管理、規格型號管理、入庫管理、驗收管理、退貨管理等模塊反映涉及與采購成本相關的各種信息管理，以有利于應對反傾銷調查機構對原材料采購成本的調查。針對我國出口企業目前面臨的反傾銷局面，該系統應當區分來自市場經濟國家的采購和來自非市場經濟國家的采購。如果是源自非市場經濟國家的采購，原材料成本就只有用采購數量乘以市場經濟國家原材料價格來計算；而源自市場經濟國家的采購則可以直接以采購價格進入替代國結構價格，這樣企業在原材料采購上爭取到的價格優勢可以體現出來，從而避免了使用替代國或類比國所造成的高估成本現象。
（二）生產成本子系統
生產成本子系統是直接提品成本信息的系統。良好的生產成本系統不但可以加強企業的管理，還在應訴反傾銷中占有重要地位。由于企業應訴反傾銷時需要根據海關稅則號追蹤到具體的涉案產品，因此產品分類應與出口產品的海關稅則號建立對應關系。生產成本系統主要是由成本數據資料構成，可以用于提取企業生產的任意規格型號的全套產品成本資料。
（三）銷售成本子系統
反傾銷法認為：正常價值必須能在合理的期間內保證回收所有的成本。“所有”成本包括傳統的銷售費用，因此，企業應建立專門的銷售成本子系統來應對反傾銷調查的需要。
（四）成本分析子系統
該系統以生產成本子系統為基礎，結合有關計劃、定額和其他相關資料，揭示成本變化情況及原因過程。
1．企業自身的成本分析。對生產過程中投入的全部生產要素的實際成本與預算數相比較，分析每一因素的增減變化情況，為下一會計期成本的預算工作做好準備。這一部分應該以前三個子系統為基礎，結合企業的計劃、定額和其他相關資料，揭示產品“所有”成本變化情況及原因。企業還可以結合成本控制系統中的定額、預算等控制標準，為成本核算方法的改進私成本控鐒的實施提供基礎。
2．國內外同類產品成本分析。這一部分主要是搜集國內外競爭對手的成本資料，包括成本結構、產品研發、市場份額、經營策略等相關信息。企業應該編制銷售價格比較表和銷售數量比較表，以追蹤國內外同業的產品成本變化，并與企業自身產品成本進行深入對比分析，以保證反傾銷應訴的需求。
（五）成本預警子系統
該系統運用計算機技術來設置特定指標，利用成本數據資料提取生產過程控制子系統中的相關成本資料，給特定指標賦予數值信息，來計算各項指標，進行成本預警。這些指標包括出口產品的出口成本與出口價格比、出口產品生產要素數量與替代國價格的乘積與出口價格之比、出口產品的出口價格與內銷價格之比、正常價值指標、結構價值指標等等。若出口產品的出口成本與出口價格之比大于1，則說明企業有可能存在低價出口，因此企業可以盡早做出調整，使其比例小于或等于1；若出口產品生產要素數量與替代國價格的乘積與出口價格之比大于1，則說明企業有可能被判定為傾銷，因此企業可以盡快搜集相關替代國價格信息，并調整自己的價格，以防范反傾銷調查；若出口產品的出口價格與內銷價格之比小于1，或者遠遠小于1，則說明企業的出口價格過低，應及時做出調整。成本預警子系統是專門為防范反傾銷而設計的，它能夠及時提醒企業做出調整，使各項指標數值活動在規定的范圍之內。
參考文獻：
[1]袁磊.反傾銷會計(第1版).北京:中國財政經濟出版社.2004.8:113-115.
關鍵詞：商品流通企業；往來款；內部控制
商品流通企業是指以組織商品購銷活動并通過低價格購進、高價格出售的方式實現商品進銷差價，以此獲得利潤、自主經營和自負盈虧的經濟實體。
一、商品流通企業的特點
商品流通企業的主要經營活動是組織商品流通，即商品的購進、銷售、調撥和儲存，將社會產品從生產領域轉移到消費領域，通過商品的購銷過程來促進工農業生產的發展和滿足人民生活的需要，從而實現商品的價值并獲取利潤。
商品流通企業與工業企業相比，其主要特點是：經營過程主要包括購、銷過程，沒有生產過程；在經營過程中資金活動的軌跡是“貨幣――商品――貨幣”；在經營過程中形成的往來款在企業資產中占有較大比例。
二、商品流通企業中往來款的重要性
往來款項是指企業在生產經營過程中發生的各種應收、應付款項及預收、預付款項，是企業資產、負債的一個組成部分。往來類科目的發生額大多與流動性最好的現金有關，因此經濟活動中大量的資金收付過程也多是往來款項增減變動的過程，往來款的增減變化是實際經濟活動中資金支付活動在財務賬目上的反映。在商品流通企業，由于往來款在企業資產中占有很大比例，作為企業資產主要組成部分的往來款的增減變動，就直接影響到商品流通企業的資金使用、財務狀況結構、財務指標反映等諸多方面。對往來款管理不善，就會造成企業資產流失、經營不善、也會給為營私舞弊者造成可乘之機，導致嚴重損失，可能會影響到企業的生存。因此，從某種意義上說，管好商品流通企業的往來款也就管好了企業的現金流入和流出。也就抓住了流通企業內部管理的關鍵。
三、商品流通企業往來款的內部控制管理
商品流通企業中往來款在資產中占有較大的比例，往來款的內部控制也就成為企業內部控制項目的重中之重，所以，商品流通企業必須建立一整套能夠起到相互牽制、協調配合的往來款內部控制制度，從企業的購銷、財務管理和內部審計三個重要環節來把企業內部主要不相容職務，如：授權批準、業務經辦、財產保管、會計記錄、審核監督等職務分離管理，使商品流通企業往來款項的內部控制得到實施，有效防范企業風險，保證會計信息真實完整，提高企業經濟效益。
1.商品流通企業往來款購銷環節的內部控制
(1)建立健全購銷環節的內部控制制度，是保證企業購銷業務正常運行及往來款回收的基礎。
要加強企業往來款項的管理就必須建立健全購銷環節的內部控制制度。企業必須制定如授權批準、業務經辦、業務人員考核等內部控制制度，只有這樣，企業才能加強業務員的職責權限和工作程序管理，才能為購銷業務的順利開展、在購銷業務中形成的往來款的回收奠定一定的基礎。
(2)購銷合同簽訂、合同管理是往來款內部控制的重要環節之一。
業務人員在簽定購銷合同時，首先要了解客戶的資質、銀行信用等級，查閱和分析客戶近期的會計報表，根據報表分析該客戶的償債能力，了解客戶的經營管理水平、資金周轉率、現金凈流量等，從而為購銷合同實施中形成的往來款項的管理提供重要的參考。杜絕對合作人資質情況不作深入調查就盲目簽訂購銷合同的行為，更要杜絕采用較寬松的信用政策，只重視賬面的高利潤，導致企業死賬、呆賬增多的問題。要建立經濟合同管理規范，實行合同管理。購銷合同必須有明確的標的、價格、數量、結算方式、結算時間以及違約責任，并經有關部門及領導批準，使每名業務人員必須對每一項銷售業務從簽訂合同到資金回收全過程負責，這樣就可以強化風險意識，明確風險責任，有利于保證往來款的回收。
(3)強化購銷部門對往來款的日常管理，是往來款控制的有效措施。
購銷部門應根據本企業往來款的特點，按單位、部門列出往來款清單，并進行定期或不定期的催收，不能只等清理清收專項工作展開才清理。在實際工作中分工明確、責任到人是一項行之有效的辦法，堅持“誰經辦、誰催收、誰負責”的原則，做到人員、崗位、責任三落實，加大對每一筆業務的監管力度，定期對購銷工作、經濟合同的管理工作進行審核，相關業務部門要實行動態跟蹤管理，以減少呆賬、壞賬的形成。
2.商品流通企業往來款財務環節的內部控制
(1)強化財務部門對往來款的日常管理，是往來款控制的重要保障。
財務部門要設立往來款項的管理崗位，指定專、兼職人員，負責對往來款項逐筆索取有關合同等憑證，建立往來款項檔案，以臺賬的方式進行管理，負責對往來款項的對賬、分析、匯報、協調、督促催收等工作。要定期對往來款項的賬齡進行跟蹤分析，普通客戶一年一次，重點客戶每季一次進行核對，遇有爭議的應督促業務部門盡快查找原因。要將一年來對往來賬款的日常控制情況，編制成“往來賬款分期明細表”，通過報表來全面提供往來賬款增減變化及構成情況，以便及時掌握和清算。財會部門還應當根據設定的往來款控制目標，全面系統持續地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。
(2)加強財務部門對往來款的監控，是往來款控制的重要手段。
財務人員不僅要及時掌握客戶的信用資料，根據客戶的品質、還債能力、資本實力和客戶在市場上的競爭能力，對欠款金額大、拖欠期限長、信用等級較差的客戶，實施重點監控，而且要特別關注特殊的往來客戶，要定期向主管領導匯報往來款中存在的問題并提供風險分析報告及解決方案。更要加強與業務部門的聯系與溝通，向單位主要領導和相關部門提出合理的建議，并配合有關部門采取有力的措施進行清收，將會計的事后核算變為事前掌握、事中控制、事后監管。
3.商品流通企業內部審計環節的內部控制
(1)提高企業內部審計地位，促進企業管理效率的提高。
要加強內部審計的作用，就要提高內部審計的地位，把內部審計的定位應該為“管理＋效益”，應將內部審計作為一個控制系統而不僅是一個檢查系統。建立健全內部審計制度，建立合理高效的內部審計組織架構，通過發揮審計在企業內部威懾力與震懾力來提高各部門工作人員防范風險的意識，通過提高內部審計的地位，來進一步增強內部審計的獨立性和權威性。通過審計部門監督各部門人員有效履行責任，以促進企業管理效率的提高，確保企業往來款的回收。
(2)加強企業內部審計對往來款項的監督，確保企業經營成果。
一、確定合理的應收賬款水平
企業要發揮應收賬款在強化競爭、擴大銷售等方面的作用，就必須盡可能合理地預測出應收賬款占企業資金的比例，從而最大限度地提高企業應收賬款的周轉率，減少應收賬款對資金不必要的占用，提高企業的資金使用效率和經營效率。產品發運后，貨款收不回，辦了托收，也常遭拒付，這是生產企業長期以來甚感頭痛的問題，因而確定合理的應收賬款水平就十分必要。要確定應收某客戶的銷貨款水平，企業銷售部門必須密切注意市場信息，加強對客戶信用狀況的調查，在爭取不喪失銷售機會的前提下，以客戶的流動比率、速動比率、還債能力為依據，確定應收銷貨款水平，從而決定產品的發運數量。當然，在無法得到客戶詳細資料的情況下，目前各專業銀行的信用評估結果，也不失為重要參考依據。
二、掌握預付款的前提、數額與時間
有些企業的采購員為保他們本人在外的“信譽形象”，自己工作方便，在采購材料時顯得“十分慷慨”——先付款后提貨。結果不幸的是有的不但收不到想要的貨，甚至連款都追不回。為了避免這種情況，一方面要提高采購人員的企業主人翁意識，另一方面則應建立預付款管理制度，掌握預付款的前提、數額和時間。筆者認為，因材料采購而預付款，須基于如下前提：（1）生產經營急需的；（2）不可替代的；（3）市場上十分短缺的；（4）供貨方具有法人資格，其經營是合法的；（5）在規定的期限內供貨方能夠保證供應的。在預付數額上應盡量爭取部分預付。預付的時間盡可能短，最好是能做到一手交錢一手收貨的。
三、選擇有利的結算方式
要選擇有利的結算方式，首先應充分認識每種結算辦法的特點。盡管國家制訂并完善了多種銀行結算辦法，但由于供銷人員對此知之不多，在辦理購銷業務的具體結算時，使用的結算方式往往對本企業不利。我認為：
在采購業務上，要盡量爭取采用委托付款或托收承付，擴大商業承兌匯票使用面，謹慎使用銀行匯票、轉賬支票。尤其在使用銀行匯票、轉貼支票的細節上，一定要做到先看貨，后進賬。
在銷售業務上，如果本企業的產品處于賣方市場，屬于緊俏商品，那么，對于新客戶和已知信用程度不高的老客戶應要求先付款，采用銀行本票、轉賬支票、銀行匯票和匯兌結算。對于信用程度高的老客戶則可采用托收承付結算，但也盡量少用此方式。倘若本企業的產品屬于買方市場，同時在對方不同意先付款的情況下，為了不喪失銷售機會，又能保證貸款回籠，那就應該選擇銀行承兌匯票。對于資信情況好的企業則選擇托收承付或商業承兌匯票結算。
四、加強購銷合同管理，明確有關結算條款
購銷合同是銀行結算的重要依據。可是人們對此并不十分嚴肅。企業間因未簽合同或因合同條款不明確而引起的糾紛時有發生。據銀行反映，現在的購銷合同一般沒有明確給打方式，有的則連合同的基本要素都不全。其中包括結算價格、質量規定、交貨時間不明確等。更值得一提的是有的合同號碼都未注明，經手人也沒有簽字，使得銀行有時也不知所措，無據可依。
我們不僅要規范合同格式，而且應該建立合同會審（簽）制度。參加會審的部門應包括供銷、財務、法律顧問等。特別是財會部門應認真審查有關結等條款，并根據對方歷史上的信用情況向業務部門提出業務可否成立的參考意見。
五、實施結算資金集中管理，規避財務風險
1.完善結算中心制度。建立結算中心制度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環，保證資金管理的集中統一。下屬單位除保留日常必備的費用賬戶外，統一在結算中心開設結算賬戶，充分發揮結算中心匯集內部資金的“蓄水池”作用，并使下屬單位資金的出入處于集團的嚴密監管之下，減少銀行風險。
2.加強結算資金流量分析預測，嚴格控制現金流出，保證支付能力和償債能力。有的企業樹立了“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”的觀念，將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，高度重視企業的支付風險和資產流動性的風險。
關鍵詞：建筑施工；總承包企業；合同管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A
引言
工程建設活動是一種涉及面廣，內容復雜的綜合性經濟活動，在市場經濟條件下，人門通過簽訂合同將參加該項活動的各方有機地結合起來，并使得參與各方的權利和義務得到法律上的確認，這就是項目施工合同，又稱建筑安裝工程承包合同。施工合同是工程建設過程中最重要的合同之一，是當事人進行工程項目進度控制、質量控制和成本控制的主要依據，是項目建設過程中雙方的最高行為準則。隨著國家近幾年基建項目的萎縮，施工企業為了在激烈的市場夾縫中求生存，往往是項目業主所開的合同條件施工企業照單全收，先中標拿活再說，對合同相關條款約定及合同風險研究不透，若項目實施過程中管理不當，尤其是對合同管理不重視，將直接影響項目管理各項指標及項目能否順利實施，甚至造成項目巨額虧損，給企業帶來負擔。因此，對項目施工進行有效的合同管理意義重大。
一、工程總承包合同管理的重要性
開展總承包工作重要的一個前提就是合同管理，目前總承包企業(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有以下幾類：與發包人(業主)簽訂的總承包合同；與材料商或設備供應商簽訂的購銷合同；與專業分包商及勞務分包商簽訂的分包合同。總承包企業按照合同約定對工程項目的造價、工期、質量等向業主負責，而材料和設備供應商及分包企業則按照分包合同或購銷合同的約定對總承包企業負責。所以，工程總承包工作能否順利開展，是和有效的合同管理工作之間是密不可分的。合同管理是指企業依法對以自身為當事人的合同進行訂立、變更、履行、轉讓、解除、終止以及監督、控制、審查等一系列行為的總稱。合同管理的主要內容有履行、訂立、解除、變更、轉讓、終止；監督、審查、控制是合同管理的重要手段。合同的管理必須是全過程的、動態性的、系統性的。全過程的合同管理就是由草擬、洽談、生效、簽訂開始，最后直至合同失效做結。不僅要對簽訂前的管理加強重視，更不可以忽視對簽訂后的管理。一般情況下只要是涉及合同條款內容的各部門就要求其管理必須系統化、規范化。動態性就是要注重對全過程變化情況的履約，特別要對自己不利的變化，及時對合同進行變更、修改、補充或終止，全面掌控合同變化的主動性。目前，合同管理是工程項目管理的核心與靈魂，已成為與成本管理、進度管理、質量管理、信息管理等并列的一大管理職能。在建筑工程的建設中，如果合同意識不夠強的話，則整體的工程項目目標也就不明朗，不明確；合同管理在項目管理中占據很大的比重，如果沒有合同管理，整個項目管理的系統性就很難成形，高效率也將不復可能。如果合同管理失控或無效，工程項目管理則就無從談起，工程項目的目標也就不可能實現。
二、施工企業施工管理中存在的主要問題
（一）建筑施工企業合同管理相關制度建立缺失，沒有設立專門的合同管理部門，而將合同管理依附于其他部門，或者已設立但職責分工不清、交叉混淆，形成“都管都不管”的局面。
由于施工合同往往是招投標后簽訂，所以企業往往會把簽訂和合同管理歸結為招投標部門的責任，實際上招投標部門主要負責項目前期的投標成本分析、市場詢價、報價等工作，由于時間緊工作繁瑣，往往沒有足夠的時間和精力重視合同的簽訂，合同管理便成為附屬任務，而且相關法務部門也沒有就合同的風險進行評估，為合同的履行和成本控制埋下隱患。
（二）合同管理人員素質不全面
管理合同的人員多數都是造價及商務人員，有成本控制的意識，但法律風險防范意識相對薄弱,而且多數造價及商務人員沒有深入現場，合同管理與現場情況脫節，一手資料收集不全，對日后的結算及合同糾紛等問題解決非常不利。
（三）合同管理不僅僅是一個部門的問題，它是整個項目執行鏈條的關鍵，是全員、全部門的事情。施工單位大多實行集團、公司、項目經理部三級管理模式，但往往只有預算員和公司級的合同管理人員了解合同內容，項目其他人員尤其是一線人員知之甚少，這樣容易造成盲目指揮、亂簽字、資料收集不全甚至成本失控等現象。
（四）合同動態管理制度沒有完全建立，沒有應急應變預案，造成執行過程中發生大量的變更等事宜得不到及時的歸結處理，往往為項目后期的結算埋下隱患。
(五)前期法律風險預估不足，合同條款分析不到位，造成合同履行及結算處處受制，效益流失。
三、建筑施工企業合同管理的措施
（一）做好合同交底工作，有針對性的編制商務策劃書和施工方案
為保證工程順利完成達到預期目標，第一步是必須做好合同的交底工作，要讓每一個項目參與人員都熟悉本項目的虧損點、盈利點和風險點。合同簽訂后，應投標文件的要求要立即組建項目部，合同談判者或者合同管理部門要代表企業立即對各有關部門及項目部相關人員進行交底工作，同時項目部要著手編制“商務策劃書”及施工組織設計和專項施工方案。這些工作的開展首先要對專業的施工管理人員進行相應的施工合同、招投文件的說明、交底，讓他們能夠清楚地了解到合同規定的施工具體的范圍、要求以及風險，讓他們知道投標過程及合同簽訂過程的意圖及預想的目標等，并提出應該注意的事項。在施工方案的編制過程中，要充分體現合同的責權關系，從節約施工成本，確保施工安全，保證工程質量等多個角度出發，對于施工的人員、設備以及施工的工藝、方法等要做到合理安排，敘述詳盡，既要滿足業主需求，也要達到施工方目標。
（二）施工方在施工過程中要及時、積極主動地完善工程變更、簽證手續
工程變更、簽證幾乎發生在所有的工程項目施工中，而且會發生在各個階段，當工程發生變更、簽證時，施工單位和投資方就必須在嚴格遵守合同的條件下，及時做好工程變更簽證手續。無論是工程的設計、計劃進度以及施工條件的變動，還是在材料的使用和項目的增加方面，都需要及時做好登記備案和變更手續的簽認工作。工程變更、簽證，是施工單位創效的一條主要途徑，變更不可怕，可怕的是沒有變更，更可怕的是有變更而沒有抓住機會。在變更工程的價格再議時候，如果施工企業能夠把握機會，掌握主動權，那么它的利潤收益則會非常可觀，而且，針對某些虧損點施工企業還可以變向提出變更，以減少損失。但是如果某些變更使施工成本發生了較大的增加（收不抵支），施工企業的利益受到了影響，那么，施工企業就必須為了自身的利益積極同投資方進行溝通、談判，不能單從合同的角度出發，而要結合實際突破合同，爭取讓投資方同情、理解并支持，確保自身的利益不受損。另外還要注意，工程變更手續必須要經合同約定的甲方代表、施工方代表和監理工程師的簽字方能生效。
（三）監督檢查合同管理情況，及時糾偏
許多建筑施工企業都很重視合同的監督檢查，而且實踐中也制定了合同監督檢查制度，但往往執行力不強，過程中的隨意性、盲目性、走過場很普遍。所以，首先除了要制定合同監督檢查辦法，明確監督檢查的主體、檢查程序、檢查內容、檢查方式、檢查標準、檢查評價以及檢查后的整改反饋等，關鍵在于執行、落實與追責獎罰。二是建筑施工企業合同量很大，涉及到的合同類型多，且大多數合同標的額相當大，可以要求各基層單位先對照檢查標準開展自查，然后由合同綜合管理部門采取重點檢查和抽查的方式進行。檢查內容主要包括：合同簽訂情況，主要檢查合同文本；合同履約情況，察看各方是否按合同約定全面履行合同，以及合同變更情況；合同違約情況，查看合同當事人是否存在違約，這是監督檢查的主要工作。己方違約時，合同綜合管理部門應及時調查違約原因，督促承辦部門盡早采取補救措施，并盡快與對方協商確定處理辦法，為防止合同相對方過分追究違約責任，應特別注意保存相應有利的證據材料。在合同相對方違約或預期違約時，應及時掌握違約的事實證據，必要時依法中止履行合同，避免擴大經濟損失，并及時與相對方協商處理（因為處理違約情況涉及大量法律規定，所以合同綜合管理部門對此過程應重點監控）。三是應當及時對監督檢查進行評價，總結合同管理比較好的經驗，通報合同管理中存在的不足，尤其是帶有普遍性的問題，通過總結經驗，查找不足，不斷推動合同管理水平的提升。
結束語
建筑總承包項目施工合同管理既是項目實施的有力保證，又是企業管理水平的綜合體現，作為工程項目的各參與方必須認真做好合同管理工作，從而促進建設市場的健康有序發展。
參考文獻：
[1]張廣韜.施工總承包企業合同風險管理研究[D].大連理工大學,2013.
[2]董碧淳.施工總承包企業合同時態管理研究[D].武漢理工大學,2011.