時間：2023-09-07 17:40:07
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商業模式往往由新勢力創造
“一個好的商業模式要具備生命力，具有可持續發展性。”王璞對《中國聯合商報》記者表示，“提出的商業模式要有創意，要能捕捉市場的潛在需求，在確定需求之后又要組織生產和交付產品使用。”好的商業模式是具備生命性的，是企業的靈魂。一個世紀前，生產剃須刀的廠家通過贈送產品來銷售，創造一種新的商業模式，可今天這種贈送打折已經很普通，這種商業模式的生命力已經延續下來，但隨著時代的發展就不能稱之為商業模式，即不可復制。而當新型的網絡企業通過各種免費方式贏得眼球時，就能稱這種免費形式為網絡企業的新商業模式。
在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說，企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。發現新的需求，并且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變。“新的商業模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。”王璞表示。
傳統行業開始依靠互聯網拓展渠道
互聯網企業已經不能算是新崛起的行業，但是更多的創新卻與之相關。長江商學院騰斌圣教授認為，“互聯網是相對虛擬的模式，這樣做變化創新的角度更大，可以預見到，會有越來越多新的模式出來。”但同是互聯網這個平臺，卻也是幾家歡樂幾家愁。當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐、新浪等門戶網站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇“寒冬”，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發財了，那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路。商業模式創新是形成差異化競爭的根本。王璞則表示：“互聯網由于競爭成本低，容易復制，可以迅速形成規模。傳統企業要是想快速成長很不容易，而互聯網恰恰相反；如今在網絡普及的狀態下，傳統行業開始依靠互聯網進行渠道拓展。”這些都是部分互聯網企業能借助好的商業模式在近些年內崛起的原因。
最簡單模式應對寒冬
騰斌圣教授表示：“有的人說在目前情況下就是堅持，一個模式做了十幾年終于得到認可，這就是堅持。十年磨一劍，不到那時候沒有人會關注你，但是這種堅持的模式在冬天環境下是否應該做的，有可能，在有些行業，包括做互聯網的，包括一些零售企業，所謂剩者為王。”
商業模式是否能執行，還要看執行者，在“冬天”到來之際，企業執行者的優秀與否對商業模式能否堅持下去有重大影響，在王璞看來，“人才是企業過冬之際能否把商業模式支撐到最后的根本競爭力。”
在2011年地產行業整體陷入低迷之際，華夏幸福基業投資開發股份有限公司（簡稱“華夏幸福”，股票代碼：600340.SH）因為有著與一般性地產公司不同的商業模式，其商業故事也演繹得大不同。
2月29日，華夏幸福其上市以來的第一份年報，得益于“產業新城模式”，該公司業績大增。報告期內，華夏幸福的營業收入達77.9億元，同比增長76%；利潤總額17.4億元，同比增長181%；每股收益達2.31元，同比增長225%。同時，華夏幸福還推出了每10股送3股轉增2股，派現金2元的分紅預案。
《投資者報》記者采訪發現，其獨特的商業模式在體系內具有很強的復制能力，進而催生了大量新增項目，為該公司的持續高增長奠定了基礎。
資產負債率僅23.9%
國信證券分析師區瑞明在解讀華夏幸福年報時指出，華夏幸福計算扣除預收款后的資產負債率僅為23.9%，遠低于行業平均水平，資產負債結構較優。
此外，年末其賬面貨幣資金為35.7億元，貨幣資金/（短期借款+一年內到期的非流動負債）為2.11倍，表明財務穩健無償債壓力。
平安證券分析師李曉東根據2011年底華夏幸福170億元賬面預售款推算，當期該公司結算的地產收入約為40億元。也就是說，“華夏幸福期末的業績鎖定性高達4.25，遠高于其他地產公司”。
在李曉東看來，產業新城開發業務是華夏幸福2011年業績增長的主要驅動力，報告期內共實現營業收入72.9億元，同比增長145%；根據他的估算，其中約55%來自于園區業務，其余45%為園區配套的房地產開發業務收入。
李曉東認為，依托于拿地優勢的高性價比是華夏幸福地產產品的核心競爭力，而且，園區內部的配套住宅地產具有比普通住宅更高的需求剛性，所以，盡管2012 年北京等核心城市周邊的房地產市場調整是大概率事件，但對華夏幸福的銷售不用過度悲觀。
他判斷華夏幸福的銷售會好于市場平均水平，懷來區域的配套住宅銷售是潛在增長點。
國信證券也認為，華夏幸福住宅項目主要分布在距離北京市中心30~50公里的潮白河、永定河、大運河、八達嶺附近，而在2010年11月，根據國務院“十二五規劃”和“環首都經濟圈”的戰略規劃，懷來和涿鹿并為“京北新城”，這將直接利好該公司住宅項目。
同時，2010年以來的樓市調控也為華夏幸福帶來新機遇，因北京限購政策異常嚴厲，擠出需求向北京周邊轉移將會促進華夏幸福項目銷售。
“園區+地產”的商業模式
在2011年地產低迷期，華夏幸福的業績為何能靚麗？與一般性地產公司不同的商業模式，是其中的關鍵。
華夏幸福前身為廊坊市華夏房地產開發有限公司，成立于1998年。2011年經證監會審核，該公司借殼ST國祥上市成功。在區瑞明看來，多年的發展，讓華夏幸福形成了“工業園區+房地產開發”的獨特模式。
簡而言之，其商業模式的核心之一是，與政府簽約，壟斷片區一級開發，進行土地整理與配套設施建設，政府通過收稅和賣地賺取收益并支付公司一級開發的成本；其二是代政府招商引資發展產業，并為園區提供服務；其三是利用一級開發優勢低價獲取大片房地產開發用地；其四，通過住宅銷售回籠資金并為政府提供GDP和稅收；其五，政府通過收稅和賣地賺取收益并支付公司一級開發的成本。
如此模式下，華夏幸福最終可在一級開發、園區經營、房地產銷售及政府返還等多方面實現收益。同時，此種模式也能使得該公司在不同市場環境之下進退自如。
比如，面對商業住宅開發低迷周期，依仗一級開發和園區經營可以獲得穩定回報；在周期上升時，則能利用一級開發成本優勢獲取大量土地儲備快速擴張。
記者注意到，2011 年，固安工業園區（河北廊坊）、大廠潮白河工業園區（河北廊坊）、懷來京北生態新城（河北張家口）等華夏幸福原有三大園區保持了高速增長的勢頭，同時，2011年也開啟了該公司園區整體開發模式的異地復制與擴張之路。
當年華夏幸福新拓展7個園區進行產業新城的開發建設，分別為昌黎工業園區、灤平金山嶺園區、文安園區、沈北蒲河智慧產業園區、大廠新興產業示范區、廣陽園區及于洪園區。
目前，華夏幸福投資開發運營的10個產業園區，均位于環渤海經濟圈內，區位優勢明顯。李曉東認為華夏幸福的商業模式具有很強的復制能力，大量新增項目的獲取也為其持續高增長奠定了基礎。
公募基金獲利頗豐
記者注意到，自2011年華夏幸福復牌交易后，其二級市場股價即一路飆升。今年，這種勢頭繼續延續，從年初的每股16.05元一路漲至3月1日的23.96元，漲幅達49%，同期上證指數僅上漲10.31%。
這讓投資其中的公募基金獲利頗豐。
關鍵詞：連鎖經營知識運營系統
連鎖經營日益成為零售業、服務業中一種非常重要的商業模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運營模式與加盟者的資本相結合，以較低的資本投入和風險，短期內大幅度提升市場份額。我國許多知名企業也不斷摸索通過連鎖經營實現低成本、低風險、高速度地戰略擴張，許多中小企業和個人也是積極投身加盟連鎖，在此過程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴張是一種成功商業模式不斷進行自我復制的過程，在品牌、設備、店面、管理等諸要素復制的背后實質是知識的復制，本文從知識管理的角度來探討加盟連鎖的得與失，并給出相應建議。
連鎖經營的知識經濟性
許多連鎖經營的著作都對連鎖經營的經濟合理性進行了分析，不少學者認為規模經濟是連鎖經營的一個優勢所在：當零售或服務企業開店數量較多時，研發成本、廣告營銷費用、談判費用、倉儲運輸成本、管理人員工資、配送中心運營費用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價優勢。按照這個邏輯，開店越多，連鎖機構的產品或服務的價格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機構把企業的關鍵成功因素斷定為門店數量，大量吸納加盟店以求突破臨界點，一個大錯誤產生了。
我們通常認為一個企業經營規模足夠大時，多種固定費用被更多產品分攤，單位產品成本降低，同時因巨大的交易量會形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產生了高額利潤。經濟學中的芝加哥學派有認為企業的市場份額、經營規模不是高額利潤的來源而是結果。企業是因為自身系統比競爭對手更富有效率，而在市場上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰略邏輯應當是：卓越的商業模式——連鎖總部的高速擴張欲望與加盟商的投資需求——高速擴張——市場份額擴大、規模經濟形成，因此，富有效率的單店運營模式與連鎖運營體系的設計、開發、定型才是加盟擴張初期的優勢基礎，規模經濟是連鎖經營的一種重要競爭優勢，但只是一種派生優勢、次級優勢，往往在連鎖系統發展已經成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機構中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機構麥當勞、希爾頓、沃爾瑪的發展都可以發現，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進行擴張，進而逐漸獲得規模優勢，并非先作大后作強，而是先作強后作大。
不是規模經濟，連鎖擴張的經濟合理性何在？筆者認為是知識的經濟性。知識是當代最富有價值的生產要素，與其他各類生產要素不同，不同在于：相對于知識研發的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復制，知識不會因使用而損耗。但是有價值的、可以預期帶來現金流入的知識是稀缺的，我們通常籠統的認為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費用，以為連鎖總部的價值就在于品牌，這是錯誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來預期的現金流入，同時，在實現大規模擴張之前，連鎖總部的品牌并不能號召消費者。實際上，企業以品牌這個概念籠統地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價值的無形資產。知識可以低成本復制，但是知識的創新卻具有相當大的偶然性，研發費用高，開發周期長，風險巨大，而且知識一旦創新，許多知識可以以專利、商標等方式申請法律保護，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識資產復制來控制大量加盟商的資本并轉移投資風險，而加盟商通過知識復制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復制是連鎖經營的第一經濟理由。
連鎖企業的復雜知識系統
許多連鎖總部一旦開發了一種新產品、服務或商業模式，便匆忙拓展加盟連鎖業務，實際上，如果連鎖總部不能形成一個難以復制的復雜知識系統，純粹的服務流程、商業模式等知識本身無法申請專利保護，那么，加盟商在加盟期滿立即獨立成為競爭對手就經常會發生，其他企業也會通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競爭，許多有潛質的連鎖總部在發展前期都會遭遇這些問題，進入發展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規模經濟阻止模仿者的攻擊，但是如何在發展前期防止模仿是一個很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產要素（如某項必需設備的技術專利）或得到政府授權，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復制，但多數不具備這種進入壁壘的企業如何保證對手難以復制而自己又能成功復制呢？連鎖總部的知識必須是一個復雜知識系統，是一個持續進化的知識系統：
連鎖總部必須擁有一個跨職能、跨組織的被有效整合過的復雜知識系統。一般對手可以輕易地進行某個領域的知識復制，然而面對如此的復雜知識系統，模仿難度極大。有時對某一單一的“知識碎片”進行模仿，該知識在缺乏其他相關知識支持的企業環境中，是無效的知識，例如單純對肯德基食品技術進行模仿，而未獲取其作業管理方法及信息管理系統，食物質量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時間和成本都加大。因此，連鎖企業必須是多種相關知識有效整合后的一個復雜知識系統，只有總部自己擁有這些知識及自我復制的能力。
連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復雜知識系統。許多連鎖總部認識到連鎖發展就是自我知識復制的過程，最近幾年，國內許多連鎖機構加強了對門店運營手冊、選址手冊、開店手冊、CIS系統手冊等顯形知識的整理和編寫，這無疑是一種進步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會、不可言傳，這些知識由于無法或難以以書面形式出現，傳播范圍與質量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實踐較為領先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業評論》發表《知識創造型企業》一文，這非常值得連鎖企業借鑒。連鎖總部對企業內部尤其是樣板店的隱性知識需要進行有效管理，分析企業內部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進行無知識損失地完全克隆的關鍵問題，關系到連鎖成敗。
連鎖總部擁有專家知識支持系統。優秀的連鎖機構往往擁有龐大的專家知識支持系統，加盟店對某些知識的需求是偶然出現或隨機性質的，但是掌握這類知識往往對人的專業要求很高，總部可以擁有一個專家團隊，各基層門店有該類知識需求時可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價高昂的專家團隊費用由總部直接承擔其費用，而各門店間接分攤，降低運營費用；二是專家團隊處于總部之中，對防止企業的核心知識擴散起到積極作用。
連鎖總部擁有知識進化的能力。許多連鎖機構具有不斷自我完善的知識進化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業商業模式、技術訣竅等知識，隨著業務拓展和競爭對抗，連鎖總部在業務發展的同時也將企業知識的創新引向各業務細節，框架性知識、核心知識有了細節知識的補充，連鎖系統才開始日益成熟，因此，許多連鎖機構非常注重進行組織內部的知識創新、挖掘和對外部企業標桿行為的學習。
連鎖企業的三個知識運營系統
連鎖總部向加盟商銷售的是一個復雜知識系統，實現低成本高速度地業務擴張和無形資產對大量有形資產的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價值性、容易復制和模仿，那么，高速擴張是不可能的。連鎖企業要實現知識資產的高收益，三個知識運營系統缺一不可：
知識創新系統。連鎖企業如果在知識上沒有創新性，那么，連鎖擴張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續的知識創新系統，這個系統不僅需要提供最初連鎖機構的商業模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進行知識創新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創新活動必須是有組織有計劃地進行，許多連鎖企業管理表現出高度剛性，對基層門店的操作確實應嚴格控制，但是總部必須有學習和創新的能力，創新活動由總部專家團隊有計劃地進行，一部分創新是專家團隊內部研發的成果，研發成功，再向各基層門店復制，而更多的創新應當是學習的結果。在創新問題上應當放棄集權思想，并非總部才能發現和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競爭對手時常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團隊更為重要的任務是最佳實踐方法的采集、評估、優化與標準化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質量。
知識復制系統。好的知識被創新出來后不一定在整個連鎖系統中能夠得到運用，尤其當許多知識以隱性狀態存在或多種知識互為因果、相互交織時，總部向門店復制知識的難度就更大了。蘊含在設備、服務設施、標識、門面等硬件中的知識的復制可能最為簡單，由總部負責生產并安裝，許多操作手冊、規章制度等顯性知識只需要拷貝和復制即可，而許多涉及機密或體驗性質的知識往往是隱性知識，它們的復制是復雜的。連鎖總部可以通過樣板店實習、參觀、座談、培訓、非正式組織交往等形式進行隱性知識復制。
知識保護系統。歐美許多連鎖企業有完善的知識復制系統，但他們更加注意對知識的保護。知識是根據一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運營知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉變為直接的競爭對手。在利用專利、商標等法律方法進行知識保護的同時，對不受法律保護的各類知識也需保護。許多連鎖企業已經作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓無書面材料；針對各類操作手冊有保密制度、保密協議；將重要知識蘊含在機器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過多種方法維護創新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。
參考資料：
1.趙曙明、沈群紅著，《知識企業與知識管理》，南京大學出版社，2000
2.李敏著，《現代企業知識管理》，華南理工大學出版社，2002
3.史東明著，《核心能力論》，北京大學出版社，2002
4.張忠元、向洪著，《學習資本》，中國時代經濟出版社，2002
5.[美]托馬斯·M·科洛波洛斯、卡爾·弗雷保洛著，陳岳、管新潮譯，《知識管理》，上海遠東出版社，2002
[關鍵詞]文化地產 發展 商業模式
[中圖分類號]G124 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2012）12-0014-02
一、文化地產的概念
文化地產是以文化軟實力為核心競爭力的房地產開發模式，是用文化引領規劃、建筑設計、園林景觀、營銷體系、物業服務等的系統工程。文化地產是把“死建筑”變成“活建筑”的系統工程。房地產傳統開發模式是以“建筑”為核心，文化和概念僅作為營銷手段；而文化地產是以“文化和生活方式、居住理想”為核心，用文化提升固化建筑價值。在住宅地產領域的“家族地產”模式，商業地產領域的“HAPPING MALL”模式，工業地產領域的“經濟生長”理論，園區地產領域的“文化軸心”理念等都是文化地產理念的延伸和實踐。它們是集文化主題園區、文化街區、文化經濟產業園區等為主體的文化功能型地產，是把文化、產業、地產三者有機結合、相互促進的商業模式。
二、文化地產分類
1.文化旅游地產；2.文化影視地產；3.文化商業地產；4.文化體育地產；5.文化創意地產；6.文化產業地產。
三、文化地產的四大標準
1.文化不再是營銷的概念和手段，而是建筑精神和價值的核心。
2.建筑硬實力和文化軟實力是共生關系，而非從屬關系。文化軟實力成為提升建筑價值的核心。
3.用文化軟實力統合房地產核心價值體系。用文化引領建筑設計、園林景觀、營銷體系、物業服務等的全過程。
4.在文化地產系統中，文化必須是可落實、可體驗、可感觸、可實現的渾然整體。
四、文化地產應具備的特征
1.明確的“文化”主題；
2.完善的“服務”體系；
3.合理的“功能”配套；
將文化、功能、服務的概念完美地融合到一起，從而引起目標人群的消費沖動。
五、物業產權運作模式（見右表）
六、文化地產的成功商業模式
模式是一種可盈利的方法，是文化地產項目核心競爭力的主要源泉。文化地產的經營需要高度重視商業模式的發現和改進。
1.以企業為主體，把企業作為整體價值開發的商業模式。例如，萬達廣場塑造的是萬達企業的整體價值，然后全國連鎖，選址后即使很偏僻照樣迅速帶動人氣。萬科開發的樓盤不論叫什么名字，市場都認可其高品質、高服務、高性價比。
2.產業鏈經營的商業模式。中國的主題公園主要是賣門票、賣硬件，迪斯尼的主題公園是整個產業鏈搞旅游，搞影視，搞娛樂，搞餐飲，搞衍生產品，就是一個產業鏈。國內的橫店影視城也是一個成功案例。
3.產業鏈形態的產業集聚。如各地以書畫、出版業、曲藝戲劇、茶、酒、玉石等為主題打造的文化產業園，類似文化產業的“義烏小商品城”。
4.能夠持續化、品牌化的快速連鎖復制模式。如星期八小鎮、酷貝爾等兒童體驗項目。
5.組合混搭的商業模式，是文化產業跟其他相近產業融合載入文化地產的商業化模式。比如說文化旅游地產華僑城、宋城；體育健身連鎖的一兆韋德等。
6.高專業化發展的商業模式。如張藝謀的“印象”系列。
7.對原有地產性質進行變更，重新定位業態、主題，進行改造或升級。如北京798創意園、廣州G5。
8.“訂單地產”模式。啟示來自商業地產的經典運作項目萬達廣場。大連萬達集團與沃爾瑪、歐倍德等國際著名商業連鎖企業通過長期的合作協議建立戰略聯盟，其所建的商業項目在開工前就與跨國商業巨頭進行談判，吸引這些商業巨頭進駐其主力店。從而極大地提高了該商業地產的知名度，為日后營運吸引了大量的顧客，進而吸引其他品牌的商業機構入駐，并通過周邊土地和物業的增值實現對其項目整體收益的提升。
文化地產的商業模式要符合國內目前的國情，同時需要一定的前瞻性。商業模式要慎重、嚴格考慮其商業可行性，所有的商業模式都應是企業家主導的商業模式，而不是文化人、藝術家、策劃人主導的商業模式。商業模式其實質就是盈利模式，萬萬不可把文化當化妝品來包裝地產。
七、商業性文化地產成功運作的關鍵要素
文化地產歸根到底是一個商業項目，一定要借鑒、依照商業地產的市場化、商業化方式進行開發運作。
1.理念決定成敗；文化地產一定要樹立以文化帶人氣、提地氣，以一種“無心插柳柳成蔭”的心態發展傳播主題文化，打造地產價值，得到經濟回報。
2.要規劃更要策劃；從前期選址、定位、規劃布局，到中期招商、租售，再到后期的競爭力經營管理、物業增值等，都離不開整體精心策劃的環環緊扣。
3.整體布局事關開發成敗。
4.招商成功不等于萬事成功；商業地產開發以經營效益論成敗，招商順利并不代表今后一切都順利。
5.商業地產開業需要好策略；開業必須講究策略和時機，急于求成的結果往往是欲速則不達。好的開業策略需要審時度勢，做到知彼知己，因市制宜，因時制宜，因地制宜，因人制宜，以求得天時、得地利、得人和。
6.商業地產需要復合型團隊。
7.以市場為導向重視培育商場。
8.訂單商業地產并非“靈丹妙藥。
9.商業地產策劃不可紙上談兵。
10.增強事前風險防范意識。
八、案例解讀
國外案例（地塊功能定位是關鍵）：
1.首爾數字媒體城
主題：以傳媒娛樂為主題，集合研發、生產、銷售、培訓等，形成數字媒體完成的產業鏈體系。
區位：首爾Mapo-gu城的新千禧城內，距離首爾國際機場30分鐘車程。
簡介：2002年5月動工，2010年完工，總建面56萬平方米，預計將創造27萬個工作機會，每年120億人民幣的收入。
目標：世界數字媒體內容制作基地；世界第一個數字媒體技術研發中心；世界各高校間的合作；媒體研究和業務中心。
功能：包含IT商務、研發、商業、居住、酒店會展等多種功能空間。
主要產業：媒體娛樂廣播、游戲、電影、動畫制作、音樂和遠程教育。
數字媒體城的主要設施：教育研發中心、創業辦公區、劇院、科技藝術博物館、科技娛樂中心、公共綠地、音樂咖啡館、活力動感街道。
2.澳洲昆士蘭CIP
主題：澳洲昆士蘭CIP發展成集教育培訓、研發中心、產業中心等功能于一體的創意產業園，是國際文化創意產業園區的典范之一。
區位：位于布里斯班市的西邊，是占地16公頃的“Kelvin Grove 都市村莊”的主要建筑物，耗資6000萬澳元，2001年籌建，2004.5正式啟用。
簡介：經過幾年發展，昆士蘭創意產業園區已經擁有眾多創意設計公司、研發機構等，園區內匯聚了印刷媒體、視覺表演藝術、音樂創作和出版、新媒體、廣播電子媒體和電影、傳統藝術活動等創意產業，主要包括：創意產業事業中心；健康及生物醫學創新研究所；ACID互動設計中心；國家研究理事會創意產業中心；創意產業與創新研究院；包含超市、商店、咖啡廳和餐廳等商業設施的村中心。
九、小結
它不是像機器人那樣來完成重復性任務的。我們在談論一個企業的要旨――需要作出不斷的判斷，但是為了驅動學習則需要某種程度的前后一致性。
它不是對一個商業概念的每一處進行機械的復制。我們的關注焦點在于――在何處以及如何修改一個概念，以使得其能夠復制過往偉大的成功且能夠適應新的環境。實際上，那些最好的可復制性增長模式中的大多數并不在那些“自然可復制”的行業之中，而是存在于那些給混亂和無序的市場帶來一個清晰性和規律性達到一個新水平的公司（比如宜家）中。
它不是傳達給每一個一線員工的無休止的待辦事項清單。那種形式的可復制性會抑制反饋，并且是消極的、呆板的。我們尋找的是能夠創造自由但又在一個系統框架之內的可復制性。
它不是那些非戰略功能的可復制性。每一家公司在財務、稅收、房地產等方面都有著一些關鍵的功能，這些都是公司運轉必要的推動因素，但我們的關注焦點是那些驅動公司比較優勢的差異性因素。在今天，這些才是戰略的實質。
我們還能夠列出可復制性增長模式不是什么的很多其他特征，比如乏味、消極、不經思考或者過于機械等等。這些權衡和張力是很多企業在建立可復制性增長模式方面很難做好的主要原因，但是一旦你能做好，它又是如此的有力，而且使得你的企業可以顯著地區分于其他企業。
比如之前提過的先鋒集團，其商業模式的那些獨特的特征是互相加強的，其管理層甚至使用一張圖表描述公司戰略的自我加強的循環。先鋒集團強烈的差異化戰略以及在指數基金（通過跟蹤市場平均值而建立的共同基金）領域的領導地位既顯示了其投資理念，同時也被其投資理念所驅動。類似地，先鋒集團的低成本定位（其向客戶索取的費率僅是競爭對手的六分之一）也被其這樣一種信念所加強，即――不為分銷支付費用且承諾保持與投資者分享利潤的共有結構。最后，先鋒集團在電話銷售代表以及客戶顧問方面進行了大量投入，這不僅加強了其客戶忠誠度的核心信念，同時強化了員工作為客戶與先鋒集團之間交流中介的關鍵作用，而且也能夠使公司取得客戶的直接反饋――那些沒有投資在一線服務的競爭對手則很難做到這一點。
一方面,行業發展離不開產業鏈上的各個環節;另一方面,為了避免陷入無序狀態,產業鏈的協調發展需要一個中心環節。與產業鏈上的設備商和系統集成商相比,電信運營商掌握著豐富的網絡站點和帶寬資源。截止到2010年6月,全國互聯網寬帶接入端口數量達到15708.9萬個,光纜線路長度達到9058053公里,“商務領航”、移動ADC/MAS等業務也逐步推廣開來。此外,運營商還擁有豐富的客戶資源和完善的計費運營體系。因此,在未來的醫療行業物聯網應用中,擁有眾多優勢的電信運營商必將成為整個產業鏈的中心環節。
對醫療行業的物聯網應用來說,技術發展已經相對成熟,商業模式的確定才是其真正的核心問題。在以運營商為主導的醫療行業的應用中,針對不同情況,運營商擔任著“保姆”和“電話工人”兩種角色。
在擔當“保姆”的角色時,運營商需要在對行業和客戶進行研究的基礎上向客戶提供整體解決方案,負責集成終端、醫療設備和解決方案并搭建專網。醫療機構將建設費用一次性支付給運營商。在使用過程中產生的網絡流量,運營商按流量或采取包月的方式向醫療機構收取費用,并視具體情況為客戶提供免費或者收費的系統運維服務。對于運營商來說,這種方式雖然需要投入較多人力和物力資源,但可以更好地介入到行業應用實踐中,進一步加強自身的主導地位,提高盈利能力。此外,采用該種模式令醫療機構的工作更加便捷,系統間的接口統一,便于管理。
當運營商只是一個“電話工人”時,只需為客戶搭建一個內部專用網絡并負責保障數據的遠程傳輸,而設備的采購和解決方案的制定,由第三方或醫療機構負責。使用過程中產生的網絡流量費用,醫療機構采用按流量或包月的方式向運營商支付。運營商視具體情況對運維服務收費。該種模式可以為運營商節省大量的人力和物力成本,但是不利于運營商推廣和發展行業信息化應用的業務。
1.1美國電子圖書供應方主體構成
因為電子圖書靈活的出版形式、多樣化的格式等因素，美國面向公共圖書館的電子圖書供應方也較為多元化，主要包括：傳統出版商、自出版a公司、新興的電子圖書在線零售商、面向圖書館的電子圖書經銷商等。在這些性質各異的電子圖書供應主體中，傳統出版商是商業模式構建最具決定性的因素。截至目前，尚無任何一種商業模式可以被所有出版商或經銷商認可。
1.2核心訴求
面對電子圖書公共借閱的旺盛需求，電子圖書供應方基于各自立場，提出了不同側重的商業訴求與主張
1.3分析
綜合分析表1可以看出，電子圖書供應方的訴求雖然大相徑庭，但其核心理念卻基本一致：既合作，又限制。
1.3.1合作
經過前些年的激烈爭執乃至拒絕向公共圖書館開放獲取之后，近兩年來，通過富有創造性的舉措探索電子圖書公共借閱的操作方式和服務空間，已經成為絕大多數電子圖書供應方的共識。尤其是2012年下半年，企鵝推出電子圖書借閱嘗試，Smashwords推出借閱項目，這在某種程度上說明作為電子圖書產業鏈的重要一環，以公共圖書館為代表的機構用戶的商業價值日益受到電子圖書供應方的重視。
1.3.2限制
當前面向公共圖書館的電子圖書商業模式各有側重，究其本質，都是為了限制圖書館對電子圖書的利用。這種限制主要集中在銷售和借閱兩個方面。①銷售限制。在各項因素中，電子圖書供應方向公共圖書館開放電子圖書獲取所附加的限制條件是構建電子圖書商業模式的最為重要的組成部分。這種銷售限制主要表現在：其一，高定價，以超過零售價2倍甚至3倍的價格向公共圖書館銷售；其二，延遲發售，首次出版6個月才可銷售；其三，限制借閱次數，對借閱次數進行總數限制，一旦超過了借閱總數，圖書館需再次購買。總體而言，電子圖書供應方向公共圖書館出售電子圖書的條件要比實體書苛刻許多。定價的虛高對于公共圖書館的預算形成了較大壓力；延遲發售則極大限制了暢銷圖書、熱門圖書在圖書館的借閱，而這類電子圖書正是讀者迫切需要的；借閱次數總數限制使得圖書館不可能永久持有圖書，而是類似于租借或者訂閱。②借閱限制。其一，單用戶限制。電子圖書的借閱基本上復制了實體書的模式，即一本電子圖書只對應一名讀者，同時借閱人數取決于復本數。這種單用戶限制是所有電子圖書供應方共同的訴求，基本上所有的商業模式都明確了這一點；其二，借閱范圍限制。原本必須局限在圖書館實體范圍之內，后擴展為圖書館服務半徑內的持證讀者都可進行借閱；其三，借閱期限限制。借閱的期限通常限制在14天之內，但對于部分電子圖書供應方而言，尚存有可變空間。
2美國公共圖書館的應對思路
2.1核心訴求
對于電子圖書供應方的諸多限制主張，各大公共圖書館也應時而動，紛紛提出了自己的訴求。
2.2分析
面對紛亂復雜的電子圖書商業模式，美國公共圖書館采取既妥協又堅持的方針，不斷調整借閱主張，以找到新的商業模式與借閱業務之間最合適的平衡點。
2.2.1妥協
通過美國公共圖書館開展電子圖書借閱的實踐可以看出，圖書館對于單用戶限制已經事實上默許。所有的借閱服務都是在這個基礎上開展。對于電子圖書供應方的其他限制，尤其是銷售上的限制，公共圖書館被迫暫時接納，但同時也提出了一些具體的補償性方案。其一，關于高定價。公共圖書館可以以高費用采購電子圖書，但應允許兩個或者多個讀者同時借閱；或實施可變定價，意即在高流通階段采用高定價，流通率變低之后，定價下調。其二，關于延遲銷售。延售的電子圖書應享受特別折扣，特別熱門的圖書可考慮額外付費。其三，關于借閱總數限制。可結合“日落”條款，即在持續購買幾年之后，即可永久持有。對于不太暢銷的圖書，如果借閱次數達到總數時，電子圖書已經不再公開銷售，圖書館應可自動永久持有。
2.3堅持
根據ALA等相關機構的報告，美國公共圖書館界在妥協的同時，在一些問題上也毫不退讓。目前，美國公共圖書館認為最重要，且最為緊迫的主張主要有三點：其一，所有公開出版的電子圖書均可平等地開放獲取，這是電子圖書商業模式的基礎；其二，需要提供一些選擇方案，讓圖書館可以像實體書一樣實際上擁有電子圖書，并相應獲得永久訪問、轉移等相關權利；其三，要求電子圖書供應方開放元數據和管理工具，以便于公共圖書館將物理館藏和流通電子圖書館藏進行系統整合，減少了借閱電子圖書所需要的步驟和點擊次數，為讀者提供可一站式訪問的集成服務。
3美國公共圖書館創新探索
在圖書館與電子圖書供應方博弈的過程中，美國公共圖書館或是另辟蹊徑，探索、實踐新的電子圖書商業模式；或是理論上提出有利于圖書館的商業模式。
3.1實踐案例
科羅拉多州的道格拉斯縣圖書館從2011年開始，通過聯盟的方式直接與出版方談判，以25%-45%的折扣價格購買電子圖書。一旦購買，圖書館就可擁有永久權利。另外，道格拉斯縣圖書館聯盟還自主開發了新的系統，將數字內容系統與物理館藏的目錄系統進行了無縫鏈接。以目前的實踐而言，這種商業模式取得了較大成功，加入到這種新型商業模式的出版社已經達到了17家。道格拉斯縣圖書館的創新實踐繞過了第三方經銷商并開拓了新的供貨渠道，比如中小出版商、獨立出版人和當地作家等，極大提升了圖書館在電子圖書商業模式探索的議價能力與談判空間，對建立符合圖書館價值觀念的電子圖書商業模式起到了積極作用。
3.2理論模式
美國圖書館界提出的理論模式較多，本文僅選取較具有代表性的6種。在各種不同的理論模式中，最多被提及的是建立完全由圖書館主導的、開源的托管平臺和借閱系統。這對突破電子圖書采購與第三方強制托管的限制具有重要意義。
4對我國公共圖書館的啟示
4.1開拓渠道，建構多元電子圖書獲取途徑
由于國內電子圖書起步較晚、產業鏈不完整、用戶消費習慣滯后等一系列原因，國內電子圖書行業發展緩慢，遠不及美國成熟。處于產業末端的公共圖書館在電子圖書服務的開拓和進展上也相應滯后。這首先表現在公共圖書館獲取電子圖書的途徑較為單一，基本上都是通過超星、方正等電子圖書經銷商。這使得圖書館電子圖書品種、數量少，且對經銷商依賴過重。參照美國經驗，電子圖書供應渠道的多元化，不僅有利于電子圖書商業模式的發展定型，而且對公共圖書館電子圖書借閱服務的拓展和提升也極為重要。就國內實際而言，新興的電商平臺和出版平臺是渠道拓展的新方向。目前，圖書館界在新渠道開拓方面已有初步進展，比如處于試運營階段的當當數字圖書館（主要面向高校和科研機構）、上海圖書館與盛大文學（性質上類似于自出版）合作開展網絡文學借閱服務等。公共圖書館可積極跟進探索，拓寬渠道，構建豐富、立體、多元的電子圖書獲取途徑。
4.2積極主動，破除公共圖書館電子圖書獲取障礙
在面向公共圖書館的電子圖書商業模式建構過程中，美國公共圖書館面對爭議創新實踐，主動提出各種解決方案，力圖在與電子圖書供應方的博弈中掌握主動權。因為中美出版管理外環境的差異，再加之國人版權意識的落后，國內出版社對于向公共圖書館開放電子圖書獲取要比美國態度保守得多。整體而言，出版界對于首次出版圖書，尤其是暢銷書，基本上是完全拒絕向公共圖書館開放借閱權限。相較于美國同行們在這一問題上的積極爭取，國內圖書館界顯得較為被動。國內圖書館可吸取美國公共圖書館的經驗，主動出擊，積極解決電子圖書內容滯后這一關鍵問題。其一，要積極建立與出版方的直接對話機制，通過反復對話/談判的形式，不斷摸索利益相關方的訴求底線；其二，要主動發聲，表達公共圖書館在電子圖書方面的訴求，主動設計兼顧出版方利益的電子圖書借閱規則，打消出版方的顧慮，爭取出版方向公共圖書館開放首次出版電子圖書的獲取；其三，創新實踐，探索摸索出符合中國實際的電子圖書商業模式。
4.3抱團參與，充分發揮行業協會作用
關鍵詞：方所書店 商業模式 創意 文化空間
一、商業模式再造――書店產業的創意路徑
（一）商業模式創新――書店產業發展的新路徑
實體書店的現狀以及需面對的競爭因素，單一的書業經營方式已不適合書店產業的發展，自身既有的條件決定了其不能在價格上尋求突破點。轉變商業模式成為書店行業普遍認可的路徑。
“商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值。”[1]書店商業模式的創新，主要是指多業態經營方式。而既存的特色書店商業模式有五個基本類型：一、以臺灣誠品書店為代表的、文化創意為核心的復合式經營模式，營運范疇擴展至畫廊、出版、展演活動、藝文空間和課程、文創商品，實行連鎖但不復制經營模式。二、專業性經營模式。以北京萬圣書園、廣州學而優為代表的學人書店，以經營學術類書籍為主，臺北“舊香居”，專售絕版珍本書。三、以太原萬象書城為代表的“出版物+文化沙龍”經營模式。堅持書店的文化身份，開展文化沙龍和讀者活動，邀請本地的學者和作家做專題講座。四、以北京蜜蜂書店為代表的全方位一站式藝術服務模式，融文藝圖書出版、畫冊制作、藝術品翻拍、藝術品代銷于一體。五、以深圳舊天堂為代表的“出版物+休閑場所（咖啡廳）”的多元經營模式。
從特色商業模式的運行狀況看，圖書已不再是書店的主要贏利點。廣州市方所書店，類屬多業態復合經營模式，采取“書業+多元化業態+營銷活動”的綜合開發模式，其價值實現途徑從圖書主打分散到了創意、藝術品消費、休閑消費上。
（二）基于復合商業模式的經營創新性分析
1. 多業態跨界經營模式。[2]企業實施多元化經營的基本動因是：“為了開發新的利潤增長點，適應市場多樣化和個性化的需求，使企業內部資源得到有效利用。”與傳統獨立實體書店開發新利潤增長點的方式不同，方所在多元化經營的視角下擴大了經營業態，主要涵蓋圖書、音像、咖啡、環保用品、服飾等，全部實施自營。而其中的服飾區除經營“例外”，還引入了一個日本品牌并對其實施銷售。事實上，它改變了傳統書店經營的價值鏈結構，將“產品”由圖書、音像等出版物延展到了服飾、咖啡、美學生活產品、植物上，同時通過開展講座、主題展覽、朗誦等活動擴大無形產品的范疇。由此，跨界經營實際上將方所區隔成了5個獨立的空間，即書店、美學生活館、咖啡店、藝廊與服裝，形成了一個綜合消費體驗平臺。
2. 產品選擇。方所提供了多元化的產品，與具有類似經營特征的書店相比，方所產品重品質、品牌，重差異化，重細致。
方所有來自世界各地超過90 000冊的出版物，分為文學、藝術、設計、建筑、美食、哲學等將近70個品類，其中和建筑設計有關的就涵蓋“室內設計、建筑作品、建筑師、世界建筑、綠建筑、建筑類型”6個細類。引進了大量在內地難得一見的外版圖書和期刊。在40000種圖書中，40%左右是外版書，還有從日本、歐洲及博物院等引進的高品質畫冊，并提供一些諸如設計藝術領域的較為小眾的圖書，避開暢銷書，滿足城市中某些特定人群的需要。臺灣版圖書是方所一大特色，涵蓋臺灣本地的電影、文學、歷史等，臺灣近來的文化名人舒國治、朱天文、蔣勛的繁體出版物也都有全套展示。此外，港版書、英文書及獨立雜志，各地優秀作家及作品也都有完整系統的呈現。在美學生活區的產品選擇上，專業的采購團隊從全球1 000多個設計品牌中初選130余種，之后再從中精選80余種，最終引進50余種，其中超過20種首次在國內亮相。其挑選的標準相當嚴苛，包括手工制作、自然主義風格，強調環保概念，耐用等。
3. 主題展覽。方所定期與策展機構合作開展主題展覽。方所自開辦起共舉辦了5次大型展覽，涵蓋文化、創作、設計、藝術等，并結合有主題演講。“大過龍年”龍文化展，展出的陜西剪紙《龍頂花》，三幅團花皆以龍為主題。通過“龍的解放――為中國龍正名正音正精神”的主題演講來講述龍的歷史文化淵源。展出期間，創作者還與藝術家共同探討創作過程中的前后里外，讓讀者了解創作背后的故事。
4. 創作者現場。名人講座、文化沙龍是特色書店經營中的一個重要組成部分。方所在每周都會邀請名人來做講座，采取的不是零散的演講活動，而是以方所書院的形式進行，尋找特別的主題每周舉行，以產生長期的影響力。截至2012年5月19日，方所共舉辦了37期講座，駱以軍、許知遠、廖一梅、畢飛宇、周云蓬等作家前來與讀者進行現場交流。除講述自身創作歷程、創作心路的主題，還包括多次以“設計”為核心的主題講座，如邀請美國景觀設計師瑪莎?舒瓦茨來講述空間設計，邀請米蘭設計師恩里科?萊昂納多?馬里奧、新加坡設計顧問溫為才共同就汽車設計與讀者交流。另外，方所所邀請的名人來自海峽兩岸和香港地區，鑒于廣州的地緣因素和文化背景，一些講座從香港出發，結合廣州本土文化，反響巨大，如梁文道的《重新認識香港，重新認識南方》，陳冠中的《香港是怎么出現的》等。
（三）創意的策略分析
1. 基于滿足消費者需求的差異化策略。“贏得競爭優勢有三種基本戰略方法，即成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略。”[3]標新立異與目標集聚戰略，實際上就是產品差異化和市場差異化戰略，它能夠形成企業核心競爭力。由實體書店的經營策略看，其差異化包含產品差異化、服務差異化、環境差異化三個方面。差異化策略的前提是建立在一個明晰的定位基礎之上，定位是把創意資本對產業發展的作用作為基本立足點。方所則明確表示其經營定位不是書店，而是“一個文化平臺，一種未來的生活形態”，定位為“知識、審美與生活的完美結合”的文化空間。
從圖書產品上講，以外版書為主打；從創意產品上看，以環保產品為特色，同時通過名人講座、主題展演形成流動的文化氛圍。方所的服務特征體現為高標準化，整個書店的布局更是以獨特的設計感，趕超了書店的傳統空間布局模式。總體上講，實體書店的差異化策略表現在設計創意、題材構思、選題策劃，經營體制上，不斷豐富產品的價值載體和形態，從而形成“替代效應”，贏得競爭優勢，擺脫書店以“圖書”為銷售重點的局限，也推進常規業態組合模式的升級。
2. 以文化為創意的根基。“任何一種文化創意活動， 都離不開傳統文化的基礎。”[4]換句話說，文化是創意的根基和關鍵依托因素。方所經營管理中所融進的創意元素和創意策略，做到了充分尊重、運用文化。如經營的“例外服飾”，就秉承了創新的價值追求與傳承東方文化，美學生活區所引進的一些創意產品，是以傳統的手工藝、鑄造工藝為基點所進行的現代化的演繹，如Adonde的組裝式餐具，由天然礦物陶土以及琺瑯釉手工燒制而成。文具區引進的臺灣漢聲文創則以傳承民間傳統文化為使命，其產品多以各地民俗為要素和設計原型。方所還充分尊重本土文化傳統。廣州的“飲食文化”聞名遐邇，由此方所設置了專門的食譜書柜，引進全世界頂尖的食譜，還購進了食物擺設的書。除此之外，還有對現代文化的演繹。在書品中，建筑設計類的圖書占據著相當大的比重，與此相對應的，從歐洲引進的一些美學生活品，則充分運用現代設計理念，如丹麥的手工裝飾品。由此可見，方所的產品沒有脫離文化內核而孤立存在，而是將自身的創意態度貫穿于書店的文化開發、經營的整個過程之中。
3. 構建“活”的文化公共空間和創意平臺。區別于虛擬書店，實體書店本身作為一種“文化空間”而存在，而融進講座、文化沙龍的模式則具備了“公共文化空間”的特征。方所的創辦者毛繼鴻希望在城市中搭建一個兼容并蓄的實體平臺，讓更多創作者在這里發出聲音。其定期推出的書院式的文化講座，邀請海峽兩岸和香港地區的文學、藝術、設計等諸多領域的大家來與讀者進行交流，并不僅僅是以創作者為這個文化空間的主體，而是將讀者引入到了感知其創作的環節，建構了一個互動感較強的交流平臺。展覽空間定期推出的主題展覽是藝術、設計創作者與大眾市場的溝通橋梁。
方所本身致力于打造一個多元的發表平臺，期望讓文化與創意、人才與作品能夠因為這個場所而受到啟發、得到發表與注目，因此策展和方所存在著較高的契合性。所以說，方所構建了一個“活”的文化空間和創意平臺，以此來影響創意本身和創意推廣。
二、商業模式創新對自身未來發展產生的意義
（一）積聚品牌影響力，培育盈利潛力
“一個品牌之所以能經久不衰，在于它能以名牌現有的號召力轉換成未來的現金流量，這項簡單的經濟價值來自兩個方面，一方面是有效的品牌經營，維持及市場成長所形成的價格優勢；另一方面則是建立品牌忠誠度，延緩市場上新商品及替代品的進入，進而使未來收益更有保障。”[5]方所位于太古匯廣場負一層，坐落于一個品牌的集聚區，因此，從某種程度上講，方所借助于業已形成的品牌環境和產生的品牌氛圍，以“品牌聯動”形式加快形成自己的品牌效應。方所對產品選擇的重要標準是品質、品牌，其有專門的采購團隊，赴世界各地去挑選，如美學生活區中超過20種品牌是首次在國內亮相。而在經營過程中，某些品牌也會適時拿到展覽區進行展覽，以達到宣傳推廣的作用。而一些品牌也逐漸與方所形成合作關系。從長遠角度考慮，此舉可積聚品牌影響力，為后續的銷售培育盈利潛力。
（二）拓展增值服務，實現連鎖化發展
方所的經營內容為書籍、音像、服飾、咖啡、美學生活品、文具等物品，未來方所還計劃提供禮品訂制、出版咨詢、書籍代購等圖書產業鏈上的各種增值服務，將經營鏈條的范圍擴大。
而復合式經營的典型――臺灣誠品書店的發展模式為“連鎖不復制”，在進行連鎖經營的過程中采取差異化的策略。誠品書店首家內地分店將于2014年落戶蘇州金雞湖東畔，將連鎖的鏈條深入內地。連鎖化發展是商業模式成功之后的一大主要發展方向。而毛繼鴻也曾表示，方所實現的文化組合在國內，甚至在全世界都是首創，將會考慮在北京、上海等地繼續拓展該業態，因此，方所的創新商業模式在經時間驗證之后，將有可能朝著連鎖經營的方向發展。
（三）打造廣州文化地標
從方所目前的展覽、講座的活動主體和范圍來看，多限于精英層次，而基于其“構建創意發表平臺”的訴求，方所可以將創意、人才、作品的范圍擴大到普通人群體，使其創意更具有普遍意義。方所以創新的商業模式為基本的開發點，融進傳統文化、現代文化作為創意的根基，在這個過程中，在這個文化公共空間和創意平臺上碰撞的過程中，方所也應進行自己文化地標的定位，從而打造廣州的文化地標。
參考文獻：
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[4] 胡秦葆.創意文化產業的核心價值[J].廣州廣播電視大學學報，2011（1）：70.
縱觀世界商業發展史，種種失敗與成功的事件說明一個問題，那就是：中國企業家們究竟如何去適應和保持持續贏利的終極目標？
戰略定位與商業模式
一個企業的最大規模和平均利潤是由什么來決定？同樣能力的企業家，同樣的團隊運作10年，10年以后，有的企業上市了，有的企業在2000萬左右，有的企業在5個億左右。戰略定位決定了企業的最大規模和天花板。
什么是戰略定位？就是進入的是哪個行業，在行業中你處在哪個角色。一個企業如何努力，都不可能超越天花板。在相同的戰略定位下，為什么企業的利潤不一樣？
先來看看中國最具規模的餐飲業，為什么有的企業做到了5個億，而有的企業只做到1000萬左右？傳統行業有個別企業的利潤甚至超出了高科技企業。比如百麗這家企業2010年最新毛利潤是62%，比普通鞋企高出5到10倍。另外一家企業，運動休閑服飾Kappa最新稅前凈利潤高達40%。為什么這些企業達成如此高的凈利潤？為什么同樣行業中不同企業的利潤不一樣？我們的回答是商業模式使然。在相同的戰略定位下，不同的商業模式決定了不同的利潤。
我們經常有一個觀點，好的團隊一定創造出更好的業績。事實上，一個適合企業戰略發展的商業模式才是創造出好業績的關鍵。舉一個我實際工作中遇到的例子吧。兩個餐飲企業同時做了10年，深圳的一家餐飲企業叫“半島明珠”，投資3000萬。它擁有香港廚師長，一流的廚藝，10年才賺3800萬。
北京一家做日式小火鍋的企業，短短6年時間銷售額輕松超過2個億。半島明珠這家酒樓跟小火鍋哪家團隊的素質好？半島明珠。哪家員工形象好？半島明珠。為什么如此高素質的團隊輸給了學歷相對較低的小火鍋，半島明珠這個企業永遠做不大，問題在哪兒？因為它所有賣點來自于廚師長。而小火鍋沒有廚師也沒有廚師長，完全變成了可復制的連鎖經營模式。
非對稱競爭模式
在中國做品牌艱難，品牌是一個企業擁有，還是人人都擁有？
北京二鍋頭是品牌還是品味呢？品牌。你必須做成牛欄山二鍋頭或紅星二鍋頭才有希望。山西老陳醋是品牌還是品味呢？品味。一個山西老陳醋十幾家企業可以擁有這個名字，永遠做不出品牌，這就是中國茶葉做不出品牌的道理。我們企業和政府把品牌給品味化了，本來西湖龍井是有希望做成品牌的，但政府允許十幾家企業同時注冊，品味化了。四川有一個品牌叫竹葉青，也被品味化了，不同的企業都可以使用。
品牌一定是私有的，中國人為什么做不成品牌？當一個品牌被公有化，這個國家無法做成品牌，品牌為一個企業所獨有。
傳統的管理模式中，企業的利潤是1億的話，非對稱競爭模式是讓企業的利潤為10，降低成本的方法不是傳統的財務降低成本，而是通過商業模式降低成本。將管理成本降低在20%以下可以輕松實現，但降低50%以上必須通過管理模式。
非對稱競爭模式加上資本模式，也就是商業模式再結合風險投資或者是ITQ上市，能達到預期效果。我們的利潤是100，嚴格來說應該是300。因為中國A股的市盈率是30倍，30X10應該是300的關系。在改革開放前30年，中國民營企業是在管理上下了功夫，達到10個億以上的企業數量級，必須在競爭模式和資本上下工夫，中國企業才有希望。
我們來給非對稱競爭模式下個定義。它是企業在資源、資產上的能力相對于領先者處于劣勢的情況下，如何完成跟領先者的戰略統一，從而完成超常規增長的一種模式。非對稱有別于藍海戰略，藍海就是完全躲避了龍頭老大，非對稱就是在紅海中進行較量的思維方式。非對稱的核心是創造成長型企業和領先者的一種競爭態勢，我們管這種競爭模式叫非對稱競爭模式。
不競爭態勢
依靠管理模式的不斷提升，是否能讓企業實現做大做強的夢想？不斷精細化管理。生產、研發、銷售，把管理做到極致，中國企業是不是可以做強做大？答案是不一定。10個億以上的企業必須是“戰略定位+商業模式+資本運營”，這才是中國民營企業實現夢想的有效路徑。那些上百億的企業必須借助于商業模式與資本運營。
非對稱競爭模式最直接的體現是領先者最后無法競爭或者不愿跟你競爭。所以我們很多的銷售伙伴說非對稱是以小博大，非對稱的思想最后是不競爭。小企業跟大企業在紅海中正面進攻，百分之百失敗，我們要造成一種不競爭的態勢。也就是說，你跟龍頭老大在一起，最后老大不愿意競爭或者無法競爭，做成這種態勢就形成了非對稱競爭。非對稱競爭模式不僅適合于藍海，開創全新的產業，更適合在競爭慘烈的紅海中創造無競爭格局。