時間：2023-10-10 15:58:40
導語：在總包對專業分包的管理要求的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：工程分包管理；存在問題；解決對策
隨著我國建筑市場的發育成熟，工程項目管理也發生了重大變化，專業化分包得到了長足發展――總承包方更多的是承擔管理職責，而具體的施工任務越來越多地由分包商完成，分包商也愈來愈向施工專業化精細化方向發展。而在近多年分包模式的運行中，又存在著較多的問題，而這些問題得不到很好的解決，將會給總包方帶來諸多的風險，制約分包市場的進一步發育和完善。現整理出工程項目在分包管理中存在的一些常見問題，并提出相應的對策。
問題一、專業化市場未有效形成，分包管理機制不健全。
目前大部分施工企業的分包專業化市場還沒有完全建立，在分包單位的選擇上還處于熟隊伍、熟人介紹等，沒有完善和嚴格的選擇標準和制度；加之在施工過程中管理粗放，以致總包管理部分失控，使經營風險加大。
對策：建立長效管理機制，規范企業管理行為，降低經營風險，控制分包成本。首先將工程項目分包工作市場化，健全和完善公開招標的運作機制。其次制定規范有序的分包工程招投標辦法和操作流程，避免在選定分包單位時出現漏洞和受人為干擾。再次嚴格分包工程管理辦法，建立分包工程項目管理系統。另外，完善和規范工作效能考核機制，健全對外分包結算審計制度，杜絕在分包結算中的漏洞。
問題二、分包合同條款內容不全不合理，合同管理混亂。
工程項目內容較多，尤其一些大型工程，由于規模大，單位工程較多，在專業工程分包過程中涵蓋范圍難以準確，形成分包合同工程內容與分包結算工程內容不一致；在簽訂分包合同時定價隨意，形成主要經濟條款不準確，分包合同的計價標準及依據與總包合同不一致；合同管理混亂，分包工程合同既無專人負責，又無合同管理臺帳，導致重復計價、超撥款等現象發生；更有甚者有的工程分包合同事后補簽，失去合同的客觀真實性。以上管理漏洞，給總包方帶來經濟損失的同時，還常常引起各種糾紛，對工程項目的順利實施形成負面影響。
對策：1、規范分包合同格式及條款。分包合同除統一制式，明確承包方式、雙方的權利和義務外，還應明確分包方的主要工作內容和工程實施范圍，同時還要對分包方的質量、工期以及安全生產和文明施工等方面的管理目標提出明確的要求，明確材料驗收、資金撥付等流程和要求；避免責任不能界定，各方面要求落空。
2、統一分包項目的計量依據和計價原則。分包合同的計價標準及依據應與總包合同一致，便于項目計價和成本控制，同時規范分包結算審核審批程序，對照各項分包項目完成情況，避免漏項和重復計價，使計量、結算工作客觀真實。
3、嚴格結算制度和工程款撥付程序。嚴格按照分包合同約定的工程結算辦法，對分包方完成的合格工程量按約定的時間段進行驗收計價；工程款的撥付嚴格按照流程進行。簽字審批手續完善才可撥款，不得補辦手續。在結算工程款時，及時扣除分包單位領用的材料費和總包方代付的各項費用。
4、限制給分包方的授權。除合同約定的范圍外，分包方不得以總包方的名義進行勞務招聘和材料設備采購，以防止因此給總包方可能帶來的風險。
問題三、分包商采用劣質材料，導致工程質量不佳。
分包商為了節約施工成本，往往在材料質量方面，以次充優，致使施工質量不能滿足規范標準，也給總包方帶來經濟和名譽的損失。
對策：在分包合同中，對分包商采購的材料、設備等的品質、品牌、規格、技術參數等要做詳細的要求，力求與設計規定的一致，不符合設計和質量要求的材料、設備一律不得進場。在項目實施過程中，總包方質檢人員對分包商的過程質量進行嚴格控制，質量不達標的工序不簽收、不向監理報檢，并促其整改；通過全面的監督評價和動態檢查確保工程質量。對屢教不改者有權終止合同，并不得再進入總包方的備選名單之中。
問題四、分包商現場管理人員和技術工人素質達不到要求。
部分分包商以前分包的工程項目相對簡單，專業化程度低，甚至沒有配備專業管理人員，技術工人隊伍不穩定，素質難以提高；當分包技術含量相對較高的項目時，其劣勢就會顯現，不僅自身工程質量和進度難以保證，還會影響總包方的總體管理目標，拖累總包方的管理水平。
對策：在工程分包招標階段就應對各分包商的施工能力、人員素質、技術儲備和管理水平等進行全面地了解，在分包單位的選擇上做到心知肚明，知己知彼。隊伍進場后，總包方要督促分包單位采取措施增加培訓投入，提高人員素質，提升分包管理能力。
問題五、分包商長時間的工期拖延。
分包方由于自身管理、資金等原因，在材料、勞力上投入不足，或機械設備調配不當，進度計劃安排不科學，致使工期長期拖延。
對策：總包方按照總進度計劃，嚴格控制各分包商的計劃工期并在合同中進行要求。同時要求各分包商充分預計可能出現的影響工期的因素，事先制定方案，確保實際進度和計劃進度相符。
問題六、分包商只顧自身利益，忽視項目整體管理。
一部分分包商缺乏整體觀念，從自身利益出發，僅僅專注于自己分包項目的施工管理，對自身應該履行的義務不履行，該負的責任進行逃避，不服從整體工序安排，給總包方的管理造成一定影響。
隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展。建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
(一)建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1. 建筑市場競爭加劇，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快，顧客要求不斷提高，激烈的競爭和市場的多變，都要求企業更專注于核心競爭力。
2. 以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化。由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低為判斷標準。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，產品價值的提高便更多體現在附加值上，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
3. 國家政策法規將促使專業化的分承包體系。完善新的建筑資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展．要求建立完善的分包體系。
(二)建筑企業的專業化趨勢
1. 為增強核心競爭力，對大型建筑總承包企業來說，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。而目前的建筑企業，為壓低成本，不得不仍使用企業自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。出于增強管理能力、提升管理層次的需要，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工。勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
2. 降低成本，提高利潤率、生產率的需求。對大型建筑企業而言，其承包的施工項目是企業產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發生產值．是企業利潤的源泉。企業的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的，對項目生產之外的、企業核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴于分包商來完成任務，分包管理能力增強。這樣做，一方面更突出了項目以產生利潤為主的地位，專注于項目管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業規模，非常有效地降低企業運營成本；另一方面，提高了核心競爭力，增強了企業的市場能力。對專業的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，隊伍不穩定，技術水平低，機械化程度低。社會發展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環境里，必須提高管理能力、技術水平．使用機械設備，提高生產率，未降低成本。趨專業化的分包企業，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
3. 提高效率和應變能力的要求。在大型建筑企業中．由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳地感覺和更深刻地理解，企業要想更快地了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快地傳遞，行動能更快地被理解被實施。為了適應變化，企業會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理．最終使項目變得更有效率。對小型的專業施工隊伍和勞務隊來說，組建專業化的施工企業，使管理和技術能力提高，可以使單個企業的競爭力加強，在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高．減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來。
二、分承包管理模式的探討
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1. 公司集權式的發包方式是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢。公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。其缺點是項目團隊在執行中，存在一些信息不明、“難管”的現象，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2. 項目團隊發包是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。缺點是，由于項目自身的局限性．不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發生惡性事件，互相推脫，出現失控局面。
3. 公司發包與項目發包結合式是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制，小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理、公司審批的方式。
(二)組織結構以下按上述由公司集中發包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業。總包商與分包商的關系，無論是在企業級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。總包商內部或是分包商內部則是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業上級的雙重”管理”。
基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構。矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動地組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業管理層都必須安排有專門的人或部門負責協調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。
三、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1. 專業化程度更高，使總包向管理方向分化，總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2. 組織更靈活。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3. 管理將更規范化。合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
4. 分包商授權度更高。分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己的經驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業主也變得更加專業化，質量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業化的趨勢不可避免，企業不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。
作者簡介：
1． 本管理制度是要求裝修總包單位對參與項目精裝修工程各專業分包單位制定的關于工程質量、進度、安全文明、協調配合等方面的管理方法。
2． 本管理制度制定的目的是加強總包與各分包單位間的配合，樹立相互監督、相互幫助、緊密結合的工作作風，確保整個工程能精確流暢、優質高效的完成。
3． 本管理制度中涉及的主要專業分包單位包括：水（強）電單位、消防單位、幕墻單位、空調單位、弱電單位、電梯安裝單位、櫥柜制作安裝單位、家俱制作安裝單位、衛生間環氧樹脂地坪施工單位等。
二．施工準備：
1．各分包單位開工前需向總包方提供施工組織設計、施工技術方案、質量保證體系和質量保證管理措施、安全技術措施等資料。如不能完整提供上述資料的分包單位，必須向總包方提供施工方法和工藝說明，明確施工所需前提條件、施工過程中注意事項以及施工耗時情況等，以使總包方能根據各分包單位施工內容制定工程的總體施工方案和進度計劃。
2．總包方根據各分包單位提供的資料，結合自身的施工內容，編制好工程的總體施工方案、施工計劃和總進度計劃，明確各分包單位的分項工程內容、質量控制目標和管理措施、施工周期及各專業單位的進場時間和竣工時間。各分包單位需嚴格按此進行施工作業。
3．各分包單位開工前需向總包方提供現場管理人員名單及聯系方式。
三．質量控制：
1．各分包單位需對工人進行詳細的施工技術交底，確保讓工人明確施工工藝、作業手法以及要達到的質量標準。
2．各分包在施工質量上需向總包方負責，工程施工過程中總包方將對各分包的施工質量進行檢查，對不符合要求的施工內容各分包需配合總包方進行整改、返工。
3．各分包單位現場工人在施工過程中如有不符合作業規范和工藝要求或影響總包方及其他分包單位施工的作業方式，總包方現場管理人員有權責令其停止施工作業，經分包方重新進行技術交底后方可重新作業。
4．各分包單位施工過程中前道工序完成后需由總包方進行質量檢查，確認質量合格后方可進行下道工序的施工。
5. 各分包單位在己方方施工結束并通過驗收后，必須對施工成品進行全面、有效的保護，經總包方檢查合格并書面提供相應成品保護方法和注意事項后方可離場。
6． 總包方施工工藝、作業手法若對分包正常作業有較大影響或其他不合理處，各分包單位需向總包方提出，經由雙方溝通、協商提出解決方案，以達到解決問題、共同提高的目的。
四．安全文明控制：
1．各分包單位需對工人進行詳細的安全技術交底，（若分包單位沒有安全技術術資料，可以使用總包方安全技術資料），交底內容應包括安全工作重要性宣講、安全意識培養、現場重大危險源種類和位置、臨邊洞口位置、勞動保護用品的使用、各施工機具的使用規范、現場臨時用電使用規范、現場用火規范、高空作業規范、職業病基本知識和防護措施等。
2．各分包單位需配備齊全的勞動保護用品，如安全帽、護目鏡、手套、口罩、安全帶等，并確保工人的正確使用和自覺使用。
3．各分包單位現場臨時用電需符合總包方安全用電管理規定，否則總包方有權不允使用。
4．各分包單位施工機具需經總包方檢驗合格或向總包方提供監理、土建總包檢驗合格的相關資料方可進場使用。
5．各分包單位現場用火需經由土建總包安全部門開示動火證并向總包方提供動火證復印件后方可用火。
6．各分包單位若需進行高空作業需有分包安全人員現場監督否則總包方有權不允施工。
7．各分包單位現場施工安全需接受總包方管理人員監督，對違反總包方安全管理措施或總包方認為存在危險的作業內容，總包方管理人員有權終止作業并對相關人員進行教育。對于屢犯不改或情節嚴重者總包方將根據相應獎懲制度給予處罰。
8．各分包單位必須遵守總包方的現場文明施工管理規定。總包方將在開工前向各分包單位提供現場文明施工管理規定，各分包單位需根據此規定對工人進行現場文明施工的交底。
9．各分包單位現場文明施工需接受總包方管理人員監督，對違反總包方現場文明施工管理規定的人員，我發有權對其進行批評教育，屢犯不改或情節嚴重者總包方將根據相應獎懲制度給予處罰。
五．進度控制：
1．各分包單位需根據總包方施工總進度計劃明確己方施工周期、進場時間和竣工時間，以此制定己方的施工進度計劃、勞動力計劃、材料機具計劃等并報總包方參考。
2．各分包單位進場前需向總包方書面說明己方施工作業前提條件，施工過程中的注意事項，以便總包方切實做好分包進場前的各項準備工作。
3．各分包單位如有設計變更，需及時告知總包方，雙方根據設計變更內容，共同研究最佳的施工方法，將設計變更對進度的影響降至最低。
4．各分包單位需每向總包方提供施工周報，對己方上周施工完成情況、本周施工計劃和下周施工計劃進行詳細說明。對施工周報中不符合總包方要求的內容，由雙方協商解決，但原則上以總包方施工總進度計劃為準。
六．協調配合：
1．由于各分包單位自身原因造成整個工程質量、進度、安全文明上出現問題造成總包方損失的，總包方將向甲方、監理闡明事實并出示相應證明并尋求相應賠償。
2．各分包單位施工過程中的各工序驗收需先由分包方、總包方自檢合格后，由雙方聯合組織監理、甲方進行驗收。驗收合格后分包方需進行全面、有效的成品保護并向總包方提供相應的成品保護方法和注意事項后才可與總包方進行交接簽收。
3．各分包單位必須每周參加總包方的過工程施工協調會，查對施工質量進度情況，交流施工安全文明的管理，協調確定下周施工計劃。
4．除甲方、監理外，分包單位進度款的發放需有總包方對其施工質量、進度方面均合格達標的簽字確認。
5．工程竣工時，各分包單位需向總包方提供必要的工程資料，以保證總包方工程竣工驗收的順利進行。
七．小樣板間：
1. 總包方將在首先施工的樓層設置小樣板間，目的是在小樣板間的施工過程中及時發現選材、施工工藝、工序安排、管理方式中存在的問題，并在這一過程中加強與各分包單位的磨合，增加配合默契度。避免在大規模施工中出現大面積返工造成工程質量、進度、成本上的損失。
【關鍵詞】總承包服務 招標控制價 招標文件清單 總承包服務內容
（總承包服務費又稱為“總承包管理及配合費”，建設工程工程量清單計價規范GB50500-2008第2.0.9條規定：總承包服務費指總承包人為配合協調發包人進行的工程分包自行采購的設備、材料等進行管理、服務以及施工現場管理、竣工資料匯總整理等服務所需的費用。清單計價規范條文說明中明確：“招標人應根據招標文件中列出的內容和向總承包人提出的要求，參照下列標準計算：1）招標人僅要求對分包的專業工程進行總承包管理和協調時，按分包的專業工程估算造價的1.5%計算；2）招標人要求對分包的專業工程進行總承包管理和協調，并同時要求提供配合服務時，根據招標文件中列出的配合服務內容和提出的要求，按分包的專業工程估算造價的3%～5%計算。”）
由于總承包服務費應按招標文件列明的服務要求進行報價和結算，而實際總分包招標文件、清單及合同內容相互對應、招標文件中如果不能清晰的界定并列明總承包服務內容和要求，則在建設工程招標、施工和結算時，發包人、總承包人、分包人不同各方對總承包服務費、服務內容和標準的認識難以統一，很容易出現責任不明確、扯皮、推諉，從而增加發包人的投資成本、影響工程的正常施工。
在實際工作中，筆者遇到過如下幾種常見的錯誤和糾紛。
一、總分包招標文件不一致，招標文件與清單不一致：
很多工程總包招標與分包招標人不是同一團隊，或在合同體系的一體性、一貫性上缺乏認識，總分包招標文件出現嚴重的不一致，比如在總包服務費由誰向總包人支付、支付的參考服務費率、總包服務包括哪些內容等方面，有時甚至會出現總分包招標時都出現了總包服務費（由于總包服務的范圍很廣，所以在后續發生分歧、發包人想取消其中一項時，承包人可以認為總分包招標時所列總包服務涵蓋內容不一致，發包人明顯處于不利的談判地位）；
招標文件與清單不一致的情況也很多， 比如招標文件上列明“總包服務費參考費率為2%”，但招標控制價清單中總包服務費為零，或招標文件上列明總包服務費由其他人支付，清單中卻計算了總包服務費；這些問題主要是因為招標文件編制人與清單編制人沒有充分溝通，后續審查時又沒有發現，因此對發包人帶來的經濟損失是顯而易見的。
二、招標文件及清單中不列明總包管理及配合的內容及要求：
很多工程的招標文件及清單中描述總包服務的內容時，只是列出通用的清單解釋“配合協調發包人進行的工程分包自行采購的設備、材料等進行管理、服務以及施工現場管理、竣工資料匯總整理等服務”，范圍很大，卻不夠明確，對配合的內容僅限于“服務”二字；有的招標文件中補充了“提供垂直運輸機械和臨時設施”，卻沒有說明是已有的垂直運輸機械還是需要根據分包工程的要求另行搭設，也沒有說明是哪些臨時設施，是否包括分包工人宿舍等，容易在合同執行中引起分歧。
三、分包招標時要求分包單位自主申報總包服務費，并列明總包服務費由分包單位交給總包單位，這種做法存在幾方面的弊端：
1、如果是總包人招標（或發包人與總包人聯合招標），則一旦中標，該服務費的費率具備法律效應，即使該費用投標價為零；（而按基本的邏輯，報價一般只報自己提供的貨物或服務所對應的價格，如果是申報自己需要繳納的費用，當然是越少越好。）
2、如果是發包人單獨發包，則總包人可以不接受該報價（因為總包人并未參與），分包人與總包人需要另行協商，協商的結果與投標費用相差較大的話，是否要調整中標價?基于這些后續的不確定性，分包投標人極有可能申報極低的價格。
3、由分包人向總包人支付總包服務費，給總承包管理帶來不必要的難度，支付的時點、比例也不確定，給后續的執行埋下了很多不確定的因素。
綜上，總承包服務費應由發包人直接支付給總包人，總包服務費應在總包招標時由總包投標報價確定，采用任何其他的做法時，都應充分考慮利弊，慎重選擇。
對于發包人來說，比較合理的做法是：
第一步、在總包招標前規劃好合同體系，在總包招標時明確專業分包工程內容，明確總承包人需要做的總包管理及配合內容；
在本步驟的實施中，需注意的是，盡可能接近實際的明確分包工程暫估價，防止在暫估價過低的情況下，總承包人投標時采用不平衡報價法，提高總承包服務費率；
第二步、在分包招標時，將總承包人提供的配合內容及要求明確告知分包工程投標人，讓投標人有足夠的信息用以界定分包的工作、測算施工成本和確定投標價；
在本步驟的實施中，關鍵是讓分包工程投標人清晰的知道分包人使用總包人的臨時設施、垂直運輸機械等方面的權利，從而可以在測算措施費等方面的費用時更接近實際情況，更充分的競爭；在招標控制價的編制和確定時，也應充分考慮上述因素（尤其是測算臨時設施費和垂直運輸費等費用時）。
關于總承包服務的內容，應考慮必須由總包人完成的管理和配合工作（其他單位無法完成或很難完成、或成本過高），筆者參考之前的管理經驗、試列如下：
1、統一管理施工現場的圍擋、交通、安全、保衛和施工消防，提供各專業分包人和其他承包商進出現場的通道；
2、提供各分包人材料設備倉庫、辦公用房和機械停放區域；
3、統籌規劃和分配各專業分包人和其他承包商現場施工場地；
4、按進度計劃向各專業分包人提供施工工作面和相應的施工條件；
5、提供并統籌管理各專業分包人施工用水、用電，臨時食堂和浴室、廁所等；
6、統籌計劃、管理和協調工程進度、專業施工技術方案和施工質量，并對分包工程的質量及進度、安全承擔總包管理責任；
7、審查分包工程付款申請并向發包人申報，并做好財務收轉工作；
8、提供現場已有的腳手架、垂直及橫向運輸機械、爬梯、工作臺、升降設備供各專業分包人使用；
9、承包人須在澆筑砼前取得各分包人在砼結構上所需的留洞、凹槽、預埋的尺寸、位置等資料，并準確的做好預留和預埋工作，避免一切出錯和修改；必要時，承包人應要求分包人參與澆筑砼前的驗收；如分包人尚未確定，應按圖紙或工程師的指示做好預留和預埋工作；
10、提供測量基準點和放線基準點，每層平面不少于三個水準點，每根柱均需提供1米線；
11、每個樓層均提供滿足各分包工程施工需要的水、電接駁點；
12、施工現場的保安及對工程的保護；若有任何損壞和丟失，承包人承擔一切有關費用，承包人可保留另行追究責任人相應責任的權利；
13、解決與分包人之間或各專業分包人之間的糾紛和索賠，并協調由責任方承擔合理的索賠費用，不得轉嫁給發包人，若承包人無法處理這些索賠，發包人將按受損方實際損失，扣除責任方款項及該部分總包服務費；
1.建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向專業化分包體系發展
（1）社會發展總是向更高的生產方式發展，而專業化的趨勢正好體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心的競爭力，市場的專業化程度越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。
（3）專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。國家政策法規促使專業化的分承包體系進一步完善，新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型的建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展，這預示了項目管理的發展是建立和完善分承包體系。
1.2建筑企業向專業化分包體系發展
（1）增強核心的競爭力。大型建筑企業要回避低端的生產資源，專門從事高端的項目管理；專業承包企業要承接低端的生產資源，通過提高管理人員與專業人員的施工能力、工程物資的管理能力和機械設備的使用能力，走專業化施工的道路。所以，現行的勞務隊將進一步分化為各種各樣的專業承包企業，建筑物資在市場中選購，施工設備在市場中租賃，優秀的管理人員和技術人員從大型建筑企業退到市場而充實到專業承包企業，而專業化施工能力將是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤。大型建筑企業一旦拋棄低端的生產資源，必然要依賴分包商來完成任務。而專業分包企業只有提高管理能力和技術水平，才能降低成本，獲得更高的利潤。
（3）提高效率和應變能力。為了適應變化，大型建筑企業會更多地依賴外部資源，授予項目更多處理變化的權力，因此對分包的管理至關重，最終使專業項目管理變得更有效率。對市場來說，專業分包企業通過提高管理能力和技術水平增強競爭力，在市場中獲取更多的業務，使企業的人力、物力和設備資源得到更多的利用，最的限度地提高生產效率；對社會來說，專業化分工，資源利用率提高，多余的消耗減少并變成利潤儲存起來，使社會生產發展的方向朝著高效利用資源的方向發展。
1.3發達的建筑分包體系是國外建筑業市場的特點
國外大型的工程承包公司，管理人員比例大和素質高，在承擔項目時將所有具體的施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理的專業化最終導致項目建設效率的提高。中小型專業分包公司雖規模小，但專業人員素質高、專業設備齊全和物資管理嚴謹，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存時也提高了項目的建設效率。
2.分包管理常見問題及措施
（1）分包商工程質量不佳。在材料方面以次充好；在技術方面不符規范。對策：根據合同，總承包單位嚴格驗收材料的品牌、品質、性能參數等，把好材料關；根據規定，總承包單位嚴把施工的技術關，給分承包隊不留可鉆得空子。
（2）分包商施工人員素質和施工技術能力不高。對策：詢價時，注意考察分包商施工人員素質和施工技術能力；施工前，采用樣板工程的辦法實際考察，選優淘劣。必要時，總包方可督促分包方采取措施增加培訓，甚至直接介入專項管理。
（3）分包商拖延工期。對策：總包方加強現場監控，及時與有關各方溝通，制定激勵獎罰措施。
（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體管理。對策：在合同中要求分包商承擔協調和配合義務，在現場管理中采用獎罰措施，弱化分包商內斂行為，強化分包商主動配合的行為，教育分包商樹立項目整體管理的觀念。
（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要同總包方建立利益共同體，建立同期記錄，完善書面憑證，切實履行合同，承擔各自義務。
3.未來建筑工程項目分包管理的探討
（1）專業化程度更高，總包向管理方向上分化，分包向專業方向上分化。總包對分包的依賴度進一步增強，許多具體的施工任務由分包商完成；分包商會專注于自己專業的核心競爭力，對一些不重要的輔工作進行外包，由更專業的分包商來完成。
（2）在分包進一步分化的同時總包也將出現分化，總、分包將針對任務組織臨時團隊共同完成工作，組織靈活，界限模糊，各方更趨于平等合作的關系。
（3）管理特別是合同管理更加規范化，信息溝通更加規范，工作程序更加規范。
關鍵詞 ：EPC模式 核電工程 質量監督
1. 概述
近年來，工程總承包管理模式（簡稱“EPC模式”）在國內外的工程建設領域廣泛應用，隨著我國核電專業化改革的推進，許多國內在建的核電項目也都采用了工程總承包管理模式，例如方家山核電工程、福清核電工程等等。工程總承包管理模式是目前國際上普遍認為較為先進的工程管理模式，由總包單位負責工程項目的總承包，包括設計、采購、建造、調試等各個環節，與業主自行管理模式相比，業主只與總包單位簽訂工程總承包合同，具體的專業分包合同則由總包單位與分包單位分別簽署，業主只負責對工程整體的、原則的、目標的管理和控制。
依據我國核安全相關法規，業主對核電工程項目建設負有最終責任，雖然工程項目采用了工程總承包管理模式，但并不轉移或減輕業主所負有的責任。因此，業主單位有必要對工程項目建設質量進行監督管理。本文主要對核電工程項目管理的特點和工程總承包管理模式的特點進行分析，并就業主如何做好工程總承包模式下的核電工程項目施工質量監督管理工作進行探討。
2. 核電工程項目管理的特點
與一般工程項目管理相比，核電工程項目管理具有以下三個鮮明的特點：
2.1 對核安全和核質量有特殊要求
核電廠對核安全要求與環境要求特別高，公眾的敏感性特別強，導致核電工程項目的安全管理和質量管理特別嚴。業主和承包商把建立全面的質量保證體系和質量控制作為項目管理最重要的措施，并由業主對體系的有效性負責。為對公眾負責，政府專門設置獨立的核安全監管機構，通過推行核安全法規和標準、實施多項許可證制度，以及定期的安全檢查，對核電廠建設的全過程及建成后的運行實行嚴格的監督。
2.2 高技術、高標準、高難度
核電工程項目通常是指一個完整的核電廠項目。核電廠由核島、常規島和電廠配套設施（BOP）組成。核島、常規島和BOP分別由若干系統組成，一座典型的壓水堆核電廠的系統多達200多個，在技術上涉及幾十個專業，配合關系極為復雜。核電工程項目是一個具有高技術特點的接口眾多的系統工程，設計、采購、制造、土建、安裝、調試等一系列領域的計劃、協調與控制稍有疏忽，都會導致質量問題或工期延誤，綜合管理、接口管理、合同管理的復雜性不是一般工程項目可比。
2.3 對投資控制和進度控制要求高
核電工程項目投資大、建設周期長，不確定性多，決定了核電工程項目的進度控制和投資控制比一般工程項目要復雜的多，風險也高的多。
3. 工程總承包管理模式的特點
與傳統的業主自行管理模式相比，EPC模式具有如下特點：
3.1 對總包單位的能力要求高
EPC模式下，總包單位對設計、施工、采購、調試全權負責，指揮和協調各分包商之間的配合工作，在整個工程項目管理中處于核心地位。因此，要求總包單位具有很高的總承包能力和管理水平，能很好的協調各分包商之間的關系，以及設計、采購、施工和調試各專業之間的關系，總包單位的能力水平對于工程項目的質量和進度影響很大。
3.2 總包單位面臨的項目風險高
相比于設計、施工等單項承包工作，總包單位面臨的項目管控工作要復雜的多，包括了工程項目的前期調研以及設計、采購、施工、調試等各個環節，中間任何一個環節的滯后或失誤都會給整個項目的進度、質量、投資和安全帶來很大的風險和壓力。
3.3 業主的職能和管理方式發生變化
傳統的業主自行管理模式，業主只對其中的設計、施工等工作進行分包，業主在整個工程項目管理中處于核心地位并直接對各分包商進行管理。EPC模式下，總包單位負責工程的總承包并對各分包單位進行協調和管理，業主通過對總包單位的管理實現對各分包單位的監督和管理。EPC模式解決了設計、采購與施工脫節的問題，大大減少了業主的協調和管理工作。EPC模式下業主可以自行組建管理機構進行監管，也可以委托專業的項目管理公司代表業主對工程項目進行監管。
3.4 業主對總承包商的選擇有風險
EPC模式下由于業主對于工程項目的過程控制介入減少，從而弱化了業主對項目的監督管理，對項目的實施過程缺乏控制力，容易在質量體系不健全條件下出現質量失控的情況。例如在項目實施過程中，總包單位通過一些隱蔽性的設計修改，達到降低工程造價的目的。由于業主對項目建設過程質量控制力的減弱，因此要求總包單位具有很高的誠信意識和質量安全意識。
4. EPC模式下業主的施工質量監督管理
4.1 做好項目施工質量監督管理的保障措施
根據工程總承包管理模式的特點，為了保障業主在工程項目實施過程中對總包單位及其分包商的有效監管，應在總承包合同中對以下幾個方面予以體現：
4.1.1 確保業主的知情權
業主單位有權對核電工程項目建設過程中的施工質量進行監管，總包單位及其分包商不能以任何理由拒絕業主單位的監管，必須始終透明地向業主單位公開核電建設過程中的相關質量信息，對業主單位提出的有關工程質量管理方面的正當要求，總包單位及其分包商應積極配合。
4.1.2 建立信息化管理平臺
隨著科學的發展和社會的不斷進步，工程建設信息化管理平臺在工程建設項目管理中的地位日趨重要。工程建設信息化管理平臺也是業主單位了解工程項目信息的重要途徑，是確保業主單位知情權的重要保障。為使工程項目質量監督工作做到即時性、客觀性、準確性、完整性，有必要建立統一的信息化管理平臺。
4.1.3 確保業主的合法權力
由于核電項目的復雜性和專業性，形成了核電項目建設過程中多層次的分包結構特點。但業主與分包商并無直接合同關系，而是由總包單位與分包商之間簽署，為了確保業主單位對于分包商的有效監管，總包單位應在與分包商簽訂的分包合同中對業主的質量監督配合工作予以明確的規定。
4.1.4 建立合理的獎懲機制
通過制定合理的獎懲機制，并在合同中予以明確和落實，才能真正對總包單位起到監督和推動作用。
4.1.5 制定相應的考核辦法
制定一套針對總包單位的考核辦法，并定期予以考核，根據考核結果實施相應的獎懲機制，可提高總包單位自身的責任意識和工作積極性。
4.2 建立工程項目質量監督管理機構
核電工程項目的業主應成立工程項目管理機構，負責工程項目的管理和質量監督工作。在人員配備方面，由于EPC模式下業主管理職能的轉變，相比自行管理模式在人員數量上可適當進行縮減，但在專業配備方面應保證能覆蓋現場的土建、安裝、電儀等各個專業，特別是對于核電項目施工中難度大、質量要求高的反應堆廠房預應力張拉、核島廠房主設備安裝、主管道安裝和焊接等方面工作，應重點配備經驗豐富的人員，必要時可尋求外部支持。
4.3 制定工程質量監督管理程序
業主單位應根據工程項目質量保證大綱要求制定與該項目施工管理內容相匹配的一整套質量監督管理程序，程序中應明確業主單位對工程項目質量監督管理的范圍、監督內容、采用的監督方法等內容。
4.4 核電工程項目施工質量監督
4.4.1 建立質量行為監督和實體質量監督并重的監督運行機制
隨著工程質量監督管理水平的提升，單一的工程實體質量監督模式已無法適應現代工程管理的要求，工程建設各方的質量行為越來越受到重視。根據EPC項目管理的特點，總包單位自身的管理水平和人員素質對工程的質量影響很大。因此，對于工程質量監督工作，除對工程實體質量進行監督外，還應重點加強對總包單位及其分包商質量行為的監督，實現對工程建設全方位的監督管理。
4.4.2 采取巡檢、抽查、專項檢查相結合的監督方式
核電工程施工質量監督工作應采取巡檢、抽查、專項檢查相結合的監督方式。巡檢和抽查主要適用于日常施工過程中的質量監督檢查，是現場最常用的監督檢查方式。專項檢查是針對某一重要施工內容或某一領域進行的檢查，例如對施工單位二級材料庫的專項檢查、對主管道焊接前的專項檢查等，主要根據現場施工的安排和進展情況視需要而開展。在實際工作過程中，需靈活應用以上三種監督方式，確保監督工作的有效性、客觀性和真實性。
4.4.3 對重大施工活動實施全過程的監督
由于核電項目施工周期長、專業性強、質量要求高等特點，在EPC模式精簡機構、縮減人員配備的背景下，業主單位很難對所有的施工活動實施監督，因此，對于核電項目的施工質量監督工作應有所側重。具體而言，對于核電建設工程，重大的施工活動主要包括反應堆壓力容器吊裝和安裝、蒸汽發生器吊裝和安裝、核島主泵吊裝和安裝、發電機定子吊裝、柴油發電機組吊裝、220KV倒送電、500KV倒送電、發電機穿轉子、反應堆穹頂吊裝、一回路冷態水壓試驗、主管道及波動管安裝焊接、壓力容器堆內構件安裝、汽輪機本體安裝等工作，對于上述的施工活動，應采取全過程的監督模式，包括施工前、施工中和施工后的質量監督三個階段。
4.4.3.1 施工前的質量監督
施工前的質量監督內容主要包括對施工方案、施工技術交底、施工人員資質、施工用工器具、施工環境等內容的檢查，重點檢查施工方案是否已批準、技術交底人員是否齊全、施工作業人員的資質是否滿足要求、特種作業人員是否持證上崗、工器具是否已標定并在有效期內、施工環境是否滿足要求等，業主實施質量監督的途徑主要通過對質量計劃開啟點進行選點見證。
4.4.3.2 施工中的質量監督
施工中的質量監督主要依靠施工過程中的巡檢和抽查，重點檢查總包單位與監理公司的質量控制人員是否到位、檢查工作是否按照方案和程序要求進行、檢查所使用的文件是否齊全有效、施工記錄填寫是否規范和完整等。
4.4.3.3 施工后的質量監督
施工后的質量監督內容主要包括物項保護、施工記錄填寫等，重點檢查物項保護措施是否到位、完工記錄的填寫是否規范、文件資料簽字是否齊全滿足要求等。
4.4.4 建立質量監督活動的跟蹤反饋機制
針對業主單位在現場施工質量監督活動中發現的問題，應建立一套后續的跟蹤反饋機制，通過指定渠道將問題反饋給總包單位，并對質量問題的整改和落實情況進行跟蹤和監督，形成有效的閉環管理，確保監督所發現的問題得到及時妥善的解決。對于經常性發生的問題，還應對其產生原因進行分析并建立相應的預防機制，防范類似問題重復發生。
5.EPC模式下質量監督遇到的主要問題
以秦山一期方家山核電工程為例，業主單位在現場施工質量監督過程中遇到了以下一些問題：
5.1 業主與總包單位之間信息不對稱，造成業主監管困難
由于業主并不直接對各施工分包商在施工過程中進行控制，使得業主單位無法保證在第一時間了解現場施工過程中出現的問題。此外，現場各承包商與業主單位之間缺少統一的工程信息管理平臺，再加上一些特殊的原因，總包單位并不希望將所有的施工質量問題都報告業主，如此一來，給業主的監管工作造成了很大的障礙。要解決這個問題，關鍵還是要靠業主和總包單位加強信息的溝通和交流，縮小信息的不對稱。另外，在項目初期，應及時建立統一的工程信息管理平臺。
5.2 總包單位內部各專業之間溝通協調不足
總包單位內部各專業之間由于溝通協調不足，不僅會延誤現場問題的處理速度，甚至出現違反質保程序的情況。例如一些由于設計錯誤或設計與現場矛盾需要設計進行修改時，設計部門遲遲未能做出修改，延誤了現場問題的處理，甚至有些時候在設計部門未出修改通知單的情況下，現場就已對問題進行了處理，嚴重違反了質保程序。對于這個問題，需要總包單位制定一套溝通協調機制，加強內部各專業間的溝通，規范處理流程，提高施工人員和管理人員的質保意識。
5.3 總包單位現場管理經驗不足
由于國內核電工程EPC模式剛起步不久，總包單位的管理人員大都來自設計單位，現場的工程管理經驗相對較少。在此條件下，很難達到專業工程總承包商精細化管理的程度。因此，在現場的施工管理過程中，一方面總包單位要本著對工程質量負責的態度，認真落實各項工程質量管理制度，踏實做好質量管理工作，另一方面業主單位要給予總包單位支持和幫助，以彌補總包單位管理經驗缺乏的不足。
6. 結語
核安全是核電項目的生命線，今天的工程質量就是明天的核電安全。核電建設項目的質量管理，不管是工程總承包模式還是業主自行管理模式，都應該是核電項目管理中最重要的領域。業主對于工程質量的監管不能因為工程總承包模式而有所減弱，相反，在目前總包單位管理經驗不足的背景下，業主更應該加強對現場施工質量的監督和管理，確保核電工程施工質量處于受控狀態。總包單位應在工程實踐過程中，充分發揮工程項目核心管理者的作用，不斷提高自身的管理水平和質量意識，以適應我國核電專業化改革的要求。
參考文獻：
[1]李，王海光.基于博弈理論的EPC模式下核電工程質量控制分析.上海管理科學.2011，33（6）：56-58.
[2]李崢.淺議發展國內水電工程EPC工程總承包管理模式，四川水力發電，2011，30（6）：91-93.
論文摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。 2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:
2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預側
1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
論文摘要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學方法應用更加廣泛，建筑業向更高層次發展，建立完善的建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢，筆者認為在目前的環境中，采用集權式的公司發包，授權項目的實施管理，采取拒陣式的組織管理結構，著重于合同管理和生產過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言，按發包方層次的不同，可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優勢，公司集中管理發包，能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4，合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果(目標)。因此新版的i s 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的is 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融人過程，過程實現目標。
2.進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作:
2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協調，不能專注于某一項，整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態的檢查進度，才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預側
1專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
3管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。
1.業主分包工程管理的現狀施工總承包模式中的業主分包工程具有如下特點：施工總包方對于甲分包單位管理的參與意識度及配合意愿不高，甚至在某些方面，如繳納配合費的金額、甲分包施工人員住宿、現場水電的使用、腳手架配合、工程罰款及質保金等方面設置一些障礙，這就要求業主方現場管理部門具有在現場的強力主導地位。而分包單位由于是業主方直接分包，盡管和總包單位及業主方簽署過三方協議，但總包單位實際管理過程中所需配合的工作真正對照協議約定條款一一落實的情況較難實現。這不僅牽涉到總包方在整個項目管理過程中的管理思路，“是積極配合業主方進行總分包的管理，為后續工程的合作進行鋪墊？還是本著節約成本，完全只為目前的經濟利益而熱衷于向對方進行簽證索賠等工作？”。而且還因為現場總包實際安排生產配合方面的管理人員一般為生產經理或施工員，而不是對三方協議合同條款較為理解掌握的合同簽約人員。因此，管理職能的不同對于合同條款的理解及落實難免產生偏頗。甲分包單位在需總包方配合的方面得不到總包方的響應之后，往往求助于業主方進行平衡，業主方在此方面的工作量因此而大大增加。2.工程參建各方產生的問題（1）業主方引起的系列問題在整個項目的開發建設過程中，所有的工程活動都是圍繞著業主方的開發目標而進行的。業主方自身及業主方職責范圍內的外部配套工作產生的問題會引起一系列連鎖問題的產生，因此業主方內部外部產生的問題尤其值得探討。例如工程設計進度及技術處理措施反饋節奏的遲緩帶來現場進度的延誤；招標實施進度配接不上業主分包單位現場實際需要進場時點的問題；外部配套相關問題遲遲得不到解決或者回復導致進度方面的脫節；設計質量的缺陷導致現場施工圖自相矛盾，從而引起各方的相互扯皮。上述種種業主方原因產生的問題，作為業主方的角度來看，打鐵還需自身硬，應全力避免。（2）總包方產生的問題目前，我國承擔施工總承包的企業大多是以土建結構施工起家的。在建筑專業知識方面，僅僅在土建層面較為熟悉，然而對于整個工程開發建設所需整合的各個專業工程所了解的程度是良莠不齊。這不僅直接受制于該總承包企業的以往工程業績經歷，主要還和直接身處現場管理的主要管理人員所具備的自身素質、專業知識和管理的理念息息相關。很多情況下，總承包單位在業主分包工程上是掛著總承包的名，按比例收著工程配合費，但卻沒有盡到總承包單位對于分包單位管理配合的義務。對于業主分包工程這一塊不聞不問，不主動配合。如果當這一塊產生問題的時候，則把所有責任推給業主方或者業主分包單位。對于某些分包工程在整個工程施工過程中的所處的工序地位不清楚、不了解，因此產生了影響總進度方面的問題。更有甚者，對業主分包工程故意制造刁難，如外墻腳手架、垂直運輸的使用時間上進行不合理限制，造成業主分包工程產生進度上的問題，從而向業主方或分包方索賠，這也是我們在實際操作過程中會經常看到的。《中華人民共和國建筑法》中第五十五條明確規定，“建筑工程實行總承包的，工程質量由工程總承包單位負責，總承包單位將建筑工程分包給其他單位的，應當對分包工程的質量與分包單位承擔連帶責任。分包單位應當接受總承包單位的質量管理。”然而在甲分包工程的施工質量管控方面，總承包單位就存在管理思路誤區。盡管簽署有“三方協議”，卻不主動進行業主分包工程的監督檢查管理。理由是該業主分包工程是業主方主導發包，總承包單位認為不是由其發包而拒絕承擔管理義務或在問題產生后進行推責。（3）監理單位的管理困境監理單位是受業主委托對工程建設進行第三方監理的具有經營性質的獨立的企業單位。它以專門的知識和技術，來協助用戶解決復雜的工程技術問題，并收取監理費用，同時對其提供的建筑工程監理服務承擔經濟和技術責任。然而在業主分包工程的施工監理方面，監理單位往往處于尷尬境地。首先是某些問題的責任是剪不斷，理還亂，問題產生的原因多種多樣，需要相對公正的分析問題產生的原因和責任。但由于會受制于業主方委托單位的地位和施工方的某些正當理由和一些難于取舍的決策，因此只能做到刀切豆腐兩面光，說一些不溫不火的話。盡管業主方對監理的現場作用寄予厚望，然而在“對于在甲分包工程在施工總承包管理中的主要矛盾之一的進度方面”這一問題上，基本起不到促進作用。（4）分包方的協調問題作為矛盾產生焦點的業主分包單位，對于與總包之間產生的問題，多會求助于業主方進行協調，解決問題的主觀能動性普遍不足，導致業主方在某些問題與總承包的談判協商過程中處于一定程度的“理虧”的局面。例如在業主分包工程招標及合同洽談過程中，分包單位滿口答應會圓滿處理與總承包單位之間的配合關系，產生問題會主動與總包單位協商溝通。然而當問題真正發生的時候，又無計可施，最終矛盾匯集到業主方現場管理部門進行平衡。又比如分包單位在招標階段為了取得合同，經常會承諾一些原業主方工作職責的內容，如完成審圖、相關政府部門的審查審批等工作進行代位執行，卻經常在承諾期限內完不成上述工作，直接導致進度的延誤，從而導致總包單位的總進度產生問題。
二、業主分包工程在施工總承包模式中管理難度的原因分析
1.業主方對于工程承發包模式定位不足對于產生上述問題的原因，在業主方來看，有的是承發包模式的定位中存在的先天不足這一方面的原因。在施工總承包模式中，把基本所有的分包項目都拉進自己的籃子，會造成總包方覺得無利可圖，從而在業主分包單位進場后開始制造障礙，為自身謀取經濟利益或在業主分包工程方面配合不作為，使該分包工程延誤后進行工期、經濟方面的索償。同時，大量的業主分包工程也會大大牽涉業主方現場管理部門的精力，在管理方面疲于各種協調工作，也難免會產生百密一疏，進而產生牽一發而動全身的問題。2.業主方對于監理管理模式的確定業主方對于監理單位在工程中管理模式，在工程開工之初需明確確立，是執行代位甲方全面工程管理的授權還是僅對質量安全等監理單位常規輔助業主方管理的權限。同時監理單位在工程項目管理過程中處于的地位應明確，工程監理單位應當依照法律、法規以及有關技術標準、建設工程監理規范、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監理，并對施工質量承擔監理責任。監理單位的定位不明，易造成管理上的權責不清。3.總包方對于專業化工程系統集成知識程度及配合程度一個完整項目的建設開發，牽涉面之廣是超出一般工程管理人員所掌握的知識體系范圍的。總承包單位的素質直接關系到工程建設的方方面面，不僅在施工企業方面有企業資質承接工程范圍的管理規定，項目經理等人員上也有《注冊建造師管理規定》。目前，企業資質的掛靠、注冊人員的掛證現象依然很多。《注冊建造師管理規定》明確規定了需采用注冊建造師進行執業管理，“注冊建造師是指通過考核認定或考試合格取得中華人民共和國建造師資格證書，并按規定進行注冊，取得中華人民共和國建造師注冊證書和執業印章，擔任施工單位項目負責人及從事相關的專業活動，未取得注冊證書和執業印章的，不得擔任大中型建設工程項目的施工單位項目負責人，不得已注冊建造師的名義從事相關活動。”許多情況下，總分包施工單位會提出種種理由，回避注冊建造師的現場蹲點管理。一是建造師的用人成本較高，再就是業主及監理方的要求不到位。4.分包單位與相關配合專業的了解程度及工程特性的掌握度不足許多業主分包單位更愿意同業主簽訂合同，往往在獲得合同后，在資金及業主支持性上較總包單位發包的形式要好，從而具有某些優越感，會產生一些以自我為中心的觀念，對于前后的作業工程等與之相關的配合專業的了解及實際情況的掌握不足，不能做到有效銜接，同時對于工程特性的了解程度也不夠。工方案套用的情況很常見，以至于到真正需要開展工作的時候，發現許多原定施工措施在本工程內不適用。于是重新掉頭再來，誤時誤事。
三、進一步完善甲分包工程在施工總承包模式中的管理對策