時間：2023-11-21 11:15:00
導語：在總包對分包的管理措施的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
【關鍵詞】建設工程；項目分包；分包商；培育；扶植
中圖分類號： TV54文獻標識碼： A 文章編號：
1概述
在工程建設施工中，工程項目分包已成為建安項目施工中不可缺少的一部分，建設工程分包合作是一種公平的經濟合同關系，雙方是平等的合同主體。總包企業的發展一方面有賴于自身員工的辛勤付出，另一方面也離不開分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要總、分包企業建立起良好的溝通渠道，把雙方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法進行有效的溝通，需要對分包商進行培養和扶持。只有這樣，總包企業的一些管理理念、思路、想法才能夠被合作企業所理解，才能實現“互惠雙贏、共同發展”的總、分包共同愿望。通過對分包商進行培養和扶持，建立良好的互信合作伙伴關系，建立更加長遠、更加穩固的合作共贏關系。
2當前建設工程分包管理中存在的問題
2.1總包單位自身管理存在的問題
2.1.1 服務意識不強
在分包管理過程中，總包單位有極少數人員與“信守合同，幫助客戶成功” 的服務理念背道而弛，不清楚“幫助別人成功，就是成就了自己的事業”這個道理。在工作中，不主動及時幫助分包商解決和處理施工中存在的問題，辦事拖沓；不及時深入現場指導服務，不及時提供文件資料，在安全、質量、進度上，以“以包代管”、“以罰代管”；工作協調不到位，沒有把別人的事當作自己的事，主動性差，導致分包商窩工、勞動效率低、成本增加等現象時有發生。
在合作過程中，出現了部分管理人員索拿卡要和的現象。個別管理人員在施工環節中總想利用手中的權力，撈點好處。工作中，不是主動排憂解難，反而為了個人的蠅頭小利，設置種種障礙，故意刁難。
在合作過程中，對分包商的隊伍培育扶持力度不夠。
2.1.2 管控不到位
（1）標段劃分不合理，接口不清晰。標段過大或過小，對分包商的準入控制不嚴，準入的門檻不高。
（2）工程項目引進分包商過多，協調難度大、增加了自身的管理難度。
（3）對分包商的安全、質量、進度監控不嚴。部分專職管理人員深入現場不夠，對關鍵工序缺乏及時的指導與跟蹤，在安全質量與進度方面發生的偏差缺乏有效的糾正措施，導致分包項目整體安全文明施工及工藝質量水平不高，工期難以得到保證。
（4）現場生產組織協調不到位，造成分包商勞動生產效率低，窩工現象時有發生，進而導致其現場成本增加。
（5）內、外部信息溝通不夠、不及時。
（6）進度款結算周期長，分包進度款支付不及時。
2.2分包商存在的問題
2.2.1 依法經營有待進一步加強
個別有資質的施工單位利用自己的資質，讓一些無施工實力和技術能力的零散施工隊伍違法掛靠，甚至將承攬的工程轉包給那些無資質的施工隊伍，這給工程的順利推進留下了許多隱患。
非法用工現象較為嚴重，不按時發放農民工工資，侵害了農民工合法權益，造成了社會不穩定因素。
2.2.2 部分分包商管理水平低、總體實力較弱
部分分包商進駐施工現場后，項目管理機構不健全，所配備的人員資質、數量與投標文件不符，高素質技能人員或骨干人員配備達不到要求，所使用的農民工大都未經安全和職業技能培訓就進入施工工地，人員變動頻繁，自身過程管控不到位，給安全、質量、進度帶來諸多隱患。
2.2.3 重簽約，輕履約，履約能力差
合同是總包單位和分包商合作的基本依據，“信守合同”是市場經濟環境下甲、乙雙方的行為準則，但有少數分包商因一時的困難而逃避、推諉，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前廢約、中途退場等等，這完全違背“誠信”經營的理念。
還有少數分包商在多個總包單位同時承接項目，一個項目負責人同時擔任多個總包單位（或一個總單位多個項目部）的負責人。實際上是超自身能力承接施工任務，超自身專業特長承接施工項目。導致其所承接的施工任務在進度、安全、質量等方面均不能滿足各項目管理的要求。
3培養和扶植核心專業分包商的措施
如何正確、有效規范總包企業的分包管理，首先總包企業的各級領導要高度重視，充分認識培育分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅持從促進企業健康發展、構建和諧穩定的合作關系出發，從長遠考慮，挑選一些有資質、講信譽、守合同、有專長的分包商，建立誠信合作長效機制，并遵循“合作雙贏”、“共同發展”的原則。
3.1 工程總包企業應加強管理的措施
3.1.1 提高認識，轉變觀念，積極營造友好的合作氛圍
我國有句古話，“一個籬笆三根樁，一個好漢三個幫”，一個企業的發展同樣也離不開合作伙伴的支持和幫助。在未來電建市場的競爭和集團內企業之間的競爭中，總包企業要充分認識到自身的健康快速發展，已不僅僅體現在自身內部的資源優勢，穩定、高效的分包資源是企業的重要組成部分。總包企業要充分認識到優質的分包資源是企業的核心競爭力；總包企業要充分認識到分包商是企業的下游客戶，幫助他們成功，也就是成就了自己的事業，“合作雙贏”是總包企業共同發展的主旋律。
總包企業各級管理部門應積極為分包商提供便利的合作環境與良好的服務，并將分包商融入到總包企業的管理模式和標準要求中來，切實貫徹執行總包企業“工程項目分包管理標準”，指導、幫助分包商隊伍健全項目組織管理體系，積極培育和扶植分包商，這是實現分包項目全過程受控的重要一步。
總包企業的各級管理人員要正確處理好與分包商的關系，要充分認識到分包商與總包企業不是上下級關系，而是平等的合作關系。在工作上，總包企業要想分包商所想，急分包商所急，想方設法為他們創造好的施工生產環境；要平等尊重，以禮相待，共同做好各項工作，營造健康良好的合作氛圍。
3.1.2進一步做好生產組織協調工作
（1）做好分包商與相關方的協調工作
總包企業的各級管理人員要及時、主動掌握施工中需要協調的環節（業主、監理、地方）和可能出現的問題，如設計變更、設備與材料的供應、質量驗收、工序交接、安全技術措施采用、機械租賃與使用、施工場地、水、電、氣使用等方面，要通過我們的例會、座談會、工作聯系通知單等多種方式進行及時溝通、提前策劃；對已發生的事項，我們要隨叫隨到，積極主動幫助協調，以避免人工、機械窩工，加快進度，降低施工成本。
（2）做好技術支持和服務工作
在施工中，總包企業項目部的各級管理人員應努力做好以下工作：
其一，提供有效管理規章制度和各種技術文件。分包商在開工前及施工過程中，總包企業項目部要應及時分階段向其提供有效管理規章制度和各種技術文件，并進行交底、指導與培訓。如：施工文件包模板的提供、竣工資料編寫模板的提供、施工圖會檢、工序間的交接、組織并督促質量驗收等方面。
其二，做好現場技術指導與現場服務工作。總包企業項目部的各級管理人員和技術人員要盯在現場為其提供技術指導，及時解決施工中存在的問題，制定合理的進度網絡計劃（在條件許可的情況下，合理地壓縮關鍵線路中總包項目的工期，為分包商留下足夠充裕的時間；盡早為分包商提供作業面，如風壓試驗時間與后期的保溫外護施工時間）；幫助分包商合理地組織設備、材料、機械（如在工、機具安排等方面提供必要的、適當的支持）、勞動力的配備，努力提高生產效率，加快施工進度；在工程變更上，設身處地為他們著想并努力爭取。
其三，在安全、質量上，要克服“以包代管”、“以罰代管”的管理模式?？偘髽I項目部的安全員、質檢員、專業技術員要經常深入施工現場，及時協助他們排除安全、質量上的隱患，幫助、指導他們采取措施，努力提高文明施工形象、減少習慣性違章事件、杜絕安全事故的發生；在質量上，提高施工工藝質量、指導驗收資料的填寫，減少返工成本。
其四，采取適當的形式，為分包商提供（或有償提供）必要的專項技術、技能培訓服務，將分包隊伍員工的培訓納入培訓計劃?？偘髽I應對一些技術含量較高的項目，尤其需要為分包商提供各種必要的培訓，以適應施工工藝的需要。如電廠建設中的大型鋼結構的安裝、鍋爐受熱面的安裝與焊接、大型轉動機械設備的安裝、高壓管道安裝與焊接、主廠房、煙囪、涼水塔等的建筑施工、大型深基坑的開挖，包括管理知識等專業。只有通過無差別的培訓，分包商才能為總包企業樹立良好的品牌形象和帶來經濟效益。
其五，提供必要的后勤保障服務。對于作業能力強、但不具備建制的分包商隊伍，總包企業項目部應將其納入專業公司的班組管理，按班組建設要求，開展各項管理活動，并從中培養一批素質過硬、責任心強的管理人員和技術骨干；對核心專業分包商納入項目部同級團隊建設管理，提供辦公條件及施工環境；提供合同約定下的同等食、宿環境和條件；提供如文化娛樂活動、勞動競賽活動、比武活動、演講活動等有益的活動平臺；組織并邀請分包商隊伍中的黨、團員參加活動；與項目部的專業公司一起參與評比活動。
3.1.3進一步做好分包合同管理工作
（1）規范分包項目招標管理
總包企業應倡導合理低價中標及優質優價的招標原則，避免低于成本價中標等惡性競爭的現象發生。招標前，預算人員在確定分包成本時，讓其有利可圖，制定合理標底，應充分考慮分包商能承擔總包企業轉讓的經營風險，也有可能獲取適當風險收益；只有分包商贏利了，總包企業才會有長期贏利能力。因此，以合理的中標價格逐步培養和發展分包商。
總包企業在市場任務充足的前提下，應優先安排“核心專業分包商”施工任務。可采取邀議標方式招標；對一般“優秀分包商”，評標時，可在工程業績權重上加分；對“合格分包商”，評標時，可在工程業績權重上不加分。
（2）加大考核力度，充分調動分包商的積極性
總包企業應對分包商在開展質量、安全、技術、進度管理和控制活動中，有重大突出貢獻的，將按分包合同的約定，進行適當的表揚和物質獎勵。
總包企業應對廢舊物資與次材的再利用作出顯著成績者，經確認后,將按照企業有關規定給予獎勵。
總包企業應鼓勵分包商充分、有效使用大型機械及運輸機械，在限額指標節余后，按分包合同的約定或企業有關規定給予獎勵。
總包企業應認真開展分包商履約后評價工作，是建立核心專業分包商的重要環節和方法。在工程項目施工中專業分包商的隊伍有很多，總包企業項目部每個月應對各分包商隊伍進行量化考核評分，對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核，根據考核結果進行評級。工程分包項目竣工后，及時對分包商的履約情況進行業績后評估?！皟瀯倭犹笔强偘髽I建立核心專業分包商資源庫的重要法則。
（3）及時結算和支付工程款進度
總包企業各級工程技術和技經人員要為分包商辦理結算提供一切便利條件，及時審核分包商的結算資料，及時支付工程進度款。對核心專業分包商與一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程進度款。
（4）及時妥善處理好合同分歧
在合同執行過程中，由于外部條件發生較大變化，如國家政策、施工條件和環境變化、重大設計變更、工作量變更、重大設備消缺、地質條件變化、國家物價水平通脹、業主或總包企業的項目部要求的趕工、長時間停電、設備到位時間嚴重延遲、總體總期的延后等原因導致部分合同條款出現偏差，我們將在遵循合同前提下，充分考慮現場的實際情況，及時的友好協商處理，并建立合適的調整補償機制。
3.2 分包商應加強管理的措施
3.2.1 加強管理，不斷提高自身綜合素質
一般來講，工程建設項目行業是一個技術要求高、管理難度大的行業，要適應其發展趨勢，施工企業必須要有一定數量高素質管理人員及技術工人，為此，分包商必須要有較強的管理水平和綜合實力，這就要求分包商注重人才隊伍建設，加強培訓； 同時分包商要認真梳理自身的管理工作，找準不足，著眼于施工技術的創新，著力提高安全管理、工藝質量水平及施工技術的科技含量，提升自身的核心競爭力，抗風險能力；著眼于管理模式的創新，運用好各種現代化管理方法和手段，建立起與總包企業要求相適應的科學決策和應變機制，不斷提高自身的綜合實力。
3.2.2努力實現文化共融
總包企業一般都有深厚的企業文化底蘊，各分包商也有著各自的文化特色，要共同相互學習、相互滲透，取長補短，實現文化共融。
廉潔文化、誠信文化、制度文化、合作雙贏文化是總包企業文化體系的重要內容，分包商應熟悉、了解總包企業的文化特色，總包企業的全體管理人員也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特點，只有這樣，才能實現真正的文化共融，也只有這樣，才能為雙方的可持續發展奠定堅實的基礎。
3.2.3依法經營，誠信合作
分包商要本著高度負責的態度，對國家負責，對企業負責，講求誠信，不以掛靠方式承攬工程，不轉包和違法分包。
分包商應該本著人本管理的基本理念，依法依規足額及時發放民工工資，這是一個企業對社會負責對員工負責的具體體現，也是一個企業可持續發展的基本要求。
分包商要提高履約意識，一旦合同簽訂，就應嚴格履行，杜絕隨意反悔或者單方擅自變更、廢約或中途退場等現象的發生。
關鍵詞：加強 分包單位 安全管理
中圖分類號：U74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）04（a）-0185-02
近年來，隨著國家建設規模的不斷擴大，建筑業已成為發展最快的行業之一，在這期間，建筑企業的經營模式也隨著時間的發展越來越多樣化看，工程分包就是其中之一，所謂分包是指在中標承建工程的施工單位將其承建工程中的部分工程在法律和其他相關方的允許下委托給其他施工單位承建的行為。目前，國內外大多數建筑企業多是采取這種經營模式，這種經營模式雖然能夠降低建設成本，但是在建筑生產安全方面，也存在著一些隱患。特別是分包施工單位的安全管理，一直是建筑行業安全管理的老大難問題。作為建筑企業的管理體制，專業、勞務工作大部分都采用外包的方式，對外分包隊伍的安全管理和監督就顯得更加重要，如何加強分包隊伍的安全管理，減少事故的發生，有效的規避安全風險，是工程建設中總承包單位必須面臨的問題。
1 建筑施工行業安全生產管理的現狀
近年來，我國建筑業從業人數巨增。據報道，建筑業從業人數從1952年的100萬人，到2012年達到了4000萬人，其中農村富余勞動力達3200萬人，占行業職工總數的80%，而經過培訓取得職業技能崗位證書的農村從業人員不足100萬人，占總從業人數的2.5%左右。多數來自農村的從業人員因為自身文化程度較低，對安全問題重視程度不夠，對于安全生產知識和安全操作方法掌握不到位，再加上有些建筑單位對農村從業人員疏于管理，安全教育培訓不到位，造成安全事故頻頻發生，這不僅耽誤了工程的建設，更會影響到社會的穩定。所以，加強對分包隊伍的安全施工管理是施工企業的當務之急。
2 分包施工單位安全管理存在的問題
現階段建筑行業的分包模式非常盛行，引起這一現象的主要原因是由于現階段建筑市場不規范，加之行業的競爭日趨激烈，行業利潤逐漸降低，投標模式以低價中標為主，利潤空間狹窄，總包單位如果按投標要求配置人員、機械設備、安全防護用品等，利潤會非常低，甚至虧本，還不如把部分工程分包出去劃算，這就給了分包單位機會，而也埋下了安全隱患。
2.1 分包施工單位管理人員對安全管理重視不足
在施工管理中，分包單位管理人員對安全工作的認識不足，認為安全工作是總包單位的事，安全工作是表面工夫，只要和安全監督部門搞好關系就可以了，從而忽視了安全管理的本質，這就注定在安全投入上的嚴重不足，其中包括人力投入的不足和財力投入的不足。在現階段，絕大多數的分包單位是不管安全工作的，往往由一兩個總包單位的人員來管理，甚至出現身兼數職的情況。所以，這就造成分包單位管理人員一種誤解，特別是當進度與安全相矛盾時，進度容易超越安全，這種“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的安全管理方式無形中增加了分包工程作業過程的不安全性。
2.2 分包施工單位施工人員技術素質較低，安全意識差
分包施工單位為了追求經濟效益的最大化，很多單位在招收勞務用工時，只強調身體素質，能吃苦耐勞，而對文化素質要求較低，加之用工單位沒有對這些人員進行正規安全培訓，作業人員的安全意識和自我保護意識差，經常發生習慣性違章作業。
2.3 分包施工單位在安全管理上投入甚少
安全管理是一門系統的工程，需要專門的部門和專業的人員來進行管理，而分包單位往往連單獨的安全管理機構都沒有設置，即使有也要么是人員配置不足，要么是身兼數職，根本不可能科學而實際的制定符合自己單位的各種安全管理規定和制度，列出本單位的重大危險源并采取有效措施進行控制，加之對施工現場缺乏了解，導致施工現場安全管理不到位或失控。甚至都不進行必要的安全培訓和技術培訓。在安全技術交底上都是由安全員進行，而不是技術員或施工員進行。安全技術交底簽字都是由一人包辦代替現象；再是一些分包單位不肯花錢做好施工現場的安全防范措施，一些老化、損壞的安全防護用品、安全用具、不合格的電氣工器具仍在繼續使用，甚至缺乏必要的個人安全防護用品和電氣工器具。
2.4 分包單位的安全監督人員不具備上崗的資質和素質
分包單位為了節約開支不按規定設置專職安監人員。有的雖然設了專職安全員，但形同虛設，只顧忙其它事情，事故隱患無人發現，習慣性違章無人制止；另外，分包隊伍的安全監督人員都沒有經過專業培訓，沒有安全監督經驗，沒有上崗證，不具備上崗資格，也沒有上崗的工作能力。
2.5 項目部對分包單位管理不善
項目部管理人員安全生產責任制沒有得到充分的履行，認為安全只是安全員的事；是分包單位的事，與總包單位無關。所以項目部對分包單位安全管理不到位，制度和崗位責任流于形式，施工現場安全工作處于盲從和無序狀態；再是分包單位對作業場地的客觀因素和作業面的多面性認識不足，造成一些隱患不能及時發現和排除。
3 對分包施工單位安全管理的措施
安全管理是為施工項目實現安全生產開展的管理活動。施工現場的安全管理，重點是進行人的不安全行為與物的不安全狀態的控制，落實安全管理決策與目標。以消除一切事故，避免事故傷害，減少事故損失為管理目的。而安全管理措施是安全管理的方法與手段，管理的重點是對生產各因素狀態的約束與控制。根據施工生產的特點，安全管理措施帶有鮮明的行業特色。
3.1 對分包單位要納入公司統一的安全管理
（1）總包單位組建的項目部要從思想上和組織上把分包單位安全生產管理納入到項目部統一的安全管理體系之中，使分包單位進場的管理人員與員工都要接受總包方的安全教育，并由總包方質安部門制定統一完整的安全、保衛管理制度。
（2）分包單位要將自己的安全生產管理責任制度層層落實，并在和總包單位溝通后制定適合本項目施工的相關教育制度、安全技術交底制度、檢查制度、獎罰制度等各項安全制度，明確各層安全管理考核目標，嚴格要求員工不能只憑主觀感覺估計是否有危險，一切行為必須照章辦事，養成尊章守紀的良好的勞動習慣。
Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management
中圖分類號：D923.6文獻標識碼：A 文章編號：
由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
中鐵一局集團有限公司
成本管理部分包方管理科科長
對于建筑施工企業而言，“營改增”的實施既會給企業帶來挑戰，同時也能給企業帶來全新的發展機遇。只要建筑施工企業能夠未雨綢繆，提前研究，采取措施，趨利避害，就能將“營改增”改革轉變為企業規范管理，提升競爭力的一次發展機遇。
“營改增”對工程項目分包管理的影響
目前，工程項目施工普遍存在分包現象，一般分為專業分包和勞務分包兩種模式。
“營改增”對專業分包的影響。總承包企業與專業分包企業（分包方）通過簽訂專業分包合同確定雙方的合作關系，施工過程中通過驗工計價進行結算和支付，在營業稅下專業分包企業一般均能提供建筑業統一發票。在“營改增”后，專業分包企業也能提供稅率為11%的建筑業增值稅專用發票，總承包企業可據此抵扣進項稅。但是，基于專業分包內容及結算特點， “營改增”后對施工總承包企業仍存在以下影響。
分包結算滯后導致進項稅抵扣不及時?？偘胶头职街g存在驗工計價滯后或工程款拖欠等情況，導致分包方不能及時驗工計價并拿到已完工程計價款，造成總包方不能及時取得分包方開具的增值稅專用發票，從而不能及時抵扣進項稅，使得總包方要墊付本該抵扣的增值稅，造成前期資金壓力較大。
分包成本中材料、設備部分的進項稅抵扣不足。專業分包中包含大量的材料、設備，相關進項稅由分包方抵扣，分包方一般可抵扣17%的進項稅，而總包方取得其開具的建筑業增值稅專用發票只能按11%的稅率抵扣進項稅，與直接采購相比，少抵扣6%的進項稅。
“營改增”對勞務分包的影響。總承包企業或專業承包企業與勞務分包企業（分包方）通過簽訂勞務分包合同明確雙方合作關系，勞務分包內容一般為工程施工的勞務作業，主要包含人工費、二三項料費及小型機具使用費等。雙方通過定期驗工計價進行結算和支付。在營業稅下，分包方有的能提供建筑業統一發票，有的只能提供服務業統一發票?；趧趧辗职鼉热菁敖Y算特點，“營改增”后對總承包企業存在以下影響。
分包結算滯后導致進項稅抵扣不及時。這點和專業分包一樣，存在總包方和分包方之間驗工計價滯后或勞務費拖欠等情況，導致分包方因總包方不及時驗工計價，而不能及時開具增值稅專用發票，從而造成總包方不能及時抵扣進項稅，前期資金壓力較大。
因分包方資質和能力問題不能開具增值稅專用發票。對于目前只能提供服務業統一發票的勞務分包方，在“營改增”后仍然只能按服務業開具發票，不能向總包方開具增值稅專用發票，造成總包方將無法抵扣進項稅。
“營改增”對其他形式勞務分包的影響。除了具有勞務分包資質的勞務分包外，現場還大量存在勞務派遣、內部作業層隊伍、掛靠隊伍等形式的勞務分包。這些勞務分包形式，在“營改增”后對施工總承包企業存在以下影響。
對勞務派遣形式的影響。勞務派遣是總承包企業與具有勞務派遣資質的勞務企業簽訂勞務派遣協議，由勞務公司派遣勞務人員到總承包企業項目部進行勞務作業。這種形式下，勞務派遣企業不具備建筑施工資質，在“營改增”后，勞務派遣企業不能開具建筑業增值稅專用發票，總承包企業因不能取得增值稅發票而無法對這部分勞務分包成本抵扣進項稅，在一定程度上增加了總承包企業的增值稅稅負。
對綜合作業隊、專業作業隊形式的內部作業隊伍的影響。目前，總承包企業為了培養自己的作業層隊伍及規避勞務用工風險，成立了綜合作業隊、專業作業隊等內部作業隊，在項目部承擔急、難、險、重施工任務。內部作業層隊伍形式的勞務分包，由項目部與隊伍簽訂內部經濟承包協議，以工資單形式結算和支付。因隊伍自身未取得國家工商行政注冊，且無相關的資質證照，因此，就不能開具增值稅專用發票，總包方也就不能抵扣進項稅。
對掛靠隊伍的影響。所謂掛靠隊伍，是指作業隊伍掛靠于某個身份合法且具有勞務分包資質的施工企業，并以該企業名義在總承包企業承擔勞務分包任務?？偝邪髽I與被掛靠企業簽訂勞務分包合同，并取得被掛靠企業開具的發票，但分包價款由總承包企業直接支付給掛靠隊伍，收款方與合同主體、發票開具主體不一致。這種形式下，造成業務流、資金流、發票流“三流不合一”，給總承包企業帶來了法律風險和后期的審計風險。
施工總承包企業的應對措施
“營改增”對專業分包影響的應對措施。加強分包結算管理，按合同約定及時辦理驗工計價手續，并取得分包方開具的增值稅專用發票。一方面，總包方在與專業分包方簽訂的專業分包合同中，堅持先開票后付款的原則，明確分包方提供發票的類型、適用稅率及提供時間等，并約定分包方必須在驗工計價確認后一定時間內開具增值稅專用發票，總包方在取得發票后，再向其撥付驗工計價款。另一方面，總包方要嚴格按合同約定及時對分包方現場已完工程進行驗收、計價，杜絕驗工計價滯后及價款拖欠現象，避免分包方因總包方原因造成發票開具不及時。
加強分包合同價格管理，考慮物資設備的可抵扣進項稅，合理確定分包合同價格。專業分包中的材料、設備所占比重較大，且分包方在“營改增”后基本上是增值稅一般納稅人。對分包方而言，如果能取得稅率為17%的分包工程的材料和設備增值稅專用發票，則其進項稅抵扣率就為17%，高于銷項稅的適用稅率11%，與營業稅相比，分包方的材料和設備成本將有較大幅度降低。因此，總包方在專業分包時，應充分考慮分包合同中材料、設備的進項稅抵扣因素，提前測算分包方由于進銷項稅率差而多抵扣的進項稅，從而確定合理的分包價格區間，在與分包方進行合同價格談判時，合理的降低分包單價，適當彌補由于進項稅抵扣率降低帶來的損失，或者對分包工程中的主要材料、設備采取總包方供應的方式，由總包方直接采購并取得17%的增值稅專用發票，抵扣較高的進項稅。
“營改增”對勞務分包影響的應對措施。加強分包結算管理，按合同約定及時辦理驗工計價手續，并取得分包方開具的增值稅專用發票。這點與專業分包一樣，總包方既要在勞務分包合同中，明確先開票后付款及增值稅專用發票開具時間，還要嚴格按合同約定及時對分包方辦理驗工計價手續，避免因自身原因造成分包方發票開具不及時。
對不能提供增值稅專用發票的勞務分包方，采取純勞務分包模式。分包內容僅僅為人工費，總包方自行采購分包工程所需的包含二三項料、小型機具在內的材料和設備等，并取得增值稅專用發票，增加總包方的進項稅抵扣。
對于能提供增值稅專用發票的勞務分包方，總包方應提前綜合考慮勞務分包內容。總包方應充分考慮將部分預計不能取得增值稅專用發票的材料費、設備租賃費等納入勞務分包范圍，由分包方統一開具增值稅專用發票，從而抵扣進項稅。
“營改增”對其他形式勞務分包影響的應對措施。加強勞務分包方準入和選用管理?？偝邪髽I要建立并規范勞務分包方準入制度，根據分包方的資質、規模及其組織形式確定其納稅人身份，并建立“合格分包方名錄”。根據項目施工生產需要，通過招（議）標方式選擇分包方，優先選用“合格分包方名錄”中能夠開具增值稅專用發票的分包方。
關鍵詞：建筑工程項目分包 管理方式
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A
隨著建筑工程項目化管理更加深入，科學的項目管理方法在實際操作中的應用更加廣泛，建筑業不斷地向更高層次發展，建立起完善的專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。分包商與總包商都以法人的身份簽署分包合同，合同具有法律效益。由發包職能部門選擇合適的分包商，承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，在法律的約束下，對分包商的獎勵、處罰、控制將與行政關系下的管理有著很大的區別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規范化。企業內部的組織管理關系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同。就可能帶來訴訟。所以我們必須非常的重視合同管理。
首先，合同類型按合同支付方式分為總價合同（也稱約定總價合同）和單價合同。
1、總價固定合同是以固定不變的合同總價發包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目。承包商需要承擔大量的風險，可能會為許多不可預見的因素付出代價。這種合同方式在規模較小的工程中應用較多。業主大多采用此方式進行風險轉移，將風險轉移到總包商身上，總包商也可以用這種形式將風險轉移到分包商身上。
2、單價合同是以暫估的工程量為依據，投標者只需填報綜合單價。項目結束后，按實際量結算。
3、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可以起到非常好的激勵作用。第二，分包合同包括的內容。
1、分包計劃：是總包商應在對業主的投標期間，就著手擬定項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃可將項目的工作進行細化管理；可便于送業主審核和協調指定分包；能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進度計劃緊密結合，應與項目工作分析結構內容相一致。
2、確定合同范圍：根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說的“合同范圍”不僅指內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任與義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。確定合同范圍正是清理的基礎和清理的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規范、材料品質和規格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而精確。
第三，合同執行階段的合同管理。
合同執行階段的合同管理是一個動態的管理過程，實質是監督合同的執行情況，努力促使合同乙方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執行階段的管理須注意以下幾點：1、合同管理的目的是努力確保合同能夠按要求履行。合同的要求，就體現在合同范圍內；2、不斷明確合同范圍就是監督分包商履行合同過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。總包商必須時刻的解釋、清理合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監控分包商按合同履行的作用和主動協調分包商的作用。
第四，對合同范圍的管理，在管理過程中實現。
總包商按合同規定要求分包商執行進度計劃；不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；監控分包商工程質量和服務是否滿足合同規定；因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規定程序處理變更。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調整。
第五，合同支付應在合同簽訂時確定。
合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。對變化較多的工程，為使變更及時執行，可規定將變更的工作量計入進度款內支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用將失去意義。
第六，風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定。一般總包方在發包時將風險轉移到分包商身上，一般采取措施為：1、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發生索賠事件28天內要發出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時間效力，如未能在28天內發出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發生可以索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。2、爭端一般來說，合同雙方必然會發生爭端，解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規則達成協議。爭端發生可尋找第三方予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。3、仲裁，當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。
總之，總分包協調項目與總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業內部的行政關系不同。并且各分包項目工作內部，與分包之間也只是因其工作而發生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協商的地位。但項目又必須是一個高度系統的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協調一致的努力?？偘叹蜁捎们擅畹闹Ц妒侄蝸砑罘职坦ぷ?，選擇適當的合同方式。
參考文獻：
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【關鍵詞】路橋施工；分包工程；安全管理
由于路橋工程項目的施工量比較大，施工范圍比較廣，因此對于整個工程來說，一個施工單位是很難完成的，這樣就出現了分包工程。分包工程相對來說是不太容易管理的，它給整個工程的安全管理帶來了一定的難度，在工程的實施過程中，如果工程分包的單位比較多，那么就要協調好各個單位之間的工作，使其能夠有效地配合，在確保安全的前提下保障工程的質量，使工程能夠順利的開展。
一、對路橋施工工程基本特點的認識
（1）路橋工程施工的周期比較長，而且在施工的過程中容易受到氣候變化和自然環境的一些外部的影響，因為露天作業較多，所以在風雨季節對于施工的影響比較大。
（2）由于路橋施工每個工程的地質條件都有所不同，周圍的環境也存在很大的差別，因此路橋施工的條件差異較大。
（3）路橋施工中的高空作業比較多，在一個工作面中可能存在著多個工種的交叉作業，這在一定程度上都增加了其安全管理的難度。
（4）由于路橋施工涉及面比較廣，它在手工操作方面比較多，勞動強度較大，因此會大大的消耗自身的體力，也會導致在施工中人數眾多的施工人員容易造成安全事故的發生。
根據以上的這些特點來看，對路橋施工工程尤其是分包工程實行全面有效的安全管理是非常有必要的。為了減少事故的發生，同時也使工程的質量不斷地提高，務必要制定一套完善的安全管理制度，在整個工程施工過程中實施全方位、全過程、全天候的動態安全監督管理，對每一個影響和威脅工程安全的因素加以制約和控制，還要不斷的加強安全教育，把安全的責任落實到每一個工作人員身上，在保障工作人員安全的同時，提高生產效率，進一步的促進社會效益和經濟效益的增長。
二、對路橋施工分包工程安全管理的具體實施
（一）在分包工程施工前期的一些安全管理措施
在施工之前需要注意的是要明確雙方簽訂的一些合同，對施工內容要做詳細的了解，如果合同中遺漏了在招標書范圍內的一些內容或者項目，分包方就要提出書面報告，然后讓總包方和業主、監理之間進行協商處理。進行施工時分包方要嚴格的按照合同內的細則，在質量、安全、工期以及文明施工的要求上就行施工。所有相關的分包工作人員都要先集體簽訂一份安全生產合同，然后每個人再簽訂一份關于個人的安全生產合同，并且各復印一份上交?？偘揭獏f調安排相關的事宜，及時的提出圖紙會審的要求，總包方、監理以及業主之間審批通過開工和施工的一些計劃細則之后，再由監理下達開工的指令。還需注意的是分包方的開工日期要以監理下達的開工指令為準，在施工的過程中，為了能夠統一的協調整個施工的進度，確保施工能夠順利的進行，總包方要確定好各個工序最晚開工以及最晚完工的時間，必要時要根據現場的施工情況和具體計劃的實施進行變更，最后確認完之后以書面的形式向各個分包方通知相關的事宜。。
（二）在分包工程施工過程中的一些安全管理措施
1、對分包單位質量上的監管
對分包單位質量的監管主要是指在施工過程中對技術質量的管理、材料設備質量的管理、以及整個施工過程質量的管理。首先對技術質量的管理指的是分包商要對施工圖進行專業的審核，為了避免因為前期設計而造成相關的質量問題，分包商在審核的過程中如果發現任何問題都要向總包商進行及時的匯報，總包商再與設計單位以及監理和業主根據問題的具體情況進行協商，確定完意見之后進行相關的修改。其次對材料設備質量的管理主要是指分包商要嚴格的按照合同中規定的相關內容對材料和設備進行選購，同時還要特別注意材料和設備的相關技術參數以及產地和規格等，凡是與合同中的規定不一致的設備或者材料，當場就退掉。對施工過程的質量管理主要是指總包商要配備專職的質安人員在分包工程整個施工的過程中對質量進行全面有效地監督管理，此外各個分包商要全面的對產品的質量進行檢查并做好詳細的記錄，對于吧、那些質量不達標的產品，總包商應對其進行整頓和處理。
2、對分包單位工期的管理
對于項目工程工期的管理一定要嚴格按照合同中的相關規定，在規定的時間之內必須要完成工程任務。因此，為了能夠在合理的期限內完成施工，總承包商和相關的技術工程部門就要對整個工程的進度進行詳細的分析，然后制定出周密的施工計劃和管理計劃，在制定和分析進度計劃的時候，所有的負責人員都要參與進來，提出自己的意見和建議。制定完進度計劃之后，各分包商要在總進度計劃中標明施工最晚開始或者最晚結束的時間，一旦情況發生變化，就要及時的進行協商和調整，并在征得總包商同意的前提下進行最后的確認。
3、文明施工及安全教育的管理
整個路橋施工的周期比較長，工程量也較大，因此涉及到的分包單位會比較多，為了能夠使整個施工順利的進行，總包商就要對各個分包商就行統一的管理，所有的人員都要接受安全教育，要把安全的意識和責任放在首位，還要制定完善統一的安全管理制度，比如人員進出登記制度、門衛制度、生活區的管理制度以及區域通行制度等等，每一位人員都嚴格遵守這些制度，進行文明施工，以確?，F場施工的安全?，F場還要配備充足的保衛人員，對相關的設備和材料進行管理和看護。在施工的過程中要遵循文明施工的原則，嚴格按照各項規程進行操作，一旦發現違規和違章的操作，立即給予警告和處理，對于施工的每一步都要進行嚴格的監督和管理，務必保障人員的安全和施工的質量。
結束語
對路橋施工分包工程的安全管理是非常重要的，它是一項長期且復雜的工作，它需要對分包單位的質量、技術、工期、資料等等各方面進行全面的管理，還要不斷提高施工人員的安全意識，貫徹和落實安全生產的各項制度和規定，這樣才能夠確保路橋施工的質量和安全。
參考文獻：
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【關鍵詞】建筑施工項目；分包管理；措施
隨著科技的進步，各種高新技術不斷應用于建筑工程施工中，為了適應專業性較強的工程項目，保證工程質量，必須對工程項目進行分包管理，以順利完成工程任務。企業在工程項目分包程序中要加強管理，建立健全管理體系，針對分包管理中存在的問題要不斷探索更加完善的分包管理措施，以提高企業的綜合管理水平。
1 建筑施工項目中分包的含義和程序
建筑工程中的分包指的是總承包方將自己承包的工程的一部分發包給具有相應資質的第三方進行承包的行為。其中，將工程發包給第三方的施工企業為總承包方，承包施工工程的第三方為分包方，總承包方和分包方就分包工程對建設單位承擔連帶責任。
筑工程項目的分包程序包括工程項目策劃、建立健全的管理機構、嚴格落實各項規章制度、選擇合格的分包方、通過招標確定分包方、簽訂分包合同等，具體操作程序介紹如下：（一）工程項目策劃。工程項目策劃分為兩個階段，第一階段的主要任務是確定項目的管理模式、人員構成、設備配置等，第二階段的主要任務是項目部依照合同并根據企業實際對項目的實施與管理進行綜合策劃。（二）建立健全的管理機構。分包工作涉及的專業知識較多，綜合性較強，因此必須設立專門的管理機構對施工項目進行科學有效的管理。一般管理機構應設置項目經理、項目副經理、總工程師、總經濟師和相關職能負責人，由這些人共同構成合同管理小組來組織協調項目管理工作。另外，還要設置專門的合同管理人員負責日常工作。（三）嚴格落實各項規章制度。分包過程中要嚴格落實申報審批程序，防止違法分包或隨意分包現象；嚴格按照分包方資格審查的有關規定對分包方進行資格審查；嚴格落實分包合同的簽訂程序，保證合同質量。（四）選擇合格的分包方。選擇分包方時應從如下幾個方面進行考察：首先要嚴格審查分包方的資質證書、營業執照、法人證書等證件；其次要嚴格審查分包方的技術水平、人員配置、施工能力、資產狀況等，掌握分包方的施工實力；第三要實地考察分包方承包過的工程，掌握其施工質量、履約情況等，判斷其是否能夠分包本企業的工程；第四要考察分包方是否嚴格遵守國家相關的法律法規以及以往的業績情況。（五）通過招標確定分包方。分包方需購買項目招標書，并根據招標要求編寫投標書，項目部合同管理小組再按照《招投標法》的相關規定對分包方進行評標。（六）簽訂分包合同。項目部合同管理小組要編寫分包合同書，根據上級批示與中標方進行談判并簽署分包合同。
2 分包管理中存在的問題及解決辦法
當前我國建設項目施工中分包管理常見的問題有：分包方施工質量差，分包方的工作人員素質低，分包方延誤工期，分包方只注重自己的施工管理而忽視工程整體發展情況，總包商逃避自身義務。
針對上述問題，具體的解決辦法如下：在工程質量方面，要在合同中寫明施工材料的具體要求，加強材料監督與管理，同時要實行動態檢查，及時制定改進計劃；在工人素質方面，要對分包方的工人素質進行考察，督促分包方加大對工人的培訓力度；在延誤工期方面，總包商應加強施工進度監控，制定相應的獎罰措施以激勵分包方按期完工；在施工管理方面，總包商應引導分包方樹立項目整體性觀念，并在合同中明確規定分包方應承擔協調配合的義務；在逃避義務方面，分包方應該同總包商建立利益共同體的觀念，共同履行義務。
3 分包管理措施分析
分包管理在建設施工項目中有著至關重要的作用，企業如何管理好工程分包，關系著整個項目的完成質量，下面就對分包管理措施提出幾點建議。
3.1 建立健全管理體系
企業應建立健全管理體系，建立一支高效協調的管理隊伍，制定長期規劃，完善管理制度。劃分好部門職能，明確工作人員的職責，實行誰管理誰負責的原則，形成制度化、程序化管理，為機構協調合作與管理以及分包工程管理提供有力的制度保證。
3.2 嚴格執行分包方引進程序
要想做好分包管理工作，選擇合格的分包方是關鍵。一個合格的分包方必須具備如下條件：資質合格、實力雄厚、信譽度高、經驗豐富。為了保證工程質量，在選擇分包方時，必須嚴格按照國家有關法律法規規定的制度和程序，把好分包方引進的大門，嚴格篩選合格的分包方。
3.3 加強施工進度控制
項目部合同管理小組在編寫合同時，應充分考慮影響工期的各種因素，并結合業主對工期的要求，合理安排工期。分包方進入施工現場后，要及時制定施工進度計劃，經審查合格后嚴格按照計劃施工。分包方還要將審批合格的施工進度計劃細分，依次制定年、季、月、周施工進度計劃，方便分包方及時配置施工資源，以及方便總包方進行施工動態監督和檢查。為保證施工進度，項目部每天都要召開施工進度協調會，以檢查分包方的施工進度情況，并及時布置第二天的施工任務。
3.4 加強施工質量控制
分包方進點后，要制定質量計劃書并上報項目部審批。對于關鍵項目，質量計劃書中應詳細寫明具體的施工計劃方案和質量保證措施。每個項目開工前，分包方技術負責人都要向施工人員進行技術交底，具體包括施工方法、施工規范、設計要求、工藝措施和工藝標準等，讓每個施工人員都能夠掌握相關技術，達到工程質量要求。施工過程中，總承包方和分包方的技術管理人員應隨時到現場進行檢查監督，一旦發現問題要及時提出解決方案，糾正施工中的偏差。另外，總承包方和分包方要嚴格執行“三檢”制度，包括分包方完成施工任務后的自檢、分包方管理人員復檢、總承包方進行終檢，切實把好質量關，達到工程質量標準。
3.5 加強安全文明施工管理
項目部和分包方在簽署分包合同的同時，還要簽訂安全管理責任書，將項目部的安全管理風險轉移給分包方，讓其承擔一定的安全管理責任。為了樹立安全意識，在項目施工之前，項目部應敦促分包方對其管理的施工人員進行安全知識培訓，培訓結束要進行嚴格考試，考核結果需上報項目部，如果考核不合格，將予以辭退。
項目開工前，分包方應根據實際施工情況編寫安全防護措施，并上報項目部等待審核，經審批合格后下發給分包方。分包方安全負責人要根據安全防護措施的要求對施工人員進行安全交底，詳細介紹施工過程中存在的安全隱患，以及應對安全問題應才卻的防護措施，確保每個施工人員都能掌握安全常識，防止出現意外事故。
施工過程中，項目部安檢人員和分包方管理人員要堅守崗位，對施工現場進行監控，發現有違規操作行為要及時制止，并予以糾正。如果發現嚴重的安全隱患問題，可要求立即停工并進行整改，確保施工安全。另外，分包方應嚴格執行安全檢查制度、安全教育制度等安全管理制度，項目部則要及時對分包方的安全管理制度落實情況進行檢查，保證施工安全。
項目施工過程中，分包方還要做到文明施工。對于施工現場的垃圾、廢料等要及時清理，保證施工場地環境整潔。施工任務完成后，分包方還要做到工完場清，保證施工現場無雜物。
3.6 加強施工材料管理
施工材料的質量關系著整個工程項目的質量，所以要加強對施工材料的管理，確保工程質量的可靠性。為了保證施工材料的質量，一般由項目部采購主要材料和設備，由分包方采購輔材料。另外，還要建立相關的檢查制度，對于分包方采購的材料由項目部進行嚴格檢查，防止不合格材料流入施工現場，用于施工建設，破壞工程質量。
3.7 加強工程結算管理
簽訂分包合同后，分包方要向項目部繳納分包合同價10%的履約保證金。如果分包方不能繳納保證金，項目部應延期支付其工程進度款，并扣除履約保證金額，直到分包方完全履行合同規定之后再將履約保證金返還給分包方。分包工程必須在質量驗收合格之后才能進行結算，而且結算時要有項目部工程技術人員的審核和安全質量人員的簽字。結算人員根據項目部的審核和驗收簽字進行結算，財務人員根據結算及合同等向分包方支付工程款。項目部和業主結算結束后再進行分包工程結算，竣工結算時要扣押一定的質量保證金，以確保分包方的施工質量達到規定標準。
4 分包管理的發展趨勢
隨著我國建筑行業的競爭越來越激烈，分工更加細化和專業，分包管理也更加趨向專業化。從目前我國建筑施工項目中的分包管理發展勢頭來看，專業化將是分包管理的必然發展趨勢，具體表現在：
第一，分包管理更趨專業化?？偘降闹匦南蚬芾矸较蜣D移，而分包方的重心則向專業化施工轉移。因此，總包方更加依賴于分包方，很多細化的施工項目都需要專業化的分包方來承包。隨著分工細化帶來的激烈的市場競爭，促使分包方不斷提高自己的專業施工能力，有助于未來工程質量的提高。
第二，隨著分包的細化，總包也開始出現分化。針對施工任務，總包方和分包方經常會組織臨時團隊共同完成，使組織的建立更具靈活性，總分包方的組織界限也更趨于模糊，二者逐漸形成一種平等合作的關系。
第三，管理將更加規范?；谄降群献鞯年P系以及嚴格的法制規范，合同管理的重要性逐漸提高。另外，項目信息溝通和工作程序也更加規范，各方都嚴格按照相關規定履行職責，不斷促進規范化管理。
第四，在總包方的授權下，分包方的權力范圍逐漸擴大?？偘礁雨P注對業主的服務質量，而分包方則不斷提高自我管理水平。隨著專業化程度的提高，企業之間的競爭越來越激烈，因此企業通過授權的方式縮小自己的規模，更加關注自身競爭力的提高，更多地利用專業化程度高的分包商來完成施工項目。
5 總結：
分包管理是提高工程質量的有效手段，加強建設施工項目中的分包管理，對于提高企業綜合管理水平、增強市場競爭力、提高建筑工程質量發揮著至關重要的作用。因此，在掌握分包管理工作中常見問題的同時，還要不斷探索加強分包管理的措施，包括建立健全管理體系、嚴格執行分包方引進程序、加強施工進度控制、加強施工質量控制、加強安全文明施工管理、加強施工材料管理、加強工程結算管理等等。通過完善建筑施工項目中的分包管理體系，不斷提高企業的專業性，推動我國建筑行業的發展。
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關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策
隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足，中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況，在此形勢下，國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要，更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力?？偝邪髽I必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產率和應變能力。
為適應新形勢發展的需要，各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是，由于目前市場經濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。
一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象
(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同
分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統性，分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤，易發生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。
(二)分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款
依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。
(三)管理意識淡薄，以包代管
在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。
二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現
(一)分包人主體資格不合法
在實際操作中，常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。
(二)分包合同內容、形式不合法
1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現行的法律和法規，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內容違法。
2、除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。
3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數施工企業風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。
4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍，造成施工企業重大損失的情況時有發生。總承包單位不但要承擔合同無效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。
三、對策
(一)加強法律法規的學習，強化工程分包的法律意識
施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此，施工企業應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。
(二)堅持通過招投標制選擇分包單位
嚴格審查分包單位的營業執照、資質
證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況：調查分包單位以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行，優選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。
(三)完善企業規制，依法加強分包合同的管理
各建筑企業應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業，自始至終樹立經營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統，并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。
(四)堅持統一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管
做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓，把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。
(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制
1.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一
國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。
2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。
（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
3.建筑企業的專業化趨勢
（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。
（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的、直接的生產物質消耗減少，而變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。
4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法
（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。
（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。
（3）分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。
（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。
5.對未來建筑工程項目分包管理的展望
（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩冗M一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。
（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
（3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。