時間：2024-02-18 14:37:00
導語：在戰略管理的基本要素的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
關鍵詞：戰略管理會計；我國應用現狀；解決對策
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
一、戰略管理會計的概念
何為戰略管理會計，目前國內外說法頗多，認識尚不統一，但就戰略管理會計所涵蓋的基本要素及體現的基本特征，即重視外部環境和市場，注重整體性等，大部分學者還是認同的，同意認為戰略管理會計是服務于戰略管理的會計信息系統，服務于戰略比較、選擇和決策的一種新型會計，它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體地說，它是以實現企業價值最大化為目標，綜合運用靈活多樣的手段和方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的各種財務與非財務信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。
二、我國戰略管理會計運用中存在的問題
在20世紀80年代戰略管理會計開始被引入到我國，但至今仍處于理論研究和學術探討的階段，雖然我國相當一部分企業向管理會計的戰略方向走出了堅實的步伐，但是還存在這諸多問題，總體應用水平不高。在以下幾個方面仍有一定的問題：
1.戰略管理會計理論普及運用程度較低
戰略管理會計的理論廣泛程度不高。盡管英國管理學者早在20世紀80年代初就發表了有關戰略管理會計的學術著作，提出了這一偉大設想。但到目前階段，尤其在我國公司商業領域內，戰略管理會計仍處在理論研究和學術探討階段，到現在都沒有形成統一的、系統的理論體系，也沒有能夠有效的普及運用。可見，理論的傳播滯后為在實踐中實施戰略管理會計增加了相當的困難與阻礙。
2.企業對戰略管理會計重視程度不夠
戰略管理會計的應用對于企業身處的環境具有相當的要求。目前，企業經營管理者往往看輕甚至忽視戰略管理會計。我國許多企業的管理層只是把管理會計當成是會計工作的一塊內容，忽視戰略管理會計特有的職能。一部分經營管理者只看重短期的得失，不看長遠利益。心里知道戰略管理會計能幫助企業建立長期的、持續的競爭優勢，但為了眼前的局部利益，卻放棄了從長遠利益角度來分析、評判企業的管理策略。這種決策者的價值取向與企業或社會的長期利益、根本利益不符的情況，將直接影響著戰略管理會計作用的體現，也不利于營造好的氛圍與環境以促進戰略管理會計的進步和發展。
3.我國的戰略管理會計的人才較為匱乏
我國的戰略管理會計人才較為匱乏也是影響我國戰略管理會計的一大瓶頸。相關人員對戰略管理會計的運用影響主要體現在他們的素質上。我國現階段的會計從業人員的總體素質不高，主要表現在理論層次偏下、知識結構不完善和專業教育不充分。據統計，我國現有1400萬會計從業人員，但受過大專以上教育的不到10%，相當一部分會計人員沒有受過專業的會計教育。目前，無論是企業的管理者還是會計人員對戰略管理會計的認識去淺顯，觀念落后，沒有認識到研究應用的重要性。實際上，戰略管理會計是一門綜合的學科，涵蓋面廣泛除會計學外，另有管理學、經濟學、營銷學及企業文化等多方面內容，想必對于從事戰略管理會計的人員來說，這也將是一個不小的要求。
三、對于改進我國戰略管理會計運用的對策探討
戰略管理會計的產生和發展已成為一種不可阻擋的潮流，而其在現代企業競爭中的戰略地位與作用也是日益凸顯。在發達國家，戰略管理會計受到了會計界和企業界的大力推崇，得以迅猛發展。在我國，戰略管理會計雖尚未成熟發展，可前景廣闊，不容小覷。
1.加強理論和方法的系統研究
我國的戰略管理會計應以有利于建立合理的市場經濟為基調，以不斷完善現代企業制度為目標，在緊密聯系中國企業實際情況的基礎上，對戰略管理會計理論和實踐進行系統的研究，逐步建立適合我國國情的戰略管理會計理論和方法體系。對于戰略管理會計教材的研究，要在實踐中多作調查，選用較為先進和科學的方法，并要多運用有效而典型的案例來加以論證，提高教材的應用性，從而提高學生和企業會計人員的實踐水平，使管理會計教材更具推廣性，形成與我國國情相符合的管理會計理論體系。
2.重視培育戰略管理的理性思維
戰略管理會計既一種方法，也是一種思路理念。它的應用閃爍著人類理性思維觀的耀眼光芒，特別是可以幫助企業決策者形成求異創新的思想與深謀遠慮的眼光，不再是以往那種在目標的制訂上忽視長期價值，只看見眼前短期利益，只重當下而放棄整體長遠，應當全面衡量，多角度思考，體現出時間跨度與歷史價值。在思想培育方面，首先要著重讓企業高層管理者理解認識到戰略管理會計的重要作用，培養現代企業中以人為本、整體衡量、戰略出發，以市場環境為導向，樹立相對競爭優勢，堅持可持續發展的理念等。
3.加速培育高質量的戰略管理人才
人才，是企業和社會發展最核心的要素，要發展戰略管理會計也同樣如此。戰略管理會計人員就總體素質而言，不僅應熟悉本企業所在行業的特征，而且更要通曉經濟領域其他各個方面，具有戰略的頭腦、開闊的思路、高瞻遠矚的謀略和敏銳的洞察力以及準確的判斷力，善于抓住機遇，從整體發展的戰略高度來認識和處理問題，是一種具有高智能、高創造力的人才。目前我國的戰略管理會計理論知識普及程度還不夠，經營管理人員和會計人員的素質都有待提高。必須對他們加強戰略管理相關理論的培訓，普及戰略管理會計基礎知識，逐步樹立以信息化支撐的戰略管理的意識。注意加強對于最新的管理會計知識的宣傳、介紹、講解，全方位地培養適應市場需求的綜合戰略管理人才。
參考文獻：
本文從集團企業戰略管理中存在的主要問題入手，全面闡述了其問題表現形式，進而對實現集團戰略財務管理信息化的關鍵要素加以分析，最后總結集團企業戰略財務管理信息化方案，以期待對集團企業推行戰略財務管理信息化提供些許幫助。
【關鍵詞】
集團企業；戰略；財務管理；信息化；關鍵要素
集團企業需要戰略只有一個目的，就是確保企業的持續經營與發展。集團企業戰略管理也并不神秘，就是通過企業的日常管理活動，實現公司結構、組織行為的不斷改良，以創造更高的績效，確保企業戰略目標的實現。“結構、行為、績效”構成了集團企業戰略管理的三個基本要素，集團企業戰略管理的核心就是企業績效。而集團企業績效的核算、評價正是集團企業財務管理的工作重點。如何提高財務管理工作的工作效率、工作質量進而建立完善的集團企業績效評價指標體系和精確度就成了集團企業財務管理工作的關鍵問題。推行集團企業財務管理信息化是解決這一問題的關鍵所在。
1 集團企業戰略管理中存在的主要問題
1.1在制定企業遠景目標時，有些企業沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力，所以在發展中或多或少碰到一些困難。
1.2在制定具體戰略時，沒有整合企業人力、財力、物力等資源，特別是沒有將這些資源調配到一個統一的方向上來。有的即使整合了，企業內部各級組織、部門仍然方向不一致，各行其是。即使每個組織都能做到很好，整體發展卻無法達到最優，甚至還會導致企業內部分裂，戰略目標最終成為紙上談兵。
1.3在擬定計劃時，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工日常工作當中，同時缺少對戰略執行的科學評價體系。
1.4缺乏合理的執行戰略、監控績效的流程，導致戰略執行不力。其原因主要有：①是流程，如果沒有明確、合理、科學、有效的戰略執行流程，就無法按制度辦事。②是人，即使有最好的流程制度，如果沒有稱職的組織者、管理者、執行者，一切仍然等于零。③是缺乏實時的監控和報告，無法將結果與績效考核掛鉤，也是戰略執行不力的重要原因。
2 實現集團戰略財務管理信息化的關鍵要素
2.1 與企業戰略目標的有效結合
集團企業戰略財務管理信息化解決方案必須將財務管理與企業發展戰略相關聯，使集團企業的短期經營與長期戰略相結合。結合的方法主要是通過企業績效管理將戰略目標轉化為績效目標，進一步依據績效目標制定計劃并付諸實施，進而通過評價、控制和監督達到業績期望的進程，使集團財務管理信息化具有戰略性、前瞻性和適應性。
2.2 建立全面的預算管理體系
通過預算管理，有效地聚合企業或企業集團內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃加以量化，依據責、權、利統一的原則，在企業內科學地管理和可靠地執行，使預算決策、預算行為與預算結果高度協調和統一，從而使最高決策者的戰備思想得以落實，并最終帶來效益的提高。
2.3 實現資金的集中管理
資金管理作為集團企業財務管理的核心，其實現信息化可以滿足如下需求：
（1）對集團各個賬戶余額能動態監控以調度資金，確保資金平衡；通過資金動態平衡表模擬結果進行資金短缺預警，以提前做好融資準備。
（2）通過建立結算中心，實現資金在整個集團范圍內的集中管理、統一調度，加快資金周轉、提高資金的使用效率，結合績效考核納入激勵體系。
（3）進行資金管理的全面預算，監督資金使用情況，發現各分支機構的真實需求，避免不必要的資金占用。
（4）對資金的來源、結構、成本、用途明細及項目收益情況進行綜合反映。
2.4 建立集團財務的集中管理
在基本核算的職能內，建立統一的會計核算平臺，自動產生憑證、自動進行報表合并、實時反映各下屬企業的財務信息，并在核算的基礎上進行財務分析和管理，做事前、事中、事后的全過程分析和監控。
2.5 準確、及時的信息報告系統
準確、及時的信息報告系統是實現集團實時控制和管理的基本條件。準確、及時的信息報告系統必須滿足建立統一規范的財務報告體系、實現集團財務合并工作規范高效，以及合并報告真實準確的要求。
2.6 為決策支持提供依據
建立基于統一平臺、統一數據庫、統一模板的準確、及時、完整、共享的原始財務數據，根據管理需要通過提取數據和組合數據進行財務分析以支持決策的。此外，可以預設針對不同下屬公司的財務考核指標，對重要財務指標進行事前控制，通過預警進行事中控制，以確保管理目標的達成。
3 集團企業戰略財務管理信息化方案解析
集團戰略財務管理解決方案吸取了現代集團企業戰略財務管理思想，以企業績效管理為核心，涵蓋財務集中管理、資金集中管理、全面預算管理、集團財務報告、財務分析與決策支持等集團財務管理關鍵性業務，為集團企業提供了一整套分析集團業務、提升企業績效的工具與方法。下面以金蝶K3集團戰略財務解決方案為例，解析集團戰略財務管理信息化方案。
3.1 集團企業戰略管理的應用層次
企業戰略管理信息化將企業戰略管理分解為3個縱向的應用層次，以保證業務數據、分析數據、績效數據能相互貫通、互為一體。這3個應用層次自上而下分別為：企業績效管理（BPM）、商業智能與數據倉庫（BI&DW）、業務運管（ERPⅡ）。這種層次劃分體現了戰略管理、管理控制、業務運營三者在應用層次上相互聯系又相對獨立的關系特點。
在企業戰略管理信息化的應用架構中，戰略規劃過程表現為從上到下的過程，體現了從戰略決策到戰略執行的業務邏輯；戰略實施過程表現為從下到上的過程，體現了從業務操作到戰略反饋的控制邏輯。3個層次的劃分，從根本上解決了企業信息化的通病，那就是有權利者沒有信息、有信息者沒有權利。
3.2 集團企業戰略財務管理中的企業績效管理
集團戰略財務管理中的企業績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統（部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠和企業的戰略目標保持一致，并促進企業戰略目標管理實現的過程。BPM貫穿企業短期計劃、中期規劃、長期戰略，通過全方位的企業績效管理循環，提供徹底貫穿戰略管理全過程的決策信息，以幫助企業實現戰略管理。它是一個循環過程，包括6個相互銜接的階段，按順序分別是設定目標、建模預測、計劃預算、監分析評估及報告。
（1）設定集團財務目標。企業在這一階段通過對市場環境、未來發展趨勢、目標客戶需求以及企業自身實力的了解，設定企業的戰略目標。同時全面整合企業內外財力、人力、物力等資源，統一工作方向并設定關鍵績效指標。
（2）建立財務運行模型。這個階段首先按設定的戰略目標，建立多套企業運營的執行路徑、資源配備及盈利計算的模型，然后通過模型預測企業在采用不同的戰略執行方案后對目標所產生的影響，最后根據模擬結果選擇最佳企業戰略執行方案。
（3）編制集團財務預算。該階段需要將戰略轉化為可執行的語言，層層分解到各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標。此外還需要根據歷史數據和戰略目標制定部門和集團的預算計劃。
（4）監控財務指標額度。在企業、部門、員工執行預算過程中，須對績效指標進行跟蹤并將跟蹤結果與設定的標準作比較，分析其中的差異并對潛在的問題發出預警，或者與企業外部的標桿績效作比較，這些工作都是監控的范圍。
（5）分析評估即通過對財務、制造、物流、客戶、市場等數據的多維度分析，提供信息幫助管理者作出實正確的決策，最后分析評估戰略目標的實施績效、將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。
（6）報告。這個階段需要及時、完整、精確地將財務、業務、經營的績效報告給企業管理者，同時外部報告應考慮日益嚴格的規章制度和更加謹慎的投資者。企業績效管理者同時實現內部報告和外部報告。
3.3 集團戰略財務管理信息化方案
本方案包含了資金集中管理、全面預算管理、集團合并報表、分散核算集團并賬、集團集中控制、財務集中核算、財務決策支持等業務領域，在不同組織架構、不同地域分布下的應用模式，結合網絡技術和集團管理模式，既可實現信息的集中式管理應用模式，也可實現分布式管理應用模式。
【參考文獻】
[1]蔡立新.計算機會計學，北京，首都經濟貿易大學出版社，2007
合而產生的戰略管理會計，具有鮮明的特征和獨特的內容方法，更能適應現
代企業的需要，促進企業取得和保持長久的戰略優勢。
[關鍵詞]戰略管理 管理會計 信息
一、戰略管理會計的內涵
隨著戰略管理理論的發展和完善，著名管理學家simmonds于1981年首次提
出了“戰略管理會計”一詞，他將“戰略管理會計”定義為：“對企業及
其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略
的會計。”隨后，許多西方學者也紛紛開始了對戰略管理會計理論的研究
，并從不同視角給出了戰略管理會計的定義。shank將戰略成本管理定義為
“成本信息直接針對戰略管理循環的四個階段之一或之幾的管理化應用”。
bromwich和bhimani將其定義為“它收集并分析企業產品在市場和競爭對手方
面的成本以及成本結構的信息，并在一定時期內監察企業和競爭對手的戰略”
。wilson則主要強調戰略管理會計的外部性和前瞻性，將戰略管理會計定義
為“明確強調戰略問題及相關重點的一種管理會計方法”。
我們認為戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視
企業外部和內部信息，強調財務與非財務信息、為企業戰略及企業戰術的制
訂、執行和考評提供咨詢，揭示企業在行業中的地位和發展前景，而形成的
管理會計與戰略管理融和的交叉科學。
二、戰略管理會計特征
盡管學者們從不同的角度出發，對戰略管理會計的定義多種多樣，但它們都
涉及到戰略管理會計的—些基本要素，體現了戰略管理會計的一些基本特征。
（一）戰略管理會計重視企業與外部環境的關系，具有開放性的特征。戰略
管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，圍繞本企業、顧客和競爭
對手形成的“戰略三角”，收集、整理、比較、分析競爭對手有戰略相關性
的信息，這種不僅表現為管理會計信息收集與加工涉及面的擴大及控制視角
的擴展，如戰略決策分析要考慮到顧客需求和競爭者信息，成本控制要擴展
到產品的整個生命周期，而且在標準制定、業績評價中也要考慮到同行業的
平均或先進水平等等。
（二）戰略管理會計將視角擴大到整體，具有結果控制與過程控制相結合的
特征和動態系統的特征。戰略管理會計從確定戰略目標、制定和實施戰略計
劃，一直到戰略管理業績的監控與考評等所有環節（步驟），始終都是以形
成企業的整體競爭優勢的獲取和保持為目標，并從企業管理的各個環節和各
個方面來保證其最終實現。這就要求管理會計的控制不能僅僅停留于對結果
的分析，而且要通過過程的控制將企業生產經營的各個環節都和企業整體目
標相聯系，以過程的控制實現對結果的影響和保證目標的實現。
（三）戰略管理會計收集、處理和應用信息的多樣化，處理過程的科學性和藝
術性。戰略管理會計收集、處理和應用的信息是與戰略具有相關性的信息，是以
外向型為主體的多樣化信息。這種類型的信息，可從企業外部多種渠道獲得，如
公開的財務報告、競爭對手廣告、行業分析報告、貿易金融報道等等。企業的管
理會計師在戰略決策方案的制定及其實施過程中，就必須破除原來簡單、陳舊的
決策模式，體現信息處理過程的科學性與藝術性的統一。
（四）戰略管理會計對企業效益的評價是全方位的綜合性效益，對經營成果
計算的重點從利潤計算向增值計算轉變。對企業效益的評價，應站以企業長
期的競爭力的保持為基本出發點，而不應拘泥于一時的得失。它是微觀效益
和宏觀效益、目前效益和長遠效益、經濟效益和社會效益的有機統一體。
三、戰略管理會計的基本內容
戰略管理會計是圍繞著戰略管理而展開的現代管理會計的新領域。目前，該理
論仍處于發展初期，無論從基本內容還是從基本方法上，都尚未趨于成熟化、
規范化。我們認為，戰略管理會計應該包括以下基本內容。
（一）戰略目標的制定。
戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。戰略管理會
計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。企業價值最大化是戰略管理
會計的總目標，它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險
因素，有利于社會財富的穩定增長。企業的具體戰略目標則可以分為公司
戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標三個層次。
（二）戰略成本管理
成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設
計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來
研究成本的，從而找出降低成本的途徑。雖然對成本動因的細致劃分難以窮盡，
但從戰略高度看，戰略成本動因對成本的影響更大，這些成本動因對企業的成
本會產生持久的影響。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業
日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。
（三）經營投資決策
戰略管理會計在經營決策方面摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的
量-本-利分析模式，采用長期量-本-利分析模式。長期量-本-利分析是以企業
的產品成本、收入與銷售量呈非線性關系，在固定成本變動及產銷量不平衡
等客觀條件下，來研究成本、業務量與利潤之間的關系。在長期投資決策方面，
戰略管理會計應突破傳統的長期投資決策模型的兩個假定：一是資本性投資集
中在建設期內，項目經營期間不再追加投資；二是流動資金在期初一次墊付，
期末一次收回，把資本性投資與流動資金在項目經營期間隨著產品銷量的變
化而變動的部分也考慮在內。
（四）人力資源管理
人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容
之一。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以
及員工績效評價。戰略管理會計的核心是以人為本，通過一定的方法和技能來激
勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的
價值與成本，進行人力資源的投資分析。
（五）風險管理
企業的任何行為都帶有一定的風險。企業可能因此獲取超額利潤，也可能
招致巨額損失。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。
風險增加到一定程度，就會威脅企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全
局的、長期的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管
理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法．如投資組合、資產重組、并購
與聯營等方式分散風險。
四、戰略管理會計的基本方法
為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，戰略管理會計的方
法運用至關重要。戰略管理會計存在多種基本方法：
（一）作業成本法
作業成本法是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因即
成本動因．依據資源耗費的因果關系進行成本分析。這就克服了傳統成本計
算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業
成本系統中變成可控。
（二）競爭對手分析
當代競爭戰略是建立在與競爭對手對比基礎上的，無法準確地判斷競爭對手
就不能制定可行的競爭戰略。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競
爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。
（三）預警分析
預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，
提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，
使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在問題。
（四）綜合業績評價
處于市場競爭中的企業必然會受到其外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈
影響。如何在激烈的競爭中獲得競爭優勢等是企業管理當局必須認真考慮的問
題。對此，傳統的業績財務計量方法和評價方法受到嚴峻挑戰，非財務計量指
標已成為企業綜合業績評價的重要內容。
參考文獻：
人力資源管理隨著現代管理理論的發展已經得到了極大的重視，事業單位在管理時都提高了對人力資源管理的重視力度與關注度，使人力資源管理水平得到了不斷的提升。本文從六個方面針對現代事業單位人力資源管理做出了相應研究，明確了未來的發展趨勢，期待能夠為現代事業單位服務與管理水平的不斷提升提供有力支持，促進現代人力資源管理體系的進一步完善。
關鍵詞：
事業單位；管理理論；人力資源體系；趨勢
隨著人類社會的發展與進步，人力資源管理理論得到了快速的變化及發展，由于受社會經濟影響而建立起的事業單位管理體系中，更是將人力資源管理放在了極其重要的地位，而人力資源管理在事業單位管理中的重要性也在不斷強化，并得到了有效的發揮。傳統的人資管理多集中在人事管理的相關事項上，較少關注人力資源管理體系的建立與完善，因此使得現代化人力資源管理的完整體系遠未形成，存在著諸多不足和問題。人力資源體系的建立是事業單位管理體系中的重要組成部分，只有明確了其在事業單位服務與管理水平的發展方向和趨勢，才能更好的為事業單位提供高水平的管理支持，促進事業單位服務與管理水平的不斷提升。
一、加大科技應用
科學技術的發展帶動了人類社會的進步，更成為現代事業單位管理體系中不可或缺的重要力量，因此事業單位的人力資源管理也必然要對科技的應用更加重視。在現有人力資源管理體系中，已經涉及到的科技應用基本上僅僅局限于基本的辦公需求上，通過先進科技成果與產品的應用，使人力資源管理過程中所面臨的各項任務更加快速、高效的完成。然而在新的時代背景下，這種科技應用對于人力資源管理而言更加重要，可應用領域也更加廣闊。隨著事業單位對人資管理相關事項的關注度不斷提升，相應的工作任務也不斷加重，這時就使得各種管理事項的完成需要付出更多的勞動。因此從整體來看，當前技術條件下的人資管理處于效率相對較低的水平上，在未來仍然有著極大的可發展空間。要實現事業單位人資工作效率的提升就離不開科技應用的支持，各種科技信息、軟硬件的應用，以及信息化技術、網絡化技術、計算機技術等的綜合利用，將會為事業單位人力資源管理提供更加豐富的可用資源，進而為促進人力資源管理工作效率提升提供更加有效的促進作用。在新時代計算機功能隨著科學技術的發展而不斷提升時，計算機所能完成的人力勞動也更加多樣化，同時計算機以及極高的工作效率，決定了未來必然會在事業單位人力資源管理體系中發揮出更為重要的作用。
二、強化知識管理
當前社會科學知識是第一生產力，只有加強科學知識的學習、認識，才能令生產力水平得到有效提升。對于現代事業單位管理而言，知識管理已經成為事業單位服務與管理水平的不斷提升所必須的一項管理任務，促進社會經濟利益的不斷增長，保持事業單位以穩定的步伐前行。當前的事業單位管理模式已經漸漸形成知識型員工、知識型工作及知識工作設計等三大基本要素構成的現代化事業單位管理體系，這三大基本要素使事業單位管理中人力資源管理的工作重心有所轉移，進一步說正是這種知識管理模式的形成決定了事業單位人力資源管理，必然會向著知識管理不斷強化的方向發展。受時展的影響，人們的認知水平得到了全面的發展，信息化的時代背景更是促進人們形成了各不相同的價值觀念，因此對各自的認知都有著個人的主見，這時如果事業單位大力發展知識管理必然會面臨著較大的困難。然而作為事業單位管理體系中人力資源管理的重要任務，卻是未來人力資源管理體系不斷完善的必然選擇，因此從人力資源管理入手，加強事業單位知識管理成為了必然，也就成為了未來事業單位人力資源管理服務與管理水平的不斷提升的主要努力方向之一。
三、樹立以人為本的指導思想的流行
在事業單位服務與管理水平的不斷提升任務中，以人為本一直是事業單位所遵行的重要原則，然而由于事業單位在管理上的具體方式、策略不同，因此以人為本的思想體現也各不相同，有的管理中各個細節都能反映出以人為本的思想，將此思想作為事業單位各管理任務的重要指導，但同時也有的事業單位僅僅是對以人為本的思想有正確認識，在具體的管理事務中卻未曾將這些思想真正落實到各項管理措施上，使這一思想對事業單位管理乃至社會發展的重要意義得不到有效發揮。受事業單位管理理論的影響，未來的單位管理人力資源管理也必然會向著繼續堅持以人為本的指導思想的方向發展，只有堅持了這種最基本的管理思想，才能使事業單位的人力資源管理更加完善，管理效果更加突出，從而為提供適宜的單位管理人力資源管理環境，實現的長遠發展。
四、戰略人力資源管理
事業單位服務與管理水平的不斷提升在當前社會經濟發展背景下，要求事業單位必然要建立起長遠的服務與管理戰略，并且選擇相應的戰略管理手段，方可實現事業單位的服務與管理戰略目標，使事業單位的服務與管理路線能夠為事業單位的戰略管理所把控，進而促進事業單位建立起穩步服務與管理基礎，全面提高單位管理的服務水平，為管理與服務好社會提供更為堅實的基礎。事業單位的人力資源管理亦是如此，只有建立起與事業單位戰略發展同步的人力資源管理戰略目標，并以詳細的戰略規劃來將各項人力資源管理的任務有效把控起來，才能使人力資源管理在事業單位管理中的作用更加有效的發展，并時刻保持與事業單位戰略目標及規劃的同步，為事業單位服務與管理水平的不斷提升提供必要保障。戰略人力資源管理作為管理的重中重之中，是確保事業單位服務與管理水平不斷提升的重要核心所在，因此，必須要加以重視。
五、發展知識分配方式
通過對經濟學理論的研究不難發現，事業單位的價值決定社會發展潛力，而決定社會價值創造的最基本要素則是資本與勞動，資本的不斷積累歸根結底還是由社會的經營發展決定的，而勞動的合理分配則從根本上決定了社會的經營與發展狀況。新時代人們對知識經濟的倚重使得知識水平的不斷提升，成為事業單位管理水平有效提升的重要基礎條件，所以與之相應的勞動分配方式，也應當隨著這種勞動力性質的發展變化而進行同步的調整，這就需要事業單位不斷優化自己的社會服務與管理水平。以知識經濟為主的當前勞動力性質使知識分配方式得到了一定的發展，隨著這種知識經濟的影響程度不斷加深，未來事業單位人力資源管理中在勞動分配方式上的調整成為必然，只有建立起知識分配的勞動分配方式，才能更好的為社會的發展提供有效支持。
總之，受現代管理理論的影響，目前已經形成的事業單位中的人力資源管理體系，仍然普遍存在著諸多問題，這些問題不太符合現代管理理論，對事業單位不斷發展、不斷提升自身管理與服務水平極為不利。因此，只有針對事業單位管理理論進行人力資源管理的相應研究，明確當前時代背景下人力資源管理的發展方向及趨勢，才能更好的實現現代人力資源管理體系的不斷發展完善，為事業單位服務與管理水平的不斷提升提供源源不斷地人力支持。
參考文獻
[1]侯汶佳.我國事業單位人力資源管理現狀的分析[J].人力資源管理,2011(6):68-6
[2]李建文.論事業單位人力資源管理[J].改革與開放,2011(18):112,118
從形式上看,現金周轉模式似乎與其他現金管理模式如成本分析模式、存貨模式、隨機模式等沒有什么區別,都是用來確定現金最佳持有量的管理模式,一般財務人員在進行現金管理時也是這么認為的,即現金周圍周期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-應付賬款周轉期。依據企業過去經營的財務數據,并假定企業經營和財務狀況能夠持續下去,預測企業下一個完整的現金周轉期,再根據年現金需要量預測確定企業的現金最佳持有量。然而,從實質內容來看,只要不是機械地應用現金周轉模式,不是以確定最佳現金持有量為目標,就不難發現這種模式在本質上不同于現金的其他管理模式。根據實質重于形式原則,在現金周轉模式中隱含的戰略要素是企業經營中不可忽略的商業要素,問題的關鍵是我們如何以戰略的眼光,識別、細分和把握這些隱含的戰略要素,為企業長遠發展提供戰略框架。本文試圖從戰略化的視角來探討現金周轉模式的戰略要素,并在此基礎上對企業戰略經營進行了研究,以期為企業經營與發展提供借鑒。
一、現金周轉期計算公式中戰略要素分析
1、公式中的時間要素分析。同其他現金管理模式相比,現金周轉模式加入了時間因子即周轉期,在信息技術和網絡技術飛速發展的時代,所有企業成本降低的努力將使低成本競爭戰略逐漸失去往日的輝煌,時間已成為現代企業競爭中的戰略要素。由于時間因子被納入了財務管理人員的視野,從基于成本的競爭模式轉向基于時間的競爭模式,在考慮和實施一種理財理念、一個投資項目、一類產品、一項技術方法時,基于時間的競爭模式不只是考慮成本因素,更重要的是關注時間與成本之間的有效均衡,在有效均衡中尋找企業價值最大化實現的有效途徑。優秀的企業家會將企業看成一個巨大的反饋回路,以確定用戶需求為起點,以滿足用戶需求為終點,無論是采購材料、加工產品、開發新產品,還是將產品推向市場、提供服務,業務流程越長越復雜,越需要迅速靈敏地對用戶的需求做出反應,也就越能形成高附加值的戰略競爭優勢。產品變現的速度就是這些能力綜合體現,是基于時間競爭模式的體現。
2、應收賬款周轉與存貨周轉要素分析。現金周轉模式將現金流量與存貨管理、銷售管理連接起來,將流動資金投入與流動負債融資結合起來,為企業價值創造提供了戰略線索。如何加速存貨和應收賬款的周轉不僅是企業日常管理需要解決的問題,更是企業戰略經營的集中體現。按照存貨和應收賬款管理的傳統思維模式,存貨周轉率過高,可能是因為沒有經濟批量訂貨,這樣將加大企業經營成本,影響企業的獲利能力;應收賬款周轉過快,可能是因銷售信用政策過嚴,使企業喪失部分市場份額而得不償失所造成的。但戰略思維將打破這種思維慣性,為什么不可以既保持較高的存貨周轉率持續降低經營成本又加快應收賬款變現速度,而且不影響企業競爭能力和盈利能力呢?現代戰略管理理念以及現代信息技術為存貨與應收賬款周轉的戰略提供了支持。物流管理、價值鏈管理、戰略聯盟、電子貨幣交易等使企業有條件、有能力在存貨和應收賬款的管理方面展開戰略運營。
存貨周轉管理與應收賬款周轉管理的不同之處在于:存貨周轉管理存在于企業的內部,是企業內部的管理;應收賬款周轉管理存在于企業外部,是涉及客戶關系的管理。內部管理相對容易,受市場變化影響較小,各種物流管理技術和信息技術的發展為存貨周轉管理提供了強有力的支撐。如何在物流管理和信息管理方面進行投資,也是企業戰略經營的集中體現。
3、應付賬款周轉要素分析。應付賬款周轉管理關于企業如何應用商業信用管理的問題。獲得更長時間的免費信用需要企業其他資源的支持,如市場品牌、競爭地位、核心能力、財務實力等這些是企業長期戰略經營所形成的,有了這些強有力的資源支撐,企業在與供貨商的博弈中就可以處于優勢地位,從而可以延長付款時間,甚至可以對存貨實現零庫存管理。
中裕摩托車是一個以整車組裝出口為導向的企業,其摩托車和發動機行銷世界80多個國家和地區。由于企業在發動機和海外市場營銷方面有著比較優勢,在同摩托零部件供應商談判時,中裕在應付貨款支付條件和價碼方面處于優勢地位。首先中裕要求零部件供應商將摩托車的零部件存放在中裕相應的倉庫里,但這不能作為中裕已經購買了這些零部件的確認依據,只有當這些零部件進入摩托車組裝線時才能開始確認購買。然后再以進入組裝線為起點商討延遲付款時間。這樣做的結果是存貨從形式上看不是零庫存管理,從實質上看卻實現了存貨零庫存管理。即只要整車實現以銷定產,加快整車銷售的應收賬款周轉,企業就可以充分利用零部件的商業信用,在放慢應付賬款周轉速度的同時實現存貨零庫存的管理,為實現股東價值最大做出貢獻。顯然,應付賬款周轉的管理也同其他周轉管理一樣,需要借助企業經營戰略平臺來實現,財務人員如果只從財務角度思考如何提升或降低周轉率問題,那只能是“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,不能實現企業價值長期最大化的目標。
二、加強現金周轉戰略化管理的建議
1、現金流量、周轉率、利潤、增長率等財務要素是企業經營戰略的基本要素。若要使這些要素能夠為企業謀利,還需要增加顧客這個關鍵的商業要素。戰略經營就是要長久地保持“顧客”對企業的忠誠,長久的為顧客創造價值,在向顧客轉移價值的過程中,為企業創造利潤。關鍵問題是企業必須根據自身的競爭優勢和競爭環境提供的機會,并將這些商業要素緊密地結合起來,形成長期的戰略關系和模式。現金周轉模式為連接這些要素提供了一個分析和評價的模式。盡管有的連接是直接的,有的則是間接的,但模式卻是企業戰略分析的起點,也是企業戰略評價的終點。
2、現金周轉模式不僅適用于企業的總體分析和評價,也適用于企業單一產品的分析和評價。如果能夠準確地測算出單一產品的存貨周轉率、應收賬款周轉率以及應付賬款周轉率,就不難發現哪些產品占用了企業大量資金,哪些產品很少占用甚至在為其他產品提供資金支持和為企業創造可觀的利潤。因此,現金周轉模式為企業戰略性的產品調整提供了有益的線索,對單個產品不同現金周轉期的分析和評價,或許是企業戰略變革的起點。
關鍵詞 管理會計；現狀與未來；中國；11世紀
一、我國管理會計研究與應用的歷史演進及現狀概述
(一)建國初至21世紀初我國管理會計研究與應用演進的三個階段
1.第一階段：與計劃經濟體制和國營企業制度相適應的管理會計起步
在建國后的計劃經濟體制和國營企業制度時期，我國管理會計的理論研究與應用成果主要體現在：(1)班組核算。通過班組核算和勞動競賽相結合，降低成本，提高勞動生產率，取得顯著成效。班組核算作為具有中國特色的責任會計，將廠部、車間、班組三級核算統一起來，解決了西方責任會計難以解決的問題。(2)經濟活動分析。1953年我國開始推廣“經濟活動分析”，它突破了單純財務評價指標的局限性，強調采用多元化指標評價企業的經營活動。實踐表明，將班組核算與經濟活動分析相結合，才能發現并解決當時管理會計面臨的根本問題。20世紀70年代初，大慶油田開展的內部結算是經濟活動分析成功應用的典范。“班組核算”和“經濟活動分析”成為當時我國企業管理會計的兩大法寶。(3)在成本管理過程中，強調“比、學、趕、幫、超”，“與同行業先進水平比”。其基本思想就是近年來流行的“標桿管理”。此外，還有資金成本歸口分級管理、廠內銀行等等都具有鮮明特色。
2.第二階段：改革開放之后至20世紀末，與轉型市場經濟相適應的管理會計發展
1978年改革開放之后至20世紀末，我國企業經歷了利潤留成、盈虧包干、承包經營責任制、股份制改造和現代企業制度試點等改革。與之相適應，管理會計理論研究與實務應用開始將重點轉向市場和企業內部，向管理要效益，在建立、完善和深化各種形式的經濟責任制的同時。將廠內經濟核算制納入經濟責任制，形成了以企業內部經濟責任制為基礎的責任會計體系。20世紀80年代末，與經濟責任制配套。許多企業實行了責任會計、廠內銀行，但該時期的管理會計研究與應用側重于企業內部，缺乏市場視角。20世紀90年代后，管理會計在我國企業的應用有所突破，由武鋼提出、邯鋼加以創新實行的“模擬市場，成本否決”成本管理制度是管理會計在我國企業成功應用、最具特色的典范。
3.第三階段：21世紀初與國際趨同和本土化發展相適應的管理會計創新
進入21世紀，西方國家盛行的作業成本法、成本企劃、平衡計分卡、經濟增加值、標桿管理、準時制等先進的管理會計方法開始在我國部分企業得到應用，一些方法的本土化改良研究也已廣泛開展。我國管理會計研究與應用進入了一個多內容、多視角、多學科的創新局面。
(二)新世紀以來我國管理會計研究與應用的現狀概述
筆者采用文獻研究法，對我國2000年來的管理會計研究進行較為系統的回顧和評價(為簡化起見，這里并未包括管理會計專著)，最終選擇了《會計研究》、《財會月刊》、《財會通訊》、《上海會計》以及《財務與會計》(財政部)等會計類核心期刊，其中包括2004年停刊的《四川會計》、《上海會計》、《廣西會計》等，一共找出360余篇有關管理會計的文章。由于區分理論研究文章和實務應用文章類別是比較困難的，其意義也不大，因此根據文章的主要內容進行分類，其主要概況如表1所示。
表1簡要描述了文章主要內容的分布，在總體趨勢上，管理會計研究的論文逐年增多，呈現出好的研究態勢。從內容結構上看，2000－2006年我國管理會計研究的重心主要集中在成本管理上，共115篇文章(31.9％)；其次為績效評價(21.4％)和基本理論研究(16.7％)；戰略管理(14.4％)和預算管理(15.6％)也快速增加并分別占有相當比重。各部分內容的主要研究情況概述如下：
1.基本理論研究
基本理論研究主要集中于對管理會計的理論框架及其要素構建、理論結構、管理會計系統職能設計、管理會計的環境等問題。其中，管理會計的理論框架探討最多，主要觀點大致可分為兩種：一種認為管理會計目標在管理會計理論與方法體系中處于最高層次，它決定管理會計的本質、對象、假設、原則與方法等；另一種認為管理會計應首先解決對象問題，否則其他問題就無法得到解釋。當確定了管理會計的對象之后，就會看到其與管理會計假設之間的相互作用，并進而對管理會計的目標等一系列理論產生影響。從基本理論觀點的主要分歧來看，解決好我國管理會計的導向問題可能是科學構建其理論框架的前提。
2.成本管理
成本管理的研究內容相當豐富，主要包括作業成本法、成本企劃、目標成本法、標準成本法以及傳統的制造成本法等等。在2003年以前主要側重于單一方法的規范研究，也有少數問卷調查、案例分析等實證研究；2004年以后則主要側重于多種成本管理方法的整合研究。成本管理方法的整合是發展趨勢，但目前就整合方法的原則、成本效益、有效性等問題缺少深入的研究。
3.績效評價
績效評價主要集中在對傳統績效評價體系的批判以及對經濟增加值、平衡計分卡、業績風險管理等方面。目前。對經濟增加值和平衡計分卡已由當初的引進介紹轉向實證研究與案例研究，但真正實現本土化還有待深入研究。一些企業將這些業績評價工具視為萬能藥方，可能會導致嚴重后果。
4.戰略管理
卡普蘭將波特等人創立的戰略管理視為管理會計的核心，國內的相關研究尚未從根本上對卡普蘭創立的戰略管理會計體系與方法有所創新。這是今后我國管理會計應該結合各企業自身情況大力研究的領域，是擴大管理會計社會影響力的重要杠桿。戰略成本管理是戰略管理的重點，除了傳統的“紅海”戰略外，優勢企業探索、實施“藍海”戰略管理是前景遠大的新領域。
5.預算管理
傳統的單一預算管理難以發揮更為有效的作用，由卡普蘭和庫珀倡導的作業基礎預算是該期間預算管理研究的熱點。作業基礎預算是基于作業分析而對組織預期作業的數量表達。反映完成戰略目標所需進行的各項工作及相應的各種財務、非財務資源需求，同時還反映為提高業績所做的各種改進。它通過預測計劃期生產、銷售產品或勞務的需求量，從而預測相應的作業需求量。在此基礎上，預測資源的需求量，并與企業目前的資源供應量進行比較，使資源配置更加可信、客觀。其最大優勢就是能夠達到企業資源的最有效配置。當然，由于作業成本法在我國企業中的采用率相當低，因此我國企業要真正推廣作業基礎預算管理尚需時日。
二、當前我國管理會計研究與應用的主要特色
(一)研究重點由國外引進介紹轉向本土化應用探索研究
改革開放后，通過我國管理會計對西方管理會計理論與方法的引進、消化和吸收工作，現已基本可與國際上管理會計的最新理論與方法保持同步。當前面臨的主要問題是如何在企業
中將作業成本法、平衡計分卡、經濟增加值等進行有效的推廣、應用，形成本土化的管理會計方法。
1.作業成本法的應用研究：
隨著我國一些先進的制造企業開始推廣使用作業成本法(ABC)，鐵路運輸、物流、教育、傳媒、航空、醫療、保險等行業或部門的企業也開始展開試點并取得了一些成功的經驗。ABC在企業的具體應用過程中，也開始超越單一的精確計算成本的職能，在生產決策、企業定價決策、企業內部轉移價格的制定、供應商的選擇與評價、客戶關系管理等方面發揮著管理的職能，開始了多方位的作業成本管理實踐探索。但目前我國ABC的應用存在以下幾個主要問題：多數企業缺乏ABC應用需要的良好的管理水平；缺乏信息化技術的支持；ABC的地位也未獲得制度保障；ABC與現行制造成本法的關系也尚待理清、協調。這些問題均需我國現代企業制度建設、企業研究開發技術的革新及國家施行相關正式規范等配套措施加以解決。
2.平衡計分卡的應用研究：
平衡計分卡(BSC)已在我國一些制造企業、商業銀行、媒介、高校等推廣應用，在企業的財務、顧客、業務、學習等方面開展全面的業績評價取得較好的效果，但目前對BSC的應用主要存在以下問題：(1)適用企業的類型認識不清。一些價值鏈不夠完整的企業、跨不同行業進行多元化經營的集團公司、跨地域的跨國公司等是否可以應用平衡計分卡尚需探索。(2)對BSC四個維度的因素關系有所忽視。尚未以此為基礎形成具有企業戰略指導意義的戰略地圖。(3)難以結合企業自身特征科學確定四個維度的權重。BSC的平衡關系是指不同性質指標設置的相對平衡，并不是指各項指標的權重都應相同。企業應該根據不同發展階段的戰略，對指標分別設計不同的權重；在發展過程中。通過權重調整，以局部的側重來實現整體的平衡，更好地體現通過BSC實現企業戰略的核心理念。
3.經濟增加值的應用研究：
自2001年以來，思騰思特管理咨詢中國公司已開始在我國推廣經濟增加值(EVA)這一企業績效評價方法，并與一些權威機構進行合作項目研究。南方基金管理公司開始應用EVA評價上市公司，并以此作為投資的參考；大鵬證券公司也在EVA理念的基礎上創建了一套名為“創值”的公司績效評價指標；五糧液公司、托普軟件開發公司等也開始嘗試性地應用EVA指標衡量企業業績。EVA在企業的績效評價、投資決策、財務預警、激勵機制等方面已有廣泛應用，但EVA在應用中也暴露出一些局限性：只能計算企業價值的相對增加，不能計算其絕對增加；企業的資本機會成本難以合理計量：EVA的值受企業規模大小的影響；僅能反映企業的財務業績而不能反映非財務業績。因此，從這幾個方面對EVA加以改進十分必要。
(二)研究視角從單一視角轉向多視角綜合研究
1.基于成本視角對管理會計的研究：
20世紀20年代，隨著泰羅的科學管理被引入到會計中來，管理會計才逐漸脫離財務會計成為獨立的學科。但是其目前發展的現狀是理論落后于實務，這主要表現在管理會計迄今仍沒有一套完整的能夠解釋、指導并可以應用于管理會計實踐的理論框架。無論是中國還是西方，管理會計研究都是偏重于方法研究，而不重視理論結構的研究，使得管理會計至今仍未形成一個嚴密的理論體系。應從一個全新的視角――成本信息對管理會計的理論框架進行重建。管理會計理論框架由成本信息的生成、成本信息的加工使用、成本信息的基礎應用及成本信息的拓展應用四個維度構成，并以成本信息的生成維度為邏輯起點。
2.基于戰略視角對管理會計的研究：
從戰略的觀點看，傳統管理會計有三大缺點：觀念落后，缺少對以計算機集成制造系統為代表的高新技術發展的適應性；缺乏重視外部環境的戰略觀，未能發揮管理會計的預警功能；不能適應市場競爭的需要。在當今激烈的市場競爭中，衡量競爭優勢的指標不僅有成本、財務指標，還有大量的非財務指標。為了適應戰略管理的需要，一方面可將成本管理會計導入企業戰略管理并與之相融合；另一方面，更重要的是在成本管理會計中引入戰略管理思想，實現戰略意義上的功能擴展，形成諸如適應戰略決策需要的戰略成本分析、產品生命周期成本分析、平衡財務與非財務績效表等方法。在此基礎上，逐漸形成戰略管理會計。戰略管理會計具有長期性、全局性、外延性、可提供更多的非財務信息、應用方法靈活多樣等特性。戰略管理會計的基本框架由其目標、內容、方法等構成。
3.基于業績管理視角對管理會計的研究：
現代企業的業績管理應在企業戰略管理理論的指導下。通過對組織宗旨、預期戰略的貫徹和組織業績的最優化，使員工行為與組織行為保持一致，實現或提高員工業績，從而使組織業績最大化。業績管理系統由業績管理的主體、客體、目標、原則、指標、標準、方法、報告等八個基本要素組成，分為業績規劃、業績控制、業績評價和激勵、業績管理信息四個子系統。所以，只有在分析系統構成基本要素及其之間的邏輯關系和設計四個子系統運行程序的基礎上，才能設計出具有可操作性的企業業績管理運行模式。明晰業績管理系統內部的邏輯關系、科學設計業績管理的運行模式是企業業績管理運行模式設計應重點解決的兩個問題。
4.基于生態視角對管理會計的研究：
日趨增多的生態環境事故要求不能再把單純追求經濟增長作為企業發展的唯一目標，而應以可持續發展為目標。因此，企業必須追求考慮眾多利益相關者，包括環境、經濟和社會三個方面綜合效益最優化的可持續經營目標，以對生態環境和社會造成較少影響的代價創造較大的經濟價值。為實現此目標，管理會計必須基于生態視角做出改進和創新，以適應經營目標轉變后企業管理決策的信息需求。成本會計是管理會計的一個重要組成部分。為適應可持續經營目標的要求，管理會計首先應對成本會計進行改進，建立生態成本管理會計，對環境成本進行計量與分配，并將相關環境成本的信息用于經營決策中。為了克服傳統成本會計系統的不足，必須對環境成本管理會計方法進行改進與創新，例如對外部生態環境成本進行確認和計量，實施生命周期成本管理、環境質量成本管理等。
5.基于宏觀視角對管理會計的研究：
宏觀會計是服務于宏觀經濟管理的一種新型會計體系，它是會計向宏觀經濟領域的滲透和延伸，是當前會計改革與發展的一種趨勢。國內外對這一領域的研究成果不多，除閻達五教授的社會會計和余緒纓教授的宏觀管理會計分別從財務會計和管理會計的角度展開對宏觀會計的研究之外，多數研究都是從統計的角度探索國民經濟核算體系，包括國際通用的國民賬戶體系(SNA)和前蘇聯執行的物質產品平衡表體系(MPS)，這種結構體系較能體現宏觀會計的一般特征。但還不是完全意義上的宏觀會計。筆者主張從成本管理會計的角度，將其理論和方法應用于宏觀經濟管理，構建以成本管理會計為基本特征的
宏觀成本管理會計模式。這種模式針對動態變化的宏觀經濟情形，可在更大的空間、更寬的領域(包括宏觀投資領域、環境資源領域、產業結構和生產力布局領域等)靈活選擇適應宏觀經濟運行的多種技術、方法和程序，提供貨幣性和非貨幣性的、定量與定性的、綜合與分析的、反映追溯性和前瞻性的多角度、多層次、多方位的宏觀決策有用信息，達到會計宏觀運行的理想狀態和效果。
6.基于實證視角對管理會計的研究：
在西方現代管理會計研究中，實證管理會計研究方法發揮著重要的作用。以卡普蘭和庫珀教授為代表的一些管理會計學家通過大量的實證(實驗)研究，創建并完善了“作業成本法”和“作業管理”理論與方法；隨后，卡普蘭和諾頓又通過大量的實證研究，以豐富的實踐經驗為基礎，創建了“綜合業績評價體系”。這些新的理念和方法為現代管理會計實證研究的發展注入了新的活力。我國許多專家已認識到傳統管理會計研究中存在的主要問題，主張切實有效地開展管理會計的典型案例研究，并積極投身于實證管理會計研究中，已取得豐富的成果，但總體上還處于初級探索階段。目前，國內的管理會計實證研究還存在以下主要問題：借鑒國外類似研究方法的較多；多采用個案研究和問卷調查方式，而難以進入企業進行實地調查；問卷回收率低且其可信度也難以保證；研究方法大多是參考國外已有的數學模型，采集國內數據進行分析得出結論，其本土化不足，解釋力大受影響。因此，如何恰當地移植和借鑒國外實證管理會計研究方法，實現其在我國的本土化應用，已成為我國實證管理會計研究的新課題。
(三)研究方法從單一學科轉向多學科交融研究
隨著各學科的交融發展，就會計研究會計的傳統單一學科研究方法已不能適應理論研究與現實應用的需求。倡導跨學科研究已成為當前管理會計研究的重要特點。其中，經濟學與管理學是兩個需要跨越的相當重要的領域。
1.跨越經濟學的研究：
(1)交易成本與管理會計。制度經濟學范疇中的交易成本經濟學可從更微觀的層面研究企業，將企業視為一種治理結構，關注組織的內部結構與控制機制。其基本思路是通過把市場和層級建立在相同的行為假設基礎上，建立一種比較制度理論，并強調不同的治理結構對應著不同的資源配置機制。交易成本經濟學認為管理會計和其他控制工具一樣，是組織控制的一部分，應被納入管理控制范式的研究議題之中，交易成本經濟學與管理會計之間具有較好的內在一致性，能為管理會計研究中的建模提供更好的分析框架。在交易成本經濟學中，企業不但可以利用外部資源，而且還可以通過改變企業邊界解決戰略與經營決策中的問題。在戰略性決策層面，戰略成本與戰略管理會計研究的一些典型問題。如價值鏈分析、競爭對手與競爭優勢分析、客戶盈利性分析、流程的再造與優化等都可以借助交易成本經濟學中的企業縱向一體化理論進行更好的解釋。
(2)現代契約理論與管理會計。傳統管理會計研究所使用的企業觀念主要是新古典經濟學的企業理論觀。現代企業契約理論超越了新古典經濟學范式過強的基本假設，提出了更加貼近客觀實際的“有限理性”、“交易成本為正”和“信息不對稱”假設，從而使理論更具有解釋力。現代企業契約理論把企業視作一系列有限理性的經濟人契約的聯結。企業契約的功能規定要求每個人必須首先為企業貢獻其擁有的資本、管理技能、現金、勞動力、技術及信息等資源，其次才能擁有從企業索取預期利益的權利；而責任規定確認了各個人所付出和獲得的資源形式、數量、使用原則與時效性等。這一性質為我們理解企業組織內部的治理機制及其與管理會計，特別是責任會計的關系提供了新的視角。從企業戰略的角度看，企業所擁有的資源就是這些契約，其內部治理機制是為實現企業戰略目標而對各種契約結構與內容做出的安排；管理會計系統則是通過預算編制與分解過程，將企業戰略目標所界定的各種契約的功能與責任規定具體化的過程。其責任會計則是把這些功能與責任進一步分解為特定人的可執行契約，形成履約機制，并通過業績評價與獎懲手段，對履約績效做出判斷。
(3)速度經濟與管理會計。在傳統產品經濟條件下，管理會計理論暴露出越來越多的問題，主要體現在：忽視了組織中各種資源重要性的差異；忽視了系統的時間價值；割裂了價值鏈中各組成單元之間的依賴性。因此，構建適應速度經濟的管理會計模式已成為現實的需要和發展的必然。速度經濟價值的根本所在是時間的有限性和不可逆性，人們愿意為節省時間付出更高的價格，速度經濟對與之相適應的管理會計提出如下三點要求：注重關鍵資源的管理；強調時間管理的重要性；體現整體觀。以制約環節為基準設定生產計劃，從而使企業達到持續改善目標的管理思想。以制約理論為基礎構建適應速度經濟的管理會計模式可能是一個必然趨勢，該模式主要應強調識別系統的制約、充分利用制約并努力提高制約資源的產能、以制約環節為基準設定生產計劃三個重要方面。
2.跨越管理學的研究：
(1)價值管理與管理會計。在新的經濟環境里。傳統的價值鏈將向價值流轉化，成為管理會計的重要研究對象。而隨著網絡技術的進步及眾多虛擬化價值投資領域的出現，客觀上要求價值鏈、虛擬價值鏈和價值流進行綜合集成，形成網絡價值流，該價值流對于企業成功實施戰略管理具有重要意義。基于網絡價值流，將企業網絡信息系統、網絡價值流系統與戰略管理會計系統集成，構建一個未來戰略管理會計系統。其構成比原來戰略管理會計系統更加復雜。需要將企業的環境、信息技術應用、網絡價值流與戰略管理融合成一個集成化系統。
(2)公司治理與管理會計。僅依賴財務會計系統是不能夠發揮會計信息在公司治理中應有作用的，這是由于財務會計信息的披露受到下列因素的限制：信息披露的范圍、數量和質量必須遵循一定的會計標準；財務會計報告的內容以財務信息為主；商業秘密的限制等等。因此，財務報告所承載的信息量是有限的，利益相關者無法從現行財務報告中得到充分的信息。實證研究結果也支持這一判斷。企業未來機會與風險、財務預測、人力資源、管理部門對會計信息的分析等信息均屬于管理會計的范疇，但在現行財務報告中缺乏有效的披露。這樣，要提供滿足公司治理目標的信息，在很大程度上要依靠管理會計系統，管理會計在完善公司治理結構和維持治理結構的高效運轉中將扮演越來越重要的角色。因此，為實現管理會計的公司治理功能，拓展現有管理會計的理論與方法已十分必要。
三、研究的未來走向
未來走向的基本思路是突破傳統管理會計的束縛，擴大研究領域和研究對象，改革研究方法，提高研究的廣泛社會影響。未來研究的走向可能會向以下幾方面推進：
(一)構建廣義管理會計體系
廣義管理會計是涉及跨學科、跨層次、跨領域的一種新的管理會計理論體系。它從結構上突破了傳統管理會計理論體系的束縛，在空間和時間的坐標上呈現不斷延伸的發展趨勢，如在空間上涉及經濟、生態、社會三大維度若干子領域，在時間上涉及過去、現在、未來管理會計動態研究，呈現出跨學科、跨層次、跨領域等特征。隨著知識經濟時代的到來。管理會計理論的發展還將繼續呈現廣義化的擴展趨勢。面對管理會計如此龐大的結構，如何從廣義的角度探討現代管理會計理論結構的研究框架，是當前研究的重要課題。此種研究對管理會計理論的建設和發展無疑具有重要的理論意義和現實意義。
(二)突出整合研究
在管理會計中，單一的作業成本法、成本企劃(目標成本法)、邊際彈性成本法、全面預算管理、企業戰略分析、企業資源計劃等管理方法在具有自身優點的同時也存在著缺陷，因此將這些方法進行整合是十分必要的。更為重要的一點是，這種整合可能是以作業成本法為基礎進行才是可行的。整合現代管理會計體系應堅持以下主要原則：相關性原則、適應性原則、責權利效相結合原則、戰略原則、靈活性原則、成本效益原則和易于理解原則。在具體的整合方法上，可以采用作業企劃管理、作業預算管理、作業戰略管理、作業彈性管理等豐富多彩的方法。
關鍵詞：中小企業；戰略管理；問題；對策
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2013）18001703
1 中小企業存在的必要性分析
1.1 中小企業存在原因的理論分析
中小企業常被人們譽為“最活躍的經濟細胞”，這是因為中小企業隨處可見、數量眾多，雖然企業規模較小，但其作用機制較為靈活，并在國民經濟和社會發展中起著至關重要的作用。無論是發達國家還是發展中國家，中小型企業的數量在企業總數中已經超過80%以上，產值占國民生產總值的50%以上。
（1）中小企業有助于緩解我國的就業問題。根據我國工商聯合會的統計，在政府沒有采取扶持中小企業發展政策的情況下，下崗職工中只有60%能夠再就業，而其中超過50%的人將就業于非公有制中小企業。中小企業在我國工業化進程中為農村剩余勞動力提供了4-5億個就業崗位，極大的緩解了我國的就業和社會穩定問題。中小企業不管是在過去、現在還是未來，都是提供就業機會最多的場所。
（2）中小企業促進行業專業化分工水平。小而精的企業是現代化生產的重要基礎，現在的大型企業大都是由優質的中小企業發展而來，可以說，沒有優質的中小企業，就沒有優質的大型企業。同時，中小企業具有小而優、小而專等優點，可以進行集中主要優勢進行專業化生產，促進社會分工，為大型企業專業化生產提供基礎，有利于整個市場的產業結構升級和調整。沒有中小企業最為基礎，會嚴重制約我國企業以及國家的國際競爭力，社會主義現代化建設也會困難重重。
（3）中小企業有利于產業結構的調整。中小型企業的大規模增長和大規模消亡，是發達國家經濟結構調整和產業結構升級的主旋律，極大的活躍了發達國家的市場經濟。中國的“第九個五年計劃”剛剛確定支柱產業不到6個月，就引發了一場尋找一個新的經濟增長點的激烈討論。這就意味著，原來的產業結構和產業政策已經不能適應現代化建設的需要，需要找到新的方法和手段來解決產業調整和結構升級問題。在需求約束型的經濟環境中，對未來社會的需要是難以準確預知的，或者說對這種情況的預測準確率不高。只能希望通過制度，將資源運用到最有效的地方。通過中小企業的此消彼長，以及中小企業家的開拓意識和冒險精神，不斷優化資源配置，活躍市場經濟，促進產業結構調整和升級。
（4）促進中小企業技術創新和科技進步。中小企業的技術創新優勢表現在中小企業的領導能力較強，并能夠根據市場環境的變化較快的做出創新性的對策。中小型企業寬泛的管理環境，有利于創新活動開展，表現為中小企業的人才隊伍常常得益于大型企業的技術創新研究“溢出”的科技研發人員；中小企業將技術創新作為企業的核心競爭力，相對于大型企業而言，中小企業更善于抓住創新機會，即使是那些小的、不太重要的創新活動，中小企業也表現出極大的熱情。由于以上這些原因，相比大型企業，中小企業技術創新無論是在數量或質量上往往反映了一個相當高的水平。
1.2 中小企業戰略管理的必要性
和某些大型企業相似，中小型企業在其成長和發展的過程中也會面臨許多直接關系到公司前途的戰略選擇，在整個經營過程中都存在著戰略管理的問題。中小型企業的管理人員，特別是高級管理人員在規劃整個企業的經營和發展的過程中，需要有先見之明，高瞻遠矚地思考并作出合適的選擇。中小企業家的戰略選擇選擇會關系到到企業的長期發展和整體利益，所以中小企業家只有作出正確的戰略選擇才能有效的指導公司的發展。因此，中小企業的戰略管理必要性主要體現在以下四個方面：
（1）實施戰略管理是中小企業實現準確定位的需要。隨著社會生產力的不斷發展和進步，市場供給和需求之間的關系發生了變化，從過去的供不應求轉變為供過于求，中小企業“船小好掉頭”的自身優勢在日趨激烈的市場競爭中已逐漸消失。中小型企業的生存，不僅要考慮當前的壓力，更要考慮未來長期的環境影響。因此，中小企業必須把戰略管理提上議事日程，在認真分析企業內部環境和外部環境的基礎上，進行準確的市場定位和行業定位，不斷優化企業治理結構和改善公司的發展戰略，不然中小企業的生存的空間將會被大企業侵占的越來越小，中小企業的生存和發展也將越來越困難。中小企業必須抓住市場上的空當，結合自身擁有控制的資源，制定具有自身特色的經營戰略，才能在激烈的市場競爭中不被大型企業排擠和吞并。
（2）實施戰略管理是中小企業實現科學管理的前提。中小企業往往是大型企業發展起來的基礎，大型企業都是中小企業經過精心設計自己的發展戰略，定位準確，正確的投資方向，使得原來的中小企業得到不斷的發展。只有制定正確并且符合中小企業本身特點的戰略，才能使得中小企業能夠穩步持續的發展。中小企業往往因為沒有明確、精細的經營戰略，而導致企業只能在市場競爭中隨波逐流，不能有效的規避市場風險，在遇到特殊困難時就會蒙受損失甚至倒閉。實踐表明，在中小企業發展的過程中，戰略管理是最重要的管理工作，中小型企業只有抓住企業發展戰略，才能在其發展的道路上做出正確的戰略選擇。
（3）實施戰略管理是中小企業提高核心競爭力的關鍵。企業的核心競爭力是企業在日益激烈的市場競爭中取勝的關鍵，中小企業要想在許多大型企業的攻擊下贏得了生存，一個別人無法比擬的、獨特的核心競爭力是必要的，而戰略管理就是發揮中小企業核心競爭力的有效途徑。企業的經營戰略就是企業根據市場形式并結合自身特色而制定的長期經營計劃，是企業自身優勢和市場利基的完美結合和充分體現。沒有企業的戰略管理，企業擁有的各種資源就不能得到合理有效的整合，形同散沙，不能發揮其應有的作用，就更談不上核心競爭力了。只有在戰略管理思想的指導下，中小企業才能集中優勢資源，合理配置人力、財力和物力資源，不斷加強創新活動，形成具有自主知識產權的核心技術，以提高企業的核心競爭力。
（4）實施戰略管理是中小企業不斷創新的基礎。創新是一個國家、一個民族發展的靈魂，一個企業也是這樣，沒有創新就不能在日益激烈的市場競爭中與競爭對手抗衡，更談不上保持持續的競爭優勢。伴隨著高新技術產業的崛起和以知識為基礎的經濟體的產生，世界經濟已經進入了一個嶄新的時代。在傳統管理模式等傳統行業面臨挑戰和層出不窮的新的業務領域的經濟形勢下，中小企業只有創新，才能立于不敗之地。在新的經濟形勢下，中小企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，必須以經營戰略管理為指導思想，發揮人力、財力和物力的優勢資源，在生產經營、技術產品開發、服務和生產工藝等方面不斷的尋求創新。
2 中小企業戰略管理現狀及問題分析
近年來，我國中小企業發展總體來說取得了一定的成績，但在肯定成績的同時，也應該清醒地看到面臨的一系列問題和困難。導致這些問題的原因來自多個方面，筆者從企業戰略實施成功的途徑進行分析，主要是實施戰略管理基礎薄弱，戰略管理思維局限，管理的長效機制不健全等問題。
2.1 實施戰略管理基礎薄弱
很多中小企業從表面上看是十分輝煌的，但深入其內部會發現在企業的實際管理過程中一些基礎性工作沒有做好。當一些基礎問題暴露出來之后，更多的問題隨之而來。由于長期重發展、忽視內部管理，導致大多數中小企業缺乏戰略管理基礎條件，主要表現在以下四個方面：
（1）在管理方式上，中小企業的人治色彩較為濃重。很多中小企業是由企業家創業而建立的，中小企業這樣發展特點決定，中小企業家在企業中的地位舉足輕重，掌握著絕對權力。因此在公司的治理方式上，往往靠企業家個人權威維持企業的日常生產經營，體現出濃厚的“人治”色彩。
（2）財務管理不到位，融資渠道單一、籌資管理效率低。由于中小企業規模小、實力弱、信用差等原因，中小企業很難從金融市場籌集到資金，企業融資主要來源于民間借貸，融資渠道過分單一；同時，在籌措到資金后，缺乏專門的人才進行管理，資金使用率較低。
（3）人力資源管理不完備。大多數中小企業缺乏一套系統的、行之有效的、成熟的人力資源管理方法，更有甚者沒有組建人力資源部門，并且企業管理層變動頻繁，這些對中小企業的長遠發展是十分不利的。
（4）在組織管理架構方面，中小企業的組織機構變更較為頻繁。中小企業組織管理跨度較大，組織結構過于扁平化，企業領導者往往可以控制所有部門，并且組織機構之間分分合合，跌宕起伏。
2.2 戰略管理思維帶有局限性
在創業的起步階段，中小企業通常是從抓住一個產品或尋找到一塊市場空白，甚至只是憑借一時的膽大而進入市場，獲得了資本的原始積累，在一定程度上取得了成功。而后，中小企業家往往把主要的時間和精力放在追求更高的發展速度和擴大規模上來，而對于企業發展的長期戰略規劃缺乏考慮。長期來看，市場機會只留給那些充分準備的人，所以，當中小企業取得快速成功之后，企業家往往會把成功經驗當作戰無不勝的寶典，這會阻礙中小企業進一步發展壯大，也不利于戰略管理行為的產生。主要表現有以下三個方面：
（1）傳統保守文化的影響。一個方面，在創業的初級階段，中小企業的創業者往往抱有一種“什么賺錢做什么”、“撈一把就走”等浮躁的投機心理，當始料未及的利潤進入口袋之后，往往就不知所措了。另一方面，“怕露富”、“小富即安”的小農經濟思想更是限制了許多中小企業經營者施展其才能，導致中小企業缺乏發展的內在動力和創造力。如果中小企業經營者無法根除傳統保守文化陰影的束縛，就不可能提出適合企業發展的戰略規劃，哪怕是一個短期的發展目標，恐怕也要勉為其難了。
（2）制度安排的影響。“為誰生存”是企業在發展過程中必須回答的一個問題，中小企業亦是如此，但是很多中小企業家沒有仔細考慮這個問題。企業做大做強，結果是為了誰？如果我們無法突破從理論到實踐過程中的一些“雷區”，就不可能創造出促進企業發展和成長的良好環境。在西方國家，尊重和保護私人財產激發了企業家對資本的狂熱追求，是西方公司成長和發展的內在驅動力。從我們國家的現實角度來看，在國有企業中普遍存在的“59歲現象”，這種現象從側面給了我們一個警示：即使有一個清晰的業務發展戰略和良好的戰略實施條件，法律和制度的空缺可以讓這一切前功盡棄。此外，為了有更好的仕途發展，國有企業的領導者往往會不顧一切地將企業的長遠利益轉變為短期既得利益，有的甚至為了自己的利益而不擇手段，甚至撒手不管，這些現象也深深的影響著中小企業家。
（3）企業經營者素質缺陷。中小企業經營管理者大多數都是白手起家，沒有經過系統的理論學習，缺乏一定的專業知識。同時在企業的發展過程中，缺乏有效的鍛煉平臺，戰略管理思維很難形成。絕大多數中小企業家甚至沒有企業管理相關方面的經驗，更別說有效進行企業戰略策劃的能力和眼光了。雖然中小企業管理者面臨著激烈的市場競爭環境，企業存在隨時倒閉的危機，使他們具有積極的使命感和責任感。但往往也是因為這樣的使命感和責任感，再加上一種與生俱來的盲目沖動，從而導致多數中小企業曇花一現的現象。中小企業戰略管理需要企業家能夠站得高看得遠，從企業的長期利益出發，為公司制定全方面的企業發展戰略計劃。但在實際管理中，中小企業家由于自身素質不足，經營管理行為容易出現短視，這對中小企業的長遠發展是十分不利的。
2.3 管理的長效機制不健全
目前，我國企業普遍存在只注重戰略管理形式，忽視管理機制這樣一個現象。大量實例表明：許多上市公司首次公開募股時，按照相關規定向公眾披露了公司的發展計劃，或者說是企業戰略，但沒有幾家企業真正按照《上市公告書》和《招股說明書》所描述的戰略規劃去實施。這一問題在中小企業中尤為突出，主要表現在以下幾個方面：
（1）企業戰略規劃的制定大搞面子工程。很多中小企業制定戰略規劃是為了爭取銀行貸款、應付上級主管部門的審查，或是為了迎合所在地區的一些形象工程。戰略規劃的制定通常是從學校或是研究院所請一些“專家”、“學者”，用幾個晚上的時間就可以拼湊出一個企業的愿景。這樣應付的做法，不可能將企業引導上輝煌的道路，結果只會背道而馳，給企業帶來災難性的打擊。
（2）中小企業缺乏戰略管理制度化平臺。目前，很多中小企業戰略管理出現人治化、非制度化現象，這主要是尤其自身發展特點和實力決定的。企業決策往往由企業家一人負責，整個企業的生產經營缺乏完善的制度保障，往往同一個問題，會有不同的標準對待，加大了企業的內耗。
（3）中小企業員工執行力差，缺乏配套的績效評價體系。執行力差困擾著中小企業的長遠發展，在企業經常有這樣一種現象，領導者制定出目標，企業員工要么是反應慢半拍，要么往相反的方向走，做不到“指哪打哪”。同時，中小企業激勵制度欠缺，缺乏與企業戰略配套的績效評價體系，激發不起員工的積極性和主動性。
3 中小企業戰略管理對策
3.1 完善中小企業戰略管理基礎
中小企業由于其經營戰略靈活多樣、人力總成本較低、組織結構扁平化、決策管理效率高等優勢在市場競爭中取得了一些優勢，但這些優勢是在企業管理基礎牢固的基礎上建立的，沒有堅實的管理基礎，中小企業不可能取得戰略上的成功。從企業戰略管理理論出發，結合中小企業的實際情況，筆者認為中小企業戰略管理的基礎包括：人力資源管理、生產管理、財務管理和研發管理四個方面。中小企業做好這四項管理工作，并不意味著企業經營一定會取得成功，但卻是中小企業戰略管理的基礎性工作，有利于中小企業戰略管理的成功實施。
3.2 提升企業家的戰略管理能力
企業家的才能，是一個相對抽象的概念，但是能夠與資本、土地、勞動力提升到同等層面，成為企業發展的四項基本要素、四種內部資源，充分體現了企業家對于企業的持續健康發展的越來越重要的地位。較大型企業相比，企業家才能對于中小企業尤為重要，這主要是由以下幾個方面決定的。首先，中小企業往往都是由企業家建立的，在中小企業的發展過程中扮演著掌舵人和決策者的重要角色，企業的生產經營決策大部分是由企業家做出的；其次，中小企業的組織結構趨于扁平化，企業的大部分員工可以直接接觸企業家，企業家的言行對員工行為的影響重大。最后，中小企業日常管理制度還不完善，很大程度上是靠企業家權威進行的，一旦企業家權威發生動搖，員工軍心渙散，將給企業帶來毀滅性的災難。因此，提高企業家管理才能，尤其是提升企業家的戰略管理能力對中小企業的持續穩定發展意義深遠。結合企業家戰略管理理論和中小企業實際情況，可以通過提高企業家素質和才能、為企業家創造良好的成長環境和重點培養企業家的戰略思維等方面提升企業家的戰略管理能力。
3.3 培育有助于戰略成功的管理機制
企業管理機制是把企業的內部資源，如人力資源、資金、廠房設備等要素，科學合理的組合到一起并使企業的內部資源發揮最大作用的方式。管理機制是企業正常生產經營必不可少的先決條件，也是企業戰略成功實施的重要保障。隨著改革開放的發展和市場競爭的加劇，越來越多的企業開始重視管理機制的作用并逐步在企業內部建立完善的管理機制。中小企業培育有助于戰略成功的管理機制，可以從建設制度化平臺、組建決策體系、提高執行力、建立績效評價體系四個方面進行。
3.4 培育符合企業戰略要求的企業文化
企業文化是企業的軟實力，看不見、摸不著，但卻影響著企業生產經營的每一個環節。隨著企業文化理論研究的日漸成熟，很多大型公司意識到企業文化的重要性，并在公司積極推進企業文化建設。相較于大型公司，中小企業的文化建設參差不齊，很多中小企業的企業文化形同虛設、缺乏特色，這些都不利于中小企業的長遠發展。企業文化建設不是一蹴而就的，需要腳踏實地、穩步推進：提煉具有企業特色的文化體系、加強企業文化創新活動、推進企業文化落地建設。
參考文獻
[1]施煒.企業戰略思維一競爭中的取勝之道[M].北京：中國時代經濟出版社，2003.
[2]周三多，鄒統釬.戰略管理思想史[M].上海：復旦大學出版社，2003.
[3]孫學敏，任遠星，張健.中小企業成長與戰略研究[M].鄭州：鄭州出版社，2003.
[4]董輔.民營經濟要健康快速發展[J].鄉鎮企業民營企業，2000，（7）.
[5]吳滿玲，程茂洲.中國小企業發展戰略研究[J].管理科學文摘，2004，（11）.
[6]吳才剛.中小企業戰略常見問題及案例分析[M].北京：企業管理出版社，1999，（8）.
[7]楊曉東.中小企業成本管理問題探討[J].中國市場，2011，（22）.
[8]何春杰.對中國企業戰略管理的思考[J].稅收與企業，2002，（10）.
[9]王豐，江汕.戰略管理在中小企業中的應用及其特點分析[J].科學管理研究，1999，（2）.
[10]馬丹.我國中小企業戰略管理的問題和對策[J].China's Foreign Trade，2012.
Abstract： This paper introduces the Balanced Scorecard and its function， and puts forward six basic elements of the Balanced Scorecard system. First it briefly introduces and explains the key elements of the Balanced Scorecard， as well as the relationship between the different elements， then discusses four aspects of Balance Scorecard， and clears the key problems of management to make developing strategies and target. Finally， it analyzes the reasons of Balanced Scorecard suitable for China. This paper also points out the basic elements of the Balanced Scorecard： angle， target， performance target， target value， action plan and tasks. We confirmed four angles and gave brief introduction， and also lists the key problems of each point which management must take into account.
關鍵詞： 平衡計分卡；關鍵要素；實際應用；企業戰略
Key words： Balanced Scorecard；key elements；application；enterprise strategy
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）22-0177-04
1 什么是平衡計分卡
1992年，哈佛商學院羅伯特·卡普蘭教授和復興方案公司總裁戴維·諾頓出版了平衡計分卡作為績效管理系統的論文。這篇刊登在《哈佛商業評論》的論文是根據他們為期一年來對績效管理一個新模式的研究結果而編寫的。平衡計分卡的初衷是作為一個績效管理的工具，在以后的10年里，兩位學者繼續探討了這個方法，同時也有許多善于創新的公司將這個方法延伸至戰略層面。終于，平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具：將公司的戰略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。
2 平衡計分卡包含哪些要素
①任務——任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。
②行動方案——目的是達到每個指標的期望目標值，它由一系列相關的任務或行動組成，行動方案和項目類似。
③績效指標——指標是定量（或定性/主觀）的尺度，主要是用來衡量公司戰略目標實現結果。
④目標——每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標，目標是由公司戰略分流出來的關鍵戰略目標。
⑤角度——每個角度都包含目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分，角度是觀察組織和分析戰略的
視點。
2.1 角度 企業最通用的四個角度是：
①學習/成長；
②流程；
③客戶；
④財務。
從四個角度平衡定義企業戰略，這四個角度之間的“平衡”如圖1所示。
2.1.1 財務角度 傳統的看待和評估組織的角度通常是財務績效。公司的財務部門為公司財務狀況制作損益表和資產負債表，反映公司的營業額、毛利率、凈利率、資產和負債情況，并依次計算各種財務比率。人們通常從財務角度來判斷公司是否成功，以及成功的程度。以這種傳統的方法來評估公司的績效，通常是財務數字越好，公司就越成功。
公司管理層在設計財務目標時要考慮幾個關鍵問題：
2.1.2 客戶角度 運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮公司的戰略目標和績效考核時，一定要非常重視客戶角度。公司平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標市場和擴大關鍵細節市場的市場份額，可能還包括客戶滿意度以及關注那些能夠為公司帶來更大利潤的客戶。
高層管理層在設計公司平衡計分卡的客戶目標時要考慮以下幾個關鍵問題：
2.1.3 流程角度 流程再造對中國企業非常重要，把管理重心放在流程再造上對促進組織改進起到關鍵作用。
業務流程角度包括一些驅動目標，他們能夠使公司更加專注于客戶的滿意度，并通過開發新產品和改善客戶服務來提高生產力、效率、產品周期與創新。至于重點要放在哪些方面或設定哪些目標，必須以公司戰略和價值定位為依據而決定。
高級管理層在設計公司平衡計分卡的業務流程目標時要考慮幾個關鍵問題：
2.1.4 學習、成長角度 很多公司都對“人”投入了很多精力，但它們的重點不是放在如何將公司戰略與組織的學習和成長連接起來。高級管理層在設計公司平衡計分卡學習和成長目標時要考慮以下幾個問題：
****公司案例分析
通過迅速把新產品推向市場實現了創新和產品領先，公司已經制定了提高現有產平運作效率的戰略。然而，6個月后，公司并沒有取得期望的業績。
我們分析，戰略執行中可能出現的問題是：
①沒有向公司內所有人清晰地傳達：公司的戰略是什么？為什么這個戰略很重要？
②沒有一個清晰完善的戰略實施計劃
③高層管理人員參與實施的投入不夠
④缺乏清晰的績效標準和目標
⑤缺乏跟蹤目標績效的考評系統
⑥沒有一個用來回顧績效、調整戰略與組織變革的基礎架構
⑦員工部清楚他們應該與以往的工作方式有何不同
公司管理層認為平衡計分卡可以幫助他們有效地實施戰略。
在設定公司戰略目標、指標和目標值時，以下關鍵領域需要斟酌：
①明確能影響公司戰略成功的主要因素
②指標包括：
1）內部和外部指標；
2）財務和非財務指標；
3）結果和驅動指標：結果指標用以說明戰略的結果，驅動指標屬于“超前指標”（或領先指標），一般屬于“滯后指標”，它告訴管理人員發生了什么，它揭示實施戰略時關鍵領域的進展，以影響組織中的行為。
③指明非財務指標是如何影響長期財務目標的，揭示每個指標之間的因果聯系。
公司平衡計分卡如下所示，共包括15個指標，明確顯示公司的戰略重點。見表1。
財務角度
①高級管理層定了一個合適的盈利目標，他們意識到過去幾年他們盈利心切，設定的利潤目標太高，可以把資金用于那些能夠引導公司走向長期成功的重要活動上，由于市場信息不充分和研發力量不夠，對研發和市場調研活動投資不夠，延長了產品開發周期。
②將考評指標和人均創收相聯系，一方面會把員工的精力集中放在那些能夠為公司帶來高價值的活動上，另一方面也指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，為公司帶來更高收入，這樣人均創收值也相應提高。
③新產品開發是公司戰略的一個關鍵要素。特別指定了現有產品和新產品的營收比例。高級管理層沒有只把收入總額作為平衡計分卡的關鍵目標，同時還包括了每一類產品的期望營業額和增長目標，要將其作為一個財務
指標。
學習/成長角度
①這些目標揭示出公司要取得突破性績效需要在哪些方面取勝。最后一個角度的重點是那些驅動公司學習和成長的目標。被考評的新產品創意數量與公司的產品領先型聯系在一起，是第一個戰略目標。
②其余的三個指標體現了高級管理層，通過這15個平衡計分卡指標，能夠理解該公司的戰略主題，對保留關鍵員工、能力發展和改進公司信息系統的工作重點有所
了解。
流程角度
①新產品進入市場的及時性是公司戰略的一個關鍵要素。公司正在開發以及將要開發的每一類新產品的開發周期都是由管理層來設定的。
②其余的三個指標揭示了它們和財務以及客戶兩個角度的考評指標的因果關系，可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度。
客戶角度
①高級管理層意識到要維持現有的產品的市場份額，他們對“20/80”原則理解很透徹，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶，客戶保留率和滿意度就是公司兩個重要的戰略目標，從客戶角度來看，管理層先設定了考評指標，為了更好地實現這些目標，管理層又制定了一些公司品牌/形象、客戶關系和產品/服務品質行動。
②新產品的市場份額是公司的一個重要戰略目標。主要是由于公司的戰略是產品領先。
2.2 目標—指標—目標值—行動方案—任務
卡普蘭和諾頓指出平衡計分卡方法最大的益處之一就是把目標、指標、目標值和行動方案聯系起來。再加上任務這一項，可以確保平衡計分卡落實到具體的行動。這里的任務，只包括那些對戰略執行或者方案成功實施具有關鍵作用的主要任務。
見圖2。
3 平衡計分卡對中國的益處
3.1 “平衡”概念根植于中國文化 平衡計分卡可以給公司在平衡方面帶來三個益處。平衡這個概念早已深入根植于我們的古老文化。首先，它的突出標記就是表現陰陽平衡的太極標志，平衡這個概念數千年來早已經深深根植于中國的文化。一個圓分兩半，黑白各占一方，每一方又包含對方的一小塊。平衡這個為人熟知的哲學概念，在設定財務目標時，不僅設短期目標，同時還設長期目標，它是在中國戰略管理領域的第一個應用。平衡概念的第二個應用是在定義公司戰略目標時同時從財務和非財務兩個角度考慮。平衡計分卡中非財務角度的設立方法可能不盡相同，但是最常用的是如上文所列的三個方面：客戶，業務流程，學習/成長。平衡概念的第三個應用就是在考慮戰略化組織績效時，滯后指標是對過去績效的回顧，必須同時考慮領先和滯后指標，比如某一特定階段實現的銷售額或凈利潤。在不知道公司其他運營狀態的情況下，根據歷史指標貿然預測未來績效，很可能會出錯。非財務角度里領先指標的一個例子就是客戶滿意度，領先指標往往能夠更準確的預測未來績效。如果客戶對公司的產品或服務非常滿意，前提是公司仍然保持良好的發展并繼續保持客戶的滿意度。
3.2 平衡計分卡可以為組織績效管理提供戰略框架
傳統的績效評估是帶有主管判斷的評分方法，傳統績效管理方式是對員工進行年度績效評估，容易受到管理者和員工私人關系的影響，有時候再加上一次年中回顧。個人能力素質有時被作為重點考評的領域之一，加上一些主觀的評估，現代的績效評估通常適用比較量化的目標。
它對組織績效的戰略化管理有著巨大的驅動作用，平衡計分卡是一個突破性的改進，有以下幾個原因：
①公司及部門的平衡計分卡設置，通過實施的檢驗并做調整得以實現，它主要體現出實施公司戰略的一個構思。
②對目標、指標和目標值做適當調整，定期回顧績效結果，并根據結果定戰略。
③公司目標必須逐層落實到下級部門，直至個人。
④一個角度的績效會影響到另一個相關角度的績效，這些角度的目標互相關聯。
⑤通常包括四個基本領域（角度）的目標，把戰略轉化為可衡量的目標。
⑥平衡計分卡以公司的戰略和對目標市場的定位為出發點激勵員工共同努力，完成公司的戰略目標，將平衡計分卡系統與能力素質開發和浮動薪酬系統連接起來。
3.3 平衡計分卡可以促進組織學習 平衡計分卡的組織學習方面能夠不斷促進組織變革，持續改進組織績效。平衡計分卡還能夠通過設定戰略的假設、收集相關績效數據，公司的中層經理和員工也可以從中得到這樣的學習，高級管理層能夠學到哪些方法和實現目標行的通，哪些行不通。一旦他們做到這一點，就會形成公司的一種持久的文化，企業的流程和員工的行為就能更好的協調，人們就會在一起互相探討它們在工作中積累的經驗，績效就會提高。高級管理團隊重點討論公司戰略以及他們對戰略的想法，平衡計分卡的益處不只是促使管理者分享不同的想法和觀點，可以加深他們對戰略的理解，并強化對戰略的認識，討論目標之間的戰略性關聯的整個過程本身，事實上，明晰戰略，定義目標，制定指標，就是管理者一個學習的
過程。
3.4 平衡計分卡可以促進變革管理 提高變革管理的有效性，對中國尤其如此，如何管理組織變革的流程是任何國家都面臨的一個挑戰，由以下幾個重要因素組成：
①提供反饋和促進變革的方案；
②考核變革目標的進展狀況；
③確定變革的迫切性原因；
④確定變革的結構，例如明確戰略行動方案及項目
小組；
⑤確定變革的原因；
⑥確定變革的目標。
3.5 平衡計分卡方法可以考核績效及溝通考核結果
平衡計分卡的基本方法是對目標和目標值進行衡量。首先對目標進行定義，然后確定如何對目標進行考核，并就這些考核指標的目標值達成一致。這個過程對任何采用平衡計分卡作為戰略管理工具的高層管理團隊來說，是非常關鍵的。平衡計分卡方法包括指定匯報績效結果的數據提供者及數據來源，還包括能夠保證平衡計分卡成功實施的、方便操作的軟件系統。這樣的軟件系統能夠使信息在整個組織內得到共享，比如公司戰略、績效目標、實際績效，以及如何改進的信息。
3.6 平衡計分卡可以為協調組織和消除壁壘提供劑和粘合劑 企業內往往存在著程度不同縱向（上下級）和橫向（部門之間）分歧的想象。平衡計分卡體系提供了多種方法來減少這種摩擦并協調企業內的縱向和橫向的整合，有效減少部門之間和上下級之間的摩擦。
①為實現目標和達到績效目標提供激勵；
②連接（并聯合）公司、部門、個人三個層面的目標；
③平衡計分卡幫助減少上下級摩擦；
④通過改進業務流程，加強跨部門的信息或材料流；
⑤在不同部門建立相互關聯、相互支持的目標；
⑥平衡計分卡幫助消除部門隔閡、減少跨部門摩擦。
4 小結
本文介紹了平衡計分卡方法的六個主要組成部分：
①定期匯報、分析取得的成果，并做戰略調整；
②把平衡計分卡與績效管理、能力發展與浮動薪酬連接起來；
③把戰略傳達給整個組織，并逐層落實到各下級單位，直至個人；
④“財務、客戶、流程、學習/成長”作為指定公司四個關鍵角度的績效目標；
⑤明確公司戰略；
⑥分析公司的商業狀況。
參考文獻：
[1]Robert S. Kaplan and David P. Norton. 平衡計分卡：績效管理系統.哈佛商業評論.
[2]秦楊勇.平衡計分卡與流程管理[M].中國經濟出版社，2008年1月.
[3]劉家瑛.平衡計分卡在高校財務績效評價中的應用研究[J].價值工程，2012（26）.
[4]張松，郭劍文，谷宏強，張樺，閆煒.基于平衡計分卡的裝備采購績效指標體系構建[J].價值工程，2012（26）.
[5]張松，谷宏強，張樺.裝備采辦項目中實施技術成熟度評價分析[J].項目管理技術，2012（03）.
[6]顧平，陳亮.基于平衡計分卡的六西格瑪項目選擇指標體系構建[J].價值工程，2012（25）.
[7]魏麗，顧平.基于BSC思想的電子采購供應商的選擇[J].中國商貿，2012（34）.
[8]潘煥喜.基于平衡計分卡的X醫院人員績效評估的研究
[J].價值工程，2012（26）.
與普通高等院校相比，高等職業院校雖然發展的歷史比較短，但是因為其半營利性、職業性和與市場聯系緊密的特性，決定了它在核心競爭力生成與提升方面具有優勢。也正是因為高等職業院校的特殊性和其存在的獨特的市場環境，決定了培養高等職業院校核心競爭力的難度遠遠大于一般普通高等院校。
(一)高等職業院校硬件設施的現狀
所謂高等職業院校硬件設施是指在教學管理過程中所需要的，能夠給日常教學、生活帶來便利的顯性的要素，包括學校面積、教學樓、圖書館、實驗樓、實訓基地、運動設施、生活設施等，硬件設施是一所高等職業院校核心競爭力形成的外部表層要素。目前，我國高等職業院校的硬件設施在基本上都是中上等的，設施齊全，整體布局良好。雖然說硬件只是一所高校核心競爭力的外部表層要素，但是這也是研究其核心競爭力的一個重要組成部分。
(二)高等職業院校軟件設施的現狀
所謂高等職業院校軟件設施是指支撐學校正常教學管理的師資力量、教學手段、管理手段、學風學氣、專業設置、畢業率、就業率等隱性的資源，它是一個學校賴以生存的必要條件，也是創建其核心競爭力的基本要素，沒有這些要素核心競爭力就無從談起。目前，還有很多高等職業院校在對軟件建設這一方面不夠重視，意識沒有跟上時展的步伐。隨著國家產業經濟結構的調整以及社會對實用型、高技能人才需求量的加大，一些高等職業教育者們才猛然醒悟，奮起直追，經過近幾年的發展，高等職業教育軟件建設也取得了一些成果。
二、高等職業院校核心競爭力培育的因素分析
(一)高等職業院校的主體行為因素
高等職業院校的主體行為因素是生成其核心競爭力的前提條件和基礎，優化高等職業院校主體行為因素的目的是使其生成核心競爭力的資源要素更具有獨特性、價值性和不可復制性。高等職業院校的主體是教師和學生，其行為是指師生在學院發展過程中所表現出來的主動的、創新的意識，具體是指精于管理的能力、善于學習的能力和長于創新的能力。
(二)高等職業院校的管理制度因素
核心競爭力的產生是有意識有目的的組織行為，高等職業院校的教育制度、組織結構、運作模式都是高等職業院校核心競爭力生成的管理制度因素，對高等職業院校核心競爭力的管理是一個學校戰略管理的關鍵之一。高等職業院校具有激勵性的教育制度是規范學校自身發展的強有力保證。扁平化、柔性化的組織結構減少了組織層級、注重了創新，更有利于高等職業院校高層管理者貼近市場，使其能夠敏銳地感受市場的變化。高素質的院長和決策團隊是高等職業院校建設自身核心競爭力的關鍵。
(三)高等職業院校的文化價值因素
校園文化是高等職業院校文化力的載體，是高等職業院校在歷史發展過程中形成的，反映師生價值目標、思維方式、學習方式、行為范式和生活方式的結晶。一個學校的校園文化根植于學校師生的內心，是學校在教學管理和日常生活中形成的又潛移默化地影響著全體師生的一種精神。更重要的是，一個學校的校園文化和其文化凝聚力是這個學校核心競爭力形成與提升的重要構成要素，也是這個學校核心競爭力內在的靈魂。
三、創建高等職業院校核心競爭力的基本策略
(一)明確學校自身定位，確立辦學理念
高等職業院校在培育自身核心競爭力的時候一定要明確自己的定位，要弄清楚自己的競爭目標到底是什么。高等職業教育的屬性決定了高等職業院校不是以科研成果為目標，而是以培養實用型、技能型的高素質畢業生為目標的，因此，搞清楚了這一定位后，才能有針對性地確立辦學理念，將有限的教學資源用在全力培養這類人才上面。高等職業院校在培育其核心競爭力時應當認真地對其自身的不足與缺陷進行分析，然后確定適合自己的辦學理念及特色。科學的定位是創建核心競爭力的前提，只有建立在科學定位的基礎上，學校在未來核心競爭力建設和提升上才不會多走彎路。如深圳職業技術學院，其專業設置思想是:“以市場需要為導向，以職業崗位(群)為依據，以技術含量為參數。”其人才培養目標是:高技能的“灰領”人才———具有大學水平的能工巧匠，能工巧匠型的大學生;其人才培養方法是:大力推行訂單式培養模式。由此可以看出，高等職業院校在發展的過程中，一定要厘清自身的條件并進行綜合以形成自己的辦學理念，在辦學實踐中長期堅持下去，這才是高等職業院校在激烈的競爭中培育核心競爭力的關鍵。
(二)制定屬于自己的戰略目標與規劃
一所高等職業院校想要持續發展就必須首先制定自己的戰略目標，而且這種戰略目標要是自己的并且是建立在可預見的未來能夠實現的。首先，要科學地分析目前及可預見的社會發展局勢與經濟產業趨勢，準確地把握當今時代的潮流;在此基礎上制定長遠的謀劃。發展戰略規劃要具有穩定性、前瞻性、專業性、科學民主性、可操作性以及可實現性，但要具有自身的獨特性，這才是建立自身核心競爭力的重中之重。
(三)以生成發展力為抓手，充分利用校內外資源