時間：2024-02-28 15:52:53
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關鍵詞：投資集團；財務管理；實施方案
據資料表明，投資公司的定義如下“投資公司，是指匯集眾多資金并依據投資目標進行合理組合的一種企業組織，包括信托投資公司、財務公司、投資銀行、基金公司、商業銀行和保險公司的投資部門等金融機構，也包括涉足產權投資和證券投資的各類企業。”加強投資集團的財務管理具有重要作用，原因在于我國對外開放的幾十年中，國民經濟迅速發展，投資企業數量也日益增長，帶動經濟鏈條的持續運行，現如今的投資公司成為了經濟運行中的重要中間體，集團的正常運作與發展對整體經濟總值的增長、市場經濟的活躍以及國家稅收的增長有著重要作用，但由于企業自身的局限性，內部管理體制的不完善和不成熟，導致其在發展壯大的同時，體系上存在許多發展問題。
一、投資公司的資金管理體系中存在的問題
投資公司隨著經濟的高速增長而得到快速發展，但在快速發展的歷程中也遇到了許多現實障礙，提高投資企業的資金管理水平，首先要明確投資公司的性質和職能，從資金管理入手進行制度改良。下文對在投資公司在財務管理方面，存在許多不合理管理現象與制度制定問題進行簡要闡述。
1.1財務信息處理能力弱
目前投資公司對財務信息主要處理方式之一就是進行財務報表的收集，但財務報表的收集需要經過層層部門的上交審批，最后確認后實施，這種程序直接造成了信息的滯后，使公司無法及時了解實時的財務狀況，這種落后的管理模式對投資公司來說，是潛在的發展障礙，因為信息的滯后會造成接受消息的不準確，決策失誤直接造成了財務風險，不僅影響了投資公司的具體決策的實施方案，也降低了被投資公司的監管力度和及時指導。信息是重要的傳遞載體，牢牢把握好這一信息渠道的暢通性，才能使公司的管理得以正常運作，高效發揮信息作用，才能使得公司的財務管理水平高效提升。
1.2財務部門內部管理控制能力不足
企業財務部門的控制力是區分不同投資公司強弱的軟性指標。投資公司如果對投出的資金缺乏監管力度，沒有專門設立的部門進行跟蹤調查，切實落實好任務，就不能全面地反映出項目信息和資金運作的實際狀況，不利于被投資單位的進一步了解和情況的把握，造成投資風險，也不利于投資公司資金高效使用的實現，長期的管理弱化問題必然造成公司的決策失誤，使公司財務管理無法正常運作，明顯不利于投資公司的長遠發展。
1.3管理制度不完善
部分企業不重視管理制度的建立，要知道，一個完善的管理制度體系是一個部門能否高效運作的首要條件之一，管理制度的不合理實施導致資金管理水平落后，直接阻礙了企業的發展。公司的管理部門要具體細化出多個負責人員，使得管理權力相互制約，使內部的任務明確，制度可行。設置合理的管理制度，強化監督管理，制定績效考核制度，完善好企業的財務管理制度，才能使得投資企業高效運作。
二、投資管理的有效方法
2.1財務人員的招聘
進行人員招聘前要明確投資公司的性質和職能，思考好公司的發展前景，再針對必要的工作進行職位分析，比如，財務人員的素質是保障投資公司利益的關鍵，所以對財務人員要嚴格篩選。對品格方面，需要財務人員誠實、有責任心，對專業方面，需要其通過注冊會計師考試，有多年的財務工作經驗。
企業也應當及時培養一些后備的財務管理人員，即通過培養成為財務管理人員，后續可以作為向被投資企業派出的財務經理的后備人選。
提高財務人員的應職要求，確保人才招收的質量，進行專業化人才的吸納，避免招收工作的盲目性。企業也必須重視人才培養，通過對人才規劃能使企業內部結構得以穩定發展，對實現企業資源效益最大化有重要作用，提高公司的決策判斷力，提高投資公司的監管力度和指導力度。
2.2財務培訓作用
定期財務培訓 提高專業素養，具有應變能力的職員能清晰把握企業經營的走向趨勢，當市場發生變化時，提出適宜的執行策略，提高公司運行的穩定性，為企業帶來高效的利益。
2.3建立與完善企業的激勵制度
建立與完善企業的激勵制度，可以起到吸引人才和保留人才的作用，在激勵技巧中考慮到員工的實際需求，通過目標的實踐完成，給予一定的物質激勵或事業激勵，真正落實好實施工作，增加員工的歸屬感，從而使企業人才得到自我滿足，進一步為企業做實事，提高公司運作的高效性。
2.4建立財務評價指標體系
通過建立財務評價指標體系，可以進一步加強對投資公司的績效考評工作。投資公司的經營業績，可以反映了該公司的經營能力與運營前景。確保加強對投資公司的管理工作實在刻不容緩，特別對建立健全對企業的績效考評制度要保持關注。
2.5完善財務管理體系
企業應分劃出會計部門、財務部門和獨立的審計部門，部門之間的權力均衡，相互制約監督，通過對會計和財務的分劃，才可以分清具體職責。財務部門人員合理運作資金運轉，負責公司的融資、資金分配管理，參與公司資金的核算；審計部門人員對行業投資項目進行財務分析，提供財務分析報告，通過審核公司的預算并起到監控的作用，及時發現問題。
三、財務管理能力提高的實踐性措施
經濟發展具有不確定性，投資企業需要及時更新信息，調整政策。
投資公司可以建立企業財務數據庫，利用公司的企業電子財務數據庫實現對財務狀況的動態管理及監控。比如，“投資公司通過建立計算機網絡系統，幫助所投項目企業實現財務與業務的協同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現動態會計核算與在線財務管理。”
由于系統支持電子貨幣，從而改變了財務信息的獲取渠道和利用的方式。將所有被投資企業的財務信息都集中在計算機網絡上，形成財務數據庫，可以盡快并且準確掌握各企業的經營情況，及時發現存在的問題，得到解決，使企業得以正常運作。
而且根據對各被投資企業的控股程度和各企業的實際財務會計管理水平，投資公司可以實行網絡式管理，信息的交叉聯系使接收面擴大化，保證了對投資企業的動態全面了解。在財務管理具體實踐中，分別采用專業化的措施，通過向被投資企業委派財務人員，控制或掌握其財務活動，從而更全面的掌握被投資企業真實的財務狀況，進而杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務保障，降低財務風險，便于投資公司利益最大化目標的實現。
結語：各種投資公司的管理環境不同，隨著經濟環境的不斷變化，應制定出不同的財務管理方案使企業的管理短處得以改進。用科學發展觀的理念，指導投資公司的財務管理工作，及時獲取必要的被投資公司的財務信息和有效的資料，使企業管理體系中的財務管理能力從根本上得到提高，才能協調好整體的運營模式，并承受住變化莫測的經濟時代沖擊。（作者單位：唐山曹妃甸發展投資集團有限公司）
參考文獻：
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[2]蔣滿蘭. 加強企業財務管理的幾點思考[J]. 現代經濟信息. 2011（04）
[3]陳海英. 加強企業財務管理的若干建議[J]. 商業文化（下半月）. 2011（04）
1、大型火電建設項目投資管理原則
（1）投資管理工作必須符合國家產業政策，符合清潔、高效、低碳、節能、環保的要求。隨著經濟社會的發展，國家產業政策的導向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環境保護措施，對能源產業節能降耗的要求越來越高，對電力行業排放指標的標準越來越嚴格。
（2）投資管理工作必須符合業主的發展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業要堅持做強做優主業，嚴把投資方向關，嚴控在效益差的區域投資，嚴控非核心業務的投資。電源產業是發電集團的核心業務，應不斷提升主業的盈利能力和市場競爭力。
（3）投資必須符合企業投資能力。資金鏈風險可能從兩個方面造成，一個是企業內部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規模，企業的資金就無法流轉，建設項目就要停止，生產經營就不能保障，企業經營發展就難以為繼。
2、大型火電項目投資管理的主要內容
（1）投資戰略和規劃。包括發展戰略和投資規劃的編制、滾動調整及其實施評價。
（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監督考核等投資周期的全過程管理。
（3）投資計劃和統計。包括年度投資計劃的編制和調整，季度投資計劃的編制，投資計劃執行以及投資分析。
二、大型火電建設項目投資管理的幾個主要階段及目標任務
1、項目投資決策階段
該階段對工程造價和項目建成后的經濟效益有決定性影響。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設方案，選擇技術上可行、經濟上合理的建設方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據。
2、設計階段
項目一經決定，設計就成了工程建設和控制造價的關鍵。一般情況下，設計費只占建設工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設計決定工程建設的規模、產品方案、結構形式和建筑標準及使用功能，形成設計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術經濟分析，評估選用經濟合理、安全可靠的設計方案。
3、招投標階段
該階段是工程投資管理的重點環節，包括勘察設計、施工、監理、重要設備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產品質量，充分發揮施工企業的技術和管理優勢，調動企業的積極性和責任心，更好地實現項目安全、質量、進度等綜合管理目標。
4、施工階段
施工階段是建設項目資金投入的關鍵階段，是項目價值和使用價值實現的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現在三個方面：一是工程質量管理。若施工質量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產或報廢，因此，要將質量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。
5、竣工結算階段
竣工結算是指在單位工程或單項工程完工并經驗合格后，由建設單位、監理單位、施工單位依據承發包合同條款的約定或通用計價規則的規定，據實計算施工中的實際工作量（含設計變更及現場簽證）并編制形成經濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經濟行為和管理過程。竣工結算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業造價咨詢公司協助完成此項工作。竣工結算階段最重要的內容是確定工作量、調整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。
6、后評價階段
工程完工后，建設單位還有一項很重要的與控制工程投資有關的工作，就是項目后評價。通過對工程建設從立項到竣工的全部環節的分析，總結在工程投資控制和管理中的成功經驗和失敗教訓，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規范，促進項目投資控制工作形成閉環、螺旋上升。
三、大型火電建設項目投資管控模式和程序
1、大型火電項目投資管理模式
目前，我國大型發電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰略、規劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統籌；分類管理指不同類別的投資項目執行不同的管理規定；分級負責是指集團公司本部負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構，對集團公司發展規劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設的投資議事機構，對投資決策機構負責。計投委會通常設在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據公司治理情況，相應建立董事會、總經理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業發展戰略和規劃，實施經批準后的戰略規劃；編制、上報企業年度投資計劃建議，執行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統計數據、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。
2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序
大型發電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環節的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理，三級單位負責組織工程開工和建設。二級單位根據集團公司立項批復，組織編制項目（預）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環評、穩評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經投資決策機構批準，二級單位根據批復意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關業務部門審核二級單位年度投資計劃，根據集團公司年度投資能力和實際需要經綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據項目現場進度情況和資金使用情況，結合國家宏觀調控政策和集團公司經營情況，年度內對投資計劃進行局部調整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統計年報。
四、完善大型火電建設項目投資管理的措施及實例分析
1、嚴格執行建設項目計劃類管理制度是根本
結合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設為核心，用制度規范權力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結算管理制度、工程技經管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內部推廣；嚴格執行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執行價款支付、設計變更、現場簽證和另行委托手續。同時，依據《火力發電工程建設預算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據《建設工程工程量清單計價規范》的原則，審核建安工程施工產值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產值報表等基礎數據統計工作。
2、充分發揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務信息系統的作用
在項目公司、各施工單位和設計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據里程碑計劃，編制完成了二級網絡進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業計劃）；分標段把整個項目施工作業進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網絡；標明關鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關聯滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設備到貨、和其它標段接口等）。實現了對工程安全、質量、造價、工期“四控制”的動態管理。基建MIS和辦公自動化相結合，合理設置審批環節，精簡工作流程。強化執行，明確責任，加快公文和各類審批單等文件的流轉速度，促進基建工作高效推進。財務信息系統實現了計劃口與財務口之間項目劃分和費用歸口的統一。
3、加強與各部門、各專業分工協作
建設項目投資計劃的編制，文字材料和數據的收集、錄入、統計、核對，涉及到的部門較多，專業較多。前期項目進展情況需聯系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯系工程部和關注工程現場；主輔設備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯系物資部門；資金支付需要走財務信息系統，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯系財務部；工程產值的確定需要工程部、監理、造價咨詢幾個專業審核，結算時還要通過工程審計單位審定。團結協作和密切配合就顯得尤為重要。依據工程管理制度，與領導、部門以及相關人員團結共事，才能減少工作中的“內耗”，實現管理體系整體功能的優化。
4、持續開展設計優化
建設期內，加強同設計院的溝通，在確保設計圖紙按計劃交付的前提下，督促設計院做好設計優化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設計變更的發生。經過優化設計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設計節約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。
5、推行造價控制管理模式
采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發現施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調整部分在合同中都有相關條款嚴格界定，必須按制度執行。雖然開工以來，物價及人工工資發生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預計結算造價均可控制在造價目標及合同價內；沒有發生重大工程造價的變更或設計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態投資705127萬元，動態總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態投資為669888萬元。目前估算各標段結算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態總投資427912萬元，目前估算各標段結算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。
6、科學編制投資計劃
投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預付款，減少資金占用。
7、努力降低財務費用
通過合理調配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。
五、結語
關鍵詞：固定資產；企業資金；張礦集團
一、固定資產投資資金全程管理與控制的背景
過去企業固定資產投資資金管理中存在的問題
1.資金分散，效率低下
企業集團資金集中管理的需要和子公司資金分散占用的矛盾已成為企業集團資金管理中最突出的問題。這一方面使得集團總部缺乏對現金的統一管理和籌劃，導致各子公司多頭開戶的現象比較普遍，大量閑置；同時集團內部資金配置不平衡，形成存、貸兩高，反映在企業集團的合并報表中，就是資產方的貨幣資金項目有幾億甚至幾十億的存量資金，而負債方卻有大量的銀行貸款，從而形成損益表財務費用項目下大量的利息支出。
2.資金監控不力，資產流失
由于缺乏必要的財務約束機制，特別是缺乏有效的資金監控手段，使得集團公司無法對下屬企業的資金質量及其運行狀況實施有效監管，容易產生資金賬外循環和資金管理失控等現象。
二、固定資產投資資金全程管理與控制的必要性
1.發揮財務資源的聚合優勢
目前張礦集團加強資金的集中管理，有利于保障集團戰略目標的實現以及整體利益的最大化。具體表現在三個方面。
（1）能夠獲得廣泛而通暢的融資渠道和手段。集團企業集合各成員企業的融資渠道，并通過集中管理、統一調度、靈活分配，可以在成員企業需要資金時以較低的成本、更高的質量，及時融入資金。
（2）能夠獲得廣泛而通暢的投資渠道和手段。集團可以集合整體的市場空間，在發現有利的投資機會時，發揮整體資金優勢，有效利用各種投資渠道，并取得理想的收益回報。
（3）能夠提高資金使用效率，降低整體資金成本。對集團內企業的資金進行適度的統一調配和集中管理，能夠降低集團公司的現金資產存量，減少銀行貸款總量，從而提高集團公司內部資金的使用效率，降低資金成本。
2.強化財務監控力度，確保資金安全
加強集團資金集中管理，有利于強化集團公司的財務控制力度。集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業重大財務事項的知情權；其次是通過對成員企業收支行為的有效監督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現對企業經營活動的動態控制，保證資金使用的安全性。
三、固定資產投資資金全程管理與控制的運用
（一）固定資產投資資金籌措管理
俗話說巧婦難為無米之炊。人沒有血液無法生存，固定資產投資沒有資金就無從談起。因此資金是投資的血液，更是固定資產投資中項目能否立項的關鍵。
煤礦企業的項目資金從哪里來？首先是從企業生產成本中提取的固定資產折舊費、井巷維簡費和安全費；其次是由國家補助資金或上級公司補助資金；三是閑置資產變現收入、資本公積金、盈余公積金等；四是銀行貸款；五是增資擴股、發行企業債券、投融資等。其中折舊費、井巷維簡費、安全費及國家補助資金是煤礦企業的主要項目資金。
為了規范資金的使用，張礦集團公司根據國家的有關規定制定了自己的資金使用權限
1、折舊資金：
各單位按規定構成固定資產的更新改造支出，但屬于煤礦專用的12種小型設備，即7.5千瓦以下電動機、10千伏安以下變壓器、7.5千瓦及以下水泵、PW系列200A以下低壓防爆開關、綜合保護裝置、瓦斯鑒定器、局扇、礦車（包括平板車和坑木車）、各種鉆眼機械（包括電鉆、風鉆、風錘、風鎬和錨桿打眼機）、礦燈、自救器、單體液壓支柱等，應作為低值易耗品由生產成本列支，不得列入固定資產投資計劃。
用于設備大修的主要配件盡管單價較高（如減速器等），也只能作為材料列入生產成本，不得列入固定資產投資計劃。
2、井巷維簡費：
生產礦井向下一水平延深所開鑿的主體工程，包括：（1）主、副井筒、井底車場及峒室；（2）延深水平的兩翼運輸大巷算至井底車場以外100m為止；（3）總回（入）風道；（4）礦井延深后所做的通地面的風井、交通井、管子井；（5）開拓延深工程中的主要設備及安裝、管、線工程和土建工程；（6）其他主體工程；（7）礦井的技術改造；（8）重大項目建設支出；（9）礦井補充地質勘探和水文地質勘探支出。
3、安全費用：
（1）根據財建[2005]168號文規定的十項支出范圍，包括：礦井主要通風設備的更新改造支出，完善和改造礦井瓦斯監測系統與抽放系統支出，完善和改造礦井綜合防治煤與瓦斯突出支出，完善和改造礦井防滅火支出，完善和改造礦井機電設備的安全防護設備設施支出，完善和改造礦井機電設備的安全防護設備設施支出，完善和改造礦井供配電系統的安全防護設備設施支出，完善和改造礦井運輸（提升）系統的安全防護設備支出，完善和改造礦井綜合防塵系統支出，其他與煤礦安全生產直接相關的支出。
（2）經集團公司確定的礦井安全改造項目支出。
（3）煤礦安全改造國債項目支出。
（4）礦井應急搶險救災支出。
4、國債資金、上級補助資金和其他資金的列支必須嚴格按照國家規定的使用范圍，同時必須做到專款專用、專戶儲存任，何單位不得以任何形式、任何理由截留、挪用專項資金。
（二）固定資產投資資金管理與控制
為達到“項目計劃明確、資金存儲清楚、資金用途明晰、決算審計符合要求”的標準，我公司對所有固定資產投資項目全部實行集中管理，其資金按照年度下達的固定資產投資計劃安排使用，集團公司企劃部負責投資計劃及資金的管理，具體管理控制如下：
集團公司在公司內部積極推行全面預算管理（含固定資產投資），首先，各單位根據年度投資計劃編制年度投資預算，報集團公司審批，其次，各單位每月上報月度投資計劃和資金預算，經集團公司審定后下達投資計劃；在次，各單位按工程進度申請資金，并填報《張礦集團撥付款申請表》，同時附有關工程招標資料、預決算、合同書、驗收單等資料，經企劃發展部審查確認后報送財務部審查辦理。
1、基建項目（含國債項目）
（1）項目招標后施工，需付進度款時由集團公司基建管理部組織驗收；但國債項目中不構成工程的零星設備、材料等由集團公司企劃發展部牽頭組織基建管理部、生產技術部、安全監察部等部門進行驗收；（2）項目單位編制工程月度形象進度預算表并報集團公司基建部審查；（3）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附預決算書、合同書、驗收單、形象進度預算等資料；（4）集團公司企劃發展部對照投資計劃，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（5）集團公司財務部對照資金預算，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（6）集團公司董事長審批；（7）集團公司財務部辦理撥付手續。
2、井巷工程（含國債項目中井巷工程）
（1）由項目單位編制工程技術設計方案或作業規程報集團公司生產技術部進行審批；（2）項目單位根據已審批的方案或規程編制工程預決算等資料并報集團公司基建管理部審查；（3）集團公司生產技術部根據審批的方案（規程）、預決算等資料進行驗收；（4）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附有關工程預算、合同書、驗收單等資料；（5）集團公司企劃發展部對照投資計劃，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（6）集團公司財務部對照資金預算進行審查；（7）集團公司董事長審批；（8）集團公司財務部辦理撥付手續。
3、設備購置（含國債）
（1）已列入投資計劃內的設備，通過招標辦進行招標采購后，由物資貿易公司統一簽訂設備采購合同。（2）每月底由物資貿易公司提供需付款的設備的相應明細及相關資料（設備采購合同、及設備驗收單等資料），并填報《張礦集團撥付款申請表》（3）驗收單需生產技術部進行審查并對設備進行驗收。（4）集團公司企劃發展部對照投資計劃對以上資料進行審查；（5）集團公司財務部對照資金預算進行審查；（6）集團公司董事長審批；（7）集團公司財務部辦理撥付手續。
4、土建工程（含國債）
（1）已列入投資計劃內的項目，其工程預算由項目單位編制并報集團公司基建管理部審查。（2）土建工程由集團公司基建管理部組織驗收；（3）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，同時將工程決算書、合同書、驗收單等資料報集團公司企劃發展部審查；（4）集團公司財務部對照資金預算進行審查；（5）集團公司董事長審批；（6）集團公司財務部根據資金預算辦理撥付手續。
5、預付款的撥付程序
（1）項目單位填報《張礦集團撥付款申請表》，并附有關招議標文件、預（決）算書、合同書等資料；（2）集團公司基建部對工程是否開工進行審查。（3）集團公司企劃發展部對項目單位的資金撥付申請進行審查；（4）集團公司財務部對照資金預算，對項目單位的資金撥付申請進行審查；（5）集團公司董事長審批；（6）集團公司財務部辦理撥付資金手續。
四、固定資產投資資金全程管理的效果
我公司通過以上的規范管理與控制，使固定資產投資資金的管理逐步駛入“科學化、規范化、高效化、有序化”的發展軌道，在固定資產投資的實踐中發揮了巨大的推動作用，同時節省了大量的資金。
建立健全了集團公司固定資產投資資金管理系統，明確了投資計劃、及資金撥付管理的主管部門，下屬單位建立了相應的固定資產投資管理部門或機構，配備專職固定資產投資管理人員，夯實了投資管理的基礎工作，建立健全了投資管理臺帳和檔案，嚴格工程驗收、工程進度報告制度，對投資計劃實施全面預算管理。
【關鍵詞】 企業集團;財務管理;母公司;子公司
企業集團是以一個或多個大型企業為核心,以資本為紐帶的控股公司及其附屬公司組成的具有多層次組織結構的經濟組織。企業集團不僅具有規模效益,有利于降低成本,對開展技術創新、優化產業結構、轉變生產方式和建立現代企業制度等發揮著積極的作用。集團公司財務管理涉及的內容較多,面較廣,并與集團公司的集權和分權模式有關,其主要的內容有:(1)預算管理。(2)投資管理。(3)資金管理。
一、完善融資梁道,優化資本結構
企業集團不是一個獨立的法人實體,所以它不能以集團的名義進行籌資,而是在母子公司的統籌安排下,由各個成員企業以自己的名義進行籌資。單個企業進行籌資與一般的獨立法人制企業并沒有什么兩樣,企業集團不同于單一法人制企業之處在于它可以進行內部資金融通,這在單一法人制企業中做不到的。企業集團的內部資金融通主要是因為集團各個成員企業的生產及投資的周期不一樣,這就使得有的企業資金短缺,有的企業資金剩余,如果是獨立的法人制企業,資金短缺必須向資本市場等外部進行融資,資金剩余的企業則會將剩余資金投向資本市場獲取收益。無論是外部融資還是進行對外投資都必須支付一筆可觀的交易費用,都存在一定的風險。在企業集團中,情況發生了變化,資金剩余的成員企業可以直接給資金短缺的成員企業提供資金,這既節省了交易費用,又降低了風險,大大增加了集團整體的利益。
二、建立科學的投資程序
企業集團的投資活動是頻繁大量,且投資成功與否關系企業興衰命運,企業集團對長期投資管理控制應擺在一個重要的位置。在市場經濟條件下,企業的投資決策都會面臨一定的風險。為了保證投資決策的正確有效,集團公司必需按科學的投資決策程序,認真進行投資項目的可行性分析,集團也不能以自己的名義進行投資,而是集團各個成員企業分別進行投資。投資項目可行性分析的主要任務是對投資項目技術上的可行性和經濟上的有效性進行論證,運用各種方法計算出有關指標,以便合理確定不同項目的優勢。財務部門是對企業的資金進行可行規劃和控制的部門,財務人員必須參與投資項目的可行性分析和投資項目的日常管理,投資業績的評價等等。投資管理體制的選擇應當綜合考慮投資方向和投資規模對集團發展的影響。對核心層和緊密層企業的投資管理應采取相對集中的管理體制或管理的分散財務體制,對半緊密層和松散層企業投資則采取受控制的分散的財務體制。
將就核心層和緊密層企業的投資體制及管理分工如下:(1)集團總部的投資管理內容。集團總部的投資管理內容有兩個方面:第一,集團總部直接投資項目,管理內容是全方面的,包括投資分析、決策和運作以及業績評價環節;第二,成員企業的投資項目,側重投資決策和運作,包括控制投資方向,控制投資規模,審定重大投資項目。(2)成員企業的投資管理內容。成員企業規模較小的投資項目,在集團總部影響下實行全方位管理。規模較大的投資項目,決策和運作權由總部行使,成員企業主要管理好選擇合適的投資項目,進行投資分析,按投資項目審批權限做好自行審批項目的審定工作,管理投資項目的日常工作,評價投資業績。
三、完善財務管理監控模式,加強資金管理
為了完善財務監控體系,加強監控力度,集團公司應做到事前對信貸資金投放的風險性、使用的效益性進行認真地分析、預測。事中對內部信貸資金的使用情況進行了解,督促其改進生產經營,加強資金管理。事后對內部貸款資金的使用效益以及是否按期歸還等情況進行評價,確定內部貸款的風險、信譽等。可以從幾個方面進行改革和創新完善,制定并實施相關的保護措施:(1)全面實行財務人員委派制。子公司財務管理控制系統作為集團財務系統的一個子系統,必須受制于母公司財務管理控制系統。為更好地完善集團總體財務意圖的實現,降低財務信息不對稱程度,規范和約束子公司的財務行為,有效地解決矛盾,母公司應對子公司財務人員實施統一管理。(2)建立健全集團財務監控機制。為了發揮企業集團財務的整體組合優勢,統一各成員企業的經營行為,母公司應對子公司實施有效的財務監控。實施財務監控的主體有財務經理、母公司的財務部、審計部。財務經理對子公司經營和財務活動實施全過程的監控。母公司財務部通過定期和不定期的財務檢查,來實現對下屬單位財務行為監控。
參考文獻
[1]李劍峰.《企業集團財務控制的問題、成因及對策》.《西北第二民族學院學報》.2007(1)
【關鍵詞】 管理；理財；控制；財務風險
隨著企業發展速度的不斷加快和經營規模的不斷擴張，企業面臨的各種風險也隨之加大。對一個成功的企業而言，未雨綢繆防止危機并避免失敗，在危機到來時能力挽狂瀾是至關重要的。企業財務風險主要來自企業經營、生產、籌資、投資等幾個方面，具有復雜性、不確定性的特點，下面就中鐵三局集團在控制財務風險方面的一些做法作一分析，僅供參考。
一、源頭抓起，控制經營風險
隨著建筑業形勢的發展變化，以及國外建筑商逐步進入，加之集團公司各子分公司主營業務類同、優勢不明顯、區域不穩等問題不同程度地存在，企業面臨的經營風險越來越大。為此，中鐵三局集團采取了以下措施：
（一）強化營銷開發工作，構筑市場競爭新優勢
集團堅持路內路外市場并重，鞏固和拓展公路、鐵路、房建、市政和城市軌道交通等主營領域，并向BOT、BT等項目領域延伸，不斷開拓新的市場，擴大企業的市場份額，以武廣客運專線中標為標志，開創了鐵路建設史上單標之最。
（二）切實加強對市場的研究，提高營銷質量
為快速適應市場游戲規則的變化，集團精心選擇營銷項目，圍繞一體化原則，開展標前評估，建立了營銷、生產、成本管理三位一體的溝通機制，形成了從源頭到環節、結果評價的循環體系，有效控制了經營風險。
（三）堅持誠信至上的經營原則，全力打造“品質優秀工程”，逐步領先于同行業水平
集團通過實施資質就位、擴大經營網絡、強化各項管理等措施，企業營銷額、營業額、利潤額持續攀升，連續兩次在鐵路質量信譽評價中獲得第二名的好成績，提高了企業的競爭力，有效控制了企業經營風險。
二、強化落實，認真執行財務預算
有效的財務預算管理是提高管理效率，明確集團各單位責、權、利的重要手段。集團不斷強化財務預算管理，以預算為綱，防范各種財務風險，充分發揮了預算的約束與激勵作用。
（一）明確職責，健全財務預算管理體制
根據總公司的相關要求，完善了“財務預算為綱、分級負責控制”為主要內容的預算管理制度，進一步加強對財務預算的組織領導，建立自上而下的領導管理體制，嚴格規定財務預算編制、審批、考核程序，確保了財務預算切實有效地發揮作用。
（二）上下結合，科學編制財務預算
堅持以收定支、收支平衡的原則，保重點，壓一般，以業務預算、資本預算為基礎，以利潤預算為目標，以現金流量預算為核心，上下結合、分級編制，使預算指標更加科學，更加貼近生產實際，更加緊密地與經營者、員工的責任與利益掛鉤，較好地傳遞了財務預算的壓力和動力。
（三）實施配套措施，認真執行財務預算
為提高資金運作效益，集團公司在預算執行過程中，堅持突出一個“活”字，加強成本費用預算管理，突出一個“細”字，加強監督考核，各負其責，獎懲兌現，強化了財務預算的全面性，突出一個“嚴”字，有效提高直接控制力，確保了財務預算的嚴肅性。
（四）結合施工企業實際，組織預算課題研究
根據總公司課題研究的部署和集團公司科研計劃的安排，集團公司組織部分子分公司財務負責人和項目財務主管組成《財務預算理論與施工企業實際相結合有關問題的研究》課題研究組，分集團公司、子公司、分公司、項目部、社管中心等幾個層次，對財務預算的編制、實施、控制、調整等環節進行深入研究，具有很強的操作性。該成果獲得了中國鐵道財會學會軟科學課題研究二等獎。
三、層層設防，強化協作隊伍管理
作為國有大型施工建筑企業，工程項目遍布全國，施工任務緊，施工力量不足，與協作隊伍合作成為不爭的選擇，協作隊伍管理事實上已成為工程項目管理的重點之一。因此主要把好“五關”進行風險控制。
（一）準入關
集團公司制定了《協作隊伍準入管理辦法》，每年定期公布合格的協作隊伍名單，逐步篩選出一批講誠信、有實力，具有合格資質的協作隊伍。
（二）合同關
制定合理規范、條款嚴密、內容全面的合同格式。要求外部協作隊伍在進場前就應簽訂合同，防止先施工后簽合同、邊施工邊簽合同以及簽訂“不封口”合同的情況發生。在單價的確定上，綜合考慮各種影響因素，通過招標或價格競爭方式引入外部協作隊伍。
（三）計量關
建立了驗收計量的內部牽制制度，計量控制采取分級負責制。加強設計數量、內部預算數量和實際數量的對比，保證總量不突破。實行嚴格的責任追究制度，防止對協作隊伍虛估冒驗。
（四）結算關
嚴格按照合同約定單價和實際完成工程量結算費用。工程結算單經物資、機械、安質、工程等部門確認簽字，并經項目負責人審批后，財務部門據此結算單撥付工程款，防止出現超撥等情況。
（五）保證關
一是在簽訂合同時收取一定比例的風險抵押金；二是在協作隊伍結算款中酌情扣留一定比例的保證金。通過風險的轉嫁，確保了集團公司的經濟利益。
四、量力而行，加強對外投資風險控制
為加強對外投資管理，控制投資風險，集團公司專門成立了投資管理部和北京容源投資開發公司，設專人負責對外投資有關事宜。在控制對外投資風險時具體把握好六個環節。
（一）投資決策環節
投資決策是企業的重大決策，集團公司歷來遵循“集體研究、民主決策”的原則，嚴格履行階層程序，用集體的智慧把關。對投資項目不確定因素進行風險分析，事先預測不確定因素對項目的收益、評價指標可能產生的影響，制定相應的控制和防范措施，保證投資方案的可行性和正確性。
（二）審批權限環節
集團公司本部的對外投資，由集團公司董事會通過法定程序授權總經理審批200萬元以內的新建獨立投資項目；200萬元（含）以上的由董事會審批。單項投資額500萬元（含）以上的報總公司備案。子公司的對外投資項目必須報集團公司審批。集團公司范圍內所有經營性、非經營性土地資源的開發必須報集團公司審批。
（三）合同管理環節
對于重大項目投資的談判要求法律事務部門參加，重要的投資項目合同由法律事務部起草，已由對方起草的合同須經法律事務部審查。項目投資涉及的相關合同已經生效或已實際履行后，發現還有不完善和不明確的地方，及時與對方協商補充；協商不成時，由公司法律事務部介入協調，力爭依法補充協議，避免經濟損失，維護公司利益。
（四）籌建管理環節
投資進入籌建階段后，如發現項目存在投資總額將超出可研預算10%以上、同類項目上馬同業競爭嚴重、合作方發生重大變故違約撤資出資不實、或發生其他不可預見情形致使投資或合作無法繼續進行的，要及時采取相應措施停止繼續投資或終止繼續合作。
2003年初，經過充分調研論證，中鐵三局集團公司與云南紅河洲政府簽訂了雞街至蒙自公路的BOT項目投資協議（簡稱雞蒙項目），投資概算金額為7億元人民幣，并在云南昆明成立項目公司。年底在籌建過程中，出現兩個異常情況：一是云南省審批了具有競爭性的一級公路項目，與當初簽訂禁止修建具有競爭性的項目條款不符；二是由于項目存在不確定性，在向昆明農行融資過程中，限制性條款較多。鑒于以上原因，經集團公司董事會研究決定，及時終止該項目的投資，規避了企業投資風險。
（五）監控管理環節
建立對外投資業務的監督檢查制度，由投資、財務、審計、監察等部門共同負責。重點監控對外投資業務內控制度的建立、對外投資的可研分析及計劃、對外投資的合同簽訂、對外投資的過程管理、對外投資的收益確認、對外投資的檔案管理等情況。
（六）投資評價環節
要求各項目公司按期提報有關財務情況分析報告，投資管理部及有關部門隨時關注投資項目存在的風險和收益情況。對外投資項目結束后，投資管理部會同有關部門對項目意向、論證、決策和運營全過程中存在的問題及經驗進行總結，并書面上報總經理辦公會及董事會。
五、分級控制，合理降低籌資風險
由于企業經營規模不斷擴張，適當舉債經營在所難免。截止2005年底，集團長、短期借款共為八個多億，雖較往年金額有所上升，但基本上控制在可控制風險范圍之內。這主要得益于采取以下管理措施：
（一）實行“分級管理、集中調控”的管理模式
即集團公司及各子公司分別作為借款主體，辦理各自的銀行借款。各子公司的銀行借款額度由集團公司根據其資本金、負債比率及生產規模、財務預警系數等因素核定，然后由集團公司根據核定的銀行借款額度及實際情況，決定分配貸款授信額度和提供擔保。
（二）實行嚴格的申請辦理借款程序
1.集團公司因經營生產需要向商業銀行或其他金融機構申請辦理新增借款的，須經集團公司總經理辦公會研究同意，超過3 000萬元以上的還須由集團公司董事會決策，并由其授權總會計師及財務部門負責辦理。對已有借款，由于資金緊張而需辦理續借的，由總會計師及財務部門辦理相關手續。
2.子公司因經營需要辦理借款業務的，按授權管理的規定，由本公司總經理辦公會或董事會決策，并將借款用途、數額、期限、借款條件、擔保方式、還款來源等情況的書面資料以文件形式上報集團公司。原有借款續貸的由集團公司總會計師審批，新增借款由集團公司總經理審批，審批同意后，方可辦理。
3.分公司和工程項目部因生產經營需要以集團公司名義辦理銀行借款業務時，將經總經理辦公會批準的包括借款用途、數額、期限、利率、借款條件等情況的書面資料以文件形式上報集團公司。原有借款續貸的由總會計師審批，新增借款由集團公司總經理審批，審批同意后，由集團公司出具授權委托書方可實施。
（三）加強過程控制
要求各單位財務部門隨時關注借款合同約定的還本、付息日期，定期檢查用于償還到期借款所需資金的籌措情況及近期財務狀況，保證如期償還或擬訂應對方案。
（四）妥善處理相關事項
各單位銀行借款償還完畢后，若有相關擔保事項的，要求及時注銷擔保；提前還款凡涉及集團公司擔保的，必須及時通報集團公司。
（五）強化資料管理
要求各單位辦理借款完畢后，將借款申請書、借款合同等用以證明債權債務關系的文件材料留存一份，并由專人妥善保管，涉及集團公司擔保的必須向集團公司財務部門抄報一份。
六、認真評價，嚴格控制對外經濟擔保
截至2005年底，集團對外擔保業務共有兩筆，涉及金額為3.5億元，其中：與中鐵四局有2個億貸款互保，與中鐵五局有1.5個億保函互保。目前公司基本上不存在對外擔保風險。
按照集團公司的有關規定，一般情況下，各單位不允許對外提供任何形式的擔保，特殊情況確需提供擔保的，由法律、財務等相關部門對被擔保企業主體的資格，所擔保項目的合法性，申請擔保單位的資產質量、財務狀況、經營情況、行業前景、信用情況和反擔保條件等進行全面評價，并形成書面報告，經董事會（總經理辦公會）審議通過后執行。
七、集中調控，強化現金流管理
現金是企業的血液，現金有效流動是企業生存和發展的基礎。現金性財務風險是現金流出量超過現金流入量而產生的到期不能償付債務本息的風險。該風險是由于現金短缺、債務的期限結構與現金流入的期間結構不相配套引起的，它是一種支付風險。近些年集團在防范各種支付風險，加強現金流的管理上，著重做了以下幾方面工作。
（一）構建集團內的資金調劑市場，緩解資金支付的時點壓力
集團內各單位間相互調劑資金，是有效解決部分單位資金臨時余缺的有效途徑。集團公司通過內部擔保、內部清欠等各種保障措施積極鼓勵各公司間相互調劑資金余缺，在互惠互利的原則下，有效地調動了各方的積極性，從而無形地構建了一個集團內的資金調劑市場，大大提高了全集團的資金利用效率。
（二）強化資金的集中調控力度，盤活工程項目沉淀資金
集團公司通過預算控制、考核指標、獎懲辦法等不同形式的約束機制不斷加強對工程項目的資金調度能力，較好地盤活了工程項目的沉淀資金，從而增強了集團公司的現金擁有量和集中支付能力，特別是在大額設備或投資款項的支付上，真正地發揮了集團的團隊效應，切實實現了從“三高”（高存款、高貸款、高費用）到“三低” （低存款、低貸款、低費用）的轉化。
（三）權衡各方利益，理順工程項目的資金流動渠道
集團公司制定了工程項目資金管理制度，規范了工程項目的資金撥付程序，真正實現了項目資金撥付與驗工計價的同步流動，防范了不合理的超撥、欠撥工程款現象，妥善解決了集團公司、指揮部及各子分公司的資金分配關系，調動了參建隊伍的積極性，使項目資金更好地發揮了為生產服務的效能。
一、集團企業財務管理體制存在的問題
1.管理鏈條長,管理效率低
在集團企業中,隨著各層次公司投資的不斷延伸,資本的運作方式呈現出以少控多的特點,評價成功集團企業的規模,不是看它擁有多少資產,而是看它控制多少資產。母公司用股權這根指揮棒指導著集團的組建、運轉、擴張和緊縮。母公司處于金字塔的塔尖,控制著眾多子公司、孫公司等,用一倍的集團母公司資本控制并經營著數倍的其他資本,形成了復雜的組織層次,管理鏈條過長,導致管理效率低。
2.監督環節不當,監督成本過高
集團企業最重要的一個標志是集團總公司與所屬子公司之間以產權關系為紐帶,是所有權與經營權分離的結果。既然有產權的分離,就會有產權的委托,在這個過程中集團總公司處于委托方,所屬子公司處于方,方要向委托方負責,因此總公司為使子公司的財務決策行為符合集團整體利益要求,必須對公司財務決策過程實施事前和事中的監督與控制,以免事后造成損失。有時就會因為對于關鍵環節的把握不當,會形成過高的監督成本。
3.信息共享性差,財務信息失真,信息化程度不高
財務信息是企業經營者做出決策的主要支撐和依據,集團母公司不單是利潤或成本中心,更是投資中心和決策中心,母公司的財務管理和控制不到位,會造成信息不能及時共享,甚至財務信息失真。眾所周知,在各子公司自己處理會計信息的情況下,會計信息很容易被人為操縱。
4.資金周轉不暢,資金利用率低
對于集團企業來說,隨著經營發展和多元化戰略的實施,下屬公司不斷成立,很多子公司在建立初期其營運資金完全靠母公司支持,但進入較為穩定的持續經營時期后仍然不能“斷奶”,長期依賴母公司提供貸款和占用應付母公司的賬款進行周轉,影響母公司資金運轉的順暢和集團整體的資金利用率。在一些企業集團中,由于其內部各二級單位都設有財會機構,都開有銀行賬戶,因此都占用一定的閑散資金,使集團中原本有限的資金分散、沉淀和閑置,達不到相對合理的配置,導致資金周轉速度慢,資金利潤率低。
5.母子公司目標沖突,各管理層負擔失衡
集團企業內各子公司具有不同的分工和職能,從事不同或相近的行業,在生產、技術等諸多方面相互合作,相互協調。有些情況下,母公司為了資源綜合效益的最優化配置,確保集團企業股東財富最大化的理財目標而犧牲個別子公司的利益,這種做法與各子公司追求利潤最大化的目標相悖,會挫傷子公司的積極性與創造性。并且,在確保集團目標實施時,母公司集權不利于各子公司管理層積極性的調動,特別是在多元結構中,財權集中于母公司,必然要求集團管理總部對各個方面做出有效的決策,而最高管理層未必具有足夠高的素質與能力來做出科學的判斷,形成一方面下屬公司管理層的主觀能動性得不到充分發揮,另一方面總部管理層負擔過重的狀況。
二、解決集團企業財務管理體制問題的途徑
1.實行資金集團管理,會計人員由集團集中統一委派
資金是企業的血液,資金管理是財務管理的中心。選擇最佳的籌資方式,充分考慮資金回報和籌資成本,嚴格控制貸款規模的過度膨脹。同時,要合理運用集團財務信息化管理方法,把母、子公司的分散資金集中起來,由集團公司統一調配,以保證集團重點項目資金的需要,在各子公司內部實行資金有償使用,定期結算支付資金占用費。
為解決集團公司與子公司分散管理,會計信息失真,難以協調的局面,對子公司的會計人員實行由集團公司委派制,規定對受委派的會計人員必須進入相應子公司的決策管理層。使子公司的財務管理成為實施經營全過程財務監控功能。同時,也使外派會計人員消除了受子公司制約的思想顧慮,能夠大膽地開展工作,嚴格按照國家和集團公司的規定,正確、及時地披露存在的問題,從而顯著地提高了企業核算的準確性和及時性。
2.加強全面預算管理。對企業經濟活動實施實時控制
全面預算管理解決方案的設計主要考慮以下問題:
(1)制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業應該編制哪些預算,這些預算的內容是什么,這些預算之間的關系,以及預算的起點等等。在企業集團,往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺,然后通過網絡下發給各下屬單位;對于二級單位來說,通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容,然后再下發給下屬的基層單位。
(2)編制預算。編制預算是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下,各種預算表中的數據都是手工填入的,如果目標利潤變化了,那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此,手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下,財務人員主要是制定各種編制規則,并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中,各種計劃表中的大部分數據則自動生成,使編制預算的效率和準確性大大提高。
(3)實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比,找出差異,分析問題,然后通過信息反饋,對經濟業務進行控制。實際上,很多企業已經意識到全面預算的重要性,也編制了全面預算,但是,由于沒有實現IT環境下的集中管理模式,無法得到實時動態的實際數據,結果預算控制都是事后進行。在很多情況下,事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以,很多企業只是把預算當成“擺設”,沒有真正起到控制作用。在IT環境下,利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據,并存放在數據庫中。當經濟業務(某一事件)發生時,該事件實時驅動相應的子系統獲取信息,同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將預算數與實際數進行比較,根據控制方法進行有效、實時的控制。
(4)預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據,按照分析要求自動生成預算分析結果,如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。
3.加強投資管理,使企業投資取得最大的效益
(1)投資決策是企業最重要的決策,企業將資本分配于各個投資項目,包括對外投資、技改項目投入等廣泛的范圍,而項目效益將在未來實現,所以企業的投資項目必然包含風險,應盡量降低投資風險。建立圍繞企業長期效益和總體效益為目的的“投資責任中心”來具體實施各項投資管理工作。例如投資方向的選擇,應遵循企業專業化,集團總部綜合化的原則。使成員企業各自發揮專業優勢,減少交叉經營,避免相互蠶食,在總部綜合經營的指導下,相互支持,聯手購銷。投資決策的確定應注重“經營性投資”方案的確定。“事業性投資”、“福利性投資”應相對控制。在“經營性投資”中獲取經濟效益。
(2)要搞好投資管理,還必須實施規范的投資工作程序和健全的投資管理制度。結合投資過程的控制和監督,保護投資資金不受損失和有效的預期收回。
(3)對投資的效益進行分析和考核,總結經驗,揚長避短,使企業有限的資金發揮最大的效益,而這一切都可以在計算機系統的幫助下實現,如建立投資決策模型庫,輸入投資模型所需的數據后,由計算機自動根據企業集團的資金使用狀況而確定現有資金的投資模式,并利用投資管理模塊提供的各種投資模型和實時的投資管理分析模塊,確定最佳投資模型,使企業投資效益達到最大化。
論文關鍵詞：企業集團，投資控制，機制
企業集團是以產權關系為紐帶，由多個具有獨立法人資格的企業組成的經濟聯合體。企業集團投資包括了集團內部的直接投資、對集團外部的直接投資和證券投資以及企業并購、聯營等復雜的投資活動。集團管理中存在著投資責任、投資效益得不到落實等問題，這使得如何有效的控制投資和提高投資質量成為一個嚴峻的問題。
一、企業集團投資的原則
企業集團作為具有獨立法人地位的公司，為防止出現投資損失、重復投資等問題，企業集團的投資應遵循以下原則：
1.分散投資原則。即企業集團在投資時按合理的比例，投資于若干不同風險程度的資產，建立起優化的投資組合，將投資風險降低到最小程度。
2.效益最佳原則。即企業集團在投資活動中，應盡可能以實現企業集團整體效益最佳為目標，根據企業集團投資方式、投資領域等的基本規范，對企業集團的投資行為進行統籌和協調安排，保證企業集團最佳經濟效益的實現。
3.理性投資原則。即企業集團在進行投資時應冷靜而慎重，根據企業集團生產經營狀況和投資能力，對各種投資行為進行全面的分析和評價，選擇最適合本企業集團的投資方式和規模，避免盲目投資行為的出現。
4.權力制衡原則。即企業集團在進行投資時應輔以對等的權力制衡機制，對于投資的決策權、投資的執行權機制，投資的監督權進行分離，保證企業集團的投資行為能有序的進行核心期刊目錄。
二、企業投資管理中存在的問題
企業集團財務問題的核心是集團母公司對下屬成員公司的財務控制。投資管理與控制就是其中關鍵的一環。但現實中許多的大企業集團往往出現盲目投資上馬、投資收益率下降過快等現象，嚴重影響到企業集團的發展，造成了極大的危害。
1.項目立項的審批控制不嚴
企業集團在項目立項前盡管也根據國家產業政策和企業集團發展規劃，由投資部門編制了投資項目建議書和可行性分析報告，并依照投資管理權限，分別報公司經理辦公會、公司董事會以及股東大會等有關部門審批。但是由于企業集團的組織結構比較多樣，內部各級公司層級較多，則務管理的授權模式以及對下屬公司控股權的程度決定了集團項目立項的審批控制權不同。現實中很多企業集團內部的權力劃分不當使得投資決策程序變得過于繁雜、決策往往帶有一定的主觀性，可行性分析報告的采信度不高，缺乏效益預測的合理性也影響到了項目立項的投資決策的科學性。
2.缺乏編制詳盡的投資計劃書
投資項目立項后，沒有納入公司年度投資計劃管理，其中資本性支出和公司融資計劃應納入公司預算管理。盡管由企業集團指定了項目法人并提出項目投資計劃，要求項目負責人對項目的立項、籌資、建設和生產經營、還本付息以及資產的保值增值的全過程負責，并承擔投資風險。但項目投資計劃書在投資聯審小組審查后，往往又由于市場環境的變化顯得過于滯后，投資計劃書對投資風險的應對措施幾乎是一項空白，有些投資計劃書盡管也列示了風險應對措施，可是當風險降臨，才發現風險的應對措施空泛乏力，沒有實際的可操作性。
3. 投資項目的實施缺乏嚴格的過程控制
很多投資項目運行后，由于企業集團機構龐大，信息傳遞不暢等原因，使得企業集團對正在運行中的項目失去了有效的管理和控制，由于缺乏投資項目的過程控制監督，投資項目運營中存在的問題及風險通常被掩蓋，投資項目的執行力度、投資效果缺乏驗證，造成企業的投資行為缺乏制度約束，使得投資項目偏離了企業的投資目標，給企業集團帶來重大風險和損失。
4.投資項目審計把關不嚴
許多企業集團公司的投資項目，都沒有實行嚴格的外部項目審計制度。所有投資項目審計只是單純的由公司或公司委派財務監督負責組織實施，對發現的違紀違規問題只是在集團內部做出糾正處理，對于因重大投資失誤，造成資產損失的企業負責人(或項目法人)很難追究其經濟責任、行政責任直至法律責任機制，同時也沒有將投資管理和投資收益納入集團經營考核體系，對投資損失的責任審計嚴重缺失。
5.集團內部單位爭搶投資，資金利用效率低下
由于集團內成員企業業績考核的壓力，在投資管理上還存在控制意識不強、各單位爭搶投資，資金利用效率低下等問題。一些集團下屬單位為了爭取投資，創造盈利空間，不惜給上級管理機構提供虛假的項目可行性數據，把投資的可行性方案變為“項目可批性”方案，進而造成集團內的無效投資，導致集團公司整體效益下降，投資效益下滑，同時在企業集團的實際投資的運作中，不注重控制降低投資成本，造成投資浪費嚴重，資金使用效率下降的現象。
三、企業集團投資控制的具體措施
集團內部的投資管理是集團重要財務管理問題，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標，定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程序的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結果、意見，以利改進財務控制。為加強財務控制，以保證企業集團投資方案的可行性和效率性，提高防范投資風險，
1.提出可行的企業集團投資的戰略意圖和基本原則
企業集團總部應明確規定整個集團投資戰略的目的，投資領域中保護什么發展什么、鼓勵什么、限制什么，確立母公司和每個子公司投資者進行投資活動的必須遵循的準則。在企業集團提出投資戰略和基本原則時，企業集團最高決策制定機關應充分考慮國家的中長期發展規劃和產業結構政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，集團的經營能力管理水平等。并需考慮目標行業增長率，市場需求總量和市場成長性。這時不僅要考慮該行業巨大的盈利機會，更要認真研究該行業中已存在的和潛在的競爭對手的技術能力、營銷渠道，權衡自己的能力，仔細測算本集團在市場中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。我國的企業集團發展尚處于起步階段，集團的規模普遍偏小機制，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業集團的首選。這種方式下集團也可以不斷地通過投資策劃將母子公司串到一條產業鏈上，減少母子公司之間的流轉成本，提高產品的競爭力，降低其市場風險。企業集團的發展也可以選擇另一條發展道路，即進行多角化的投資來分散經營風險。進行多角化投資時，必須優先考慮產業的關聯性，充分考慮核心技術與核心產品的優勢，使綜合性企業集團中經營領域有所偏重，這樣既有利于整個集團減少風險，又有利于擴大生產規模，提高生產效率和競爭能力，以發揮企業集團的經營綜合優勢核心期刊目錄。
2.加強投資決策權的控制
母公司作為投資主體，有重大投資決策權，這是大家公認的但對子公司的投資決策權問題，則有不同的做法：有的集團公司，子公司基本上沒有投資決策權，只有在簡單再生產范圍內進行技術改造的權利；有的集團規定，子公司有限額投資權；有的集團公司以子公司所有者權益（自有資本）的一定比例確定投資權，在一定時期內，無論投資項目多大或多少，只要投資總計不超過比例，子公司都可以投資超過比例無論項目大小都不能再投資。我認為，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，但不利于子公司的自我發展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權這種辦法簡便易行，但各子公司規模不同，不宜實行“一刀切”的統一限額。
3.構建投資計劃設計、投資決策的運行機制
投資方向初步確定以后，在投資方案設計前應進行廣泛的信息分析與收集工作，從財務決策支持網絡中調出并補充收集有關總市場規模，年度增長率，主要或潛在對手的產品質量、價格、市場規模等信息，分析自己的優劣勢，選擇合適的投資時間、投資規模、資金投放方式機制，制訂出可行的投資方案。投資方案制定后，應報集團最高權力機關審批。集團最高權力機關應考
慮其是否與集團的長遠規劃相匹配，與其內部環境、外部環境相協調并權衡投資項目的風險和收益以決定投資計劃的取舍。
4.強化投資方案實施過程中的財務控制
在投資方案的實施過程中，應進行跟蹤調查，并與財務評價系統相聯系，考察其是否達到了既定目標，資產的使用是否有效率。判斷資產使用是否有效率的指標可以采用總資產利潤率、資本保值增值率和剩余收益。在評價結果不理想時，需查找原因，并將結果反饋給管理者、決策者以求改進或考慮產業，退出戰略。
5.健全企業集團的投資風險監控體系
為使企業集團有效避免投資風險，應成立集團投資風險管理委員會，制定相應的投資風險控制計劃，制度出詳細的預防和處理風險的具體措施，對投資項目跟蹤進度和資金使用效益，特別是對重大的投資項目應實施重點控制。同時建立企業集團投資預算風險基金，補償某些風險發生可能帶來的損失，盡可能地規避決策風險。只有這樣，才能切實地提高企業集團投資效益，促進企業集團健康發展。
參考文獻
[1]]胡茂生、)海波:對風險投資退出機制的思考》，《特區經濟》2005年第7期
關鍵詞：企業；集團；財務；控制；體系；構建
1 財務人員控制系統
提高企業集團控制效率的有效途徑是通過對子公司財務人員的控制,加強財務監控,母公司對子公司財務人員的控制通常可采取四種方式:
1.1 委派制
企業集團公司委派的財務總監,其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。被委派的財務總監,應組織和監控子公司日常的財務會計活動,參與子公司的重大經營決策。
1.2 指導制
子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公司董事會聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生。同時,母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業務上的指導,無權對子公司財務部門命令。此方式的弊端在于容易形成“內部人控制”。
1.3 監督制
子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自,母公司基本上不干預。但母公司向子公司派出財務總監或財務監事,負責監督子公司的財務活動。
1.4 集中制
在企業集團中,各子公司財務主管由母公司選派，向母公司負責；財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現在母公司。以某企業集團(廈門國貿)為例，其財務人員集中辦公，不下放到各子公司。財務部門不是按不同的子公司來設置科室，而是按財務職責的合理分工來設置，分為結算科、會計科和財務科。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業集團整體的財務狀況。
2 財務制度控制系統
以財務權力和責任為核心的內部財務制度是企業集團公司開展財務活動的行為準則，建立統一財務會計制度，也是企業集團公司實行科學財務控制的前提條件。
企業集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構(股東會)、決策機構(董事會)、執行機構(經理層)和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。
3 財務目標控制系統
建立自上而下的財務目標控制系統，是實現企業集團公司整體財務規劃的科學保證。通過建立財務目標評價系統，可以全面加強和完善預算管理、資金管理、資產管理、投資管理、財務風險管理等財務管理內容。具體包括：
3.1 財務目標評價系統
（1）實行預算控制，建立財務信息網絡系統。企業集團公司可根據子公司的組織結構、經營規模以及公司成本控制的特性進行預算控制：預算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業集團公司審視子公司的經營活動。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關系，便于子公司進行自我控制、評價、調整。通過建立大型計算機網絡系統，將下屬子公司的資金流轉和預算執行情況都集中在計算機網絡上，母公司的財務主管可以隨時調用、查詢任何子公司的財務狀況，全面控制各個子公司的經營情況，及時發現存在的問題，減少子公司的經營風險和制止子公司的資產流失。
（2）構建子公司的考核指標體系。企業集團公司及其下屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用企業集團公司投入的資本金進行經營活動的權利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成企業集團公司下達的投資回報指標。
3.2 資金控制系統
資金控制系統包括現金控制系統、籌資控制系統和投資控制系統等內容。
（1）現金控制系統。對大中型企業集團而言，設立內部銀行是企業集團母子公司實施現金控制的有效手段。在內部銀行制度下，每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。各子公司只保留一個費用支付賬戶；內部銀行根據母公司為各子公司核定的資金額度，結合實際需要發放貸款，并對各單位定額內和超定額使用資金實行差別利率計算利息；母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。
（2）籌資控制系統。母公司在現金預測基礎上，研究企業集團資金來源的構成方式，選擇最佳的籌資方式。資金的籌集應與使用相結合，并與企業集團的綜合償債能力相適應，不能盲目舉債，增加籌資風險。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在企業集團內部籌集，并由母公司財務部門負責此項業務。
（3）投資控制系統。企業集團內部的投資管理是企業集團財務控制系統重要環節，應遵循事前、事中、事后控制相結合的原則，事前定目標、定制度、定操作程序；事中嚴格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核,并反饋結果、意見，以利改進財務控制。
（4）財務信息控制系統。企業集團母子公司間財務信息是否暢通，關系到整個財務控制系統的運行效率。有效的財務信息控制系統應包括下列內容：
①利用財務網絡電算化,強化財務信息報告制度。母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度和事后報告制度。各子公司在進行重大經營決策前，必須事前向母公司報告。計算機網絡技術的迅猛發展，為財務網絡電算化提供了可能，為提高企業集團公司財務信息的有效性、及時性創造了現實條件。其優點主要體現在：記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務信息的及時性；各子系統可以自動轉賬，形成統一的總賬庫，減輕轉賬工作量，既增加了轉賬的準確率，又提高了轉賬速度；主管領導可方便查詢各種財務數據，并通過應用軟件隨時制成各類統計分析資料與財務分析報告，為高層領導的經營決策提供及時可靠的數據。
②加強內部審計制度。審計在企業集團公司治理結構中有著不可替代的作用。對子公司的審計有外部審計和企業集團內部審計。目前會計師事務所對子公司年度報表的審計屬于外部審計。企業集團內部審計則主要應由企業集團公司的審計部門負責進行。內部審計部門的作用不僅在于監督子公司財務工作，也包括稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各組織機構執行指定職能的效率，也是監督、控制內部其他環節的主要力量。
參考文獻
［1］ 張小琴.集團公司財務控制體系研究［J］.交通財會.2004,(7).
［2］ 周密,張曾蓮.論企業集團財務控制模式的選擇［J］.財會月刊.2005,(14)
建立科學完善的企業集團財務管理模式，必須解決兩個主要問題：一是財務決策權的安排問題，二是財務控制的實施問題。財務決策權的安排是財務控制的基礎，而財務控制的實施是財務決策權安排的生動體現。科學完善的財務管理模式是財務決策權和財務控制權的有機統一。這是因為：
1．企業集團是企業在市場競爭中為拓展自己的經營業績，增強自身的競爭能力而形成的、以產權關系為基本紐帶的經濟組織，多法人是企業集團的顯著特征之一。①從法律地位上看，企業集團不是法人，不具有獨立承擔民事責任的主體資格。企業集團內部各成員企業則是獨立的法人，有其獨立的資產并以其承擔民事責任，成員企業也有各自獨立的經濟利益，同時又在共同的利益基礎之上聯合在一起。所以沒有一個企業擁有控制其他企業行為的絕對權利。但作為企業集團核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權力來協調整個集團的運作。這一點決定了企業集團的財務管理既要有集權，又要有分權。②企業集團的各個成員企業之間除了控股、參股等資產紐帶外，還具有經營、技術、人事、契約等多方面的聯系業務紐帶，最為基本的產權關系紐帶為強有力的集權提供了可能，但眾多的聯系方式又使得分權成為必要。
2．對于企業集團來說，無論是集團總部還是公司，它們都有著共同的理財目標，就是股東財富的最大化。因此，要構建一個出資人滿意的財務管理模式，必須能夠保證整個企業集團從總體來說是朝一個目標運轉。企業集團的財務管理不可能是單一集權，但又要保證集團整體目標的實現就必須防范分權可能帶來的一盤散沙的局面。由此而知，一個完善的企業集團財務管理模式中財務控制是不可缺少的一部分。
二、財務決策權的安排
（一）集權、分權的影響因素
1．財務管理工作所處的客觀環境。①組織狀況。企業的高效率運行，首先要求設計的組織結構合理。與構建組織狀況有關的主要有企業集團的規模及所處的發展階段和集團內產品產業的關聯程度。②集團規模。管理者受其時間與精力等的限制，在企業規模擴大到一定程度后，就有必要實行分層次的授權管理。在企業集團規模不大、經營范圍較小、業務比較單一、子公司數量不多，從而集團內部關系較為簡單時，財權就可以相對集中。③管理水平。管理水平由管理者的素質、管理方式、決策機制、信息傳遞、激勵機制等因素決定。一般而言，企業集團管理水平越高，集團可更多地采取集中控制方式。④地理分布。一般來說，子公司或分支機構在地理分布上比較集中的企業集團，母公司比較容易了解和掌握關于子公司或分支機構的具體情況，從而有條件對子公司進行較多的直接管理，亦即采取相對的集權集中。
2．財務管理對象本身的屬性。①現金管理。現金是企業的血液，是企業財務管理的重中之重。首先，現金是企業流動性最強的一種資產，所以它也是最容易出現被挪用、舞弊的資產之一，因此有進行集中管理的必要。而且現金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現金的表現形式主要有：庫存現金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調度的特點，為集權管理提供了可能。②預算管理。預算是管理層制定的詳細的企業運作計劃。預算本身具有整體性，它是一份整體規劃。同時它的貫徹執行是以權威性為依托的，所以預算管理宜采用集權。③投資管理。企業集團的投資規模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發展方向，因此，集團投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當分權，即子公司有權制定一定金額以下的投資項目。④利潤分配管理。母公司作為企業集團的主體，其利潤分配是集團利潤分配的核心內容。所以子公司所增的利潤一定要集中一部分留在母公司以便滿足集團發展的長遠需要，但同時也要使得子公司有一部分利潤分配權以增強集團凝聚力。⑤生產、銷售等核算管理。企業的生產、銷售活動零散，形式多樣。而且這些活動一般都受牽制于一些集權活動中的預算管理現金管理之中，所以這些活動不容易也沒必要進行集權管理，可適度分權。
（二）對財務決策權安排的理性思考
1．集權、分權影響因素眾多，要綜合考慮。財務管理人員應具有開闊的視野，在繁多的因素中去權衡以避免顧此失彼。另外，決策權的安排應穩中有變，既要考慮到企業的穩定性也要因時因地變中求發展。若沒有一個相對穩定的財務管理體制，就好比一個國家要發展卻沒有一個穩定的環境，所以一定要有相對固定的體制。但如果企業本身情況變了，如：規模擴大了，業務增加了等等，再堅守原有的體制就會阻礙企業的發展，所以不存在一成不變的財務管理模式。
三、財務控制的實施
財務控制是一個涵蓋頗廣的概念，從財務活動發生的過程作為切入點大致可以分為兩個方面。①事前控制。即在形成決策之前過程中的財務干預。②事后控制。在財務活動之后的反饋機制，以此為下一次的財務活動決策提供參考信息。實行有效的財務控制，可以實現企業集團整體資產的流動性、收益性和完全性等方面的動態優化，從而達到集團整體利益最大化。為實現財務控制的事前控制和事后控制兩個方面的功能，就要把母公司對子公司財務活動的約束、檢查和反映、激勵等若干要素有機組合。這些要素可以整合為以下幾個子系統來完成。
1．財務制度控制系統。以財務權力和責任為核心的內部財務制度應是集團公司開展財務活動的行為準則。集團公司內部各層次的財務制度均應重點突出公司權力機構、決策機構、執行機構和財務管理部門四層次的財務權限和責任，包括它們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務決策中的權限和責任，特別是對有些易造成損失資產流失的重要項目做出明確的規定，做到有章可循，以實現企業內部管理制度化和程序化，從而保證企業集團整體的有序運行。
2．財務人員控制系統。提高集團母子公司財務控制效率的有效途徑之一是財務人員委派制。子公司的財務負責人由母公司直接委派。被委派的財務總監，應組織和監控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經營決策，審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業務管理，定期向集團公司報告子公司的資產運行和財務情況。集團公司通過委派財務總監來監督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現，而且能監督子公司財務會計信息的真實性和客觀性。
3．財務預算控制系統。預算控制最能將事前控制和事后控制統一起來。首先預算的制定是以企業集團總的財務管理的目標為前提的，預算的編制就是將企業經營目標的主要指標分解，落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經營管理業績進行考核評價的依據。但編制預算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。