時間：2022-02-24 20:49:30
導(dǎo)語：在園林綠化采購部的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
1成本管理實現(xiàn)量價雙控
1.1價格的控制
原有模式(材料使用前通過比價臨時出具控制價)出具的材料，這里所說的材料，通常指苗木。其控制價一般有兩種，一種是投標(biāo)時詢價即投標(biāo)成本分析時所采用的材料成本價格，一種是市場價(其他無預(yù)算的項目，或是新增合同外部分)。第二種控制價，無法明顯的對比出物資采購與預(yù)算成本之間的差異。而隨著企業(yè)對成本管理需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)期望能夠?qū)崟r地監(jiān)控項目成本的波動，以期及時調(diào)整成本計劃規(guī)避風(fēng)險。顯然，第二種控制價不能滿足動態(tài)監(jiān)控的需要。
目前，通過實踐，摸索一種新的思路。項目開工前，做總成本預(yù)算及項目目標(biāo)毛利指標(biāo)。材料(苗木，如法桐)的采購價格應(yīng)以預(yù)算的價格為指導(dǎo)，這樣才能保證材料的成本是在預(yù)算的可控范圍內(nèi)的。在實施過程中，材料的采購價格應(yīng)小于或等于預(yù)算價格。若發(fā)生個別材料市場價格波動較大時，也應(yīng)尋求其他途徑降低其他材料價格，以期達(dá)到總的材料價格不超出預(yù)算的目標(biāo)。采購部門和項目部都應(yīng)該對材料采購成本負(fù)相應(yīng)的責(zé)任，同時對材料支出低于預(yù)算的部門進(jìn)行獎勵。材料的品質(zhì)同樣重要，若因品質(zhì)不達(dá)標(biāo)而發(fā)生整改，其相應(yīng)成本計入材料成本中。
材料控制價為總成本預(yù)算內(nèi)材料價格，實際采購價格不得高于此價格。施工一線和采購部門對工程材料的采購負(fù)100%的責(zé)任，確保每一個核算期內(nèi)材料總價不超總成本預(yù)算材料總價。工程結(jié)算完后進(jìn)行成本核算，核對材料總價與預(yù)算材料總價的差異，進(jìn)行相應(yīng)的糾偏。
1.2量的控制量的控制主要包括苗木、材料、機(jī)械、勞務(wù)4個方面。
就材料方面來說，在房建、市政等工程領(lǐng)域一般都配備單獨的倉庫、料場，施工時嚴(yán)格按照定額消耗量領(lǐng)料，在量的控制方面做的比較好。在園林工程中，對于大批量單一材料可以集中采購，既降低材料成本又可以降低運輸?shù)馁M用。像市政園林的鋪裝類材料、砂石料等用量較大，就可以集中采購，按定額消耗量發(fā)料(前提要有成本計劃)。而房產(chǎn)園林工程施工內(nèi)容較雜，涉及的材料類別較多、量較少，一般都是施工時直接采購到場使用。尤其是像苗木類，一般都是施工前采購，到場即用。在這種情況下，施工人員收料后立即用于生產(chǎn)，缺乏材料員的把控，數(shù)量和質(zhì)量無法保障。如果施工員在施工前未進(jìn)行成本計劃的話，材料極易發(fā)生超量或者損耗較大，如混凝土、碎石墊層過厚，砂漿使用過多，工料不匹配造成的窩工。就材料、苗木的量的控制措施。
1.2.1施工人員從縱向和橫向兩個方面做好成本計劃(采購計劃僅為其中一部分)。縱向是指施工前的總計劃、過程中的階段計劃、月計劃、周計劃;橫向是指每個時段的材料計劃、人工計劃、機(jī)械計劃及管理費用的計劃。做到人材機(jī)相匹配，減少窩工、材料浪費等現(xiàn)象。
1.2.2做好材料驗收。質(zhì)量的保障可以減少數(shù)量的發(fā)生，驗收從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面進(jìn)行。嚴(yán)格按照規(guī)格要求進(jìn)行驗收。任何低于規(guī)格要求的數(shù)據(jù)都應(yīng)該反饋到收料單上面。若規(guī)格達(dá)不到規(guī)格要求，但是能滿足項目需求，項目可以收料，但是要將實際情況反饋到收料單上面，成本部將就實際規(guī)格進(jìn)行價格的扣減。若項目收下達(dá)不到規(guī)格要求的苗木或材料，因此造成返工或損耗，項目將對增加的成本負(fù)全部責(zé)任。成控將在今后參與較大項目的收料，不定時抽查其他項目的收料。施工員收料時應(yīng)對應(yīng)規(guī)格進(jìn)行拍照上傳釘釘驗收流程。未經(jīng)驗收的材料不予審核入賬。
1.2.3各項成本發(fā)生時，在采購審批時，成本與招采都要對數(shù)量進(jìn)行比對，對超出預(yù)算的進(jìn)行控制，如無特殊原因進(jìn)行的采購審批招采與成本審核人負(fù)有責(zé)任。
1.2.4成本數(shù)據(jù)統(tǒng)計表格的完善。每月發(fā)生的材料成本與預(yù)算成本、發(fā)生的進(jìn)度相對應(yīng)，及時分析出各項成本是否在可控范圍內(nèi)，并在生產(chǎn)會進(jìn)行匯報。項目與成本都進(jìn)行分析，并對比差異。
機(jī)械在園林工程中的使用也較廣泛，尤其是大型市政園林項目中樹木挖坑、吊裝、塑造地形、整理綠化用地的機(jī)械使用量較大。機(jī)械的使用考驗現(xiàn)場施工管理人員的施工水平，合理地組織施工機(jī)械有利于降低此項成本。
1.2.5施工人員從縱向和橫向兩個方面做好成本計劃，做好機(jī)械與進(jìn)度及人工、材料的配合。若出現(xiàn)機(jī)械到場而無工作面或等待材料的情況，相應(yīng)產(chǎn)生的機(jī)械費用由責(zé)任人承擔(dān)。
1.2.6機(jī)械收料單及匯總表的記錄要清晰明確地體現(xiàn)機(jī)械的型號、工作時間段、工作內(nèi)容、完工工程量。如:挖機(jī)(220型)、8:30-12:00、挖樹坑100個;挖機(jī)(150型),9:00-11:00、整理綠化用地5001112 n
園林工程中的勞務(wù)一般分為兩種:一種是以工程量的形式分包(如鋪貼、栽植)，一種是零星用工的形式。按工程量分包的形式發(fā)生的勞務(wù)進(jìn)度，按量計價，容易控制。以零星用工的形式發(fā)生的勞務(wù)成本，以計口工的形式計價，較難控制。就我司目前項目情況來看，鋪貼勞務(wù)、栽植勞務(wù)、養(yǎng)護(hù)勞務(wù)已漸漸轉(zhuǎn)入按量計價模式，結(jié)構(gòu)施工、水電安裝施工、老項目綠化養(yǎng)護(hù)等較零星勞務(wù)依然為計口工。在今后的項目開展中，應(yīng)減少計口工，盡量按量計價，控制零星用工比例不超過勞務(wù)總額的10%。
1.2.7對于按量計價的勞務(wù)，項目要按月上報勞務(wù)進(jìn)度。成控會不定時去項目抽檢勞務(wù)進(jìn)度是否屬實。
1.2.8對于計口工勞務(wù)，項目在上報勞務(wù)考勤時，應(yīng)附帶勞務(wù)口志，記錄每一天的工作內(nèi)容及完工工程量。如:2018年3月20口，勞務(wù)10工口，打混凝土墊層。2完善產(chǎn)值成本統(tǒng)計制度
通過完善相應(yīng)的制度，督促各項目及時上報項目成本產(chǎn)值情況，確保公司了解最真實的項目生產(chǎn)情況。
2.1成本(報銷單、材料貨單及匯總表、勞務(wù)進(jìn)度、零星用工、機(jī)械貨單及匯總等成本數(shù)據(jù))報賬時間節(jié)點為每個月26口，上報上月26口至本月25口的全部成本數(shù)據(jù)。成本數(shù)據(jù)反應(yīng)的是項目最真實的成本情況，成控部將對全部數(shù)據(jù)進(jìn)行現(xiàn)場核查，若發(fā)現(xiàn)與實際不符的情況，每偏差2%，進(jìn)行研究和糾偏。產(chǎn)值上報時間節(jié)點為每個月28口。每個月，記錄各項目上報數(shù)據(jù)的時間節(jié)點，按時上報。
2.2勞務(wù)進(jìn)度應(yīng)與材料貨單、報銷單同時上報。報銷單、材料貨單及匯總表、勞務(wù)進(jìn)度、零星用工、機(jī)械貨單及匯總等成本數(shù)據(jù)應(yīng)一次性報給成本部，且不應(yīng)發(fā)生調(diào)整替換。每個報賬人員應(yīng)上報本項目的成本匯總表，與其他資料同時上報。
【關(guān)鍵詞】園林機(jī)械；管理
1、目前園林機(jī)械管理的現(xiàn)狀
首先目前大多數(shù)的園林綠化企業(yè)在進(jìn)行機(jī)械采購中盲目性很大，導(dǎo)致部分的機(jī)械設(shè)備擱置，有一部分的機(jī)械并不適合實際需要，并且還存在相同機(jī)器、相同型號、就是質(zhì)量不同，然后是當(dāng)機(jī)械在作業(yè)的過程中是存在連續(xù)性，出現(xiàn)超負(fù)荷運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，直接的給機(jī)械設(shè)備的使用壽命造成嚴(yán)重的威脅。其次是沒有定期進(jìn)行保養(yǎng)和維修，在實際的工作中，很多的機(jī)械都是任務(wù)非常嚴(yán)重和緊張的，在這樣的情況下就會形成缺乏定期的保養(yǎng)維修，只要是能用就只管用，最終導(dǎo)致小問題變成大問題，加大了維修的幾率。另外，在管理的過程中還是缺乏相應(yīng)的獎罰制度的，并且執(zhí)行的不夠嚴(yán)格，帶動不了廣大員工的積極性，這樣就無疑的加快了機(jī)械的損壞率。最后還出現(xiàn)對于機(jī)械設(shè)備的報廢期限沒有完整的一個標(biāo)準(zhǔn)，只要機(jī)械出現(xiàn)故障不能用，就直接放到庫房進(jìn)入廢棄程序，這也直接加大了浪費標(biāo)準(zhǔn)。因此，對于機(jī)械的管理中必須要加強(qiáng)采購、使用、維修等多個環(huán)節(jié)的控制。這樣才能減少浪費、保證機(jī)械使用壽命。
2、加強(qiáng)機(jī)械管理的措施
2.1搞好機(jī)械的采購計劃
2.1.1制定出科學(xué)合理的采購計劃
在進(jìn)行機(jī)械采購之前，必須對機(jī)械的種類、型號、質(zhì)量、功能等多方面進(jìn)行深入的調(diào)查，并制定出采購計劃，這樣就可以增加機(jī)械的使用能夠連續(xù)性，不能形成資源浪費。
2.1.2機(jī)械設(shè)備要定期的進(jìn)行籌措
現(xiàn)在很多的園林部門都是統(tǒng)一的通過政府進(jìn)行招標(biāo)采購，在一般的情況下只要超過一定的金額，就需要定量采購了，另外也可以根據(jù)城市綠化面積的增加不同，來進(jìn)行定期采購，如果出現(xiàn)有突擊的綠化工程，也是可以隨時采購的，但是不管怎樣，必須遵守減少中間環(huán)節(jié)浪費、經(jīng)濟(jì)合理、生產(chǎn)可靠等原則進(jìn)行。
2.1.3及時的處理好機(jī)械的回收和利用
現(xiàn)在的采購部分都是成批量的進(jìn)行，大多數(shù)的機(jī)械零件都說可以通用的，只要及時的搞好回收，是可以將舊機(jī)械的零件取下來在進(jìn)行二次利用的，就像草坪機(jī)的外殼，就可以二次利用，就可以節(jié)省經(jīng)費200-300元，所以，由于機(jī)械設(shè)備的數(shù)量不斷增加，及時搞好回收意義是非常重要的。
2.2必須建立完善的機(jī)械管理制度
當(dāng)機(jī)械派發(fā)到綠化施工隊伍中后，必須要建立以下制度首先任何型號的機(jī)械設(shè)備技術(shù)狀況是良好的，并且不允許有損壞和技術(shù)故障等，然后必須要有專業(yè)人員管理，并且做到會操作和使用、會維修與保養(yǎng)、會檢查機(jī)械故障、會及時維修等，其次是必須完善各種規(guī)章制度，要根據(jù)機(jī)械自身的性能和而綠化管理方面的制度緊密的結(jié)合在一起，建立完整的一套管理工作制度，例如：擦拭保養(yǎng)、保管、檢查、使用、交接登記、廢棄回收等相關(guān)制度管理責(zé)任制，只要這樣有了責(zé)任制，并保證各種制度落實到位，就可以防止機(jī)械只是用，沒人管的現(xiàn)象。
2.3嚴(yán)格的控制好操作規(guī)程，并且合理的搞好機(jī)械維修
目前由于機(jī)械的種類很多，結(jié)構(gòu)相對也非常復(fù)雜，難免在使用的過程中由于各種因素導(dǎo)致機(jī)械故障，這就給維修技術(shù)人員提出了更高的要求，因此，必須得有專業(yè)的維修隊伍，才能保證機(jī)械正常運轉(zhuǎn)：一要經(jīng)常進(jìn)行日常維修。平時只要使用，使用前就必須檢查各部件是否有松動，機(jī)器是否有漏油，使用中發(fā)生故障或部件塤壞，要及時進(jìn)行修理，維修時要做好登記，把故障部位、塤壞零件名稱等情況寫清楚，以便以后使用，使用后要及時更換機(jī)油、進(jìn)行必要擦拭、調(diào)整。二要抓好定期維修。對于不經(jīng)常使用的園林機(jī)械，必須做好定期維修保養(yǎng)，比如：打藥機(jī)、油鋸等，經(jīng)常分季節(jié)使用，有時一放幾個月，這部分機(jī)械一定做好定期保養(yǎng)維修。三要認(rèn)真搞好視情維修。根據(jù)機(jī)器的實際運行情況，通過不間斷地觀察和定期檢查，來確定維修時機(jī)，比如：各種新機(jī)器，剛過磨合期，要進(jìn)行更換機(jī)油、緊固螺絲；剪草機(jī)出現(xiàn)冒黑煙，就要根據(jù)機(jī)器運行情況，合理判斷故障部位，找出原因有的放矢地進(jìn)行維修，把故障消滅在萌芽狀態(tài)，確保園林機(jī)械的正常使用。
2.4合理劃分質(zhì)量等級及時搞好園林機(jī)械的報廢
2.4.1園林機(jī)械分級的目的
進(jìn)行園林機(jī)械分級，主要是為了準(zhǔn)確掌握園林機(jī)械的技術(shù)狀況，為綠化工作提供重要依據(jù)，也是綠化部門制定園林機(jī)械采購、儲備、補(bǔ)充、更新計劃的依據(jù)。
2.4.2如何劃分園林機(jī)械等級：
按照質(zhì)量等級，本人認(rèn)為可以分為一級、二級、三級。一級為新采購來，分發(fā)到綠化分隊，使用一年以內(nèi)的，技術(shù)狀態(tài)達(dá)到基本要求；二級為經(jīng)過維修還能使用，使用二年以上的；三級為廢品，不能使用，且無法修復(fù)或沒用修理價值的。
2.4.3如何搞好園林機(jī)械的報廢
報廢是指已塤壞不能修復(fù)或無修復(fù)價值的機(jī)械，造成機(jī)械報廢的原因有：自然磨塤、老化、人為破壞等。園林機(jī)械的使用年限，按照生產(chǎn)廠家設(shè)計年限，在實際工作中很難實現(xiàn)，特別是現(xiàn)在綠的面積增大，工作量增加，使用率加大，象綠籬機(jī)、剪草機(jī)這些常用機(jī)器的使用年限，和理論規(guī)定年限普遍降低，因此園林機(jī)械的報廢標(biāo)準(zhǔn)就要根據(jù)具體情況來定。
園林機(jī)械報廢后，要進(jìn)行集中管理，有條件的由專業(yè)人員進(jìn)行拆卸，把有用的零部件集中存放保管，便于以后維修使用。
1、項目名稱：**市***園林綠化有限公司綠化苗木生產(chǎn)基地項目
2、項目主管單位：**縣**鎮(zhèn)
負(fù)責(zé)人：盧昌友
3、項目實施單位：**市***園林綠化有限公司
法人代表：***
4、項目性質(zhì)：新建
5、建設(shè)地點：**縣**鎮(zhèn)**村、**村
6、生產(chǎn)規(guī)模：每年培育0.5萬株胸徑20公分以上名優(yōu)綠化苗木、培育0.2萬株胸徑40公分以上綠化喬木等。
7、主要建設(shè)內(nèi)容：新建綠化苗木基地1200畝，其中，樟樹基地300畝、桂花樹基地300畝、***基地200畝、紅葉石楠基地200畝，紫薇基地100畝、桂花樹苗基地100畝，購置挖掘機(jī)、吊車及運輸車，新建有關(guān)的育苗水、電、路基礎(chǔ)設(shè)施等。
8、建設(shè)年限：建設(shè)期為一年。
9、投資規(guī)模及資金籌措：
（1）投資規(guī)模：項目總投資5300萬元，其中固定資產(chǎn)投資4700萬元，流動資金600萬元。
（2）資金籌措：公司自籌資金5300萬元。
10、結(jié)論與建議：項目投資中等，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益都顯著，年利潤率為27%。***園林綠化有限公司有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實力，此項目的實施，可增加我鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)收入，促進(jìn)我鎮(zhèn)林業(yè)產(chǎn)業(yè)的跨越發(fā)展。
二、項目建設(shè)背景及建設(shè)的必要性
1、項目實施單位的基本情況：項目實施單位（**市***園林綠化有限公司）系主管單位（**縣**鎮(zhèn)）招商引資企業(yè)，資金實力雄厚。目前主要從事各種規(guī)格的綠化喬木、各種環(huán)境樹木交易及承接上海、浙江、江蘇等地綠化工程。公司現(xiàn)有員工87人，其中：中、高級專業(yè)技術(shù)人員占15%。
2、項目建設(shè)的必要性：目前，項目實施單位已承包**縣**鎮(zhèn)**、**兩村林地1200畝。為充分利用林地資源，發(fā)展我鎮(zhèn)的綠化苗木產(chǎn)業(yè)，必須對原有的林地進(jìn)行改造，栽植綠化喬木。
三、市場調(diào)查分析與需求預(yù)測
本項目的產(chǎn)品是綠化苗木，隨著社會的發(fā)展，人類社會的進(jìn)步，人民生活水平的提高，人們對生活環(huán)境的要求越來越高，就必須要美化綠化城市環(huán)境、生活環(huán)境。目前，全國上下大搞
城市美化運動，包括各類道路綠化、廣場綠化、公園綠化、植物園建立、各種類型的小游園建設(shè)及居住區(qū)室外環(huán)境綠化等。總之，該項目的市場前景很好，產(chǎn)品是供不應(yīng)求的，特別是名優(yōu)綠化苗木更是如此。本項目作為外向型林業(yè)發(fā)展的配套項目，產(chǎn)品主要銷往省內(nèi)外、縣內(nèi)外的有關(guān)單位和個人。
四、項目建設(shè)條件
1、社會經(jīng)濟(jì)條件：項目區(qū)農(nóng)業(yè)人口1.2萬人，其中勞動力有7千多人。項目區(qū)人均產(chǎn)值7800元，農(nóng)民人均純收入5814元。
2、勞力資源條件：項目區(qū)內(nèi)共有勞動力7千多人，農(nóng)村有約三分之一的勞動力富余，林業(yè)工程技術(shù)人員15人，可滿足項目的技術(shù)及生產(chǎn)管理所需。3、基礎(chǔ)設(shè)施條件：項目區(qū)內(nèi)水電、通信、交通等都很方便，有縣鄉(xiāng)公路與合銅、合黃高等級公路相接。
五、項目建設(shè)方案
1、項目建設(shè)指導(dǎo)思想：以保護(hù)森林資源為前提，以營林為基礎(chǔ)，以科技為保障，以效益為中心，為林業(yè)產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷優(yōu)化結(jié)構(gòu)，壯大林業(yè)綜合實力，形成林業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，為**鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)繁榮作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
2、建設(shè)期為一年，2012年為建設(shè)期，2013年開始為投產(chǎn)期。
3、建設(shè)內(nèi)容及規(guī)模：
（1）建設(shè)規(guī)模及構(gòu)成：項目建設(shè)總面積1200畝，基地內(nèi)新建有關(guān)的育苗基礎(chǔ)設(shè)施。綠化苗木生產(chǎn)基地計劃年生產(chǎn)0.5萬株胸徑20公分以上名優(yōu)綠化苗木、0.2萬株胸徑40公分以上綠化喬木等。
（2）基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：①項目保護(hù)與管護(hù)設(shè)備：購置有關(guān)辦公設(shè)備，為項目組織實施、計劃財務(wù)管理、項目監(jiān)測質(zhì)量、效益評價提供服務(wù)場所，同時建設(shè)300m2的簡易房為管護(hù)站，作為工作人員的臨時住所和其它物資的存放地方。②信息管理系統(tǒng)建設(shè)：以項目實施單位現(xiàn)有的檔案信息為基礎(chǔ)，結(jié)合項目建設(shè)，購置兩套計算機(jī)系統(tǒng)，建立一套生產(chǎn)管理監(jiān)控系統(tǒng)，為項目組織實施提供全方位服務(wù)。③其它基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：其它設(shè)施，如通訊設(shè)備、輸變電線路、機(jī)械貨物裝卸車、挖掘機(jī)等，根據(jù)現(xiàn)實需要適當(dāng)配置。
（3）項目技術(shù)措施：基地選擇在**鎮(zhèn)**、**兩村林地，總面積在1200畝，項目建設(shè)所需的林地要土層深厚，土壤疏松，營養(yǎng)元素平衡，排水良好。采用國內(nèi)外先進(jìn)的苗木培育技術(shù)和設(shè)備。六、項目組織機(jī)構(gòu)
1、經(jīng)營管理形式：本項目由**鎮(zhèn)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、指揮、調(diào)控，**市***園林綠化有限公司負(fù)責(zé)實施建設(shè)。項目建成后，由**市***園林綠化有限公司負(fù)責(zé)經(jīng)營管理。
2、機(jī)構(gòu)設(shè)置：本項目建成后，下設(shè)辦公室、財務(wù)部、銷售部、采購部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門運作。
3、人員設(shè)置：本項目建成后，設(shè)總經(jīng)理1名，負(fù)責(zé)全面經(jīng)營管理工作；副經(jīng)理2名，協(xié)助工作。下屬各部門設(shè)主任各1名，員工若干名。
七、投資概算與資金籌措
1、投資概算：項目總投資包括項目建設(shè)投資和流動資金總計5300萬元，其中項目建設(shè)資金4700萬元，流動資金600萬元
2、資金籌措：***園林綠化有限公司自籌投入資本金5300萬元。
3、資金使用：計劃項目建設(shè)投資4700萬元，一年建成。流動資金600萬元，投產(chǎn)后半年開始使用。
八、效益分析
一、園林綠化施工企業(yè)項目成本管理存在的問題
（一）投標(biāo)環(huán)節(jié)的盲目性
投標(biāo)組價簡單。企業(yè)只通過簡單的幾家苗木供應(yīng)商詢價，以算出平均數(shù)或其中的最低價來投標(biāo)，人員、其他費用按標(biāo)書提供的比率計算，然后進(jìn)行加總。這樣容易與實際脫節(jié)。如投標(biāo)報價高，則失去競爭優(yōu)勢；綠化市場招投標(biāo)機(jī)制不規(guī)范，很多綠化企業(yè)面對市場競爭的壓力，追求業(yè)務(wù)量，盲目采取最低價中標(biāo)，有的更是不計成本進(jìn)行施工，業(yè)務(wù)量肆意擴(kuò)大，自有資金不足背負(fù)高利貸進(jìn)行施工，如遇建設(shè)方付款不規(guī)范、不及時，短期內(nèi)則給企業(yè)背上沉重的利息負(fù)擔(dān)，長期以往極有可能危及企業(yè)生存。
（二）施工環(huán)節(jié)的隨意性
在施工過程中，項目負(fù)責(zé)人成本控制意識淡薄，責(zé)權(quán)利不能統(tǒng)一，缺乏相關(guān)的管理約束機(jī)制，部門之間相互推諉、扯皮，項目經(jīng)理對主要的成本項目管理控制不嚴(yán)，對于成本控制的措施和制度，根據(jù)以往的工程施工的經(jīng)驗來組織工程設(shè)計、施工，編制成本計劃和目標(biāo)成本，而忽視該工程現(xiàn)場環(huán)境、施工條件及工期要求，結(jié)果對工程簽證、變更，以及索賠造成極大的隱患。有些工程為了一味的趕工期，工程質(zhì)量難以確保，盲目增加施工人員和設(shè)備，導(dǎo)致窩工現(xiàn)象而浪費人工費。苗木栽植如遇惡劣天氣，則成活率低，必然導(dǎo)致補(bǔ)植，產(chǎn)生二次費用的增加。如果采取了雖然可行但不經(jīng)濟(jì)的做法，也可導(dǎo)致成本加大。成本管理滯后，所有成本數(shù)據(jù)只有待工程結(jié)束后才反映，而在施工過程中缺乏有效的成本預(yù)算控制。
（三）項目完工后的無序性
項目完工后，只要工程不出安全事故，不管效益如何，就可獎勵。出現(xiàn)干好干壞一個樣，干多干少一個樣，或只獎勵不處罰等情況，嚴(yán)重挫傷了職工的積極性。項目完工后的工程難以決算，工程尾款的催要、保證金的退還無相關(guān)責(zé)任部門，久拖未決。無相關(guān)考核兌現(xiàn)追責(zé)制度。影響企業(yè)資金使用，經(jīng)濟(jì)效益下滑。
二、園林綠化施工企業(yè)加強(qiáng)項目成本管理的措施
（一）加強(qiáng)投標(biāo)階段的基礎(chǔ)成本管理
目前綠化施工市場的現(xiàn)狀是僧多粥少――施工企業(yè)多，市場交易量有限，市場競爭激烈。所以，投標(biāo)工作好壞，中標(biāo)率高低，決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和生存。要具備良好素質(zhì)、敬業(yè)精神和專業(yè)知識的人才，熟悉本企業(yè)狀況和市場行情；及時與業(yè)主聯(lián)系，保持良好關(guān)系；仔細(xì)勘察現(xiàn)場，了解現(xiàn)場及周邊環(huán)境；認(rèn)真仔細(xì)預(yù)測、核算本企業(yè)的成本定額和材料市場行情；力求細(xì)致、嚴(yán)密，稍有不慎，就可能廢標(biāo)或失分。
（二）各部門、全員協(xié)調(diào)、相互配合
成本管理是全員、全過程的管理。不僅僅是管理層、項目經(jīng)理的職責(zé)，同時也是每一位職工的職責(zé)；不僅僅是工程施工部門、財務(wù)部門的任務(wù)，同時也是各個部門相互配合、協(xié)調(diào)的產(chǎn)生價值鏈的過程。施工企業(yè)應(yīng)對職工加強(qiáng)成本管理教育，制定相應(yīng)的激勵制度，使成本控制績效與職工工資掛鉤，調(diào)動職工的積極性，提高員工成本效益意識，形成全員參與的成本管理控制體系。
（三）成本控制的科學(xué)性做好成本預(yù)測、成本控制、成本考核的落實
企業(yè)應(yīng)做好成本預(yù)測、成本控制、成本考核的落實，根據(jù)綠化工程不同特性，分別以綠化、養(yǎng)管、園建項目為主導(dǎo)，依據(jù)行業(yè)標(biāo)桿成本水平、本企業(yè)的管理水平、綠化施工技術(shù)制定科學(xué)合理的定額標(biāo)準(zhǔn)，確定工程成本的合理區(qū)間，加計一定比率的利潤，預(yù)測出本工程的成本。并在執(zhí)行過程中不斷完善。
成本控制不僅在工程完工后進(jìn)行成本分析，更應(yīng)注重在施工過程中各個階段根據(jù)完工進(jìn)度進(jìn)行控制，對成本實行動態(tài)管理，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，控制成本。
在園林綠化施工過程中，企業(yè)應(yīng)重點抓苗木和人工費管理和使用。苗木成本在綠化工程施工中，占總成本的比重在60%左右，要做好成本控制，必須抓好苗木成本控制。在工程施工前，工程施工部門應(yīng)認(rèn)真研究工程施工圖案，實地勘察，編制材料采購申請表，擬定采購苗木的名稱、數(shù)量、規(guī)格及質(zhì)量要求清單，提前尋找苗源；批準(zhǔn)后，由采購部材料員全面掌握市場信息，貨比三家，在苗木質(zhì)量、運輸服務(wù)方面，按質(zhì)優(yōu)價廉原則，確定一次性訂貨還是分階段訂貨來組織采購。在施工過程中，施工人員與材料員就進(jìn)場的苗木數(shù)量、規(guī)格驗收，數(shù)量與規(guī)格不符合采購要求的，雙方材料員有權(quán)拒簽。嚴(yán)格按照施工要求的標(biāo)準(zhǔn)確保苗木的成活率，提高工程質(zhì)量，減少補(bǔ)植成本。簽收后苗木的現(xiàn)場管理與栽植均由項目施工部門負(fù)責(zé)，形成管理一體化，這種做法可以厘清各方職責(zé)，減少苗木驗收和栽植中影響成活率的責(zé)任漏洞，
在施工過程中，企業(yè)要加強(qiáng)人工費管理。作為綠化施工行業(yè)，屬勞動密集型產(chǎn)業(yè)，工人技術(shù)要求不高，但在現(xiàn)階段，仍需大批量勞動力。占施工成本的10～20%，應(yīng)合理派工、控制窩工、嚴(yán)格控制定員、勞動定額、出勤率、加班加點等問題，降低人工消耗。存在著零星用工和預(yù)算外用工的現(xiàn)象加大了人工費控制的難度，應(yīng)對這種問題的方法是可以根據(jù)工程量基礎(chǔ)上再乘以一定的比率系數(shù)進(jìn)行包干。根據(jù)施工定額和市場勞務(wù)單價確定。重點在用工的量上，應(yīng)盡可能使零星用工和預(yù)算外用工降低到最低限度。合理確定使用機(jī)械型號，對于機(jī)械設(shè)備的使用，應(yīng)定期和不定期進(jìn)行檢查盤點，防止丟失；要正確使用，嚴(yán)格控制，杜絕浪費。不經(jīng)常使用的設(shè)備，要定期做好養(yǎng)護(hù)工作，減少無形損耗。綠化施工項目部在保證工程質(zhì)量、工期的前提下，力求使機(jī)械配備最少和機(jī)械使用時間最少；合理布局施工現(xiàn)場、工序的合理交叉安排，提高機(jī)械的綜合使用效率。
除了上述項目控制要求外，施工企業(yè)還應(yīng)注重生產(chǎn)成本之外的項目費用分析與研究，具有不可預(yù)見性、容易被忽視、零散發(fā)生等特點，如：施工擾民費、人員傷亡安全事故損失費、政府罰款等，以此來增強(qiáng)項目成本控制的可操作性。
對于綠化施工企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益是通過一個個施工項目來獲得的，對項目實行效益考核是綠化施工企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的肯定和深化。主要從工作過程和工作成果兩個方面來進(jìn)行考核，考核指標(biāo)要盡可能細(xì)分、量化、可操作。考核要以企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)文化、施工行業(yè)的特征為基礎(chǔ)，是企業(yè)生存和發(fā)展的核心手段，是一項十分重要且復(fù)雜的工作，成本考核一定要嚴(yán)要求、硬落實，
原任職務(wù)：某環(huán)境衛(wèi)生管理所副所長、出納、車隊長
觸犯罪名：貪污罪
判決結(jié)果：分別獲刑兩年六個月，緩刑兩年六個月，至獲刑一年，緩刑一年不等。
案件回放：
54歲的盛平有著較為豐富的基層管理經(jīng)驗。19歲參軍入伍，1982年退伍后進(jìn)入村辦企業(yè)工作，只短短的兩年便被調(diào)任為村黨支部書記，后又擔(dān)任過鎮(zhèn)居委會黨支部委員、副主任。從1996年至今，近二十年來，他一直在所在區(qū)的不同鎮(zhèn)擔(dān)任環(huán)衛(wèi)所所長或副所長，對環(huán)衛(wèi)工作這塊可謂是了如指掌。
作為環(huán)衛(wèi)采購方面的“專家”，盛平常常和這方面的賣家打交道，對于市面上垃圾桶的材質(zhì)報價等都非常熟悉。也正是因為這樣，他當(dāng)仁不讓地負(fù)責(zé)起了全鎮(zhèn)的垃圾桶采購工作。較大的自由裁量權(quán)和這個圈子里的“熟人文化”，給他創(chuàng)造了寬適的犯案環(huán)境，終于有一天，盛平產(chǎn)生了從中謀利的想法。然而，在他套取公款的計劃里，光靠他個人的小動作，還是存在較大風(fēng)險，想要萬無一失，還需突破另外兩道“關(guān)卡”。
“在采購垃圾桶的流程中，盛平負(fù)責(zé)主要的采購部分，繼而由袁芳驗收入庫，再由出納張新支付貨款，他們之間有制約作用。”該鎮(zhèn)環(huán)境衛(wèi)生管理所所長俞某對垃圾桶采購流程的解釋道出了其中奧妙。很顯然，車隊長袁芳和出納張新的崗位都容易發(fā)現(xiàn)盛平采購時占用公家錢款的“貓膩”，倘若真想要放開手腳而無后顧之憂，買通他二人是當(dāng)務(wù)之急。
盛平深諳這一點，便打算將車隊長袁芳作為突破口。于是在某一次和袁芳一同采購垃圾桶前，他便刻意和袁芳閑聊到合作拿差價的打算，在利益面前袁芳和他一拍即合，前期的協(xié)商完成后，便需要等待一個契機(jī)。
這一天很快就到了。2009年的一天，盛平和車隊長袁芳接到任務(wù)，一同到某有限公司采購垃圾桶。憑借對這個行業(yè)報價的熟悉，盛平和賣家時某討價還價，賣家時某是個在生意場上摸爬滾打多年的“老江湖”，通過簡單的交談很快意識到了盛平是位欺瞞不得的“專家”，而他來自環(huán)衛(wèi)所又意味著有較大的需求量，于是便將成交價格壓低到了185元一個。當(dāng)時盛平和時某協(xié)商定下的價格是遠(yuǎn)低于市面平均報價的，作為采購老手，盛平對此了然于胸。他不禁暗暗揣度，倘若對上多報一點，只要報價控制在合理范圍內(nèi)，也不會被發(fā)現(xiàn)。這突如其來的契機(jī)讓盛平不由地竊喜，而袁芳的心領(lǐng)神會讓他們邁開了犯罪的第一步。
面對盛平抬高發(fā)票價的要求，賣家時某也當(dāng)即領(lǐng)會了其中的含義，便順著盛平的意思將發(fā)票上的單價寫成了與實不符的240元。次日，盛平經(jīng)過上級批準(zhǔn)后，用與發(fā)票價一致的支票支付價款，時某也在票根上簽了字。幾天后時某將其中的差價以現(xiàn)金的形式返還給盛平。這樣一來一去，盛平便將其中的差價收入了自己的囊中。
第一次的得手讓盛平漸漸難以收手，盛平每次拿到采購差價后都會和袁芳平分。2010年6月后，出納張新也被盛平拉攏，加入了分款之列。伴隨著第二道“關(guān)卡”的突破，一個看似萬無一失的“權(quán)錢交易鏈”便形成了。外至賣家，內(nèi)至身邊的工作伙伴，盛平一個不漏地拉入腐敗圈，將貪污公款被發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險降到最低，如意算盤打得甚是精妙。支票付款，現(xiàn)金返差價的形式也逐漸成為套路，一方面搪塞了環(huán)衛(wèi)局的領(lǐng)導(dǎo)，對外也可有據(jù)可依，即便后來塑料的價格有波動，盛平也順應(yīng)市場，對價款進(jìn)行微調(diào)。盛平精心策劃，可謂是做足了表面功夫。
然而，事情終究還是敗露了。該區(qū)檢察院在接到舉報后，立即展開初查，檢察官調(diào)取了多方證據(jù)，并找當(dāng)事人進(jìn)行談話。面對無可辯駁的證據(jù)，盛平等三人不得不承認(rèn)了所有的犯罪事實：三人在短短五年內(nèi)，共貪污公款14萬余元。
面對這樣的結(jié)果，盛平坦言，他這個行業(yè)和職務(wù)的特殊性給了他寬松的環(huán)境，而沒有經(jīng)受住環(huán)境的誘惑使他從一個風(fēng)光無限的領(lǐng)導(dǎo)走向犯罪這條不歸路的根源。
拍案辣評
本報告是論述全面預(yù)算管理對公司的重要性，通過我們公司現(xiàn)狀分析找出需改進(jìn)的財務(wù)管理狀況，本篇報告的目的是增強(qiáng)財務(wù)在公司經(jīng)營管理中發(fā)揮的作用！
【關(guān)鍵詞】
預(yù)算；財務(wù)管理；績效
1 組織簡介
我們公司是建筑安裝工程有限公司（民營企業(yè)），公司創(chuàng)建于二十世紀(jì)九十年代， 公司自成立以來，不懈努力、不斷開拓進(jìn)取，公司恪守“質(zhì)量第一、客戶至上”的服務(wù)宗旨，遵循“優(yōu)質(zhì)、高效、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)”的工作態(tài)度，在市內(nèi)外建筑市場已占有了一席之地，為社會創(chuàng)造了一大批優(yōu)質(zhì)精品工程，取得多項榮譽稱號。現(xiàn)已是集土建、裝飾裝修、機(jī)電市政園林綠化為一體的綜合性建筑企業(yè)。
我們公司由一支強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)員工組成一個團(tuán)結(jié)的戰(zhàn)略團(tuán)體，負(fù)責(zé)公司的總體規(guī)劃與運營、工程施工建設(shè)，公司狠抓工程質(zhì)量，求信譽、謀發(fā)展！
我在財務(wù)部任職，崗位為公司財務(wù)總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司財務(wù)部日常管理、會計核算審核與稅務(wù)事項等。
2 公司2013年財務(wù)管理狀況
公司年前未實施全面預(yù)算管理，這幾年建筑工程業(yè)績逐年增長，年前單項工程項目預(yù)算由經(jīng)營開發(fā)部獨立完成，資金預(yù)算由財務(wù)部根據(jù)往年的需求在年初做資金預(yù)算表上交總經(jīng)理。
記得2013年11月公司工程業(yè)務(wù)部投標(biāo)中了一個大工程項目，當(dāng)時公司人員都很高興，工程業(yè)務(wù)部向總經(jīng)理匯報后，合同即簽訂了，但由于工程量大，工期又緊，需墊資，而我們財務(wù)部在年初沒預(yù)算到，財務(wù)預(yù)算就每年年初做一次，年中無調(diào)整，資金的籌措需要時間，最終此工程項目只能轉(zhuǎn)包。
由于原沒有全面預(yù)算管理，各部門溝通不及時、不到位，往往財務(wù)的預(yù)算表與實際工程經(jīng)營資金需求差別很大，公司總經(jīng)理認(rèn)為財務(wù)部把上一年的會計利潤等會計事項核算得很仔細(xì)，也符合了稅務(wù)對公司的規(guī)范會計核算要求；但對于公司戰(zhàn)略規(guī)劃者總經(jīng)理來看，財務(wù)預(yù)算表數(shù)據(jù)差異太多，對于經(jīng)營管理上作用不大。
作為公司財務(wù)總監(jiān)，當(dāng)時我想會計數(shù)據(jù)怎樣才可對公司有用，怎樣協(xié)助公司進(jìn)行經(jīng)營決策、符合公司長短期的目標(biāo)呢？每個部門都在規(guī)劃，創(chuàng)新，我想我們財務(wù)部也要學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，讓財務(wù)數(shù)據(jù)成為各部門管理有用的數(shù)字！
3 公司2014年預(yù)算實施步驟
3.1 組建預(yù)算小組
經(jīng)過財務(wù)建議，公司認(rèn)識到預(yù)算僅僅由財務(wù)人員來做達(dá)不到公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求，商量決定從年1月開始實行全面預(yù)算管理，部門專人參與，成立預(yù)算小組，由9個人組成，總經(jīng)理任預(yù)算小組組長，財務(wù)總監(jiān)我任預(yù)算小組副組長，其他行政部經(jīng)理、經(jīng)營開發(fā)部經(jīng)理、工程業(yè)務(wù)部經(jīng)理、副經(jīng)理、工程采購部經(jīng)理、工程監(jiān)察部副經(jīng)理、財務(wù)部成本會計為組員。
3.2 召開預(yù)算小組會議
公司在2013年的12月26日召開了第一次預(yù)算小組會議，小組討論確定預(yù)算在公司戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)測、決策的基礎(chǔ)上，以數(shù)量和金額形式反映一年中的各部門各項目具體經(jīng)營計劃安排。
以公司下達(dá)給工程業(yè)務(wù)部的年經(jīng)營任務(wù)為起點，以2012年度的凈利潤率為目標(biāo)，以年度為基礎(chǔ)，再分解到每月，預(yù)算要求每個部門要分析支出的必要性和支出數(shù)量、金額的大小，但同時也需考慮項目工程的資金需求差異，節(jié)耗、創(chuàng)收。
雖預(yù)算組成員是9個，但每個預(yù)算組成員把預(yù)算宗旨宣傳滲透到本部門的每個員工，做到全員參與，全面預(yù)算管理。
3.3 確定預(yù)算的方法
我們財務(wù)部根據(jù)公司要求制定了預(yù)算模板，現(xiàn)決定使用零基預(yù)算與增量預(yù)算相結(jié)合的方法。
零基預(yù)算：是以零為基底，不考慮以往數(shù)據(jù)情況，有些項目分析有否支出的必要和支出數(shù)額的大小，在成本―效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，并據(jù)此決定資金和其他資源的分配。
增量預(yù)算：以上期的業(yè)務(wù)量水平和成本費用消耗為編制預(yù)算的基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)預(yù)算期的經(jīng)營目標(biāo)和實際情況，結(jié)合市場競爭態(tài)勢，通過對基期的指標(biāo)數(shù)值進(jìn)行增減調(diào)整而確定預(yù)算期的指標(biāo)數(shù)值方法。
預(yù)算編制過程中，根據(jù)今年市場行情趨勢，管理層提出經(jīng)營目標(biāo)，我們財務(wù)部按公司要求提出資產(chǎn)負(fù)債率不超過60%，銷售凈利率達(dá)到8%，公司上下部門充分溝通、協(xié)調(diào)，發(fā)揮基層員工參與主動性、積極性、創(chuàng)造性，項目的輕重緩急達(dá)到共識，既要注重短期利益，也不能忽視本單位作為一個整體的長遠(yuǎn)利益。
預(yù)算管理把對人的管理和對物的管理有機(jī)結(jié)合起來。算體系明確了各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)利，把公司資源配置到各責(zé)任主體，以獲得最大效益。
3.4 預(yù)算的流程
公司總經(jīng)理在年度會議中下達(dá)了2014年的目標(biāo)業(yè)務(wù)額，我們就定為預(yù)算目標(biāo)。
根據(jù)工程業(yè)務(wù)項目合同指標(biāo)為起點數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算，按部門按工程項目來做預(yù)算數(shù)據(jù)，各部門預(yù)算由各部門來具體實施，財務(wù)部負(fù)責(zé)制定預(yù)算模板，業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算指標(biāo)及所需資源配置，然后財務(wù)負(fù)責(zé)匯總和評價，最后預(yù)算會進(jìn)行審批通過后實施。
如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算，則由開支需求部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準(zhǔn)部門審議通過后，財務(wù)部做預(yù)算調(diào)整。
財務(wù)部根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)向各部門了解協(xié)談，并匯報公司總經(jīng)理與各部門預(yù)算小組成員會議協(xié)商，通過了解企業(yè)的分項目具體情況、資金鏈，明確資金需求額，進(jìn)而作投資或籌資、財務(wù)費用預(yù)算。
財務(wù)部根據(jù)資金成本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、固定投資預(yù)算編制形成三大預(yù)算報表（預(yù)算利潤表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表），上報預(yù)算小組審批，需確認(rèn)每個部門是否不可減少的成本費用，如審批不通過則返到預(yù)算目標(biāo)重新確定，往下逐級審核修改；如小組討論審批通過則經(jīng)總經(jīng)理簽字后開始下發(fā)到各部門執(zhí)行。
3.5 預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控
預(yù)算的執(zhí)行是在各部門收到公司審核通過下發(fā)的預(yù)算表文件后即執(zhí)行。
為確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，公司各部門的預(yù)算數(shù)據(jù)由預(yù)算小組及我們財務(wù)部對預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行與監(jiān)控管理，具體做好以下幾個方面：
1）現(xiàn)金監(jiān)控。現(xiàn)金流動性最強(qiáng)，主要由我們財務(wù)部負(fù)責(zé)內(nèi)控監(jiān)管，對現(xiàn)金的監(jiān)控一是對現(xiàn)金流量表的審核，與預(yù)算表數(shù)據(jù)對比，二是銀行賬戶往來結(jié)算，每月銀行對賬單核對，三是嚴(yán)格審批手續(xù)等建立公司財務(wù)規(guī)章制度進(jìn)行內(nèi)部控制，以杜絕現(xiàn)金收支管理中人為錯誤與可避免的超支。
2）資本投資監(jiān)控。對固定投資進(jìn)行監(jiān)督和控制，首先確定固定投資計劃是由總經(jīng)理批準(zhǔn)并預(yù)算小組通過的項目，再主要監(jiān)控實際支出與預(yù)算資金計劃是否相符或改變預(yù)算計劃及追加投資預(yù)算的必要性等。
3）材料物資采購的監(jiān)控。材料物資采購質(zhì)量、價格，在某種程度上決定了企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和經(jīng)濟(jì)效益。對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控包括：采購計劃的提出和審批、供應(yīng)商的報價、材料物資的質(zhì)量、數(shù)量驗收入庫程序等。按照生產(chǎn)和經(jīng)營活動的需要進(jìn)行，按照預(yù)算規(guī)范制度采購，防止不恰當(dāng)?shù)牟少徎蚺c經(jīng)營活動需求不符的材料物資的行為發(fā)生。
4）項目成本的監(jiān)控。我們公司是按每個項目核算成本，按進(jìn)度需要領(lǐng)用建材，按實際領(lǐng)料數(shù)量金額核算。財務(wù)部要監(jiān)控倉管對進(jìn)出料是否數(shù)量金額準(zhǔn)確，庫存品是否與實際數(shù)量一致，在項目完工程度，已耗用料、工、費的計量、分配，是否做到合理、準(zhǔn)確，防止項目成本核算的誤差。每個項目完工成本與預(yù)算成本率的差距分析，對材料的價格差異和用料差異、人工費用差異、項目費用耗用差異等都應(yīng)及時進(jìn)行分析，查明升降原因，界定其責(zé)任歸屬，并及時采取措施進(jìn)行控制，消除產(chǎn)生不合理差異的因素。
5）項目收款的監(jiān)控。為確保工程款及時回籠，應(yīng)收賬款的真實準(zhǔn)確性，我們財務(wù)部對項目進(jìn)度工程發(fā)票嚴(yán)格管控，每月所開發(fā)票與合同條款核對，每月收款額與項目合同核對，分析業(yè)務(wù)應(yīng)收賬落實情況等。
6）其它費用的控制。由于期間費用的預(yù)算計劃準(zhǔn)確性較差及其發(fā)生的不確定因素比較多，執(zhí)行過程中，加強(qiáng)對期間費用的控制和監(jiān)督，除了嚴(yán)格按預(yù)算控制期間費用的開支，還應(yīng)著重對企業(yè)管理費用中有關(guān)開支項目，追加預(yù)算變動因素的合理性、真實性、節(jié)約性進(jìn)行認(rèn)真審批調(diào)整，并監(jiān)控執(zhí)行。從而確保期間費用，預(yù)算的嚴(yán)肅性和開支的可控性，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益按照預(yù)算目標(biāo)來實現(xiàn)。
3.6 預(yù)算的考核
公司以“圍繞開拓市場，圍繞預(yù)算目標(biāo)”為指導(dǎo)方針，進(jìn)行預(yù)算考核模式，每個部門主管根據(jù)我們財務(wù)部提供的實際數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)對比，再結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)（平衡計分卡方式）作績效考評。
績效考核時，首先全部的部門指標(biāo)是由公司的整體年度指標(biāo)分解下來的。對于各部門的指標(biāo)，我們制定的是：
工程業(yè)務(wù)部：簽訂項目合同金額、進(jìn)度回款指標(biāo)和業(yè)務(wù)費指標(biāo)。
工程管理部：工程施工質(zhì)量、安全工程率、項目的施工成本率、工期按時完工率。
經(jīng)營開發(fā)部：一個考核周期內(nèi)項目施工技術(shù)創(chuàng)新性、技術(shù)人員的比例、相關(guān)技術(shù)成本。
行政部：人力需求及時到位率、員工投訴率、管理費率。
采購部：采購價格降低率（包括主要原材料及各月采購總價等）、現(xiàn)金采購貨款每月支付占比、采購部門預(yù)算費用完成率、原材料、輔助材料、備品配件合理存貨比率、采購商品一次校驗合格率。
財務(wù)部：凈利潤率（包括利潤總額和銷售、財務(wù)費用率兩個指標(biāo)）、資金周轉(zhuǎn)類（包括存貸周轉(zhuǎn)和收支比率兩個指標(biāo)）和應(yīng)收款項（包括應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款和其他應(yīng)收款等四個指標(biāo)）、存貸周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等財務(wù)指標(biāo)在每月10前做好。
公司依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施每月對比分析，進(jìn)行績效考核，把預(yù)算指標(biāo)與員工每月獎金掛鉤，季度兌現(xiàn)，年度清算的辦法，把清算結(jié)果獎懲到位，預(yù)算制度與經(jīng)濟(jì)責(zé)任有效結(jié)合。
4 公司預(yù)算管理效果
4.1 通過各部門明細(xì)數(shù)據(jù)的預(yù)算，對公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有了合理的保證，未來經(jīng)營活動祥細(xì)的安排內(nèi)部控制，把公司資源配置計劃，讓有限的資源，通過預(yù)算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的瓶頸，對經(jīng)營中存在的風(fēng)險和問題，各部門制定了相應(yīng)的對策性建議，更好地獲得了競爭優(yōu)勢。
4.2 有了全面的預(yù)算，員工績效評價有了量化的依據(jù)，通過預(yù)算執(zhí)行情況的分析，更準(zhǔn)確方向地推進(jìn)了公司的實際績效經(jīng)營管理。加強(qiáng)了全體員工對預(yù)算目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)了公司員工工作的主動性與責(zé)任性。
5 公司財務(wù)管理的總體評價
公司預(yù)算編制是公司計劃中的重要環(huán)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)的使命、愿景、長期目標(biāo)相協(xié)調(diào)，公司戰(zhàn)略實施、目標(biāo)落實都應(yīng)有預(yù)算為前提，考慮重大事件、競爭對手及總體經(jīng)濟(jì)狀況的影響，對風(fēng)險作分析控制，將企業(yè)資源、能力與市場上可利用的機(jī)會相結(jié)合，有利于企業(yè)長久發(fā)展！
財務(wù)管理應(yīng)貫穿于公司整個角落。成立預(yù)算管理小組，制定預(yù)算管理制度，建立公司全面預(yù)算管理制度，使公司員工都明確了解預(yù)算實施細(xì)則、流程，健全財務(wù)制度，讓預(yù)算與員工績效考核掛鉤，財務(wù)不光是核算，更要做好內(nèi)部監(jiān)控評估，財務(wù)分析要為公司經(jīng)營管理提供依據(jù)，把全面預(yù)算管理落到實處。充分發(fā)揮財務(wù)管理的作用。
【參考文獻(xiàn)】
[1]《劍橋大學(xué)商務(wù)/管理專業(yè)資格證書考試指定教材―財務(wù)管理》（高級專業(yè)級），北京英標(biāo)人力資源網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)有限公司組織編譯
關(guān)鍵詞：市政；施工；工程造價；管理
中圖分類號： TU723.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
工程造價管理改革，首先要通過科學(xué)的施工成本控制，采用合理的經(jīng)濟(jì)措施，通過人為控制工程造價，有效地加強(qiáng)工程造價信息化管理，增強(qiáng)工程造價全過程管理意識，提高施工企業(yè)的項目管理水平，使企業(yè)才會在激烈的競爭中處于不敗之地。各相關(guān)部門之間要相互銜接,運行暢順，達(dá)到合理使用投資，有效地控制工程造價。
工程施工期間的全方位管理是加強(qiáng)工程造價管理的重要環(huán)節(jié)，各個部門的配合好，樹立全員經(jīng)營意識。
首先，合同方面 ，工程在施工過程中，承包商應(yīng)“以合同為依據(jù)，以事實為基礎(chǔ)”，充分發(fā)揮主觀能動性，做好全方位的造價管理工作。合同條款中應(yīng)明確雙方權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任，承包商在限制業(yè)主提出更多要求的同時，應(yīng)依據(jù)國家及當(dāng)?shù)卣?guī)定的管理辦法，結(jié)合實際情況爭取更多的權(quán)利。
其次，技術(shù)方面，技術(shù)方案與經(jīng)濟(jì)管理結(jié)合，加強(qiáng)工程造價管理。經(jīng)濟(jì)與技術(shù)在工程施工中結(jié)合的好與差，將直接影響經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系，技術(shù)是手段，經(jīng)濟(jì)是目的，通過科學(xué)的技術(shù)手段達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益的目的。兩者相輔相成，忽視任何一個方面都會有不良后果。因此，技術(shù)方案與經(jīng)濟(jì)管理的結(jié)合，對加強(qiáng)工程造價管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，將起著重要的作用。
第三，信息化，工程造價管理應(yīng)側(cè)重于工程造價管理信息化建設(shè)的環(huán)境，充分運用現(xiàn)代工具和手段，建立和完善相應(yīng)的工作機(jī)制，堅持以改革為動力，緊緊圍繞提高工程造價管理水平和整體競爭力這一目的，從實際出發(fā)，統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點，分步實施，務(wù)求實效。
以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和格式為基礎(chǔ)，開發(fā)各類工程造價信息資源，培育信息需求市場，建立全方位的信息服務(wù)體系為重點，另外，建立完善的工程造價信息庫體系，加強(qiáng)信息披露，合理保證信息的標(biāo)準(zhǔn)化，信息的合理分類，提高信息質(zhì)量，實現(xiàn)工程造價信息處理管管理的現(xiàn)代化。
第四，培養(yǎng)“全能型”的預(yù)結(jié)算人才，人力資源是任何管理工作的關(guān)鍵，工程造價信息化管理同其他任何工作一樣，最終決定于人力資源。而所謂“全能型”的人才必須具備以下幾方面的能力：
1.同一套定額能熟練地運用不同的編制辦法。現(xiàn)行的市政計價辦法分定額計價和清單計價，針對不同工程項目特點和需要有所選擇，因此作為一名預(yù)結(jié)算員必須能根據(jù)不同的工作需要熟練的運用計價軟件進(jìn)行標(biāo)價或預(yù)算的編制。即使采用清單計價辦法，但由于各業(yè)主的要求不同，單價分析表的形式亦有所區(qū)別，一套計價軟件可能不能全部滿足編制要求，因此預(yù)結(jié)算員最好能會兩套以上的計價軟件操作，以適應(yīng)實際的工作需要。
2.一業(yè)為主，多業(yè)為輔。作為一名預(yù)結(jié)算員，要精通行業(yè)的定額有一定的難度，但一些相關(guān)行業(yè)和常用項目的定額就必須有所掌握，如泵站、池體工程，通常涉及到土建和安裝定額：道路工程亦會涉及到園林綠化定額：高速公路、快速路、大型橋梁工程業(yè)主會要求采用公路定額等。因此作為一名預(yù)結(jié)算員必須在熟練掌握本行業(yè)定額的同時，加強(qiáng)對相關(guān)定額的學(xué)習(xí)和運用，這樣才能使自己進(jìn)一步適應(yīng)市場的需要。
3.熟悉現(xiàn)場，精通行情。工程能否中標(biāo)、中標(biāo)后工程能否盈利，其中很大的關(guān)鍵是標(biāo)價定得是否準(zhǔn)確。在標(biāo)價編制中，實體項目工程造價的偏差一般不大，關(guān)鍵在于措施費用計算是否準(zhǔn)確合理。因此要求預(yù)算員除了能熟練地按圖抽料外，還必須熟悉現(xiàn)場的施工條件、擬采取的工藝流程和相關(guān)的施工方案，這樣才能精確地計算出各項措施費用。同時，預(yù)結(jié)算員還應(yīng)是一名精明的詢價員，通過不斷的詢價調(diào)查，準(zhǔn)確地掌握每一時期勞務(wù)、材料和機(jī)械租賃的價格行情，這樣才能在標(biāo)價或預(yù)算的編制中精確地把握市場的脈搏，贏得先機(jī)。
在工程中標(biāo)后，市政施工企業(yè)的造價預(yù)算在施工全過程具體實施過程中，應(yīng)做以下幾方面：
1、施工前期，預(yù)結(jié)算應(yīng)熟讀合同及招投標(biāo)文件，明確雙方權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任。對變更程序和變更項目的計價規(guī)定有個大致的了解。同時對工程項目進(jìn)行成本分析，根據(jù)工程項目的投標(biāo)報價書或承包合同編制項目的成本目標(biāo)，項目經(jīng)理應(yīng)組織有關(guān)技術(shù)人員編制切實可行的施工組織設(shè)計,結(jié)合機(jī)械設(shè)備利用情況、工料消耗指標(biāo)及以往類似工程實際完成情況等經(jīng)濟(jì)核算資料，制定合理可行的降低工程成本的措施，并預(yù)測采取這些措施后取得的經(jīng)濟(jì)效果，從而編制出本工程項目的成本計劃，并將其細(xì)化分解到分部、分項工程上去。
2、施工期間，控制項目成本，做好變更及簽證索賠工作。確定了項目成本目標(biāo)，將工作落實到各個職能部門，明確各個部門的成本控制目標(biāo)，建立起成本控制體系，采用責(zé)權(quán)利相結(jié)合。制定具體的成本控制管理及獎懲辦法，做到獎罰分明，以充分調(diào)動項目部所有人員的成本意識及降低成本的積極性。在具體實施過程中，不斷將實際成本與計劃成本相比較，考核工程項目成本計劃的執(zhí)行和完成情況與預(yù)期目標(biāo)的偏差情況，及時采取控制措施或修正成本指標(biāo)。
當(dāng)然現(xiàn)場施工的管理也是非常重要的，是工程造價的基礎(chǔ)。可以采取的預(yù)防措施有：減少趕工和窩工浪費；利用工業(yè)廢渣，擴(kuò)大材料代用；加強(qiáng)周轉(zhuǎn)材料的維護(hù)管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)；加強(qiáng)材料使用管理，合理堆放、搬運、倉儲和攤鋪，減少損耗。采購部門應(yīng)做好市場調(diào)查工作，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家；合理組織運輸方式，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備和采購成本及資金的占用。根據(jù)機(jī)械臺班使用計劃，合理安排施工生產(chǎn)，提高機(jī)械工作效率，控制臺班費的支出，節(jié)約管理費用的開支。通過采取預(yù)防措施，層層設(shè)防，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，降低質(zhì)量控制成本，避免因返工造成人工、材料、機(jī)械等費用的浪費。以便更好地控制工程造價。
在變更和簽證索賠方面，在考慮項目變更之前，讓技術(shù)人員編制幾個可行的施工方案的基礎(chǔ)上，由預(yù)算員針對各方案進(jìn)行分析對比，在經(jīng)濟(jì)和先進(jìn)技術(shù)方面找一平衡點以確定最終方案以控制成本。對工程之外的委托、工程量簽證，設(shè)備缺陷處理、索賠證據(jù)等需要提供全面的文字性證據(jù)和資料。當(dāng)然這些文字性的資料如何寫，寫些什么內(nèi)容？就值得推敲了。就說工程量簽證吧，如果只是敘述一下干了什么工作，那時遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。既然是工程量簽證，那么就必須體現(xiàn)到具體的量上來，要用數(shù)字說話。一些關(guān)鍵性的參數(shù)一定要寫清楚，如涉及施工主材，必須寫明材料的名稱、規(guī)格、材質(zhì)、數(shù)量；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及材料乙供還是甲供，費用的承擔(dān)方。盡量做到及時、有效、全面，因為有很多工程因為在施工期間沒能及時簽回簽證，失去了結(jié)算的依據(jù)。盡管后期補(bǔ)了一些，但因時間較長及人員調(diào)動，補(bǔ)簽證的難度很大。所以工程進(jìn)行中，各部門人員做好良好的溝通，及時、合理的簽證是非常重要的。不管工期多么緊張，工程量的簽證也不能落下，與工程進(jìn)度齊頭并進(jìn)，并保證其質(zhì)量。
3、工程完工了，接下來的工作就是工程結(jié)算。結(jié)算要盡快！建設(shè)單位在每個時期都有自己一套結(jié)算方面的規(guī)定，時常變換其自己制定的結(jié)算辦法。所以工程要么盡快結(jié)算，要么就追上他們的步伐，不斷更改結(jié)算資料，直至承包單位的結(jié)算人員疲于修改結(jié)算書。而此期間我方工程人員陸續(xù)調(diào)走（最熟悉工程的人）。就會損失掉一批單子。而該工程建設(shè)單位代表的調(diào)動又讓結(jié)算時間一拖再拖，從而造成許多不必要的損失。