時間：2022-07-24 02:52:06
導(dǎo)語：在建筑施工企業(yè)管理研究的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了一篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
摘要：管理人員的培訓(xùn)是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。以S建筑施工公司為例，對s公司的管理人員培訓(xùn)外包的現(xiàn)狀進行分析，指出管理人員培訓(xùn)外包存在問題，提出提高管理人員培訓(xùn)外包有效性的措施：依據(jù)公司的人力資源管理人需要，科學(xué)制定計劃和決策，并選擇合適的外包模式和程度，并簽訂外包合同的時候，要將服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議補充進合同，約定不確定指標(biāo)，并進行績效管理等等，以期為建筑施工行業(yè)的人力資源管理外包提供借鑒。
關(guān)鍵詞：建筑施工公司；管理人員；培訓(xùn)外包；人力資源
引言
外包起源于20世紀(jì)60年代的美國，發(fā)展于20世紀(jì)80年代。外包首先是以實踐的形式作用于企業(yè)管理領(lǐng)域中，從生產(chǎn)、施工外包逐步過渡到到營銷、計算機軟件、人力資源管理等行業(yè)領(lǐng)域。如今人力資源外包服務(wù)已在中國悄然興起。而在人力資源管理中，比較容易被外包的內(nèi)容之一是培訓(xùn)，培訓(xùn)外包的主要目的就是依靠外部資源來提高企業(yè)員工的管理能力、生產(chǎn)能力、技能、知識等方面，從而使企業(yè)在市場競爭中獲得優(yōu)勢。
對于企業(yè)而言，管理人員的培訓(xùn)是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，同時也是企業(yè)一項長期的培訓(xùn)內(nèi)容∞，±音訓(xùn)外包一方面確實可以解決企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)管理人員所帶來的師資力量的局限性，增加人力資源管理部門負擔(dān)等問題。但是培訓(xùn)外包也容易造成培訓(xùn)監(jiān)督難以實施、培訓(xùn)結(jié)果難以量化考核等問題。筆者結(jié)合曾在s建筑施工公司(以下簡稱s公司)工作的經(jīng)歷，對s公司的管理人員培訓(xùn)外包的現(xiàn)狀，找出存在的原因，以便為轉(zhuǎn)型中的國有建筑施工公司的人力資源管理外包提供借鑒。
一、S公司管理人員培訓(xùn)外包現(xiàn)狀
1 S公司簡介。s公司成立于20世紀(jì)50年代，是國有大型水利水電施工企業(yè)。現(xiàn)有職工3 000余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人員約占40％。2010年，該公司下屬單位有20個，包括9個分局，5個分公司，還有醫(yī)院、勘測設(shè)計院、培訓(xùn)中心、研究所、工程項目部和管理處。(1)企業(yè)人力資源基本情況分析。該公司約有20％以上的管理人員無職稱和無技術(shù)等級證書，而且總體年齡偏大，學(xué)歷水平不高。(2)企業(yè)培訓(xùn)基本情況。該公司目前的培訓(xùn)主要為崗位培訓(xùn)，包括資格培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、技術(shù)等級培訓(xùn)。經(jīng)過筆者了解，適應(yīng)性培訓(xùn)主要由企業(yè)內(nèi)部進行培訓(xùn)，由公司培訓(xùn)中心完成，其中培訓(xùn)的師資力量由內(nèi)部講師和外部講師組成，主要為外部聘請講師。資格培訓(xùn)與技術(shù)等級培訓(xùn)主要委托培訓(xùn)外包機構(gòu)進行培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的計劃由該企業(yè)完成，培訓(xùn)的課程設(shè)計和考核主要由培訓(xùn)機構(gòu)完成。s公司管理人員培訓(xùn)經(jīng)費占2008年度培訓(xùn)費用總和的28.8％，約有52％的管理人員接受了培訓(xùn)。據(jù)了解，該企業(yè)2008年度培訓(xùn)費用總支出約占企業(yè)年利潤的2％。
2 s企業(yè)培訓(xùn)外包決策分析。s公司的培訓(xùn)計劃主要由上級部門根據(jù)企業(yè)在職人員教育水平以及上年度企業(yè)盈利狀況制定培訓(xùn)計劃。部分由企業(yè)職工遞交培訓(xùn)申請表，再由該公司的人力資源部匯總，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，安排培訓(xùn)。目前企業(yè)培訓(xùn)中心的專職培訓(xùn)人員為11人，兼職5人，其中本科生學(xué)歷及以上共有11人，主要進行的是新員工培訓(xùn)、黨員干部思想政治培訓(xùn)、部分安全生產(chǎn)管理培訓(xùn)。s公司目前采用的是作業(yè)管理外包，該外包形式需要外包商必須具有操作企業(yè)復(fù)雜系統(tǒng)的能力企業(yè)本身系統(tǒng)完備但缺乏具有專業(yè)能力的人員。該公司目前對于部分管理人員取證、資格等級及中高層管理人員的繼續(xù)教育缺乏足夠的師資力量，而且由于這部分培訓(xùn)并不涉及企業(yè)機密，培訓(xùn)的人員不呈現(xiàn)大批量。如果因為這種培訓(xùn)項目，由企業(yè)自身設(shè)計課程、外聘講師，資金投入大，而且效用不高。
3 s公司管理人員培訓(xùn)外包實施后的效果。筆者利用問卷調(diào)查法并利用電話訪談等方法，共訪談分公司主管8次，發(fā)放問卷100份，收回問卷100份，有效問卷66份，有效率66％，通過調(diào)查了解到以下情況：通過對接受過培訓(xùn)外包機構(gòu)培訓(xùn)的管理人員調(diào)查顯示，感覺滿意的管理人員人數(shù)占6.1％，認為比較滿意占30.3％。多數(shù)分公司每年按照總公司的培訓(xùn)計劃，安排人員參與培訓(xùn)，其中對于培訓(xùn)外包，多數(shù)主管表明，效果還可以，但是由于培訓(xùn)一直被認為是企業(yè)福利項目的一項，接受培訓(xùn)，取得相關(guān)證書和學(xué)歷，就可以提高工資等級。對于參加外部培訓(xùn)，受培者多數(shù)更重視的是培訓(xùn)結(jié)果是否與崗位等級的提升掛鉤，而不是培訓(xùn)內(nèi)容的應(yīng)用性，所以培訓(xùn)后，對于部門而言意義不大。S公司培訓(xùn)外包的考核由培訓(xùn)外包機構(gòu)進行，考核的指標(biāo)簡單，通過是否取證及筆試結(jié)果給予受培者成績，而s公司對受培者培訓(xùn)后的情況無明確考核。
二、S公司管理人員培訓(xùn)外包主要存在的問題
1 管理人員培訓(xùn)外包目標(biāo)偏差。(1)培訓(xùn)投入力度不夠。2009年度該公司經(jīng)培訓(xùn)外包機構(gòu)培訓(xùn)的管理人員為89人次，部分崗位的管理人員年培訓(xùn)費不足800元。其間，部分管理人員確實出現(xiàn)了崗位職責(zé)不清，能崗不匹配，多利用經(jīng)驗進行管理，從而導(dǎo)致管理效率較低，企業(yè)運營成本上升。(2)該公司職稱和技術(shù)等級與崗位工資掛鉤，因此培訓(xùn)部門在制定培訓(xùn)外包計劃的時候，更多的是注重培訓(xùn)后是否能獲取有效證書，并且將職稱或者技術(shù)等級轉(zhuǎn)化為崗位工資的增加部分，成為員工的一項長期福利，并由此對部分員工約定服務(wù)期。以此來約束員工的流動。
2 管理人員培訓(xùn)外包計劃和決策缺乏科學(xué)性。該公司目前采取的是培訓(xùn)項目的作業(yè)管理外包，這就要求企業(yè)有完善的培訓(xùn)體系，只需要培訓(xùn)外包機構(gòu)對培訓(xùn)進行課程設(shè)計和流程管理。但是事實上這個決策實際上是存在問題的，因為當(dāng)前企業(yè)的培訓(xùn)體系并不完善。此外，在制定培訓(xùn)計劃的時候，仍然存在人力資源管理部門的領(lǐng)導(dǎo)直接確定培訓(xùn)的主要內(nèi)容，而無任何調(diào)查。培訓(xùn)大多數(shù)為應(yīng)急性和事后培訓(xùn)。
3 s企業(yè)對培訓(xùn)外包缺乏有效的監(jiān)督和管理。(1)缺乏對培訓(xùn)外包機構(gòu)信息的記錄。該公司目前沒有培訓(xùn)外包機構(gòu)培訓(xùn)課程的記錄。(2)缺乏對外包機構(gòu)的管理。一方面是總公司與分公司相互推諉責(zé)任。另一個方面，是因為該公司的培訓(xùn)部門認為無需對培訓(xùn)外包機構(gòu)進行管理。(3)缺乏對考核結(jié)果進一步驗證。目前該公司對于培訓(xùn)外包后的培訓(xùn)反饋，僅依靠一份信息反饋表，主要記錄員工培訓(xùn)期間的表現(xiàn)，以及所取得的成績或者是所獲取的證書
4 s企業(yè)的管理人員培訓(xùn)外包的課程及形式比較單一。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員的培訓(xùn)形式主要為傳統(tǒng)授課式，而且課程目前僅涉及資格等級考證或者是一些通用型課程。
5 s企業(yè)的管理人員培訓(xùn)外包成本難以控制。部分通用型課程一直由固定的培訓(xùn)外包機構(gòu)進行培訓(xùn)，使得今后將培訓(xùn)項目轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)難度加大。而且培訓(xùn)形式由傳統(tǒng)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)榕嘤?xùn)外包后，培訓(xùn)溝通由原先的雙向溝通轉(zhuǎn)為多向溝通，在溝通中不可避免會導(dǎo)致信息失真或者信息重疊，因此在對信息進行管理時，增加了培訓(xùn)運行的成本。
6 S企業(yè)培訓(xùn)外包流程設(shè)計不合理。(1)s企業(yè)培訓(xùn)外包流程中缺少培訓(xùn)需求分析，而且在培訓(xùn)需求分析沒有完成的時候，就制定培訓(xùn)計劃。而且培訓(xùn)計劃的設(shè)計基本是由上級主管根據(jù)成本預(yù)算，以及參照過去培訓(xùn)項目而制定的。(2)在選擇培訓(xùn)外包機構(gòu)前，沒有進行培訓(xùn)外包決策，那么對于培訓(xùn)外包的程度、模式也就沒有明確的定位。(3)缺少對于培訓(xùn)外包中間過程的監(jiān)督和管理，從而導(dǎo)致培訓(xùn)風(fēng)險的增加，導(dǎo)致培訓(xùn)質(zhì)量、成本難以控制。
三、提高管理人員培訓(xùn)外包有效性的措施
基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人員培訓(xùn)外包中存在的問題
1 轉(zhuǎn)變管理人員培訓(xùn)外包的目的。s公司首先需要明確培訓(xùn)目的，其真正目的是要將知識轉(zhuǎn)化為受培者的能力，以及轉(zhuǎn)化為企業(yè)的效用。其次基于績效考核轉(zhuǎn)變管理人員的培訓(xùn)觀念，最主要的就是要轉(zhuǎn)變管理人員對于經(jīng)培訓(xùn)取證后就能增加工資的觀念。在管理人員培訓(xùn)取得證書后，不能明顯增加崗位工資，而應(yīng)該依據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，修改績效考核表，將短期可以體現(xiàn)績效的培訓(xùn)內(nèi)容，增加到績效考核表中。而對于一些無法在短期內(nèi)體現(xiàn)績效的培訓(xùn)項目，則可以在制定績效考核表的時候，適當(dāng)減少這部分內(nèi)容考核的權(quán)重。然后根據(jù)受培管理人員的績效表現(xiàn)增加績效工資。s企業(yè)的部分中高層管理人員的薪酬實行年薪制，所以該公司可以將培訓(xùn)后的績效考核作為其年度考核的一部分。這樣一方面防止了受培管理人員單純追求因資格取證或者職稱的提升，而立即獲得崗位工資的增加。又可以使得受培管理人員積極運用培訓(xùn)知識，增加績效，提高企業(yè)管理的科學(xué)性，同時還有利于提高培訓(xùn)外包投入資金的效用。
2 科學(xué)制定培訓(xùn)外包計劃和決策。(1)重新制定培訓(xùn)外包決策和模式。根據(jù)s公司目前的情況及組織資源分析，應(yīng)該由s公司提供相關(guān)信息，比如待培管理人員的基本情況，以及s公司目前的培訓(xùn)目標(biāo)，由培訓(xùn)外包機構(gòu)設(shè)計外部培訓(xùn)體系，進行培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)結(jié)果的考核和反饋，以此來完善該公司整體的培訓(xùn)體系。所以，將培訓(xùn)外包的模式由原先的作業(yè)管理外包形式轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)整合外包，此類外包模式適用的條件為，外包商必須具備系統(tǒng)管理、整體規(guī)劃及運用的能力，企業(yè)本身期望將組織內(nèi)部系統(tǒng)作有效連結(jié)。(2)完善培訓(xùn)需求分析體系。首先完善該公司管理人員的培訓(xùn)需求分析。其次應(yīng)該以培訓(xùn)需求調(diào)查的相關(guān)內(nèi)容為培訓(xùn)重點，并以此來確定培訓(xùn)的要求。這樣可以有效增加管理人員培訓(xùn)的積極性，提高受培管理人員的滿意程度。
3 嘗試建立基于合同的管理人員培訓(xùn)外包的監(jiān)督機制。利用合同來提高培訓(xùn)外包機構(gòu)的績效，實行基于合同的監(jiān)督和管理，企業(yè)可以利用一定的技術(shù)、方法和手段，以此來實現(xiàn)較高的培訓(xùn)外包績效。一方面應(yīng)該建立服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議。該公司應(yīng)建立服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議，以此來對原先的培訓(xùn)外包合同加以補充。一個完整的服務(wù)水準(zhǔn)協(xié)議應(yīng)該注意以下方面。確定培訓(xùn)范圍和培訓(xùn)目標(biāo)；確定服務(wù)水準(zhǔn)；期望績效的確定；進行績效評估報告；確定付費辦法及懲罰與激勵辦法；質(zhì)量改進目目標(biāo)；風(fēng)險與問題管理等。另一方面通過合同需約定雙方管理權(quán)限。(1)分公司與總公司的管理權(quán)限的確定。應(yīng)加強分公司對于當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)外包機構(gòu)的管理，每季度上報總公司，用以解決培訓(xùn)外包機構(gòu)分散難以管理的問題。總公司需要對外地的培訓(xùn)外包機構(gòu)通過派遣檢查員的方式，提供建議，以此來控制培訓(xùn)效果。(2)雙方對管理人員培訓(xùn)后的跟蹤和調(diào)查。在管理人員培訓(xùn)后，s公司修改其績效考核表，將培訓(xùn)后所能體現(xiàn)的關(guān)鍵技能或內(nèi)容作為考核的項目。(3)公司有權(quán)獲知培訓(xùn)外包機構(gòu)的必要信息。培訓(xùn)外包機構(gòu)應(yīng)該按要求提供其具體的信息，s公司應(yīng)該主動對培訓(xùn)外包機構(gòu)的的基本信息進行登記，了解各培訓(xùn)外包機構(gòu)的專長，以選擇合適的培訓(xùn)外包機構(gòu)。
4 增設(shè)形式多樣的課程。課程形式的單一，容易降低管理人員參與培訓(xùn)的積極性。那么在設(shè)計課程的時候，該公司應(yīng)該與培訓(xùn)外包機構(gòu)進行協(xié)商，根據(jù)管理人員的需求增加課程的種類以及授課的方式。該公司可以要求培訓(xùn)外包機構(gòu)更改原先傳統(tǒng)的授課形式，開展管理游戲，拓展練習(xí)等授課形式。
5 完善培訓(xùn)外包成本控制。(1)將部分通用型課程及時轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)。s企業(yè)為施工類企業(yè)，那么安全管理人員的培訓(xùn)以及工程管理人員在涉及到安全生產(chǎn)施工方面的時候，可以完全將這部分培訓(xùn)項目轉(zhuǎn)為內(nèi)部培訓(xùn)，然后根據(jù)原先培訓(xùn)外包機構(gòu)設(shè)計的相關(guān)課程和流程，聘請專門的培訓(xùn)人員，最后設(shè)計一套完整的職工安全管理教育體系，以此減少培訓(xùn)費用的支出。(2)及時的階段性溝通。除了上文所述的績效溝通外，該公司還應(yīng)該對于整個培訓(xùn)體系建立有效的溝通機制。公司在確定培訓(xùn)目標(biāo)的時候，主管部門與各分公司、各部門做好溝通，并在培訓(xùn)實施過程中，及時反饋；在制定培訓(xùn)計劃的時候，與待培管理人員深入溝通，了解其培訓(xùn)需求分析，以此確定培訓(xùn)的主要方向和內(nèi)容；主管部門還要與培訓(xùn)外包機構(gòu)在溝通后約定合約中的各項要求；在實施培訓(xùn)外包的過程中，要與受培管理人員與培訓(xùn)外包機構(gòu)做好階段性溝通，控制培訓(xùn)質(zhì)量，做好監(jiān)督和管理工作；在培訓(xùn)后，需要及時向受培管理人員和培訓(xùn)外包機構(gòu)獲取考核報告，并進行培訓(xùn)后的訪談和討論，以及時發(fā)現(xiàn)問題，指導(dǎo)下次培訓(xùn)。
科學(xué)地實施管理人員培訓(xùn)外包是當(dāng)前比較值得探討的問題，培訓(xùn)外包并非將所有的培訓(xùn)工作交由外包機構(gòu)完成，而是應(yīng)該對培訓(xùn)外包整個過程進行監(jiān)督，并對培訓(xùn)外包機構(gòu)進行績效管理。企業(yè)在實施管理人員培訓(xùn)外包的整個過程中需要根據(jù)實際情況，對這些改進措施進行靈活運用，同時與企業(yè)人力資源管理體系和企業(yè)管理體系相結(jié)合，才能使管理人員的培訓(xùn)外包發(fā)揮最大的作用。
摘要：管理會計是建筑施工企業(yè)管理的重點內(nèi)容，只有加強財務(wù)會計管理，才能促進資料利用效益實現(xiàn)最大化，提升企業(yè)利潤，增強企業(yè)核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，這也是財務(wù)會計管理的價值所在。然而，從實踐來看，當(dāng)前我國建筑施工企業(yè)管理會計管理方面，仍然存在不少問題，不僅影響了企業(yè)管理水平與效益，也制約了企業(yè)自身發(fā)展的步伐。本文重點研究了建筑施工企業(yè)管理會計的應(yīng)用，以期為提升建筑施工企業(yè)財務(wù)管理水平，提供一點參考。
關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；管理會計；財務(wù)管理
一、管理會計的概念與內(nèi)涵
管理會計與財務(wù)會計管理存在很大區(qū)別。管理會計主要是圍繞企業(yè)決策與價值進行的；財務(wù)會計管理主要是圍繞資金管理和企業(yè)運營、決算進行的。二者之間有著很大的區(qū)別。對于建筑施工企業(yè)來說，建構(gòu)完善的管理會計體系，可謂是一項系統(tǒng)而重要的工程，必須要結(jié)合企業(yè)實際情況，有條不紊地進行。首先，建筑施工企業(yè)要制定符合企業(yè)自身發(fā)展的各項制度、規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，將管理會計融入其中，使其能與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合起來，以便充分發(fā)揮其效能。其次，建筑施工企業(yè)要以人為本，不斷建立健全考核、管理控制等各項制度，通過制度的約束和控制，來確保管理會計實施有據(jù)可依。
由于建筑工程項目涉及多個環(huán)節(jié)與部門，建筑施工企業(yè)在進行工程項目施工過程中，需要協(xié)調(diào)開發(fā)商、市場、施工、物流等之間的關(guān)系，使各環(huán)節(jié)在施工的各階段，都能積極參與財務(wù)管理，進而提高管理會計的水平，促進業(yè)務(wù)進程與管理決策的科學(xué)性不斷提升，最終實現(xiàn)資金高效利用和資源優(yōu)化配置。從目前來看，管理會計作為會計的一個分支，在我國近年來才開始應(yīng)用，其應(yīng)用經(jīng)驗相對較少。為了使管理會計能更好地發(fā)揮其應(yīng)用的效能，有必要對其在建筑施工企業(yè)中的應(yīng)用問題進行研究。
二、當(dāng)前建筑施工企業(yè)管理會計建設(shè)中存在的問題
第一，當(dāng)前的會計財務(wù)信息及數(shù)據(jù)變化比較快，如果建筑施工企業(yè)不加強財務(wù)數(shù)據(jù)更新，將會導(dǎo)致實際財務(wù)狀況出現(xiàn)偏差。管理會計利用一系列專門的方法，加工、整理和報告財務(wù)會計提供的相關(guān)資料，從而為企業(yè)各項經(jīng)濟活動規(guī)劃與控制提供參考。管理會計能夠最大程度地為建筑施工企業(yè)創(chuàng)造價值，并能提高管理層經(jīng)營決策的準(zhǔn)確性，確保企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)健康、良性的發(fā)展。管理會計必須要以企業(yè)財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，只有財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，才能將管理會計的效益發(fā)揮到最大化。但調(diào)查顯示，在工程施工過程中，建筑施工企業(yè)往往都是考慮如何獲取直接的最大經(jīng)濟效益，對于財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)及管理會計則重視不足，使得經(jīng)營決策和管理策略偏離實際情況。
第二，由于建筑市場環(huán)境具有不可控性，其對于企業(yè)帶來的影響也較難預(yù)料。作為市場競爭的主體，建筑施工企業(yè)要面對很多不可預(yù)知的市場風(fēng)險。在進行經(jīng)營決策的時候，如果企業(yè)沒有進行充分調(diào)研，過于將市場影響因素和企業(yè)競爭環(huán)境假定在理想狀態(tài)下，將會難以保證決策正確，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)虧損。
三、建筑施工企業(yè)強化管理會計應(yīng)用的有效策略
（一）管理會計在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用
盡管我國建筑行業(yè)在近年發(fā)展迅猛，但是，其財務(wù)管理水平卻因為各種因素，而未實現(xiàn)相應(yīng)的快速發(fā)展。在實踐中，建筑施工企業(yè)大多都依靠一般預(yù)算定額來管理財務(wù)，不過，一般預(yù)算定額只能分析各項費用與利潤，不能真正為企業(yè)決策提供服務(wù)。在此種情況下，為提高建筑施工企業(yè)財務(wù)管理水平，優(yōu)化資金利用效益，就必須要將管理會計引入到財務(wù)管理中，充分發(fā)揮管理會計的預(yù)測作用，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，來完善企業(yè)財務(wù)管理。
（二）管理會計在企業(yè)招投標(biāo)管理中的應(yīng)用
從本質(zhì)和目標(biāo)上來說，管理會計與財務(wù)會計之間存在很大的差別，對此，建筑施工企業(yè)必須要明確認知二者之間的不同，以便使其在各自的領(lǐng)域充分發(fā)揮作用。因為建筑工程項目涵蓋的環(huán)節(jié)比較多，預(yù)算與實際財務(wù)活動會存在差別，可能會存在超出預(yù)算的情況。建筑施工企業(yè)務(wù)必要認識到這一點，在項目招投標(biāo)過程中，要利用管理會計來預(yù)測工程項目成本與利潤，確保工程經(jīng)濟指標(biāo)反應(yīng)中的數(shù)據(jù)真實、可靠，從而最大程度地提高建筑施工企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確性。
（三）管理會計在建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理制度中的應(yīng)用
建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理制度是工程項目質(zhì)量及企業(yè)效益的保障，在其中應(yīng)用管理會計，主要是分析質(zhì)量成本控制效益，通過管理會計來監(jiān)控施工質(zhì)量情況，防止因為質(zhì)量問題影響工程進度。管理會計可以促進工程進度與經(jīng)濟效益協(xié)調(diào)發(fā)展，保障施工企業(yè)的成本與質(zhì)量控制目標(biāo)順利實現(xiàn)。
綜上所述，管理會計是會計的重要分支，也是財務(wù)會計的良好補充，能為企業(yè)管理層決策提供可靠的依據(jù)。在建筑施工企業(yè)中加強管理會計應(yīng)用，可以提高財務(wù)會計信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、真實性，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。
（作者單位：山東三箭集團有限公司）
摘要：項目成本管理是建筑市場中確保施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展和提高自身競爭力的基礎(chǔ)，是不可忽視的重要管理環(huán)節(jié)。成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理，而絕不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本核算。整個項目周期成本控制可分為事前控制、事中控制、事后控制，其中事中控制是關(guān)鍵，即在工程過程各階段要運用現(xiàn)代化管理技術(shù)作為成本控制的手段。項目管理過程中時刻都應(yīng)重視成本管理，以便企業(yè)獲得更大經(jīng)濟效益，在競爭中立于不敗之地。
關(guān)鍵詞：項目成本；費用控制；技術(shù)措施；過程記錄；增效降耗；社會信譽
建筑施工企業(yè)由于建筑產(chǎn)品的固定性、多樣性和龐大性，從而形成了建筑施工企業(yè)生產(chǎn)活動的流動性、單一性和長期性。而在當(dāng)前建筑市場的競爭中，企業(yè)除了具有較強的綜合實力、質(zhì)量品牌外，關(guān)鍵還是在于價格的競爭。在目前市場經(jīng)濟條件下，建筑企業(yè)賴以生存發(fā)展的盈利空間已緊縮較小了，即工程項目的盈利能力受到了非常地考驗。也就是說在工程施工過程中，項目部要以盡量少或小的物化消耗和活勞動力消耗來降低項目成本并把各項成本支出控制在計劃成本范圍內(nèi)，從而為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。
一、項目部對工程管理與控制的原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則：
1．效益性原則。效益是成本控制的一項重要原則。為了降低成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，在成本管理中，必須正確處理產(chǎn)值、工程質(zhì)量、竣工面積和成本的關(guān)系。絕不能單純或者片面的追求產(chǎn)值和降低成本而不顧工程質(zhì)量、竣工面積，應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧，做到即降低工程成本，又全面完成其它各項經(jīng)濟指標(biāo)。 2．項目成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，是在于通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。目標(biāo)值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但是在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面地追求低成本從而降低施工現(xiàn)成的設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)。 3．項目全面成本管理原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，也稱“三全”管理。成本是一個綜合l生指標(biāo)，它涉及到企業(yè)所有部門、施工單位、施工隊、施工班組以及全體員工，因此按照定額、限額、預(yù)算、計劃和形成成本過程中的施工組織設(shè)計、勞動組織、工程施工、材料采購等等各個方面的管理，才能使各項降低成本的措施得以貫徹落實，從而使施工項目成本管理自始至終貫穿于項目管理的全過程并置于有效地控制之中。 4．項目動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即施工階段，因為施工準(zhǔn)備階段僅是構(gòu)想，而竣工階段，由于成本盈虧以基本定局，成本控制已于事無補。因此在各個施工階段的成本管理則是十分必要的。 5．項目目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容應(yīng)包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解；目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行；檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果；評價目標(biāo)和修正目標(biāo)。以此形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。 6．責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、項目工程師、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責(zé)任，從而形成整個項目的成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。另一方面，項目工程成本目標(biāo)明確，獎懲分配明確，使降低成本與員工的切身利益直接掛起鉤來，會極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人從自我做起、才能達到提高經(jīng)濟效益的最終目的。
二、按工程成本組成劃分的核算控制方法
(一)人工費的控制 按承包的實物工程量和預(yù)算定額計算定額人工工作日數(shù)，作為計算人工費的基礎(chǔ)。人工費單價，參照執(zhí)行企業(yè)指導(dǎo)價，由承發(fā)包雙方在簽訂勞務(wù)分包合同時協(xié)商確定，部分可采用實物量單價。定額人工以外的估點工，可采用一定比例一次包死或按有關(guān)規(guī)定計算，單價必須在合同中明確。根據(jù)工程的特點，可采用與材料實際耗用量相掛鉤的方法進行節(jié)超獎罰考核。在合同結(jié)算時，按事先約定，在進度、質(zhì)量、安全等方面進行考核。
(二)材料費的控制 材料價格的控制。根據(jù)目前定額量價分離的方法，為了控制采購的成本，要抓好以下幾個方面：以本地區(qū)材料采購指導(dǎo)價為依據(jù)，結(jié)合企業(yè)的特點，發(fā)揮采購量大的優(yōu)勢，制定內(nèi)部的材料采購指導(dǎo)價，同時推行比價采購的方法。按實際成本進行材料計價核算，采用實際成本計價能夠比較準(zhǔn)確地核算工程成本中的材料費和材料資金的實際占用額。材料采購業(yè)務(wù)的審核，包括采購地點的審核、材料價格的審核、采購保管費的審核、材料質(zhì)量的審核等。
材料領(lǐng)發(fā)的控制。嚴格的材料制度，是控制材料成本的關(guān)鍵，項目材料員要根據(jù)施工人員提出的任務(wù)量和經(jīng)成本人員計算提出的限額領(lǐng)料單審核確認后，準(zhǔn)許到庫房領(lǐng)料。料單的內(nèi)容要按工程項目、領(lǐng)料單位、金額數(shù)量填寫齊全。項目成本員要根據(jù)消耗的出庫料單及時地錄入微機，進行材料消耗核算。
周轉(zhuǎn)材料的控制。影響周轉(zhuǎn)材料費的因素，一是周轉(zhuǎn)次數(shù)，二是周轉(zhuǎn)材料的缺損賠償，三是施工方案的確定。所以，施工方案的確定一定要經(jīng)濟合理，要充分利用新技術(shù)，不同的施工方案要進行經(jīng)濟指標(biāo)的優(yōu)化分析。計劃進度編制要有流水節(jié)拍，要考慮到周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)使用，增加周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。
(三)機械費的控制 合理配備施工機械，提高機械化施工程度。提高機械設(shè)備的使用效率。在滿足施工進度條件下，必須加強機械的平衡調(diào)度，提高機械利用率。提高機械設(shè)備的完好率。對項目外部租賃的設(shè)備機械，應(yīng)在簽訂租賃合同時進行考核，對項目自有設(shè)備要落實專人負責(zé)日常的維修和保養(yǎng)，以提高機械設(shè)備的完好率。
三、項目成本管理是工程全壽命周期的控制
成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理，而絕不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本核算。整個項目周期成本控制可分為事前控制、事中控制、事后控制，其中事中控制是關(guān)鍵，即在工程過程各階段要運用現(xiàn)代化管理技術(shù)作為成本控制的手段。
(一)做好事前控制 制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。對施工方案的正確決策是事前控制的關(guān)鍵所在。對項目部各管理崗位要明確成本責(zé)任目標(biāo)。在施工工序、機械設(shè)備類型，施工工期確定后，應(yīng)將項目成本分解到各個管理崗位，特別是地方材料的采購成本、周轉(zhuǎn)設(shè)備材料的使用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等，一一進行分解落實。 對項目部班子人員進行成本責(zé)任的分工與落實。項目經(jīng)理是第一責(zé)任人，全面組織項目部的成本管理工作，同時掌握和分析盈虧狀況，出現(xiàn)情況應(yīng)迅速采取有效措施；項目工 程師主要進行技術(shù)方案的優(yōu)化選擇，盡可能采取先進技術(shù)，降低工程成本并處理好與業(yè)主的簽證、索賠工作；項目會計負責(zé)項目成本的動態(tài)分析，合理調(diào)度資金，負責(zé)工程進度款的申報和催款工作，并對可能出現(xiàn)的失控點進行預(yù)警；項目勞資員負責(zé)外包合同、材料、設(shè)備、機械采購、租賃合同的實施，確保按目標(biāo)成本實施控制。
(二)做好事中控制 要抓好工程成本形成過程的控制，做到邊干邊算，切實控制成本。按照工程施工的自身要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干的施工方案，均衡安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，土建和安裝班組協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。
各分項工程都要控制材料的使用，為了降低損耗，可實行限額配料，實行包使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即分公司、項目部、施工隊進行清點數(shù)量，記錄簽字，并建立材料明細賬。領(lǐng)料時施工作業(yè)班組應(yīng)清點并確認，嚴格按照領(lǐng)料手續(xù)，杜絕浪費和盜竊漏洞。庫存量和材料用量比列要合理，要減少現(xiàn)場材料過多而造成的管理麻煩和庫管費多支出，使資金流動使用更合理。機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料要合理調(diào)度．妥善按施工總平面布置堆放保管，避免二次搬運和損耗浪費。
要想方設(shè)法減少和避免無效管理以及無效勞動，對上道工序因質(zhì)量、落手清原因造成的返工要進行清算，如混凝土結(jié)構(gòu)尺寸偏差造成的鑿混凝土人工費，因抹灰層加厚造成的材料多用、機械費的超支和落手清、養(yǎng)護等工序內(nèi)的工作分解的超單價費用支出，因工期延長造成的周轉(zhuǎn)材料、機械的租賃費等都要建立完整的成本財務(wù)系統(tǒng)，以項目部為獨立核算單位，逐月分析各分部分項成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。
(三)做好事后控制
總結(jié)經(jīng)驗是為了鞏固成績，揭露矛盾是為了彌補存在的不足，對已竣工程的成本考核和成本分析是為了發(fā)現(xiàn)問題，以提高項目部今后的施工策劃、施工計劃安排水平，只有這樣方能提高企業(yè)增創(chuàng)效益的水平。
四、項目成本控制與相關(guān)因素的處理
(一)與工期的關(guān)系 工期的長短與成本的高低，有著非常密切的關(guān)系。在一般情況下，工期越長成本越高，工期越短成本越低，特別是固定成本，基本上是與工期長短成正比增減的。做好工期成本的分析，就是要把計劃工期成本、經(jīng)濟工期的計劃成本與實際工期成本比較分析，以研究決定工期與成本發(fā)生矛盾時項目部應(yīng)采取的對策措施。
(二)與工程質(zhì)量關(guān)系 目前項目中質(zhì)量成本提高的內(nèi)容大致有三類：返工損失和返修損失比較突出，項目施工過程中的質(zhì)量管理是項目管理薄弱環(huán)節(jié)。質(zhì)量過剩支出，項目在技術(shù)上保守，質(zhì)量目標(biāo)超出實際，不能兼顧經(jīng)濟利益。劣質(zhì)材料、構(gòu)件驗收不嚴造成損失。所以，有的放矢，未雨綢繆，才能做到勢必事半而功倍。
(三)與管理制度的關(guān)系 現(xiàn)代企業(yè)管理的理論是“系統(tǒng)論”和“控制論”．因此圍繞企業(yè)經(jīng)濟效益要形成縱橫滲透的矩陣制經(jīng)濟核算質(zhì)保體系，加強經(jīng)濟核算全過程的動態(tài)控制，建立起具有一定企業(yè)特色的控制制度。如，合同造價控制。建立內(nèi)部控制制度，防止企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)效益的流失等。項目核算資料的標(biāo)準(zhǔn)化。
五、加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理
通過有效途徑控制活勞動和物化勞動的消耗，使實際成本的發(fā)生時刻處于可控狀態(tài)。使用先進合理的施工定額并在實踐中不斷收集信息、完善定額。加強對包清工作業(yè)隊伍進行施工任務(wù)書交底，使其明確施工方法、作業(yè)要領(lǐng)、工料消耗標(biāo)準(zhǔn)、工期質(zhì)量和安全要求等，嚴格驗工考核，認真管理。加強質(zhì)量檢查，及時發(fā)現(xiàn)不良施工傾向，避免施工質(zhì)量缺陷和不合格工序產(chǎn)生，提高一次交驗合格率，控制因施工整改、已完工程報廢、例外質(zhì)量檢測等造成質(zhì)量成本的提高。
六、加強計劃管理和施工調(diào)度、協(xié)調(diào)
最大限度地避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料擠壓等，進而導(dǎo)致施工成本增加。 進行周密的施工部署，盡可能做到各專業(yè)工種連續(xù)均衡施工。掌握施工作業(yè)進度變化及時差利用狀況，健全施工例會，加強協(xié)調(diào)和調(diào)度。合理配置施工主輔機械，明確劃分使用范圍和作業(yè)任務(wù)，抓好進出場管理，提高利用率和使用效率。
七、正確運用施工合同和有關(guān)法規(guī)，及時辦理經(jīng)濟簽證手續(xù)
加強合同管理和施工索賠管理，及時合理的辦理因以下原因所引起的施工成本增加或經(jīng)濟損失的簽證手續(xù)。 按發(fā)包人或工程師指令執(zhí)行的設(shè)計變更。因非承包或分包人原因所出現(xiàn)的施工條件變化，經(jīng)工程師確認的施工方案或措施的變更。因發(fā)包人的施工圖紙?zhí)峁r間或合同規(guī)定有發(fā)包人提供的其它施工條件不能按規(guī)定時間和要求落實到位，影響施工按計劃進行而造成的工期延誤和經(jīng)濟損失。
因此，在“責(zé)、權(quán)、利”恒定的基礎(chǔ)上，通過制定不同層次的報表，分發(fā)到各級控制部門，嚴密實施跟蹤監(jiān)控，才能對項目實施過程中的進度、工程量、材料消耗、人力安排進行直接控制，及時修正施工中發(fā)生的問題，爭取高效低耗。總之。項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是一個動態(tài)管理過程。項目管理過程中時刻都應(yīng)重視成本管理，以便企業(yè)獲得更大經(jīng)濟效益，在競爭中立于不敗之地。
[摘 要]隨著我國社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，建筑業(yè)隨之迅猛發(fā)展。從目前我國建筑業(yè)內(nèi)的企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，仍然存在一些問題待解決，可見建筑行業(yè)內(nèi)的企業(yè)正面臨著企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化的大問題，文章結(jié)合筆者實踐工作經(jīng)驗，從合約管理標(biāo)準(zhǔn)化、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化和安全管理標(biāo)準(zhǔn)化三方面入手，分析了如何開展建筑施工企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化。
[關(guān)鍵詞]建筑施工；企業(yè)；管理標(biāo)準(zhǔn)化
標(biāo)準(zhǔn)化是衡量一個國家科學(xué)管理和生產(chǎn)技術(shù)水平的標(biāo)準(zhǔn)，也是一個國家發(fā)展現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。對于企業(yè)而言，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑，而建筑施工企業(yè)與其它企業(yè)相比較，在管理上更復(fù)雜，施工現(xiàn)場更是涉及到方方面面的問題，如果缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的管理手段，企業(yè)管理必然是低效的，下面對建筑施工企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)化展開討論。
1 建筑施工企業(yè)合約管理標(biāo)準(zhǔn)化
建筑施工企業(yè)合約管理是企業(yè)管理流程的重要組成部分，在企業(yè)創(chuàng)效和發(fā)展中起到支撐作用。在合約管理中要遵循態(tài)度謹慎、水平專業(yè)的原則，在此基礎(chǔ)上開展的合約管理工作管理人員更加盡職盡責(zé)，在管理期間出現(xiàn)問題也能夠靈活應(yīng)對，從而更好的開展建筑施工企業(yè)合約管理工作。在合約管理中還要注意將投標(biāo)報價、成本管理和結(jié)算管理這三個程序做好，避免出現(xiàn)任何的紕漏，只有這些程序做好，才能夠使建筑施工企業(yè)擁有市場競爭的籌碼，并使企業(yè)更好的運轉(zhuǎn)和盈利。合約管理是對工程項目的全程動態(tài)管理，其包含以下內(nèi)容。
1.1 投標(biāo)報價管理
投標(biāo)報價管理由三部分組成即投標(biāo)報價前期、過程和后續(xù)管理。前期管理主要是一些投標(biāo)前的準(zhǔn)備工作，如項目跟蹤、投標(biāo)評審、投標(biāo)計劃等；過程管理包括編制投標(biāo)文件、保證金辦理和經(jīng)濟技術(shù)標(biāo)評審等工作；后續(xù)管理工作包括封標(biāo)、送標(biāo)、開標(biāo)、報價交底和資料歸檔等。
1.2 成本管理
成本管理由三部分組成即制造成本管理、成本分析管理和過程成本管理。制造成本管理中包括成本編制、評審、審批等工作；成本分析管理中包括核定成本、編制策劃書、審批和執(zhí)行等工作；過程成本管理中包括編制制造成本結(jié)算計劃、洽談各項變更、確認收入等工作。
1.3 結(jié)算管理
結(jié)算管理包括總包工程結(jié)算、分包工程付款和結(jié)算內(nèi)容。總包工程結(jié)算工作中涉及到編制結(jié)算計劃、提交結(jié)算書、提交項目成本分析報告、記錄臺帳等工作；分包工程付款包括報量、審批、轉(zhuǎn)賬、記錄臺帳等；分包工程結(jié)算包括報結(jié)算單、項目評審、簽字辦理、記錄臺帳順序編制等工作。
2 建筑施工企業(yè)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化
質(zhì)量是建筑施工企業(yè)生存的根本，是提升企業(yè)市場競爭力的有效手段。質(zhì)量是企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)工作的職責(zé)，建筑施工企業(yè)質(zhì)量依靠的是制度化管理，健全各項管理制度，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理。
2.1 加強工程質(zhì)量監(jiān)管
建筑施工企業(yè)工程質(zhì)量監(jiān)管的范圍包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量檢查、質(zhì)量交底等工程現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)管。根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況，制定控制標(biāo)準(zhǔn)，采取有針對性的控制方法和檢驗方法，還要對施工現(xiàn)場進行不定期的檢查，加強質(zhì)量標(biāo)識管理，將施工中對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的因素徹底消除，使建筑施工質(zhì)量全程處在受控的狀態(tài)。
2.2 工程質(zhì)量驗收管理
建筑工程質(zhì)量驗收要全面遵循國家規(guī)定的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，對各工程環(huán)節(jié)進行質(zhì)量驗收，首先對工程項目進行自檢，然后由質(zhì)檢專員對工程項目進行評審，最后由建設(shè)單位和監(jiān)理單位進行驗收，全部驗收合格后要做好檢驗記錄并備案。
2.3 創(chuàng)優(yōu)工程管理
建筑施工企業(yè)的創(chuàng)優(yōu)工程管理，可以通過制定年度創(chuàng)優(yōu)計劃的方式，實行創(chuàng)優(yōu)工程評定、工程申報、工程預(yù)檢和迎檢等工作，實施精品工程生產(chǎn)線，運用階段考核、目標(biāo)管理、精品策劃等精品工程生產(chǎn)線理論，使每一道施工工序的質(zhì)量都得到保證，創(chuàng)建客戶放心滿意的優(yōu)質(zhì)工程。
2.4 質(zhì)量綜合管理
在工程項目質(zhì)量總監(jiān)例會中對項目質(zhì)量信息進行討論研究，及時分析建筑工程的質(zhì)量動態(tài)情況，并提出有建設(shè)性的意見。定期統(tǒng)計、整理、上報工程質(zhì)量情況，根據(jù)各項工程的質(zhì)量報告進行分析，并積極采取有效的整改措施，跟蹤質(zhì)量整改的執(zhí)行情況，提高建筑工程的質(zhì)量管理水平。在建筑工程施工中如出現(xiàn)質(zhì)量事故，要積極組織各部門人員對質(zhì)量事故情況進行分析，執(zhí)行解決對策，檢查質(zhì)量整改是否全面落實，將質(zhì)量事故各項事宜妥善處理。
3 建筑施工企業(yè)安全管理標(biāo)準(zhǔn)化
安全生產(chǎn)是建筑施工企業(yè)長期發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要內(nèi)容。高空作業(yè)和流動性是建筑工程施工最為顯著的特點，加之建筑工程施工的主要勞動力是以農(nóng)民工為主的，建筑行業(yè)與其他行業(yè)相比較安全事故發(fā)生率較高。建筑施工企業(yè)不僅是總承包合同的履約者，同時還是工程項目生產(chǎn)作業(yè)的組織者和實施者，正是建筑施工企業(yè)的多個身份，決定了建筑施工企業(yè)要對安全生產(chǎn)作業(yè)負有重要責(zé)任。按照建筑工程安全管理實施的順序和職能劃分，安全管理包括以下幾方面內(nèi)容：第一，安全綜合管理。安全綜合管理應(yīng)根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)獲取和識別，識別和評價工程項目施工中存在的危害，加以控制在工程安全生產(chǎn)方面的投入，防治職業(yè)病；第二，現(xiàn)場安全管理。現(xiàn)場安全管理包括文明安全施工管理、施工機械設(shè)備管理、安全防護方案審核、現(xiàn)場安全施工內(nèi)容監(jiān)督以及施工作業(yè)安全防護用品的管理等；第三，安全教育培訓(xùn)。安全教育培訓(xùn)是指對即將入場的施工人員和特種作業(yè)人員進行安全教育，以及施工中作業(yè)人員的再教育培訓(xùn)，加強施工現(xiàn)場的安全教育培訓(xùn)；第四，生產(chǎn)安全事故調(diào)查。生產(chǎn)安全事故調(diào)查處理主要指作業(yè)人員工傷辦保險的認定。
4 結(jié)束語
建筑施工企業(yè)管理水平的高低，對于企業(yè)長久發(fā)展具有重要意義，建筑施工企業(yè)應(yīng)重視起提高自身管理水平，提高建筑施工企業(yè)在合約管理、質(zhì)量管理、安全管理和物資管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化程度，從而提高企業(yè)的社會經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
摘要：建立、完善建筑施工企業(yè)管理信息化建設(shè)，是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)管理信息化，創(chuàng)新管理模式，提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)綜合競爭力的必由之路。信息化建設(shè)與信息化系統(tǒng)的綜合利用以及信息化管理，是建筑施工企業(yè)在新形勢下，求創(chuàng)新、求發(fā)展、立足于競爭日益激烈的經(jīng)濟市場必須具備的綜合實力。建筑施工企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用，計算軟件的應(yīng)用和普及，先進管理模式的推廣，是科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的重要途徑。建筑施工企業(yè)管理信息化的推廣與普及，是施工企業(yè)目前亟待解決的課題。
關(guān)鍵詞：信息化建設(shè)；企業(yè)管理；發(fā)展對策
1建筑施工企業(yè)管理信息化的內(nèi)容與發(fā)展階段
建筑施工企業(yè)管理信息化，是指對信息的收集，加工整理、儲存、傳遞與應(yīng)用等一系列工作的總稱。信息管理的目的，就是通過有組織的信息流通，使決策者能及時，準(zhǔn)確的獲得相應(yīng)的信息。建筑施工企業(yè)管理信息化的主要內(nèi)容包括：圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)和主導(dǎo)流程做好戰(zhàn)略數(shù)據(jù)規(guī)劃；調(diào)查分析信息要求和數(shù)據(jù)流，建立主題數(shù)據(jù)庫；制定信息資源管理基礎(chǔ)性規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及編碼體系；建立企業(yè)信息系統(tǒng)框架―功能模型；開發(fā)應(yīng)用適合本企業(yè)的軟件系統(tǒng)。建筑施工企業(yè)信息技術(shù)的應(yīng)用，大體上經(jīng)歷了以下幾個階段：
（1）單項業(yè)務(wù)應(yīng)用。上世紀(jì)70―80年代，由施工圖預(yù)算，工程進度網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)的計算等單項程序的應(yīng)用，逐步擴展到工程造價計算、鋼筋計算、物資臺賬管理、建筑CAD設(shè)計、區(qū)域規(guī)劃等，以及企業(yè)管理與辦公自動化、招投標(biāo)、施工技術(shù)、質(zhì)量與安全管理以及
經(jīng)營管理程序系統(tǒng)的應(yīng)用。
（2）自動控制技術(shù)。上世紀(jì)90年代，又擴展到在產(chǎn)品生產(chǎn)及施工中推廣應(yīng)用，以信息技術(shù)為主要特征的自動控制技術(shù)，如大體積混凝土測溫養(yǎng)護、深基坑工程監(jiān)測與控制、地下工程自動導(dǎo)向測量、鋼結(jié)構(gòu)安裝施工等。
（3）基于網(wǎng)絡(luò)平臺的工程管理。進入新世紀(jì)以來，隨著信息技術(shù)的飛躍，特別是INTERNET網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的發(fā)展，為網(wǎng)上虛擬協(xié)同施工、部分業(yè)務(wù)采用電子商務(wù)提供了條件。信息資源的綜合開發(fā)利用、基礎(chǔ)編碼體系以及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、電子商務(wù)三個方面是我國“十一五”期間建筑企業(yè)信息化建設(shè)的主攻方向。
2建筑施工企業(yè)運用信息技術(shù)的現(xiàn)狀及存在的問題
2.1發(fā)展現(xiàn)狀
回顧我國建筑施工企業(yè)在信息化建設(shè)方面所走過的30年的歷史，確實取得了相當(dāng)大的成就，各級管理網(wǎng)站廣泛普及，各種計算軟件和工具軟件層出不窮，自動控制技術(shù)日益增多，辦公自動化和管理信息化發(fā)展迅猛，整個信息技術(shù)在量的擴大和質(zhì)的提高上均有新的飛躍。但是，由于建筑工程項目施工的環(huán)境比較惡劣，點多分散，應(yīng)用信息技術(shù)比其他行業(yè)顯得更為困難；再加建筑施工企業(yè)長期受傳統(tǒng)習(xí)慣的影響，管理粗放，接受新生事物較慢，多數(shù)企業(yè)沒有信息化建設(shè)的長遠規(guī)劃，或者還沒有給予足夠的重視。因此，我國絕大多數(shù)的建筑施工企業(yè)，在管理信息化方面還處在初級階段。
2.2存在的問題
（1）軟件的開發(fā)應(yīng)用有待深化和普及。計算軟件的應(yīng)用，正在得到建筑施工企業(yè)的普遍認可，已逐漸成為不可或缺的計算工具，但由于受軟件本身的局限性，現(xiàn)場技術(shù)人員各自了解程度的不同等因素的影響，各類專項施工設(shè)計的功能還不夠完善，有的計算結(jié)果還差異較大，不能完全反映計算對象的真實情況。管理軟件的應(yīng)用，由于受企業(yè)文化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、管理思想及模式、體制、機制的不同和傳統(tǒng)管理方式的制約，使用尚不普及。
（2）系統(tǒng)的集成性，有效性差。目前，大部分企業(yè)還停留在日常工作數(shù)字化層面上，大量冗余的數(shù)據(jù)和信息重復(fù)儲存與各個子系統(tǒng)中，形成一個個信息孤島，不能做到信息集成，不能形成資源共享，信息化的優(yōu)勢沒有得到體現(xiàn)。
（3）信息化程度與國外相比還有很大差距。同目前國內(nèi)的情況相反，一些技術(shù)發(fā)達的國家建筑企業(yè)運用的工程項目協(xié)同建設(shè)系統(tǒng)，每個工程項目均設(shè)立一個同于建設(shè)周期的網(wǎng)站，網(wǎng)站的各分系統(tǒng)可以實現(xiàn)參建各方的協(xié)同工作以及與外部單位的電子商務(wù)連結(jié)。這方面，可以說國內(nèi)建筑施工企業(yè)還相差甚遠。
3建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)的發(fā)展對策
3.1轉(zhuǎn)變觀念，全面做好宣傳普及工作。信息化建設(shè)是一個漸進的過程，需要企業(yè)全體員工的理解和積極參與，需要各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合。只有轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思想觀念和管理理念，引進并消化吸收當(dāng)代先進的管理思想，先進的管理模式和管理手段，使大家形成廣泛的共識，樹立起克服困難的決心，企業(yè)的信息化建設(shè)才能得以順利推進。
3.2領(lǐng)導(dǎo)重視，全面做好各種資源投入。企業(yè)的信息化建設(shè)，需要一定的人力、物力、財力等資源投入，需要協(xié)調(diào)理順各方面的工作關(guān)系和業(yè)務(wù)流程，而且這種投入和協(xié)調(diào)在短期內(nèi)不可能達到完善，不可能馬上收到立竿見影的效果。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須給予高度重視，為信息化建設(shè)提供合適的資源，創(chuàng)造適宜的工作條件和環(huán)境，促進高層次之間的協(xié)調(diào)，將問題減至最少。
3.3統(tǒng)一規(guī)劃，嚴格按目標(biāo)逐項落實實施。企業(yè)信息化建設(shè)，首先，應(yīng)該確立一個明確、適中、而且可行的企業(yè)信息目標(biāo)，對規(guī)劃進行反復(fù)優(yōu)化和全面評價，將其分解成年度計劃來分步實施；其次，認真做好實施的過程控制，加強對執(zhí)行情況的檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時加以糾
正，以求更高效地取得期望的結(jié)果。建筑施工企業(yè)的信息化建設(shè)，原則上可以按以下四個方面逐步落實實施。
3.3.1推廣普及工具類技術(shù)
（1）普及單機版應(yīng)用軟件。通過廣泛采用單機版工具軟件和計算軟件，解決工程施工工藝等具體問題。譬如：鋼筋優(yōu)化下料、模板及腳手架CAD設(shè)計、依據(jù)工程量清單快速報價等。
（2）運用生產(chǎn)控制系統(tǒng)。通過采用以信息化為特征的自動化控制技術(shù)，控制施工生產(chǎn)活動。譬如：混凝土攪拌站的自動控制、建筑材料試驗檢測數(shù)據(jù)采集統(tǒng)計、大體積混凝土施工總量控制等。
3.3.2建立健全的管理信息化技術(shù)
（1）項目級管理信息化技術(shù)。工程項目管理信息系統(tǒng)涵蓋了項目管理全部管理單元。該系統(tǒng)主要解決了項目的材料管理、成本管理、項目基本信息管理、項目報表四大需求。項目級系統(tǒng)和企業(yè)級系統(tǒng)間可通過數(shù)據(jù)交換中心通訊實現(xiàn)信息管理。
（2）企業(yè)級管理信息化技術(shù)。建筑企業(yè)管理信息系統(tǒng)，主要是根據(jù)法人管理項目的管理模式開發(fā)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)，以及配套的編碼和制度。該系統(tǒng)側(cè)重于公司相關(guān)業(yè)務(wù)的處理以及所屬項目的管理監(jiān)控、審批審核、指令下達、作業(yè)指導(dǎo)和工作協(xié)調(diào)等。
3.3.3著力推進信息化標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)
建筑施工企業(yè)的信息化分類編碼，就是企業(yè)根據(jù)自己的工作、組織、資源條件按照國家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)建立編碼系統(tǒng)。統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)是企業(yè)內(nèi)、外部進行交流的基礎(chǔ)，是進行信息交換和實現(xiàn)信息資源共享的重要前提，是實現(xiàn)管理工作現(xiàn)代化的必要條件。
3.4加強評估，實現(xiàn)信息化建設(shè)的持續(xù)改進
評估可分為內(nèi)部評估和外部評估兩種。其中，內(nèi)部評估主要是考察信息化工作在企業(yè)內(nèi)部引起的變化，可通過總結(jié)具體的成果來進行；外部評估則要通過邀請外部專家進行評估，以及搜集外部評價的方式來進行。評估的目的是評價企業(yè)信息化建設(shè)的成功度，看其是否達到了預(yù)期的目標(biāo)，增強滿足要求的功能。