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第1篇

論文摘要：文章首先分析了新經濟的特征及新經濟時代企業管理面臨的重要變革，繼而對新經濟時代企業的組織創新提出了四個新思路：追求價值最大化、從和諧一致到創新張力、從結構方案到哲學觀念、創建有機系統。

新經濟區別于傳統工業經濟是以高科技、信息、網絡、知識為重要組成部分和主要增長動力的新經濟形態，它是隨著高新技術、信息技術的迅猛發展及全球經濟一體化進程的加速而涌現的全新經濟形態。在內容、經濟增長方式、經濟發展模式以及運行機制、交易規則、商業慣例等方面都有其新的特點，其最顯著的特征是以知識智能為核心的人力資本，以科技創新為特征的動力系統，以信息技術為標志的發展環境，而創新則是其靈魂。

新經濟依托信息和高科技產業為動力改變了傳統經濟的運行方式，也構建了全球化的經濟分工格局，其對資源配置、經濟結構、分配原則、市場規律乃至社會價值觀念等方面的影響是全面而深刻的。作為經濟社會最活躍個體的企業尤其會感受到變化的外部環境所帶來的全方位沖擊和挑戰。

一、新經濟與企業變革

新經濟要求企業改變其傳統的管理模式，在經營思想、技術、產品、管理等諸多方面進行創新，因為它使企業處于一個前所未有的網絡化、國際化、高速度、高效率和高不確定性的外部環境中，企業必須積極開展變革以適應新的競爭環境。

1.建立以知識為基礎的競爭優勢

新經濟時代給企業戰略管理帶來了新的視角，企業競爭上升為一種社會和文化現象，知識在創造價值和利潤中的作用已上升到決定性的地位。與經濟相關的知識可歸為三類:技術訣竅，如新工藝、新設備，它能夠提高生產效率;信息，好比企業經營過程的血液，能提升整體運營質量和速度;管理經驗，它是最難效仿的競爭資產，在企業戰略成敗中享有重要地位。傳統經濟下的規模化成本優勢將向以知識為基礎的競爭優勢轉變，因為后者不但能快速地對客戶的需求作出反應，還能積極勾畫出未來產品與服務的模樣。

一些成功的企業通過對以消費為導向的產品新技術開發的投人，奠定了其知識源泉的優勢地位。如微軟公司將有效的團隊工作當作改進產品性能的方式，通過在公司內部信息共享來培養專門技術人才，從而將新技術迅速地應用于諸如光纜電視、廣播、旅游以及金融服務等行業的新業務中。

2.反應迅速的扁平型組織

組織結構是影響企業效能的重要因素，傳統的決策高度統一、分工細致明確的臃腫的組織結構只能適應消費需求變動緩慢、市場格局較為穩定的外部環境。新經濟時代企業面對科技高速發展、市場復雜多變、競爭日趨激烈的環境，要建立能充分發揮企業整體優勢、及時準確把握市場變化、有效利用組織學習創新能力的組織結構。跨部門職能團隊、扁平型網絡組織等柔性結構以高效的決策速度和對知識優勢的利用成為新時代企業組織形式的主流。

3.人本化的管理與激勵制度

隨著企業中人力資本地位的上升，對“以人為本”理念的實踐已成為現代企業管理成敗的關鍵。新經濟作為一種以知識的生產、分配和使用為基礎的全新經濟形態，是以創造性的人力資源為依托，以智力為支撐的社會經濟，它對人力資本的經營與效率，對人力資源的開發、配置與激勵更為注重。

在激勵制度創新方面要注重個體個人目標與組織目標相結合的自我激勵，同時獎勵分配應有利于推動整個組織的協調改革、公司協作學習、整體創新等方面。如把按部門業績決定獎勵轉變為部門績效考核與整個公司業績掛鉤的績效制度，在評判經理業績時納人各單位幫助其他單位努力程度的評判等，將學習與報酬建立起關系。

4.信息技術帶來的變革

網絡化是新經濟的一大特點，計算機和通訊技術大大改善了企業原有的信息基礎環境，一項新的信息技術往往會要求企業在組織結構、經營過程、業務流程等方面進行根本性的全新設計和改造，這也使組織的管理呈現動態性的特點。

5.創建推崇學習、反應靈活的組織文化

新經濟時代對知識資本的依賴，要求企業設計一種制度來推動整個公司的知識創造與信息共享，一種推崇學習的企業文化成為企業變革的旗幟。企業文化的改革要在短期內完成是十分困難的，一些有效的做法，如改變決策過程使其更加注重全局觀念，通過學習與獎勵掛鉤鼓勵組織學習等通常能加快文化變革的速度。

推崇學習的組織文化會激勵管理者們對持續不斷改進組織整體績效的追求，也會增強公司的靈活性與反應能力，在變化迅速、發展迅速的環境中，快速反應能力往往是有效競爭的關鍵。

6.戰略聯盟的流行

新經濟條件下，隨著市場國際化程度的提高，技術發展速度的加快，單獨的企業要想獨自控制技術知識，要想在產品生產價值鏈的所有環節上都保持優勢已越來越不可能。越來越多的企業通過相互合作來實現優勢互補，因此實行正確的戰略聯盟也成為企業提高其競爭力的一個重要選擇。因為，一旦一個企業通過聯盟和合作協議獲得了單靠自己得不到的寶貴資源和能力，它的競爭優勢就大大增強了。

新經濟要求企業變革，尤其要求企業在組織方式上開展創新，因為組織效能是企業迎接新挑戰的關鍵所在。概括地說，新經濟要求一種動態的、過程化、網絡化的組織;一種反應迅速、能夠快速學習與創新的組織;一種具有協作共享及共同愿景文化的組織;一種與外界建立相互信賴伙伴關系的組織。

二、新經濟時代企業組織創新的新思路

在企業環境發生重大變化的今天，仍按照傳統慣例堅持企業組織設計是從屬于戰略的這一觀點，顯然已不能適應知識經濟時代的環境。今天的市場更加無常，行業界線模糊要求企業制度更為靈活，技術空間的發展和競爭空前的加劇要求我們樹立獨特的組織能力能為競爭優勢不斷提供持久動力的觀點。在這種觀念下，我們要逐步擺脫對戰略結構的靜態評價，在新經濟時代背景下的組織設計中廣泛地開展創新。 1.追求價值最大化

傳統的組織設計往往圍繞交易成本與何種結構能使成本最小化來展開分析。但交易費用經濟學在解釋組織與競爭力關系時存在兩個方面的不足:一是它的人類模型動機基礎，它將“信任缺乏”看作“交易費用的最本質原因”。二是它的分析是靜態的。

因此，作為在一般均衡條件下評價各種制度安排相對效率的分析框架，它的成本最小化度量標準日益變得脆弱。在今天大多數組織面臨動態的非均衡條件下，價值最大化逐漸成為組織設計更恰當而廣泛的標準。

這一制度安排要求我們關注信任在組織效率中的作用。日本一位研究信任在經濟和組織分析中作用的學者曾指出“一國的福利以及它的競爭能力都受到一個獨特的、深蘊其中的文化特征的限制，即社會內在信任度的限制”。社會信任為社會資本概念的形成打開了機遇之門，使今天組織間廣泛的聯盟與聯合及組織內部的合作成為可能。譬如組織與供應商間的關系模式的變化，由過去開發多種供給渠道以降低風險轉變為足夠信任下的與少數供應商共享信息和保持長期聯系，這種關系模式的變化使合作的潛在經濟效益得到了充分的休現。這一新的關系模式被稱為供給合作制同盟，它使企業在價值創造中可利用一批老練供應商的核心競爭力，并在廣泛接觸這種關系提供的知識和新觀點過程中，提高自身的能力。它將充分利用外部供應商的資金、革新和特殊的專業能力為顧客服務，從而創造了比在傳統高度集中、官僚主義組織中所能產生的更為綜合性的學習和革新。可見在動態環境下，最重要的效益來自于不斷提高的學習能力及在組織產品和經營發展中的反應速度，而價值最大化設計的根本力量在于它提高了社會關系和智力上的無形資產的價值，而不是降低了交易費用。

2.從和諧一致到創新張力

傳統戰略組織理論強調協調與整體一致性，認為效率取決于一系列組織要素的互助配合和內部的協調一致。組織中的這種和諧一致模型通常要通過不斷調整而逐漸形成，一旦形成就會產生制度剛性，成為相對穩定環境下效率的有力來源。但這種內部完整性也會成為抵制變革的主要力量。在變幻無常的動態環境的條件下，往往需要更加頻繁的組織革新，和諧一致的模型就會變得愈來愈不合適。

協作可以形成一致，而過分強調它就可能產生過分適應現狀的危險。在動態環境中，革新、學習和戰略更新能力成為組織效率的源泉，這使鼓勵一定程度的創新張力和不和諧及不一致成為組織設計的新的方向。考察許多曾經成功的公司走向衰敗的經歷，我們認識到管理者所面臨的最難的境地是“短期內他們必須不斷提高戰略、制度、文化的適應性和一致性”，而長期內又不得不去“破壞使其組織獲得成功的那種一致性”。因此，為了平衡過分適應現狀的風險，組織需要容納各種互相沖突的結構、程序和文化，畢竟創造力的主要源泉就是‘“不滿”。組織資源和目標間的差距可使戰略制定的重點由互相配合轉移到靈活伸縮上，而這種創新張力和目標危機往往成為動蕩環境下組織自我更新的首要動力。今天越來越多的企業將鼓勵創新張力和不一致融人自身的企業文化當中，英特爾公司安迪·格魯夫強調‘“只有偏執狂才能生存”的建設性對抗氛圍，寶潔公司曾制定促進公司內部品牌競爭的機制，可口可樂公司的羅博特·伍德盧夫和保羅·奧斯丁說“世界屬于永不滿足的人”，“一定程度的緊張和摩擦是激勵人們發揮最大潛力的必備條件”。未來的組織是通過對’.形式的一致和力量的矛盾”的動態管理來獲得效率。

3.從結構方案到哲學觀念

戰略矩陣和矩陣結構的發展一度曾使人相信:一個出色的管理者可以管理任何業務，業務的任意多樣化組合都可以在適當的戰略框架和組織設計下得以有效管理，但具體的實施卻始終面臨眾多挑戰。將矩陣式組織看作是處理不同業務單位間相互關系的制度方式的看法已經被實踐連連質疑，越來越多的多元化跨國企業管理中的根本摩擦與矛盾要求人們擺脫靜態結構方案的限制。

視矩陣管理為一種觀念框架的聯合模式應運而生，它用于管理多元化跨國企業。這種模式和傳統模式間最根本的區別表現在戰略責任和職權的移交方式上。例如ABB公司為解決區域經理既向全球業務方面總經理報告又向所在國總經理報告而帶來了責任模糊，它采取不把公司實體細分為幾個單獨分支，由上層進行指揮和諧調，而是建立了‘“總體要求下的獨立性和便于管理的業務單位”的管理概念，從而使組織內部競爭協作達到更好的平衡;而且業務單位自治有助于引起更多的學習和變革，對“雙重身份”的接受又保證了以這種方式獲得的知識可以實現共享和傳播。同樣，施樂公司也要求分區經理們處理好自主和協作間的矛盾，而通用電氣的杰克·韋爾奇則一直在努力創造一個既可以利用全球化規模和多樣化帶來的效益，同時又避免官僚式統治和等級職權的死氣沉沉的企業。他們跨國管理成功的共同關鍵在于把矩陣模式當作一種揉合管理技巧及文化的制度哲學，而不僅是一個單純結構方案來采用。這也是未來解決多樣化跨國經營公司內組織與競爭力關系方面矛盾的一個嶄新觀點。

4.創建有機系統

把組織看作是戰略付諸實施手段的觀點，可歸為戰略管理的“設計學派”，這種服從戰略的定義及對一致和協作的認識，其實都是牢固建立在機械論觀點上的，它與我們前述對價值最大化、創新張力和聯合哲學的強調是存在極大分歧的。今天知識資本成為財富的首要推動力，戰略管理的重點已放在企業內部更廣泛的戰略形成、革新和職權的責任移交上。與傳統機械模式截然不同的是認為戰略形成從根本上是一個動態學習過程，而不是一個靜態計劃過程的觀點。這是從精確手段到有機系統的轉變。

彼德·圣吉博士在其著作《第五項修煉》中提出的系統思考為我們理解有機系統提供了有益的借鑒。有機系統強調綜合的、系統的思維方式，在有機系統中，整體系統和它的組成部分間的關系比在機械模式中要松散得多，它通過交互式的互相調整過程達到整體系統的一致和綜合，而在機械模式中這通常是由管理者個人操縱的轉化過程。有機系統的整體總是大于部分的加總，因為任何一個部分都不具備整體的特征，績效來自于各部分間的相互作用和聯系。大多數與眾不同的杰出公司正在受益于這種創新設計，從本田汽車公司到沃爾瑪特、到美國有線新聞網，它們都是整體的、有機的價值驅動的創新者，如果以機械的方式是無法充分分析和效仿它們的競爭優勢的。