時間：2023-03-14 14:48:56
導語：在部門績效考核方案的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
（一）企業內部績效考核的類型
企業內部績效考核有多種劃分方式：第一，按考核時間劃分，可以分為定期績效考核和不定期績效考核。定期績效考核可以根據企業經營現狀自由選擇一個月、一個季度、半年等時間段為考核時間段；不定期績效考核就不再選擇固定時間段進行考核，而是根據一定標準進行隨機時間考核，這種方式更能真實記錄工作人員的日常績效，也更能為定期績效考核提供重要的參考依據。第二，按考核內容劃分，可以分為特征導向型、行為導向型和結果導向型績效考核。特征導向型的考核重點在于考量員工的個人特點，如品性、工作能力、溝通能力等；行為導向型的考核重點是員工在工作過程中的方式方法；結果導向型的考核重點是員工工作完成的數量與質量。第三，按主觀和客觀劃分，可分為客觀績效考核和主觀績效考核。客觀績效考核是利用公司現有考核標準進行直接量化的績效考核；主管績效考核是由考核者根據一定的考核準則設計的考核體系對被考核人員進行主觀評價。
綜上所述，不同企業建立的內部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進卻是企業內部績效考核必須包含的內容，它是落實績效考核目標的具體表現。
（二）企業內部績效考核的意義
企業內部績效考核從本質上來看是一種針對企業內部人員工作過程的管理活動，它能將中長期工作目標分解為短期的工作指標，更有利于激勵員工完成既定的工作任務。其次，在企業人力資源管理工作中，績效考核是一個持續制定考核計劃、執行考核任務、修正考核體系不足之處的有機循環體。最后，內部績效考核與員工的實發工資直接關聯，不僅能促進企業與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發現工作漏洞并將其修補完善，最終達到員企雙贏。企業在設定員工薪酬時，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發放，更能提高員工的工作能力和積極性。
二、企業內部績效考核的難點
（一）考核目的不明確
現代企業大多建立起了內部績效考核機制，但大部分企業并不能完全發揮考核機制的作用。當下的企業績效考核模式一般為：工作分析、考核標準的確定與管理、績效考核過程管理和結果反饋等。但多數企業只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴重制約了績效考核作用的發揮。
（二）難以把握“企業整體”概念
企業內部績效考核往往是由企業人力資源部門主管，其他部門協助進行的，但很多企業將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現象會導致人力資源部門與其他部門之間產生隔閡，嚴重影響績效考核的真實性。從企業內部績效考核的根本目的來看，績效考核應該是整個公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進行付出努力。因此，企業要積極提高內部各部門對績效考核的“企業整體”理念，使績效考核工作落到實處，發揮實用。
（三）考核主觀性強
目前，企業的內部績效考核評價一般都具有很強的主觀性，考核結果也都是由評審部門進行保存和公布，被考核人員在考核結果公布前得不到自己考核成績的相關信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產生抵觸情緒，考核也就無法發揮原有的作用。甚至有些企業根本沒有清晰準確的考核標準，考核者大都根據主觀印象對被考核者進行評價，這就使績效考核受到個人喜好的嚴重影響。
（四）存在暗箱操作
當前，許多企業已經制定了明確的績效考核標準和考核工作流程，但是在實際考核過程中卻無法得到有效落實。一些企業平時不考核，或平時考核蒙混過關，僅在年終時組織相關領導對各部門成員進行績效考核，而且很多企業的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現象，使企業績效考核流于形式，從員工到領導都會產生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發揮其原有的作用。
三、企業內部績效考核的完善思路
（一）明確績效考核目標
企業內部績效考核首先要建立科學合理的績效考核目標，這個目標要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時間安排。要滿足以上條件，企業的考核部門就要積極主動地與企業其他部門進行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業人員工作現狀的績效考核目標和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達到激勵員工和促進員工進步的根本目的。
（二）制定健全的考核標準及方法
不同企業的經營管理現狀不同，其內部績效考核標準與方法也不同。因此，企業要根據考核對象和考核內容來選擇最科學的考核方案，具體應從以下幾方面進行考慮：第一，能真實體現考核目的；第二，能激勵被考核人員并對其工作起到積極引導作用；第三，能客觀公正地體現被考核者的工作績效；第四，考核方案科學可執行，易于操作。
（三）提高量化指標比重
為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現實績效與理想工作情況下的績效進行對比，將被考核的各項數據進行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。
（四）實施考核申訴制度
在企業進行績效考核工作時，難免出現被考核者對考核結果嚴重不認同的情況，為保證被考核者的正當權益并完善內部績效考核機制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負責這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個人意見，認真對待考核過程中出現的問題并及時解決。要以考核標準為依據，以事實為證據，對被考核者進行科學合理的考核。其次，要加強考核工作中的互動，當被考核者有疑問時要認真對待，及時解決。最后，要及時將考核申訴的進度及結果告知被考核者。如果是考核部門或考核機制出現的問題，要及時制定整改方案并落實；如果是被考核者出現的問題，要拿出切實的證據和合理的處理結果，使被考核者信服。
四、結語
這種局面的出現給小微民營企業的發展帶來了很多問題，很多企業的人力資源部門苦于“巧婦難為無米之炊”。當然，這也不僅僅是勞動者本身觀念原因造成的，很多小微民營企業在薪資待遇、福利待遇、社會保險和勞動保護等方面缺乏完善的制度規定，大部分沒有完善的激勵機制，而且在對于員工的發展和職業生涯規劃方面缺乏系統的規劃，有很多不盡如人意的地方，這也是人才留不住的重要原因。誠然，很多小企業并不是老板“摳”，不愿意給員工好的待遇，小企業的資源有限，管理能力有限是造成這一現象的重要原因，本文就是根據這一現象，對目前小微民營企業人力資源績效考核的誤區進行分析，力求針對小微民營企業人力資源管理中的績效考核方式的困境進行研究，為提高企業人力資源管理能力，形成更好的績效考核機制，充分調動員工的積極性和創造性提供依據。
一、小微民營企業人力資源績效考核誤區
第一，考核目的的認識差距。
考核的雙方在對考核目的的認識上，存在著很大的差距，無論是對于中層部門領導還是對于普通員工的考核，由于民營企業勞資雙方先天性的對立，導致考核雙方在考核目的上無法達成共識。
在筆者的自營的公司里面，就存在這樣的問題，例如公司宣布一些績效考核制度，在管理層來看，是為了提高企業運行效率，給每個員工客觀公正的評價，大幅度提高與企業契合度高的員工的收入水平；但是，在其他員工，包括中層領導都會對績效考核的目的存在抵觸情緒，感覺上就是“又出了什么主意來扣錢”，這在民營企業中是非常常見的，尤其是小型民營企業，績效考核基礎不好，管理缺少標準化，這樣的問題就會凸現出來，導致企業績效考核制度無法執行，就算執行下來也是浮于表面，應付的成分很大。這樣下午的結果，不僅是沒有達到績效考核的目的，而且還會助長企業的不正之風，長此以往，對企業發展非常不利。
第二，考核標準的選擇片面化。
考核標準的選定是一項考核能否有效執行的關鍵，在我國的大多數小型民營企業中，都存在著老板“一言堂”的局面，在這種情況下，人力資源部門在選擇考核標準的時候就會逢迎老板的意愿，對于考核標準缺乏客觀的認識，例如，在考核標準中，不僅要重視對于企業業績的提高，還要重視員工素質的提高，而國內很多小型民企的老板并沒有意識到這一點，片面的強化考核的企業業績和利益，而沒有考慮到員工個人素質的提高和職業生涯發展，這對考核標準的建立是非常不利的，這也是民營企業考核制度為什么成了扣錢制度的原因。
誠然，我們能夠認識到，考核的目的就是為了提高企業績效，但是企業績效的提高應該是靠人來完成的，簡而言之，員工的發展和素質提高直接決定企業的績效，所以在人力資源績效考核中，考核標準的制定部門一定要考慮到員工的個人素質提升和職業生涯發展，綜合制定考核標準。在制定考核標準的時候，還要注意更加公平客觀，這樣才能制定出一套相對能夠反映實際情況的考核體系。
第三，考核層級劃分不清。
很多小型民營企業在過去的管理中，積累了很多優秀的傳統，例如，在某些民企中，一旦企業出現難關，甚至到普通員工都會克服困難，加班加點，保證企業度過難過。但是正是由于這種業已形成的傳統，導致小型民營企業的企業管理層級并不明確，很多人都有走在部門之外，所謂游走在部門之外，就是指在很多部門中，有一些員工由于各種各樣的原因直接受命于老板，而并非企業中層。
這種傳統下，小型民營企業的績效考核容易造成“胡子眉毛一把抓”的情況，沒有考慮的企業中層干部的管理職能，有的企業甚至制定出“一攬子”考核標準，中層和普通員工一起考核，這是非常損傷中層干部積極性的行為，時間長了中層也就談不上中層，還是老板督促到哪做到哪，企業很難做大做強，更談不上績效考核了。
第四，考核方法重定性輕定量。
在人力資源績效考核中，必然存在定性和定量兩方面的考核，在國內的很多小型民營企業中，存在重定性輕定量的情況。
由于歷史原因，小型民營企業的資源有限，很多部門中的員工都有這樣和那樣的兼職，老板們也習慣于此，所以對于員工的績效考核很多可以參照的指標都無法衡量本企業員工的工作績效，所以為了節省資源，很多小型民企的人力資源部門在定性考核上著以重彩，在定量考核上，僅僅是簡單的將一些考勤和違紀情況加以考核，這種考核體系缺乏事實依據，很多時候都是憑借個人主觀，很難讓人信服，利用這樣的考核體系，必然會導致考核制度無法推行，因為一旦推行的中層，也會讓部門領導無法下手，對于部門內員工的考核，要么是平均主義，要么就是簡單應付，很難反映實際情況，而且還容易形成部門內的不正之風，讓考核工作更加棘手。
第五，不重視考核結果的運用。
很多企業的績效考核目的非常明確，就是為了確定年終獎的數額，這樣的考核目的必然會導致不良的后果，人力資源績效考核是一項長期持續的工作，它在企業人力資源管理中承擔著重要的作用，對于提高企業核心競爭力有著不可替代的作用，但是我們可以看到，目前國內很多小型民企在績效考核結果的運用上存在很多問題。
年終獎的發放使企業利潤的二次分配，是對一年來為企業兢兢業業工作的員工的評價和褒獎，現在很多企業都有年終獎勵制度，績效考核的結果當然可以運用在年終獎上，是非常適當的，但是績效考核的結果不應該僅僅局限于此，考核的結果更應該運用在對于員工日常行為的糾正和培養上，而不是年終一獎了之。
二、解決小微民營企業人力資源績效考核誤區的思路
第一，明確考核目的，做好思想鋪墊。
要做好企業人力資源的績效考核工作，從企業的決策層到普通員工都要明確考核的目的，決策層要明確績效考核的目的是為了提高企業績效，增強企業核心競爭力，而非簡單的扣錢和發獎金，在制定好績效考核方案之后，要在企業里做好績效考核的思想鋪墊工作，要企業的每一名員工都悉知績效考核的具體目的、方案和實施保障，清楚績效考核的流程和最終結果的運用，這樣能夠最大程度的降低員工對于績效考核的抵觸，也便于企業中層干部對本部門績效進行考核。
第二，確定全面的考核標準。
考核標準的確定人力資源績效考核的關鍵，在人力資源部門確定績效考核標準時，要充分考慮企業經營的長遠、近期目標，在績效考核中充分體現企業的文化觀念，還要針對不同的業務單元進行細分考核，建立全面細化的考核標準，不僅要考慮企業目標的實現，更要考慮員工的個人素質提高，提高員工學習的積極性，積極營造學習型組織。
第三，按照層級設置績效考核方案。
在人力資源績效考核方案指定的初期，就要認識到制定績效考核方案是為了調動企業全員的積極性，按照公司的管理層級層層考核，所以在設計績效考核方案的時候就要充分的考慮到對于中層干部的考核和普通員工的分開，對于企業中層的考核要考慮到部門績效的完成情況和對于部門內員工的管理情況，就算是在“一個蘿卜幾個坑”的小型民營企業也要充分的考慮到中層干部的管理職能，只有分權，重視中層的作用，提升企業的管理能力，才能擺脫某些小型民營企業的“作坊式”管理，管理上沒有進步，企業規模會受到嚴重的限制，面對市場競爭也會暴露出很多問題，所以在人力資源績效考核方案的設計時，要充分考慮考核的層級問題，分層考核，層層管理，將企業決策層的腦力從繁雜的事務中解放出來，有更多的時間去考慮企業發展經營的大計。
第四，定性與定量考核相結合。
在企業人力資源績效考核中，要充分利用定性和定量考核相結合的辦法，如果小型民營企業有自己的實際情況，很多時候有些員工都是身兼數職，無法對每個職位進行細致的定量和定性考核標準制定，那么可以根據業務單元進行定量和定性考核指標的制定，例如將企業的業務單元劃分為：市場部門、技術部門、生產部門和行政部門，根據每個業務單元的實際工作情況進行定量和定性考核目標的制定，例如市場部門，定量考核的目標可以按照顧客滿意度、顧客回訪率、銷售額和合同數量等指標來作為定量考核的標準，而定性考核多為工作態度、工作業績等，在定性考核中建議利用360度反饋的考核辦法，充分采用多方面對考核者的評價來作為考核的輸入。
第五，注意考核結果的運用。
一旦考核結果一出，就意味著對于人力資源的績效考核進入尾聲，這是大多數小型民企人力資源部門的普遍認識。實際上，考核結果的出現意味著考核應用的最重要階段，人力資源績效考核是為了達到激勵員工正面的行為，回避負面的行為，達到激發員工積極性和創造性，提高企業績效的目的，人力資源一定要將考核的結果加以細致的分析并形成詳細的報告提交公司決策層，這里不僅是要依照結果確定獎金和績效工資的數額，更重要的是對企業一個階段運行情況的反饋，例如在這一階段人力資源績效與企業業績的對比，能夠反映出企業經營是否出現問題；更深的層次，還要講績效考核的結果運用到下一階段對員工的培養和職業生涯規劃上，也對企業業務單元的持續改進提供依據。
關鍵詞：中小民營企業 績效考核 設計 實施
近年來，中國民營企業發展迅速，已經成為中國經濟不可或缺的經濟組織。隨著中小民營企業發展越來越快，企業越來越覺得人力資源管理的重要性。而績效考核是人力資源管理的核心。如何做好企業績效考核，是擺在民營企業發展中的一個重點。
一、中小民營企業實施績效考核的必要性分析
1.中小民營企業的發展已進入一個更新階段的要求。經過改革開放30多年的發展，中小民營企業的發展目前已經進入了一個更新的階段。首先是規模上越來越大；其次是都面臨著二次創業的問題；第三，有的民營企業即將進行第一代與第二代之間的資產傳承，只有加強企業管理，理清關系，才可以實現新老一代對資產管理的順利過渡。
2.績效考核是促進中小民營企業提升管理的主要內容。為了做好企業的績效考核，民營企業必須要對組織結構進行科學化的調整、對企業的目標進行梳理、將企業的財務管理進行加強。而且只有這些工作做好了，企業才可以推行績效考核。所以，績效考核是促進民營企業加強管理的主要內容。
3.績效考核是加強民營企業人力資源管理的主要途徑。隨著企業規模的不斷發展，人員越來越多，單純地靠經驗管理已經是管不過來了。要靠制度來管理就必須制定企業的績效考核方案。制定科學的績效考核方案，必須有專業人員做工作：一是靠專業人員來制定方案，二是要靠專業人員來執行方案，三是靠專業人員修改方案完善方案。
二、中小民營企業有效實施績效考核的必要條件
中小民營企業有效推行績效考核是有前提條件的，只有這些條件滿足，才有可能有效進行績效考核體系的建立與推廣。
1.企業經營狀況穩定，市場狀況穩定。企業只有有了足夠的經營利潤支持才可以推行績效考核，否則無法從根本上實施績效考核方案，實施績效考核也達不到績效考核的目的。單純地從“企業政治”角度調動員工積極性，給員工畫餅充饑，無法推行績效考核。
2.企業必須擁有完備的、科學的組織結構。中小民營企業有效實施績效考核，要求企業必須有健全的組織架構。績效考核方案的制定一般都是以良好的組織結構為基礎的，如果結構混亂，績效考核方案就無法制定。
3.財務管理健全，是落實績效考核方案的保證。民營企業在創業初期往往由于業務簡單而沒有配備專業的、高水平的財務人員，到了一定階段才發現管不過來了，而管不過來最為直接的感覺一是人管不過來。企業財務管理混亂，沒有專業水準的財務管理人員將直接影響中小民營企業推行績效考核方案的實施。
4.人力資源部自身建設健全。企業的績效考核方案要隨著外部環境的變化及時調整。制定的考核方案不可能百分之百地適應企業的實際，這就要求企業有專業的人員及時根據企業的內外部環境變化與企業實際情況，在新的績效考核方案實施過程中進行微調。
三、中小民營企業實施績效考核面臨的主要難點
1.企業所有者對實施績效考核認識的誤區。想實施績效考核，調動員工積極性，又怕公司亂了，以至于虎頭蛇尾。害怕新的方案影響到了某些關鍵人員穩定的時候，還是優柔寡斷，不敢強制推行新的辦法。看重眼前利益是老板不積極推進新的科學的績效考核方案的根本原因。
2.企業文化對實施新的績效考核變革的抵觸。公司里沒有形成創新的文化，中高級職業經理人害怕績效考核的推行影響自身的利益。其實績效考核對員工也好，對公司也好都是有利的，是一個雙贏的方案，但是實踐中總是有那么一些人，尤其是一些關鍵人物總是要阻礙績效考核方案的推行。
3.企業戰略或者企業經營狀況對新的績效考核方案的影響。民營企業最大的優點是經營靈活，企業戰略要隨著企業外部環境的變化適時進行調整。企業發展戰略是隨著外部環境變化影響比較大的，比如企業突然遇到了資金困難，或者遇到了市場疲軟，由于中小民營企業抗風險能力比較差，新的績效考核方案的執行絕對會受到直接的沖擊。在企業發生戰略轉變時必須要對績效考核方案進行調整。
4.缺少專業績效考核設計人員是企業無法很好實施績效考核方案的主要原因。由于企業高級專業人力資源人員的缺乏，很多企業聘用外腦幫助企業設計方案，但是方案的制定與實施是一個漸進的過程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要隨著企業的發展進行不斷地調整。外腦由于沒有更多的時間深入公司的各個細節，所以制定的績效考核方案有時也不能完全適應企業的實際情況。
四、績效考核體系設計的原則
1.考核體系是員工努力的依據。考核體系制定出來后，要使員工知道怎么努力才可以獲得更好的績效，拿到更高的薪酬；怎么做將受到考核方案的懲罰，績效獎金拿得少。公司希望達到什么樣的目標，績效考核體系的設計就要圍繞著這個目標以及其分目標來設計。
2.考核體系要保持相對的穩定性。因公司經常變動考核方案，一方面容易使員工感覺公司政策朝令夕改；另一方面經常變動容易使員工不知道努力的“公式”，影響公司關鍵目標的實現。
3.考核體系要體現靈活性。薪酬體系保持一定的穩定性，但也不能太“死”，比如，市場形勢特別好的時候，可以適當降低銷售員工的提成基數，在形勢不好的情況下，適當增加這個基數。要基本保持員工收入的穩定。對于一些庫存商品，可以季節性地制定激勵辦法，促進庫存產品的銷售，以降低企業庫存。
4.績效考核體系要“合法”。勞動法對企業用工很嚴格，在企業的薪酬方案設計時一定要考慮法律的影響。比如在設計試用期人員的薪酬的時候一定要考慮最低工資的限制；考慮勞動法對新員工試用期的規定。
5.績效考核體系要因公司而異。薪酬標準的確定主要依據人力資源市場工資水平以及企業本身的效益。有時集團公司下屬有很多不同業務的公司，公司內部有很多部門。薪酬體系的設計不要一刀切，要根據各個公司的業務，各個公司業務的市場薪酬、利潤狀況來確定。
6.高級管理人員的考核體系與一般員工有所區別。高級員工的考核體系要與企業整體效益結合起來，將平時收入與年末收入結合起來，平時不要把總經理們喂飽，要留一點到年末。但是考核的公式一定要交給總經理。一般員工的考核放在平時，做得好立即可以得到獎勵。
7.績效考核方案要求具有可操作性，盡量降低考核成本。有的公司的考核體系十分細致，很復雜。到月末，年末對員工按照考核方案考核時人力資源部、財務部的工作量非常大，這樣是不利于薪酬體系的推廣與應用的。
8.績效考核方案的設計要圍繞公司的核心業務。績效考核方案的制定就是為了促進企業效益的提高，因此考核方案的設計前一定要搞清楚企業的核心業務是什么，實現核心業務目標的步驟是什么，只有這樣制定的考核方案才會具有良好的可操作性。
以上8個原則不是相對孤立的，在設計考核方案時要全面考慮，不要顧此失彼。
五、中小民營企業實施績效考核操作的十大要點
1.對公司組織結構進行必要的調整。很多公司雖然盈利點比較好，業務利潤率也很高，但是結構混亂，責任不明。再者由于中小公司往往一個蘿卜不是一個坑，而是兩個甚至三個以上的坑，所以結構就更加復雜。組織結構問題解決不了，績效考核體系就無法建立，即使建立也無法持久運行。
2.解決老的薪酬辦法與新的科學的績效考核方案之間交圈的問題。績效考核方案的制定與實施是個循序漸進的過程。公司在采用績效考核方案之前其實也有自己的考核方案，只是考核的內容不科學。在公司全面推行績效考核方案前的設計階段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中優秀的因素，同時也不能立即完全摒棄其中的不科學的成分。
3.完善必要的人力資源專業人員與財務人員問題。與公司績效考核方案執行最為關鍵的兩個部門是人力資源部與財務部。新的績效考核方案制定好后，要在實踐中完善，這些工作需要人力資源部門人員去做。績效考核方案一般都以財務數據為基礎，比如計劃的數據、結果的數據，收入的歷史資料，利潤的行業水平等，都需要專業的財務人員來做。
4.老板自己的思想問題靠自己解決。很多老板只注重業務工作，嘴上注重績效考核方案的實施，但是態度不明朗。或者老板也支持開展績效考核，但由于知識的局限性，對公司的績效考核總是提出一些不專業并且不利于績效考核的觀點，阻礙績效考核在企業的推行。
5.公司發展歷史遺留的不利于績效考核的問題不可小視。要解決好老的員工尤其是功臣們怎么執行績效考核方案問題，因為他們多數覺得自己功勞最大。有的公司在創業階段給了公司所謂的股份，發展起來后，利潤很高了，老板就覺得按照原來的股份給他們繼續發獎金拿得太多了。
6.加大推行新的績效考核方案的宣傳力度。在制定新的績效考核之前，一定要先行在公司內部廣為宣傳實施績效考核的重要性，重點是中高層要達成共識。其次進行試算。所謂的試算就是拿過去的業績套新的績效考核方案，看員工試算后的收入與原來的收入的比較。試算的結果過高或者過低都是不正常的，需要對新的方案進行調整。
7.績效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行績效考核，要自上而下的進行。也就是說首先要確定總經理的績效考核方案。總經理的考核指標明確了，我們再將這些目標分解到各個職能部門，制定對各個職能部門的績效考核方案。最后再確定基層員工的績效考核方案。
8.績效考核方案每年都要做適當的微調。績效考核方案的改進是一個逐步提升的過程。因為沒有放之四海而皆準的績效考核方案，即使再科學的方案，在一個公司很適用，但是到了另外的公司可能是一個很糟糕的制度。我們制定好績效考核方案并實施后，要在一定階段進行調整。在一個公司績效考核方案的推廣面積要逐步實施，不要面面俱到。
9.績效考核要以優秀的企業文化為支撐。績效考核的制定與實施一定要以企業優秀的企業文化做支撐。績效考核與人力資源其他版塊之間的關系是相互促進的，不是割裂開來的。要想使績效考核更加深入，建立優秀的企業文化是非常重要的。
10.績效考核KPI的設計要隨著企業的發展或戰略調整而更新。在一個公司管理比較落后階段，KPI最好以經濟指標為主，主要包括凈利潤、費用、收入等為最關鍵的指標，其他指標為輔助指標，關鍵指標的權重要占70%以上；其中利潤為最最關鍵的指標。隨著績效管理的推進，可以逐步增加其他涉及企業可持續發展相關的指標，再將利潤等關鍵指標的考核權重下降。
六、績效考核方案實施的三大步驟
1.先引進。每個企業都有執行了很多年的所謂的考核方案，所以對一個公司根深蒂固的東西進行改革會沖擊該公司某些人的利益，甚至是心理。為了在公司推行科學的方案，一定要將原有方案套到我們的方案里面，那怕之前的東西不科學，不太好，但已經深入人心。這樣確保了公司的業務不因為績效考核新方案執行造成的動蕩。
2.再優化。對于引進的方案隨著時間的推移逐步深入人心后，要一點一點地對原來方案不科學、不合理的地方優化。首先優化的是企業利益最核心的部位，比如銷售、生產，最后才是行政、財務，以及一些管理崗位。當然這個優化過程是一個漸進的過程，也許是兩年，也許是三年，或者更長的時間。
為提高工作效率，因此對所屬的小組實行簡單的績效考核，績效考核的關鍵指標分別為：工作表現、工作行為、工作態度、團隊合作、服務部門滿意度5個方面，該考核方案的實施已有半年，關于實施的體會及總結如下：
一、實施要求
1、績效考核的指標需要明確，不能產生歧義，要對被考核者講解清楚，確保被考核者明白考核內容的要求；2、對于考核指標的內容要定期檢查，對于未能達到考核要求的人員要及時反饋并扣分，同時跟進改善情況；3、每月初將上月考核成績公布，對于部分表現不佳的人員進行面談；4、定期進行績效考核實施的效果進行調查和評估，對于存在的不足進行改善，以提高考核方案實施的公平性和合理性。
二、該考核方案實施后的不足之處
1、部分關鍵指標變成“走過場”，特別是“服務部門滿意度”，剛開始的時候服務部門還會給予重視，但實施久了，部分服務部門對該項調查未能給予充分的重視，導致該項指標的評分存在主觀性。2、考核指標中會設置“團隊合作”指標，是希望提高組內人員的團結互，因此讓組內的人員進行相互評分，但想不到有時卻成為組內“小幫派”合力對付某一位“看不順眼”的同事的工具。3、考慮到組內人員的工作年齡、工作技能熟悉程度、工作態度等，因此給予每人的每月績效獎金基數不同，但由于該工作無太大的技巧性，工作一段時間后就能掌握相關的技巧，而每天的工作量每人的基本相同，因此工齡較短的人員心理上存在不服。
三、該考核方案實施后的優點
1、工作要求比較清晰和明確，被考核者知道要達到什么樣的狀態才能算完成工作任務；2、由于有定期檢查，被考核者對于責任范圍內的工作能夠較為主動地去完成；3、每月所考評的分數可做為提升工資或晉升的依據，也可做為核算年度獎金的依據，提升工資或獎金核算的依據可以更客觀；4、管理人員在管理屬下人員有更多的依據和主動性，同時也避免管理人員對于屬下人員按個人喜好進行評估。
關鍵詞：績效管理 崗位責任書
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
一、背景
績效管理近年來為企業管理領域的研究熱點，績效考核作為績效管理環節中的重要組成部分更受到企業的高度重視。2011年，本單位按照上級主管部門的工作要求，開始實行一體化的員工績效考核管理。實施三年以來，單位本部初步建立起完整的員工績效管理體系，建立相關激勵約束機制，績效文化與管理理念也逐步為員工接受。
隨著績效管理工作的不斷推進，原有績效管理模式的問題和不足逐步暴露。同時本部對員工績效管理工作提出更高要求，重點對員工如何更好的承接組織目標，落實崗位職責以及相應的激勵機制建設提出新的要求。由此，本單位在2014年出臺《公司本部科級及以下員工業績考核管理實施方案》，開展了新一輪的績效管理提升工作。
二、問題分析
本部職能部室是指導、監督、服務的部門，崗位具有專項、臨時任務多，工作難以量化，唯一性等特點，因此職能部室考核歷來是員工考核的難點和重點。本部在實施員工績效管理中，主要存在以下問題：
（一）與崗位責任書粘合度不高
考核內容沒有規定必須來源于崗位責任書，考核內容與崗位責任書粘合度不高。員工對本人的工作內容及工作目標沒有明確定位，容易對工作任務避重就輕，部門組織績效指標和重點任務承接缺失。
（二）干好干壞一個樣，激勵效果差
原有的績效考核關注排名前20%的優秀員工，其他80%員工考核結果沒有差異，缺乏考核區分度。A、B級對應的績效工資差別不大，考核結果對員工沒有足夠吸引力，無法調動員工積極性。
（三）缺乏退出機制
本部員工只進不出，缺乏正常合理的人員流動機制，員工缺乏危機意識，對績效管理工作不夠重視。
（四）考核程序煩瑣
各部門制定的考核標準、考核方式方法不統一，考核的程序過于繁瑣，考核管理成本過高，影響考核工作的推廣實施。
三、方案的主要內容及特點
（一）提高與崗位責任書的粘合度
按照“干什么、考核什么”的思路進行績效考核，考核內容注重工作結果與工作過程表現，既反映員工取得的工作業績，又體現員工為完成工作所付出的努力。其中，將崗位責任書內容作為年度績效合約業績部分進行考核；分解后的季度工作納入季度績效合約業績部分進行考核。對崗位職責和重點任務的工作計劃和實施進行有效的監控，員工崗位履職情況清晰可控，崗位責任制建設取得明顯成效。
（二）加大考核結果激勵力度
在原B級考核結果基礎上，增加B+、B-級，細化考核結果，加大考核結果的區分度。在B級內部拉大系數差距，特別是拉大B-級系數差距。同時將其他績效工資并入年度績效工資，一并與年度績效系數掛鉤，考核基數比原來增長一倍。
（三）實現績效考核結果與員工崗位退出掛鉤
員工出現個人季度績效考核結果或年度績效考核結果為D級的、個人年度績效考核結果C或個人年度績效考核結果排名連續兩年處于部門排名人數最后10%范圍的實行崗位退出。
（四）簡化考核方式
部門內部成立績效管理小組。部門主任和分管副主任對科長分權重共同考核；科級以下員工由部門主任、分管副主任、科長分權重共同考核。通過多人考評，降低考核過程中，考核人主觀因素的影響。對不同類型的工作采用統一的分段評分標準評分以減少評分差異。
通過開發基于該考核模型的績效考核信息系統，實現績效考核過程的信息化、規范化，提高績效考核管理工作效率，提高員工及各級管理者的接受程度。同時利用系統數據采集功能，實現對績效管理數據的匯總分析。
（五）保障措施到位
1.充分履行必要程序
為保證該項工作的順利實施，在方案的制定過程中人資部充分征求各部門意見，完善方案并經黨組會、職代會聯席會議審議通過。各部門按照方案要求成立管理者員工代表組成的績效考核工作小組，負責本部門績效管理工作的執行與監督，員工經過學習培訓后簽署方案內容知曉單。
2.服務到位
通過建立“HR+直線經理”的績效管理模式，提高各級管理者對績效管理的參與度與重視程度。人資部通過機關員工大會、宣傳海報的方式對方案進行宣傳，并分別到每個部門進行培訓，指導各級直線經理實際操作，對員工提出的問題進行詳細解答，為各級直線經理服務。
五、實施效果
（一）加大考核區分度，激勵效果顯現
本部考核總人數378人（含部分參照執行的直屬機構），第一季度考核結果如下：
績效等級 A B+ B B-
人數 72 119 186 1
占比 19.05% 31.48% 49.21% 0.26%
通過改進考核模型，原B級中績效較好的119名員工可評為B+級，較差的1名員工評為B-級，提高了考核結果的區分度，鼓勵優秀員工，對B-級員工提出警示。B+級119人月度績效工資同比增長10%；B-級1人月度績效工資同比下降20%。
（二）激發員工工作熱情，促進個人履職能力提升
本部績效管理以員工工作產生的業績作為績效考核評判依據，基本上減少打人情分、打感情分，考核過程更加客觀、科學、公正。改變員工對業績考核“大鍋飯”，“走過場”，“干多干少、干好干壞一個樣”的傳統看法。主要表現在員工主動思考，超前工作，在完成任務的時間上比以往更加提前，完成的質量上也比原先有了明顯的提高
以人力資源部第一季度考核為例，員工在制定第一季度的員工績效合約中的工作任務完成時間節點時，主動在上級要求的基礎上提前一周以上。在實際執行過程中，甚至很多員工還提前完成，工作任務完成的質量均按照南網公司標準嚴格要求。特別是承擔公司規范用工任務的崗位，相應的方案制定、材料的審核工作在高標準、嚴要求的前提下，按照公司規定的時間節點提前完成。
（三）保證重點任務的完成
通過實施績效管理，員工更加積極主動承擔部門重點任務，單位各項督辦或專項重點工作均能按時按質或提前完成。第一季度實施以來，各部門沒有發生因督辦工作被考核的情況，督辦工作完成情況大為好轉。各部門的制度編制計劃均在上級要求基礎上提前，6月份全部完成。
（四）推動部門組織績效的提升
員工個人履職能力的提升，推動部門組織績效水平的上升。首批試點的三個部門，通過工作計劃與員工個人績效合約的結合，加快工作進度，提高了工作完成質量，實現部門員工整體績效的提升，在2013年度的本部部門考核排名中較上年均有較大提升，其中兩部門組織績效考核結果為A。
（五）暢通溝通渠道，改進工作氛圍
員工為更好的完成工作提高績效水平，更加主動的與管理者進行溝通，暢通上下級溝通渠道；同時通過考核工作過程表現，使員工在完成本人工作任務的同時，注重相互協作、橫向溝通，改進部門工作氛圍。在實施過程中，所有部門的員工編制績效計劃過程中進行雙向溝通，三個部門進行績效計劃調整，考核結束后某部門一位員工還進行績效申訴。
六、結語
任何改變都不是一蹴而就，特別是對于國有企業，績效考核要遵循“穩中求進”的原則，逐漸完善、規范。此次通過探索建立完整有效、科學實用的績效管理體系,實現員工績效管理的制度化、規范化,將員工績效管理的理念融入企業日常管理，推動企業人力資源管理理念和管理機制的轉變,促進員工與企業的共同發展，特別是對各單位職能部室考核模式的改進以及崗位責任制建設，起到引領與示范作用。
參考文獻
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關鍵詞：績效考核；企業；風險狀況
一、全面績效目標的制訂
企業層面的績效目標幾乎等同于經營目標，總是圍繞著生存與發展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計分卡、KPI法、標桿法等，對于中小企業，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關鍵要素，提綱挈領。以財務分析方法來監控公司運營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務模型，它能通過財務指標的分析，獲知企業的獲利能力、資產使用狀況、利潤來源以及企業的風險狀況等，如圖1。
根據企業所處的階段和關注重點，選取適合自已的財務指標（如表1）是某制造業世界500強對其中國合資公司的考核目標，從表1指標可以看出，該公司追求的是穩健發展，所以對現金流量的要求較高。
除了財務指標外，也可借鑒平衡計分卡的方法，將公司其它經營目標納入進來，如與客戶因素有關的“大客戶保持率”、與內部經營流程有關的“項目完成進度”、“新產品開發周期”和與人才開發有關的“關鍵崗位流失率”等。
公司層面的績效目標確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實目標的關鍵一環，也是從財務層面向管理層面轉化的過程。分解的關鍵是把握好指標間的因果或驅動關系，假若把“身體健康”作為一個績效目標，它的驅動因素就可以分析為“營養保證、適當鍛煉、保持良好心態”等。我們再以“及時供貨率”指標為例，看看目標分解的過程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標分解為可操作的二級目標，通過驅動因素的推導落實到相關部門，步驟2-3是從崗位職責的因果關系將二級目標落實到具體的人員，從而完成了一個目標的分解過程。
一般來講，我們可以將企業的一級部門分為銷售部門、專業部門和職能部門三類。這三類部門的目標制訂有所不同。銷售部門團隊的目標相對容易制訂，基本上是銷售數字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標按一定的比例拆分給幾個銷售團隊；專業部門指生產部、品管部、技術部、財務部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰略目標進行因果關系的推導；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標，因其工作結果難以量化，往往需要費一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進行考核。
在制訂個人考核指標時，要確保指標合理并可執行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標要明確、具體。
Measurable：目標要有標準、可衡量。
Agreeable：目標是經過雙方同意的。
Relevant：個人目標要與公司、部門目標密切相關。
Time bounded：目標的達成要有時限
具體內容一般圍繞工作量、工作質量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標。
①負責完成3個子公司的財務核算 （工作量）。
②資產盤點誤差率不超過3% （工作質量）。
③每月5號前完成月結（工作效率）。
④月底前完成財務軟件上線項目 （時限）。
這樣便完成了公司的戰略目標計劃的全面落地，公司目標成為了全員的目標，每個人的工作都與公司目標息息相關，為后面的考核定下了正確的基調。
二、績效實現的過程管理
就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標后，如果任其自生自滅，不去進行過程跟蹤，我們就得不到想要的結果。在績效實現的過程中，應當要做如下幾件事。
1.掌握市場和環境的變化，并據此對目標進行必要的調整。例如，2011年國家出臺一系列房地產調控政策后，國內房地產企業普遍調低了年度目標。
2.為目標責任單位或個人提供必要的資源，并進行輔導和激勵。要知道，大部分的目標都是有些挑戰性的，手到擒來、不費吹灰之力就能達成的目標肯定不是一個好目標。在實現過程中，經常會碰到困難和挑戰，作為管理者，有義務為員工提供必要的資源和輔導并施展自已的領導藝術，激勵員工克服困難，一步步向目標邁進。
3.密切跟蹤目標實現進展，發現可能出現的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標在分解、傳遞和被執行的過程中，有時會偏離方向，管理者應保持清醒的頭腦，及時發現并糾正。
目標的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機械地定位在崗位說明書上，一頭扎進紛繁的日常瑣事中，丟掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標感”或稱“結果導向”被作為衡量管理素質的重要指標而廣泛使用。
三、考核方案的設計
考核方案的設計是績效考核中最有技術性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設計。
（一）激勵方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進行強化，使好的行為得到正強化，不好的行為受到負強化， 而激勵方案則決定了強化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設計，而不是等考核結果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎金總額，再采用相應的方式進行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。
這種方法簡單易行，在已知當年利潤額的情況下使用，缺點是激勵性不夠強，適用于收益穩定，結構簡單的組織。
方法B：采用累進配比來分配，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵性較強，適用于競爭激烈的行業。
總體來講，封閉式獎金分配方案以企業當年盈利為前提，能準確預知獎金總額，使整個考核結果在可控制范圍內，操作相對簡單。但一旦企業利潤為零或為負，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現了企業的價值理念，企業采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發展前景的謹慎態度。
第二步：確定各部門獎金包。
在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.7/0.6。
有的企業還會根據各部門對公司目標影響程度再設置一個權重，稱為“戰略貢獻權重”，比如某公司研發部戰略貢獻權重為1.4，其績效系數為1.1，則該部門的獎金系數應為1.4×1.1=1.54。或者設定戰略貢獻系數與部門業績系數權重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎金包分配到崗位。
方法同上，先根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；再確定績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4（表6）。
2.開放式分配方案
開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標（以年薪的百分比或月工資的倍數體現），再分別根據公司績效系數、部門績效系數、崗位績效系數來確定員工獎金系數，最后將目標獎金與員工獎金系數相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因為公司績效系數、部門績效系數與崗位績效系數是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。
此法也分為三個步驟。
第一步：確定公司績效系數。根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算，如表7所示。
第二步：確定事業部/職能部門績效系數（表8）。
第三步：確定員工崗位績效系數 根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果（表9）。
第四步：確定員工平均獎金率（或目標獎金率）。
平均獎金率通常以工資倍數或年薪百分比例來體現。
目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
（1）公司總裁是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。
（2）對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。
（3）員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。
第五步：確定員工獎金系數。
將公司、部門、個人獎金系數分別賦予一定的權重比例，相加即得出個人獎金系數
員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+部門績效系數×部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重。
假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2，事業部績效系數為1.3，崗位績效系數為1.1，則個人年度獎金系數的計算過程如表10所示。
第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數×平均獎金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設計
隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進行，特別是跨區域的企業，來完成大量數據的處理，并實現信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據盡量真實客觀，避免出現“無據可查”和隨意考核的情況，考核人員應注重建立績效數據收集系統，并在年中定期公布確認。
考核流程包括考核的周期、考評層級、計分制度、績效面談與改進計劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進行周密的設計。過程的科學與透明從某種程度上決定了結果的可信與公平。
四、績效結果的應用
關鍵詞：激勵 醫院 績效管理 績效分配
一、建立以激勵為導向的醫院績效分配體系
以激勵為導向的醫院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內容，將按勞分配與按分配要素分配有效結合，把“績效優先、兼顧公平”作為基本原則，在進行成本核算的過程中，根據各科室每月的實際成本核算結果，同時結合醫院對每個科室的績效考核結果，由醫院統一將績效分配的金額下發，并進行再次分配的一種管理方法。
（一）建立科學、合理的績效考核指標體系
設計績效考核指標體系的方法有很多，平衡計分卡（BSG）及關鍵績效考核指標考核法（KPI）就是其中的兩種，在實際設計并建立過程中應當充分考慮各類不同問題。
1、以平衡計分卡（BSG）為基礎設計績效考核體系
對于臨床、醫技科室的測評一般通過四個維度的綜合績效進行，即運用財務收益評價、病人評價、醫療質量評價及學習與成長。財務收益維度就是依據醫院實際運營的具體數據來進行測評；病人維度就是通過以收治病人或家屬對于醫院或醫生的評價為數據基礎，來對醫院的社會責任進行的測評；醫療質量維度就是依據實際醫療工作的質量、數量和效率的結果進行的測評；學習與成長維度就是通過對醫院可持續發展能力、科研教學水平等方面進行的測評。
2、以關鍵績效指標（KPI）考核法為基礎設計績效考核體系
在進行具體績效考核過程中，根據既定的考核節點進行考核，首先，應由醫院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對醫輔、行政管理及后勤等部門的實際工作量及既定的任務指標進行統計并匯總，以此作為績效考核的依據，同時應重點關注其服務滿意度，以下發《滿意度調查問卷》的方式獲取相關數據，并根據相關數據結合前期任務考核內容對各科室進行綜合評分，形成最終考核結果。
3、以醫院實際情況為基礎構建具體績效考核指標體系
醫院設計的績效考核核心指標主要依據是國家醫改方案中要求的指標，通常應由各醫院內部資深的管理人員組成專家組，根據醫院運營的實際情況，綜合選取各項考核指標，并且分配不同的權重，最終夠構成臨床、醫技科室的績效考核指標體系，并且將已確定的具體的考核項目及指標融入到日常醫院管理工作中。
4、以科室業務獨特性建立個性化考核標準
目前，大多數醫院均為綜合性醫院，醫院中各臨床醫技科室較多，科室間的實際業務類型也有不同，因此，此類醫院應當考慮根據不同科室的實際情況，針對不同的科室或不同病種設立單獨的考核指標，對于硬性指標也應對內容進行統一明確。對于績效考核之中的各項定量指標，應當參照各科室的實際情況，并結合年度目標任務的權重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。
5、逐步提升員工安全責任意識，嚴格執行績效考核辦法
對于醫院來講，病人的安全是最重要的，醫療安全考核也將是最嚴厲的，因為這不僅關乎醫院內部的管理和考核問題，也會上升的法律和道德層面，因此，醫院應當將醫療安全作為績效考核的重點，不斷進行安全責任相關培訓，一旦出現醫療安全事故，實行一票否決制，并嚴格按照考核制度對責任部門和個人進行追責。
（二）建立明確的績效分配體系
1、醫院績效分配的基本原則
醫院績效分配的基本原則是“效率優先，兼顧公平”，根據不同崗位的工作性質、風險程度、技術難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風險及技術難度較復雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵的角度調動員工的積極性。
2、醫院績效分配的方法
醫院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業務收支結余點值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據醫院各科室的社會貢獻度和收支結余的分配點值相結合，根據不同的權重比例綜合計算出的績效收入。
（1）業務收支結余點值法
醫院各科室實際應發績效獎金金額等于科室收支結余金額乘以既定分配點值再乘以可是績效考核分數。
醫院各科室實際可分配的績效獎金等于科室實際應發績效獎金金額減去按照一定比例預提的專項基金的金額（科室活動基金等）加上實際績效獎金總額乘以固定百分比值（根據醫院不同百分比值不同），各科室可以將計算出的實際可分配的績效獎金金額作為科室進行二次分配的基礎值，結合醫院既定的二次績效分配制度具體分配到個人。
（2）社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法
由于醫院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實際收支結余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結余點法計算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會貢獻度及收支結余點值綜合分配法進行計算和分配。
3、工作量激勵法
對于責任和工作量較大的崗位實施工作量激勵法比較合適，如手術室相關崗位，此激勵方法主要是根據相關崗位具體執行的手術量進行績效分配，首先由醫院根據醫院的實際情況設立具體的標準，如將手術類型分為一到四級，每個級次對于主刀醫生、一助、二助、手術室及外科護士等人員的獎勵標準進行具體明確，在每臺手術完畢后，將手術費收入扣除一定比例的基礎材料費后余額，再次按照既定的分配比例進行重新分配到個人，月度或年度進行績效獎金的發放。
4、成本補貼法
由于客觀原因可能導致部分科室工作量較小，收支結余也少的情況，對于這類科室一般采取成本補貼法進行績效分配，即醫院通過成本補貼沖減支出的方式加大結余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補貼期限是半年，在補貼期間，科室需要根據醫院相關管理部門的指導進行努力整改，扭轉虧損狀況。
5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配
古人講，兵馬未動，糧草先行，醫院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進行制定醫院年度預算和績效分配政策時，應考慮和成本控制相結合，訂立的明確的績效分配標準，如將全院科室平均獎金金額按照一定比例計算，作為輔助科室獎金基線，并進行逐級分配。
二、實施以激勵為導向的醫院績效分配體系的舉措
（一）設立績效管理委員會，對績效考核工作進行統籌管理
建立以激勵為導向的醫院績效分配體系的醫院，首先應當建立績效管理委員會，委員會主任一般以院長為主任，統籌管理相關工作；其次，績效管理委員會應下設績效管理組、數據統計組、績效考核組等，每個小組成員由醫院指定專門的部門人員參與，并且具有相應小組的職權。績效管理組主要負責制定醫院整體的績效考核方案，并且統計數據組上報的考核數據并加以分析，考核結果，同時需要根據不同情況對考核方案進行修訂，修訂前需報績效管理委員審批；數據統計組主要負責收集統計各科室考核數據，并提供數據報表；績效考核組主要根據各科室的實際指標達成情況，實施具體的考核評分工作。
（二）群策群力，聯合各部門實施績效考核策略
由于醫院的組織結構比較復雜，各科室及管理部門的專業性較強，僅僅依靠績效委員會各組的人員很難有效完成，還可能出現“外行人考核內行人”的抵觸聲音，因此。在進行實際考核過程中，應當采取多部門聯合進行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業的指導意見，客觀、準確地進行綜合考核。
（三）建立明確的績效考核管理流程
“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進行具體績效考核過程中“有法可依”。相關流程至少應包括一下內容：應由醫院管理者（院長及副院長等）根據醫院整體情況，制定醫院整體發展目標，再由績效管理委員會根據醫院的發展目標制定具體的績效考核方案以及標準，醫院各科室根據既定的績效考核方案中的指標和標準，同時結合科室的實際情況，制定內部的二級績效考核指標，全體成員應當嚴格按照既定的指標努力完成相關工作，做到“有法必依”。
（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題
在績效管理體系建立初期，往往會遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會各組應當根據實際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應的解決措施，并進行具體整改，與此同時，應當定期對已將制定的績效考核方案進行科學、合理的調整和修訂，確保績效考核工作公平公正，對于特殊問題可采取試點的方式在個別科室進行操作，待完全驗證后在融入整體績效考核方案中。
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績效目的
為了激勵廚房員工，提高廚房生產力，加大自主內控，節能損耗，預防及杜絕安全事故的發生，特制定廚房績效考核方案。
績效對象
針對砂鍋居(六里橋店)廚務各工作站進行指標考核。
績效考核周期
廚務各工作站每周進行獨立考核指標。
績效考核規則
1.統一考核項
a.毛利率。
b.退菜率。
c.安全生產(食品 消防)。
d.大眾點評關于廚務菜品2星以下。
2.個人考核項
a.出品質量25%
b.工作態度25%
c.嚴重違紀違規25%
d.個人出勤25%
績效考核內容
1.公司每月支出3000元錢作為各部門績效考核獎金。
2.個人考核項根據各項指標達標的占比進行權重分配考核獎金。
3.統一考核項采用一項否決制。
4.每周盤點由廚房和財務庫管監盤，財務和庫管進行核算，人力根據各工作站考核達標情況，進行表格式分配。
績效分配
1. 不按員工的工作工齡，按照不同員工的工種和級別(大工 中工 小工)進行占比分配。45% 30% 25%
2. 廚師長按各部門的占比和所得員工總的平均績效的1.5倍進行分配。
3. 洗菜間和刷碗間按所得員工平均績效的0.5進行分配。
4. 每月按每周的占比進行分配。
績效發放
1. 績效獎金和每月工資一起發放。
2.本月提出離職的員工沒有績效獎金。
技術人員績效考核方案
一、目的
為更加客觀、全面地評價技術部員工的工作成績，及更好地激發技術人員工作的積極性、主動性和創造性，增強技術團隊的協作攻關能力，高效進行研發新產品、項目投標、方案的設計，提高公司經濟效益，特制定本方案。
二、適用范圍
本制度適用于公司技術部全體員工。
三、考核原則
1、考核注重結果，參照過程，力求全面、客觀地反映技術人員實效。
2、考核側重基礎工作達標和任務的完成，同時鼓勵特色創新。
四、考核指標及考核周期設置
1、針對技術人員的工作性質，將技術人員的考核內容劃分為工作業績、工作態度、工作能力考核。
2、每季度為一次考核周期。
五、考核關系
由工程技術副總會同技術部經理、人力資源部組成考評小組負責對相關人員考核。
六、考核程序
1、技術部經理在每一考評周期結束前1周，將本階段相關材料交考評小組。
2、由考評小姐成員按照《技術人員考核標準》的內容，對相關技術人員進行考核評分。
七、考核內容與標準
技術部員工根據崗位職責，工作考核實行量化打分，滿分為100分，各崗位具體考核內容如下：
(一)技術部經理績效考核量表
1、 工作業績指標(所占權重80%)
(五)技術工程師、維修工程師、網絡工程師的工作態度指標和工作能力指標，與技術部經理考核指標相同。
八、考核實施
技術人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理循環，這三個階段分別是計劃溝通階段、計劃實施階段和考核階段。
(一) 計劃溝通階段
1、 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回
顧;
2、 考核者和被考核者明確考核期內的工作任務、工作重點、需要完成的目標。
(二) 計劃實施階段
1、 被考核者按照本考核期的工作計劃開展工作，達成工作目標;
2、 考核者根據工作計劃、指導、監督、協調下屬員工的工作進程，并記錄重要的工作表現。
(三) 考核階段
1、 績效評估：考核者根據被考核者在考核期內的工作表現和考核標準，對被考核者評分;
2、 結果審核：人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進行審核，并負責處理考核評估過程中所發生的爭議;
3、 結果反饋：人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進行溝通，并討論績效改進的方式和途徑。
九、績效結果運用
(一)績效面談
考評者對被考評者的工作績效進行總結，并根據被考評者有待改進的地方，提出改進、提高的期望和措施，同時共同制定下期的績效目標。
(二)考核級別
A(90分以上) B(76-90分) C(60-75分) D(60分以下)
(三)績效結果運用
1、考核的結果主要作為季度獎金的發放依據。獎金基數以技術人員月工資預扣5%+公司額外補充5%，做為績效獎金標準，或公司按技術人員月工資的10%做為績效獎金標準，獎金系數根據考核結果確定，具體標準如下表所示。
獎金系數計算標準(適用于第一種獎金基數標準)
2、年度績效考核
技術人員年度績效考核結果與薪資直接掛鉤，具體有以下標準：
年度績效考核級別為A的，薪資等級上調兩個等級，但不超過本職位薪資的上限;
年度績效考核級別為B的，薪資等級上調一個等級，但不超過本職位薪資的上限;
年度績效考核級別為C的，薪資等級不變;
年度績效考核級別為D的，薪資等級下調一個等級，但不低于本職位薪資的下限;
十、績效申訴
(一)申訴途徑：被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向考核人直屬上級(隔級申訴)或人力資源部申訴;
(二)提交申訴：員工如對績效結果有異議需在接到績效結果后15日內提出申訴，申訴內容包括申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由;
(三)申訴受理：受理人或受理部門接到員工申訴后，應在三個工作日做出是否受理的答復，對于申訴事項無客觀事實依據，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理;
(四)申訴處理流程：受理的申訴事件，首先由受理人或受理部門對員工申訴內容進行調查，然后與員工、考核人、共同上級及分管領導進行溝通、協調，不能協調的，上報公司總經理進行協調。
【中文摘要】市場經濟的迅速發展要求企業今最大努力提高企業管理水平，增加企業的效益。只有生存才能發展。這已經成為企業的共鳴。本文是以吉林省直汽車維修中心的戰略發展為基礎，將企業績效管理作為企業發展的新起點。因此選題為：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理體系方案及應用。通過對企業績效管理現狀與績效管理理論的深入研究，制訂一套業績效管理方案。方案中重點應用關鍵績效指標法對績效管理體系總體介紹及部門關鍵績效指標設計進行了構建如績效管理體系總體介紹、部門關鍵績效指標設計及關鍵績效指標設計思路。同時對企業應用方案進行實施管理既績效考核實施及應用評價。
在業績考核指標體系設計要點中提出了新的思想與觀點如：1．考核方案要實現的三個目標即符合戰略牽引要求；簡單、實用、操作性強；可擴充性，能夠隨著企業發展而逐步增加功能，完善系統。2．三個假設思想即工作業績反映和代表個體的工作能力和工作態度，不能反映在業績上的能力和態度是無效的能力和態度；主管必須具備考核評價下級的能力，否則主管就要離開崗位；各級和各層次員工的工作行為和工作業績符合正態分布。3．構建完善考核的組織管理系統即業績考核的最高權力機構為公司人力資源委員會；本考核方案的考核對象是企業中、基層員工。公司的考核從上到下進行，考核以目標管理方法為主，輔以關鍵事件法和強制比例法；主管對部門團隊的整體業績負責，部門的業績指標就是主管的業績指標。具有一定的創新性與實用性。
最后對績效考核實施如1．績效考核制度；2．考核的原則；3．考核的一般程序；4．保密；5．《績效考核具體實施辦法》都進行了設計與規定，具體而言操作性較強，能夠對實際工作起到指導作用。
點擊下載：吉林省省直機關汽車維修中心績效管理設計方案
【英文摘要】Thistextreliesmainlyonappraisinginademocraticwayaccordingtotheenterpriseperformancemanagementatpresent.Theperformancemanagementstillexiststheperformancemanagementmodethatisundertheplannedeconomicsysteminvariousdegree.Thiscan''''''''''''''''talreadymeettheneedsofeconomicdevelopmentofthemarket.Theideaofhumanresourcesmanagementlagsbehind,humanresourcesmanagementfailstolayoutthecenteredmanagementposition;hirecentyears,theenterprisehasdonealargeamountof
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