時間：2023-03-16 15:42:31
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論文關鍵詞：高端客戶，銀行，營銷
隨著中國經濟的高速增長以及中國資本市場的發展，中國所創造的經濟奇跡，正在產生巨大的財富效應。據統計，2009 年中國高凈值人士數量為33.1 萬人，他們的可投資資產總計為18.3 萬億元。2010 年中國高凈值人數達到38.3 萬人，他們的可投資資產總額達到22.4 萬億元。由于中國經濟增長前景明朗，資本市場深入發展，中國將繼續維持私人財富及高凈值人士快速增長的趨勢。中國私人財富的迅速增長導致對理財需求的激增，這無疑為我國商業銀行的發展帶來了良好的機遇。
一、高端客戶對商業銀行發展的意義
高凈值人士是銀行高端客戶的主要來源。在中國，外資銀行把高端客戶分兩大類一類是私人銀行的客戶, 基本上是100萬美金以上客戶作為私人銀行的客戶；把10 萬美金到100萬美金定位為貴賓客戶。我國各大商業銀行規定有所不同畢業論文格式，但一般以800-1000萬人民幣作為門檻。這部分高端客戶所占的比重雖然不大，卻為銀行創造了絕大部分的利潤，是銀行在未來競爭中取勝的關鍵。
（一）高端客戶是銀行利潤的重要增長點
波士頓咨詢公司（BCG）的零售銀行基準比照調查表明，高凈值客戶的人均利潤是大眾零售客戶的十倍。在美國，有的商業銀行個人銀行業務利潤貢獻超過60%, 其中財富管理業務利潤貢獻接近50%。香港恒生銀行的個人金融業務對全行利潤的貢獻率也在48%以上。相比之下，我國商業銀行目前還處于初級階段，有較大的發展空間。因此，發掘現有高端客戶的潛力，擴大高端客戶的規模，必將為我國商業銀行帶來較大的利潤增長。[1]
（二）高端客戶是推動銀行創新的主要動力
據統計，我國高凈值人群中本科以上學歷的占68.5%，專科學歷的占20.4%。我國高收入群體的職業分布目前呈現出一種三分天下的格局, 這三個群體分別是企事業單位的中高層管理人員( 含國內企事業單位和三資企業) 、專業人員( 含專業人士和專業技術人員) 和民營經濟經營者( 包括個體戶和私營企業主) 怎么寫論文。這三個群體加起來占到總高收入群體的90%左右。這表明我國的高凈值人士普遍素質較高，且具有較強的資產管理意識和個性化的投資需求。高端客戶除了需要差別化的傳統金融服務外, 更需要銀行為其量身定做的金融服務,這將促使銀行不斷推出新的產品和服務。高端客戶的需求為商業銀行帶來新技術和新理念的挑戰, 更將為商業銀行注入不斷創新和發展的動力。
（三）高端客戶將促進銀行業務的穩固發展
由于大多數高端客戶有著大企業高管或私營企業主的職業背景，與這些高端客戶的關系對于銀行的公私業務聯動有著積極的推動作用，這無疑能促進公司業務穩固持續地發展。同時，對于銀行而言，高端客戶的多少對于優化客戶結構、顯示行業地位以及商業品牌有著“標桿”式的衡量作用。
二、商業銀行高端客戶的需求特點
了解高端客戶的需求特點，對于有針對性地開展營銷活動，十分必要。總體來說，銀行高端客戶具有以下需求特征：
（一）多元化
《2010中國私人財富報告》的調查結果表明畢業論文格式，我國89%的高凈值人士運用個人資產進行了投資，其中40.8%的高凈值人士選擇了至少3種以上的投資工具，采取多元化資產的配置策略。[2]據調查，我國的高凈值人士今后的投資將會更加謹慎，為了分散風險，確保資產的保值增值，其投資組合會更加多元化。這表明高端客戶的需求將日趨多元化。
（二）個性化
不同的客戶根據自己不同的風險和投資收益偏好, 會選擇銀行的不同金融服務與產品,相對一般客戶而言，高端客戶不僅需求各異，而且資產管理的意識和相關知識也相對較強，他們不僅會將不同銀行間的金融產品、服務質量進行比較，而且會主動參與定價，積極進行理財咨詢，他們需要銀行為其提供專業的個性化服務。
（三）便捷化
由于工作較繁忙，高端客戶群體對服務的高效性、便捷性要求較高，銀行服務的時空限制顯然不是高端客戶的便捷選擇。有調查數據顯示，超過一半的高端客戶選擇使用柜以外的方式獲得銀行業務。可見，通過實際和虛擬的銀行操作服務，使客戶獲得預期的服務效果尤為重要。
三、高端客戶的營銷管理策略
我國商業銀行要維護和擴大高端客戶的規模，必須以客戶為導向，加大營銷力度畢業論文格式，提供優質的金融產品和服務。
（一）滿足高端客戶個性化的需求
1．把握客戶需求。了解客戶需求是實施有效營銷的前提，商業銀行首先應做好信息收集工作。“誰先捕捉了信息，誰就搶占了市場先機”。銀行可通過收集數據、調研分析，迅速、高效地確定富有價值的客戶目標。在客戶信息基礎上探索發掘客戶深層需求, 確保銀行提供的產品和服務符合高端客戶的需求和期望。
通常，客戶的需求是動態變化且永無止境的，因此必須對高端客戶建立定期回訪機制。在德國，銀行業都配備了專門為高端客戶服務的客戶經理，并且對客戶經理有嚴格的制度規定。要求客戶經理必須每月拜訪大客戶一次，對有關數據進行深入細致討論，并形成書面的記錄存檔；要求客戶經理與客戶會談時間要占全部工作時間的50～60%。我國商業銀行也可以借鑒這一做法，根據客戶偏好采取電話、面談等多種形式, 多與客戶溝通, 對客戶提出的意見和建議等全面掌握, 為高端客戶管理者工作決策提供依據, 并聯系相關部門及時解決。
2．加強產品創新組合。高端客戶的金融需求日益多元化和個性化,單一的金融產品已很難適應和滿足這種需求。同時,金融產品具有同質化、內部構成元素相似的特點,這也為金融產品創新提供了較好條件。因此,在針對同一客戶多元化、個性化金融需求的時候,銀行可以有針對性地為客戶提品方案,對多種產品進行結構組合,這樣就能夠更好地滿足客戶的不同金融需求。
3.提供優質的增值服務。高端客戶選擇銀行,不僅需要金融產品和服務,還希望通過銀行服務結交朋友、建立圈子,因此只有深入的增值服務才能開發更廣闊的客戶群體。建設銀行從2009 年6 月起，由總行向全行高端客戶推出多渠道高爾夫增值服務。全行財富管理與私人銀行簽約客戶、個人金融資產在300 萬元以上理財白金卡客戶可通過CCB 網站建行高爾夫俱樂部、私人銀行或財富中心客戶經理、95533#001 或4008895533 等渠道，用積分兌換高爾夫服務，服務內容包括球場預定、球車預定、練習場預定、教練預約和賽事預約。貼近高端客戶消費需求的新穎增值服務是未來發展的趨勢所在怎么寫論文。對高端客戶的開發必須依托銀行與優質增值服務供應商的聯合，吸收廣泛的社會資源，使客戶在投資獲得經濟收益的同時，更能獲得精神世界的滿足。
（二）建立優秀穩定的客戶經理隊伍
對于高端客戶的營銷, 很大一部分工作是通過銀行專業的高端客戶經理來完成的, 建設一支擁有專業知識和技術、工作嚴謹、訓練有素的客戶經理團隊, 是商業銀行能否把握更多高端客戶資源、創造更多利潤的關鍵問題。
1、合理選拔客戶經理。在招聘選拔新員工時應注重專業背景，將更多的金融、保險、財會、稅務、法律、經濟等相關專業的高學歷人才，以及有5年以上專業工作經驗，具有深厚的專業研究背景畢業論文格式，或擁有特許金融分析師（CFA）、注冊會計師（CPA）、金融理財師（CFP）、注冊稅務師、律師等資格證書的人員引入客戶經理隊伍。[3]
2、強化客戶經理培訓。客戶經理的綜合素質對高凈值客戶的維護至關重要，因此，需要大力加強客戶經理業務素質和崗位技能培訓，要建立培訓考核制度，切實提高各類客戶經理的業務知識、風險管理能力和營銷水平，培養熟悉外匯、證券、基金、保險的投資專家。
3、穩定客戶經理隊伍。有統計表明，忠誠客戶數每增加5%，從每個客戶身上得到的平均收益會增長25%－100%，而獲取新客戶的成本是維護現有客戶的5倍。只有忠誠的員工才能產生忠誠的客戶，尤其是目前中國高端客戶市場競爭非常激烈，高素質人才異常緊缺，客戶經理的流失不僅會增加銀行的運營成本，而且還會導致高端客戶的流失。因此，采取適當的激勵機制，穩定客戶經理隊伍，不容忽視。[4]
（三）提供良好的技術支持
良好的技術支持，就是指簡易、快捷、準確的后臺操作，這是吸引和保留高端客戶的重要一環。要提高銀行后臺操作的效率，一方面需要不斷進行流程的梳理和優化，縮短服務和需求之間的差距。銀行在了解客戶需求畢業論文格式，對同業同質產品進行比較的基礎上應對流程的多余環節和重復工序進行優化、合并和刪減，對流程的割裂、沖突環節修補彌合，實現流程在業務條線之間、層級之間的有效對接，從根本上提高服務效率和市場競爭力。
另一方面，有賴先進技術系統的支持。銀行CRM系統可以幫助識別目標客戶或潛在客戶，可以幫助提高對內部客戶的服務質量。同時該系統可以幫助銀行對客戶做相近的分析，從而提供合適的產品和理財計劃，以提高客戶的忠誠度。因此完善CRM系統是提高營銷效率的重要保障。
高端客戶是銀行發展的動力，商業銀行應更新營銷理念，以客戶為導向，加強專業人才隊伍建設和信息化建設，滿足客戶日益多元化和個性化的需求，不斷提升在高端客戶中的信譽度和影響力，最終實現銀行與客戶的共贏。
參考文獻：
[1]萬天舒.高端客戶對銀行零售業務的影響與對策[J].金融與經濟.2009，(4):29-31.
[2]forbeschina.com/.2010中國私人財富白皮書
[3]中國工商銀行寧波市分行課題組.商業銀行高凈值客戶的管理與維護[J].金融論壇.2010，(9)：56-61.
[4]杜麗萍.“大戶制勝，高端先行”——銀行高端客戶拓展攻略[J].企業管理.2008，（8）:70-71.
論文摘要：中小商業銀行與國有大銀行、外資銀行因為有著本質不同的特性，因而它在營銷策略上也應同國有大銀行、外資銀行存在一定的差異性，必須采取一些適合自身 發展 的創新性營銷策略。
1 中小商業銀行營銷存在的問題
(1)營銷網點設置的盲目跟風，單網點效益差。目前中小商業銀行極少考慮整體 經濟 效率問題，通常只是僅僅考察絕對市場占有率、資產規模、網點分布多寡等較為直觀的數量指標，沒有足夠注重自己的運作成本——效益比的提升。而且通常的考核也只是依據總量考核，所以中小商業銀行尤其全國性股份制商業銀行紛紛擴建自己的網點，盲目跟風建設，實行粗放式的擴張，在諸多銀行已經進入的城市竟相設置網點。
(2)管理架構設置傳統，機構運行效率低下。中小商業銀行在機構設置上要么依據國有商業銀行的機構設置方法進行設置，要么根據臨時需要設置機構爾后重疊運作，由于不能很好的解決機構設置中的內部溝通問題，致使經營管理效率低下。
(3)人才引進和運用方面存在較多問題。例如不顧市場需求片面增加一些“國外專家”的引進，忽視對本土文化精通人才的引進等，這都將嚴重影響經營管理效率和經濟效益的提高。
(4)產品創新動力不足并與市場需求及發展趨勢有些脫離。
2 存在問題的原因分析
(1)中小商業銀行尚未達到真正的商業化，只經歷了不長的市場競爭風險期，其內部經營機制尚未完全理順，所有權人對經營管理人員的約束與激勵機制還很不完善，致使商業銀行的經營活動普遍存長遠目標與責任不明確，經營行為短期化。因而，不關心市場營銷和經營業績也就 自然 了。目前中小商業銀行業務量占的比例不大，其營銷意識的緩慢發展大大影響了其他商業銀行體系營銷觀念的樹立與策略的實施。
(2)西方營銷管理觀念和策略在國內經濟生活中尚未得到廣泛地重視和運用。工商業市場營銷觀念和策略主要還只是在東南沿海發達地區受到一定重視，廣大中西部地區市場基本處于賣方市場，市場營銷觀念淡薄，即使有，也只是淺層次的廣告、公關、削價等策略。 歷史 上，服務業在應用營銷管理方面要落后于工商業，因而，在國內經濟生活中尚未樹立完整的營銷理念時，銀行業營銷觀念自然受，到限制。但是，這一點又是商業銀行在業務經營中可以主動解決的問題，商業銀行可以從國孫同業引進先進的營銷技術與理念，形成適合自身的銀行營銷策略。
(3)我國商業銀行尚未形成規范的市場競爭，抑制了營銷觀念的應用。這主要因為，國家對銀行業務活動的行政管理仍然比較嚴格， 金融 活動的市場機制尚未真正形成，金融業、銀行業的競爭規則和秩序也未形成完整的體系，致使銀行和其它金融機構的業務競爭多以不規范、不正當的形式進行，業務的正常創新和營銷策略的應用自然受到抑制。
(4)在經濟政策開放條件下中小商業銀行的市場營銷應該是特色化經營，中小商業銀行必須根據其內部條件和外部因素慎重選擇市場營銷戰略。根據
3.3 制定價格策略
雖然目前我國仍然實行固定價格或允許在固定價格上下浮動一定比例的 金融 產品定價模式，如：貸款利率、存款利率等。但人民幣利率自由化是長期趨勢，因此適當的根據自身的特點調整某些項目的價格，上下浮動一定比例來利于本銀行的業務。
3.4 有利的促銷策略
中小商業銀行，由于市場影響力較小，極大地束縛了市場拓展工作，因此進行必要的促銷策略是很有效果的拓展方式。如在節假日里或國家的某項政策出臺時立刻進行有效的促銷宣傳活動，主要在新聞媒體廣告或室外視覺廣告上陪合一定的商業活動。各中小商業銀行應進一步提高對促銷工作重要性的認識，實際上促銷過程也是 企業 無形資產的積累過程，與銀行現實的資產、負債業務具有同等的重要性，從可持續 發展 的角度看前者的意義還甚于后者。因此，此項工作務必要做到高水準、高起點、立意新、創意好。
4 中小商業銀行的新性營銷策略
(1)加強本銀行的企業文化。一個前進的民族，必然有一種生機勃勃、昂揚向上的精神；一個改革的時代，必然有一種積極健康、開拓奮進的推動力；一個發展的企業，必然有一種團結拼搏、不斷創新的文化。企業文化主要是通過精神和文化的力量，從管理的深層規范企業的行為，為實現企業的目標服務。銀行企業文化建設只有貫穿到銀行企業發展戰略、經營管理等的全過程，才能更有效地促進銀行企業整體素質和 經濟 效益、社會效益的提高。從這種意義上來說，銀行企業文化建設是實施企業文化管理的基本途徑與基本手段。每個企業都有屬于自身的企業文化，國有商業銀行和外資銀行的強大壓力下生存的中小商業銀行要想企業的發展好，員工們能上下一心的去工作，文化是不得不提到的東西。商業銀行要根據自身的地域優勢或是政策優勢來挖掘文化的潛質服務于自身，這樣文化的作用才能夠顯現出來。
論文摘要:現代金融機構營銷戰略的演進過程大致包括了20世紀50年代以前的營銷導人期、60-70年代的營銷傳播期、80年代的營銷創新期、90年代的營銷拓展期。我國金融機構營銷存在市場體系不完善、受外部環境因素影響較大、地區發展不平衡等障礙，應從體制機制變革、營銷策略調整、產品研發與組合創新三個關鍵環節人手，創造一流的營銷業績。
一、現代金融機構營銷戰略的演進過程
(一)20世紀50年代以前的營銷導入時期。20世紀50年代以前，銀行完全處于賣方市場，雖然市場上有許多的金融機構，但服務內容大多一樣，很難形成產品差異化，營悄對于銀行而言相當陌生。后來，商業銀行的市場優勢地位發生了動搖，由于其它銀行與非銀行金融機構在儲蓄業務領域展開了激勵競爭，改變了原有銀行業壟斷格局。一些有遠見的銀行逐漸意識到銀行提供給客戶的金融產品具有規模經濟性，同時也意識到金融業的服務是在與消費者高度的接觸中進行的，服務方式、服務程序、服務標準、服務環境、服務人員、服務質量對消費者的體驗有很大的影響，而且還意識到金融產品提供與消費的不可分性。許多銀行便開始借鑒工商企業的做法，使用廣告和促銷手段，可競爭對手也緊隨其后，紛紛仿效。1958年，全美銀行協會會議第一次公開提出了金融業應該樹立市場營梢觀念，對當時的銀行經營進行了客觀分析，扭轉了金融從業人員對營銷觀念的排斤態度，銀行營銷管理時代正式到來。
(二)20世紀60-70年代的營銷傳播時期。20世紀60年代，西方銀行零售業務競爭不斷加劇，一些銀行進一步認識到金融產品的時效性，如果金融產品服務推廣不夠及時，就可能引起顧客的厭煩甚至對該產品的質量產生懷疑，為此開始注重提高服務質量，注重對金融服務需求回應的即時性，試圖把公關活動變為營梢管理，以促進金融產品的梢售。金融從業人員的職業培訓獲得加強，營梢管理作為銀行領域的一個新概念受到前所未有的重視。1973年，一些英聯邦銀行均設立營稍部，從事營梢研究和統計活動。從此，研究市場營銷，建立營梢機構，開展營銷活動等成為精明的銀行十分重要的戰略組成部分。
(三)20世紀80年代的營銷創新時期。20世紀80年代，一些銀行逐漸意識到必須尋找一種新的方法以區分自己和競爭者，開始從創新的角度考慮向客戶提供有價值的產品和服務。事實上，金融產品服務類別的多樣性、應用范圍的廣泛性、實際內涵動態發展性、風險與收益兼備性的特征，都要求銀行業必須不斷進行創新，并在創新中強化風險管理，緊密適應當地經濟發展水平，強化產品的附加服務和功能的延伸拓展。一家銀行若要長期維持產品和服務特色優勢，必須注重品牌營梢，實施產品服務的系列創新。西方國家金融管制的放松以及各國間金融業發展不平衡，使得商業銀行繞過金融管制，提供新的金融產品和服務成為可能。一些具有戰略眼光的銀行致力于金融工具、金融市場以及金融服務等方面創新，拓展其金融產品的深度和廣度，以滿足客戶更深層次的金融服務需求。西方銀行界研究證實，一種新的金融產品推出后，竟爭對手在半年內就可以掌握，由于金融產品缺乏專利保護，銀行之間可以相互模仿采用，開發新產品的銀行便失去原創優勢。一些銀行開始意識到，應該有所選擇，實行差異化營銷，通過市場細分定位避免因盲目投資造成資源損失，通過產品、服務、人員、渠道、環境、過程、形象的差異化建立起競爭優勢。
(四)20世紀90年代后的營梢擴展時期。20世紀90年代后，西方銀行業的迅速發展，進一步推動了營梢管理改革。銀行逐漸認識到營銷管理不單是廣告、促銷、創新或定位，而必須視為整體，只有當銀行的各種營銷職能以及營銷部門與其它部門協調一致為顧客服務時，才能達到銀行與消費者雙贏局面。與此同時，銀行業服務與消費者的關系持續是可以通過建立產品、工具、服務、客戶關系體現的。為了保持銀行的優勢地位，獲得持久業績，就必須加強對營梢環境調研和分析，制定適合本銀行的戰略目標和經營策略，制定中長期和短期的營銷計劃。同時不斷創新服務營銷、交易營梢、關系營銷、整合營銷、網絡營銷等新概念和新路徑。一個完整而有效率的市場營銷應包括前期的市場調研、市場細分、確定目標市場、進行市場定位、中期的金融產品推出、營梢策略組合以及后期的售后服務、營梢風險監控等方面，不僅要將市場營銷的競爭、成長理論運用于銀行業各類企業成長發展策略，而且還要考慮到銀行業的高風險因素，研究風險管理與營梢聯動問題。隨著計算機和網絡技術的飛速發展，開展網絡營梢和國際營銷成為可能，金融機構營銷發展的方向將大大拓展。
二、我國金融機構營銷的障礙分析
(一)市場體系不完善，在很大程度上影響著金融機構營銷策略的制定和價格組合的正確選擇。改革開放以來，我國金融市場建設雖然有了很大的進展，但金融產品的價格形成機制和交易機制還不成熟，利率的確定雖然已經考慮了資金供求關系、物價因素、公眾儲蓄意愿和通貨膨脹等因素，但市場化程度依然不夠，在很大程度上影響著金融機構營梢策略的制定和價格組合的正確選擇。
(二)金融機構營銷受外部環境影響較大。國際金融危機爆發以來，人民幣升值壓力加大，使我國銀行業匯率風險進一步增加。另外，全球經濟下行風險加大、出口退稅政策的調整和人民幣升值擠壓部分外向企業利潤，也增加出口企業的信用風險。中資銀行海外發展需要在營銷戰略上、營銷管理上、營銷技能上做全面準備，從實際出發制定可行的國際化發展戰略，穩步推進國際化經營。
(三)金融機構營銷地區發展不平衡。總體上看，我國金融業創新的空間還有待拓展，再加上營銷管理水平不高，營稍幅度極為有限。各地區的自然條件、經濟發展狀況、當地居民的收入水平和消費偏好、社會風俗、等，構成了一個整體的市場運行環境，直接影響到營銷的創新和效果。目前，我國金融機構網點多集中在沿海及經濟發展較好的地區，城市金融網點過于集中，競爭激烈，收益相對較小。
(四)金融機構盈利能力偏弱。股份制商業銀行的盈利能力總體優于四大國有商業銀行，個別銀行的指標可以和外資銀行相抗衡。2004年國有商業銀行股份制改革以來，商業銀行的收益率平均值呈現出明顯的上升趨勢(見下表)，表明盈利能力還有較大的拓展空間。但從資產收益率、資本收益率、員工人均利潤等指標來看，我國商業銀行與外資銀行的盈利能力還有較大的差距。我國商業銀行盈利能力較弱的原因除了體制機制上的問題外，存貨款業務占比過大和冗員過多也是重要因素。
三、若干建議
【摘要】隨著高凈值人群數量和資產總量不斷增長，國內多家商業銀行開始注重私人銀行業務的發展。本文通過分析私人銀行未來發展前景，指出私人銀行需要從原來注重“收益驅動”轉變為注重“收益、成長雙驅動”，將私人銀行部門作為獨立的事業部，采取多對一的服務方式，開展差異化營銷，才能為客戶財富的保值、增值提供一流的金融服務。
【關鍵詞】商業銀行；私人銀行；策略
一、引言
招商銀行和貝恩管理顧問公司聯合的《2011中國私人財富報告》指出，2011年中國私人財富市場仍將繼續保持增長勢態，高凈值人群將達到59萬人左右，高凈值人群持有的個人可投資資產規模達到約18萬億元。但目前高凈值人士的財富目標、資產配置和服務需求已經呈現多元化趨勢。外資銀行不斷強勢入駐，品牌效應不斷加強，而我國私人銀行由于現行的品種、投資方式單一，將逐步喪失本土優勢。面對強敵，我國商業銀行應認準形勢，剖析自身，摸索出一條適合本土私人銀行發展道理。
二、對策
（一）轉變觀念，從“收益驅動”到“收益、成長雙驅動”
以往我國商業銀行私人銀行主要靠收益驅動，追求收益最大化。但總結國外先進經驗，發現外資銀行除了注重收益驅動，還注重成長驅動。成長驅動指私人銀行不僅關注銀行理財和投資產品為客戶帶來的實際收益，而且通過提供間接的金融服務幫助客戶“成長”。從“收益驅動”轉變為“收益、成長雙驅動”，那么私人銀行在確保客戶資產的保值增值的基礎上，既可以為客戶提供諸如宏觀、行業等方面的數據以及專家分析報告，為客戶的經營和決策提供有價值的參考信息；又可以通過信貸支持，幫助客戶融資，合理利用財務杠桿促進企業成長。
（二）完善私人銀行業務的組織架構
私人銀行客戶分布廣泛，需求復雜多樣，服務層次要求很高，業務獨立性較強。因此構建一種適應私人銀行業務內在發展規律的組織架構迫在眉睫。私人銀行部門作為零售銀行總部的一個獨立的事業部，全面負責私人銀行業務績效。分行成立相應的私人銀行中心，私人銀行中心與分行其他業務相互獨立，直接向總行私人銀行事業部匯報工作。總行應在營銷和業務上賦予分行充分的自主決策權力，以便提高對客戶的服務效率。
各分行私人銀行中心配備由客戶經理、投資管理團隊、專家支持團隊、研究團隊等組成的專家隊伍，采取多對一的服務方式，即由一名客戶經理和若干專家為一個客戶服務。各團隊專家隸屬于各專家團隊，當有客戶需要提供服務時，客戶經理可以從專家各團隊中尋找若干專家，形成項目小組為客戶提供全程私人服務。若客戶的需求發生變化，客戶經理可以根據客戶需求相應調整項目組成員。各團隊成員可以根據需要，在不同時段為不同的客戶經理提供技術支持。
（三）開展差異化營銷
不同的客戶有不同的金融需求，所以私人銀行有必要對客戶進行進一步細分。
（1）民營經濟經營者，包括個體戶和私營企業家。他們是中國高凈值人士的主力軍，他們大部分是第一代財富創造者，未來三年增長潛力最大。但是這一客戶群的需求差異較大。
（2）企事業單位的高層管理人員。他們事務繁忙，有穩定的經濟收入，一般具有較高的學歷和機敏的金融頭腦；但私人時間較少，對銀行及其產品較為嚴謹，不大喜歡冒險。
（3）專業投資者。學歷高、收入高，通常有豐富的金融知識和投資經驗。他們堅持不懈地跟蹤市場動向，并相信自己的判斷，不依賴私人銀行的意見，但會重視其提供的市場信息。
私人銀行細分客戶類型后，應制定有針對性地營銷方案。
民營經濟經營者在產品組合上應以穩健增長型產品為主，在投資決策風格上，他們大多為自主型，由自己管理資產，所以私人銀行應定期向客戶提供各類金融產品盈利狀況，為客戶投資提供咨詢服務。
企事業單位的高層管理人員由于精力有限，他們依靠私人銀行跟進市場，并需要銀行提供優質的投資建議或財務規劃。一些則采用全權委托的方式，請私人銀行代管他們的資產。
專業投資者由于自身具備豐富的金融知識和投資經驗，他們并不需要復雜的投資產品，但需要高質量的咨詢服務。在投資決策風格上，他們大多為參與型，依靠良好的投資建議，需要客戶經理主動識別好的投資機會。
私人銀行不僅需要強調“量身定制”和激發客戶參與積極性，而且需要培養高素質的私人銀行顧問與專家團隊，構建適應私人銀行業務內在發展規律的組織架構，開展差異化營銷，才能為客戶財富的保值、增值提供一流的金融服務。
參考文獻
[1]招商銀行搭建境外私人管理平臺[OL].caijing.com.cn/2011-04-20/110697592.html.
[2]鄭芳.金融業全面開放背景下中資私人銀行問題研究[D].首都經濟貿易大學碩士學位論文，2009，3.
關鍵詞:小企業;信貸中心;融資
中圖分類號:F830.5 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2009)24-0056-03
截至2007年6月,中國中小企業數量已經超過4 200萬家,占全國企業總量的99.8%。小企業是中國國民經濟的重要組成部分,是一個富有活力的經濟群體,是中國近三十年來經濟增長的重要因素。
然而,小企業的融資需求和金融機構提供的融資服務一直存在較大差距,小企業融資面臨較大的困境。為支持小企業的發展,緩解小企業融資困境,國家先后出臺了多項政策和措施扶持小企業信貸,銀監會于2005年出臺了《銀行業開展小企業貸款業務指導意見》,2006年又下發了《關于進一步做好小企業貸款的通知》和《關于進一步做好小企業金融服務工作的通知》,2008年12月5日《關于銀行建立小企業金融服務專營機構的指導意見》(銀監發[2008]82號)(以下簡稱《指導意見》)的出臺,標志著銀監會進一步加大了對小企業信貸的政策推動力度,掀起了商業銀行設立小企業信貸中心的熱潮。
一、小企業信貸中心的定義
小企業信貸中心又叫小企業金融服務專營機構,是根據戰略事業部模式建立、主要為小企業提供授信服務的專業化機構。銀監會規定,各行設立專營機構可自行命名,但必須含小企業字樣(如小企業信貸中心),此類機構可申請單獨頒發金融許可證和營業執照。
二、小企業信貸中心的特點
1.服務對象專一,限定為小企業。小企業信貸中心的客戶主要是小企業。銀監會設立了單戶授信總額500萬元(含)以下和企業資產總額1 000 萬元(含)以下,或授信總額500 萬元(含)以下和企業年銷售額3 000 萬元(含)以下的小企業標準。但這一標準只是統計口徑,在指導意見中并不對服務對象的授信總額、資產總額、年銷售額和職工人數等作具體規定,各家銀行可根據業務需要靈活掌握。
2.服務內容以各類授信和融資金融服務為主。據指導意見規定,小企業信貸中心的業務范圍限于《銀行開展小企業授信工作指導意見》(銀監發[2007]53號)中所包含的授信業務,即各類貸款、貿易融資、貼現、保理、貸款承諾、保證、信用證、票據承兌等表內外授信和融資業務。考慮到小企業對全方位金融服務的需求和專營機構對全面風險管理、表內外業務協調發展的需求,銀監會允許專營機構擴展業務范圍,開展代客理財、收費類中間業務等與核心授信業務相關的寬泛的金融服務。目前,對小企業信貸中心是否能夠開展存款業務,文件沒有具體規定。
3.組織結構和制度具有很大創新。指導意見鼓勵各銀行業金融機構從風險定價、成本利潤核算、信貸審批、激勵約束、違約信息通報、風險管理等六個方面進行創新,設計相對獨立的運營機制,建立準子銀行、準法人機構性質的小企業金融服務專營機構。相對于銀行其他部門,小企業信貸中心有多種職能,擁有獨立運行機制,集產品開發、銷售渠道建立、客戶市場開拓、內部財務核算、信貸審批和風險管理等一系列職能于一身,組織結構和制度創新有利于以發揮小企業信貸中心的專業化經營優勢,將資源集中服務于小企業市場,提高小企業金融服務效率和服務水平。
三、小企業信貸管理模式的分類
1.獨立于分支行的管理模式。這種小企業信貸管理模式是小企業信貸中心建設的標準模式――戰略事業部制,小企業信貸中心既是管理中心又是經營中心和風控中心。小企業信貸中心的經營和放貸行為不受各分支行經營指標的影響,獨立經營、獨立核算。
目前,招商銀行的小企業信貸中心就是按戰略事業部體制構建的準法人、準子銀行的專營機構。該中心由總行成立的小企業信貸業務管理委員會領導,負責全行小企業金融業務的經營和管理,小企業信貸中心具有中心內部的人事任免權和開設分支機構權利,短時期內主要依托現有分支機構開展小企業信貸結算業務。該中心成立后,各地分行將符合小企業信貸標準的客戶交由小企業信貸中心管理,把各自的小企業貸款轉給小企業信貸中心,依據小企業的資產規模和融資規模區分支行和小企業信貸中心的目標客戶市場。小企業信貸中心的資金完全由招行總行供給,通過FTP資金轉移定價向總行支付資金成本,完全獨立核算。
2.歸屬于分支行的管理模式。歸屬于分支行經營就是銀行小企業金融服務的業務,包括客戶選擇、信貸管理和客戶日常結算等業務由各分支行直接辦理。目前大多數商業銀行對小企業信貸業務的管理都是在傳統的總、分、支三級管理模式下,在各級公司業務部門下設立小企業管理機構,在管理上實行業務的直線管理,在成本、利潤、不良貸款等財務數據核算上歸入分行的公司業務。在這種管理模式下,雖然也可以在總、分、支各級機構冠以“小企業金融服務中心”之名,但由于各級管理機構不是利潤中心,并不獨立經營和核算,并未觸及小企業信貸組織機構改革等核心問題,只是名稱和形式上的改換,不是標準的小企業信貸中心或小企業信貸專營機構。
四、小企業信貸中心的設立原因
1.小企業融資特點和銀行體制創新的需要。小企業金融服務不同于大客戶的金融服務,小企業融資服務有“短、小、頻、急”的特點,業務開展難度大,需要投入更多的人力、物力、財力和技術,需要從激勵、考核等方面有所創新。小企業金融在業務流程、產品服務以及風險管理等各方面均具有明顯不同于大中型企業金融的規律與特征。如果仍然沿襲發展大中型企業業務的思維觀念與體制模式,小企業金融業務就很難獲得長足發展。以授信審批流程為例,原有大中型企業的信貸操作流程難以適應小企業特點。中國商業銀行傳統模式不論是大小客戶,從其申請到發放貸款,都執行相同的操作模式,這一系列的操作流程少則一個月,多則超過兩個月。小企業與銀行合作,更多的是看重銀行業務運作效率和能否得到充分的信貸支持,而對貸款利率的敏感性普遍不高。而中國商業銀行目前還沿用大客戶的信貸操作流程和審批模式,沒有單獨設計適合小企業特點的差別化信貸操作流程,很難滿足小企業“急、頻”的融資需求。
2.商業銀行優化資產結構的需要。國內傳統銀行業務所依賴的大公司客戶正逐步走向成熟,直接融資渠道不斷增多(如上市、債券、短期融資券等),對銀行的依賴度和融資需求不斷降低。加上外資銀行不斷融入國內金融環境,國有銀行改革步伐加快,銀行間低水平同質競爭嚴重,對大公司客戶的競爭更是到了近乎白熱化的程度。由此導致的結果有二:一是大客戶營銷的綜合收益水平增長困難,傳統業務經營方式正在走向盡頭;二是商業銀行對大企業和集團客戶的貸款過于集中,金融風險積聚。
3.提高小企業信貸專業化服務的需要。目前,國內商業銀行基本都是在向綜合性商業銀行發展,力爭為客戶提供全方位的金融服務。銀行的客戶經理也是屬于全能型的選手,需要完成存款、信用卡、國際業務、貸款等一系列考核指標,銀行的信貸審批人員也既是行業專家又是產品專家,需要具備從低風險授信到項目融資甚至是重組并購貸款等一系列信貸業務的風險分析和識別能力,這種經營管理思路大大制約了人員的專業化發展。小企業信貸不論從營銷還是風險管理角度均具有不同于大型企業的特點,建立小企業信貸中心,讓市場營銷、風險管理和經營決策人員專注于小企業信貸市場的分析研究,提高對小企業信貸的專業化服務水平,在提升市場核心競爭力的同時也更能有效防控小企業信貸的經營風險。
五、小企業信貸中心的建設模式及其優點
1.小企業信貸中心的建設模式――戰略事業部制。《指導意見》第1條就明確:小企業金融服務專營機構是根據戰略事業部模式建立,主要為小企業提供授信服務的專業化機構。此類機構可申請單獨頒發金融許可證和營業執照。
事業部制是最早由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。企業按照其經營的事業(包括按產品、地區、顧客等)劃分部門,設立若干事業部。事業部在企業領導下,擁有完全的經營自,實行獨立經營、獨立核算,既是受公司控制的利潤中心,具有利潤生產和經營管理的職能,同時也是產品責任單位或市場責任單位,對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能。公司總部只保留人事決策、預算控制和監督大權,并通過利潤等指標對事業部進行控制。目前中國的許多信用卡中心均是按這種模式,在非總行所在地,建立了離行總部,獨立核算,自主經營。
通過國內外關于銀行組織對于其業務發展重要性的研究文獻可以看出,一個好的組織結構不僅可以提高效率,還可以降低成本。因此,要有效推進小企業金融業務發展,就必須在原有體制框架外積極探索構建新的經營管理體系。小企業信貸中心正是借鑒了信用卡離行中心的模式,采用戰略事業部模式,組建獨立于傳統構架之外的小企業信貸中心,創新商業銀行小企業信貸的管理體制,解決原有體制下積淀已久的經營與管理弊病,通過獨立核算、流程在造、建立合理的激勵機制,激發市場活力,真正推動商業銀行小企業信貸業務發展。
2.小企業信貸中心建設模式的優點。相比傳統小企業信貸組織架構,小企業信貸中心具有以下優點:
一是有利于加強專業化管理,提高經營效率。小企業信貸中心實現專業化分工,讓專業的人來做專業的事,效率必然會提高。在小企業信貸中心,從中心的決策管理機構到產品設計、風險管控和市場營銷全部配備的是從事小企業信貸的專業人士,他們專注于各自領域的小企業信貸服務工作,定位為專家型的管理和營銷人員。另外,小企業信貸中心的組織結構簡單,各管理部門的縱向層級大幅減少,決策迅速,信貸政策和信貸產品的傳導半徑大幅縮短,信貸中心的信貸管理和營銷部門行動目標較易達成一致,必然會提高工作效率。
二是有利于突出經營重心,真正實現以客戶為中心。小企業信貸中心是事業部體制下責、權、利和人、財、物密切結合的組織形式,非常適合小企業市場的特點。小企業信貸中心的經營重點突出,目標客戶明確,機構設置和流程改造有效匹配小企業融資“短、小、頻、急”的特點,能更好地滿足小企業的金融需求。由于中心內部的考核導向一致,對客戶的需求能主動有效反應,真正實現以客戶為中心。
三是有利于信息的傳遞,增強信貸的精準性。小企業融資難,難在對小企業真實經營狀況和還款實力的判斷上,其中一個主要原因是小企業的信息不充分,透明度低。解決這個問題需要客戶經理更深入、更完整收集企業信息并且減少信息傳遞半徑。由于小企業信貸中心的管理層級少,客戶信息在中心內的傳遞速度和效率都得到了提高,降低了信息的漏損。客戶經理能向信貸審批人員直接提供企業的一手信息,不需要中間環節,保障小企業信息方便、快捷、真實地傳遞,增加授信決策的準確性。
四是有利于優化信貸流程,發揮規模經濟優勢。一般而言,審批流程的效率直接決定了授信業務的推動效果。結合小企業的授信特點,對信貸管理流程進行簡化,在準入條件、授信要求、授信審批、操作規程等流程上,進行標準化界定,簡化操作難度,提高授信管理效率;同時,推行“四眼原則”,將風險管理人員前置至市場營銷一線,直接參與小企業資料的收集和風險的預判,提高審批效率。只有簡化和優化信貸審批流程,小企業授信批量化審批才會成為可能。
五是有利于提高營銷人員積極性,培養專業性人才。小企業信貸中心對基層營銷人員的激勵考核指標明確,沒有銀行的其他經營指標壓力,有利于營銷人員專注于小企業市場,通過多種途徑開展營銷,充分激發他們的創新熱情和價值創造潛力。營銷人員大量參與小企業信貸服務工作,有利于積累小企業信貸方面的工作經驗,掌握小企業客戶營銷技巧,提高風險識別能力,更易成長為專家型的人才。
六、結論與展望
招商銀行于2008年12月在蘇州成立了首家以準法人、準子銀行模式建立的小企業信貸中心,并逐步在杭州、南京、蘇州、寧波等分行開展小企業授信工作試點,招行小企業信貸中心目前主要經營資產3 000萬以下、貸款額500萬以下的小企業客戶貸款,2009年計劃對小企業放款50億元。工商銀行擬試點一批小企業金融服務專業支行或小企業中心等專營機構;建設銀行在總行設立了二級部建制的小企業信貸中心,各一級分行相應設立小企業信貸管理中心,二級分行設立小企業信貸經營中心。
2009年2月,銀監會給出了建立小企業信貸專營機構的時間表,明確要求五大國有商業銀行在年內完成小企業信貸專營服務機構的設立工作,正式將小企業信貸專營服務機構建設工作列上各家商業銀行2009年的工作日程。
由上述有關小企業信貸中心的相關分析可以看出,小企業信貸中心是符合國家、銀行和小企業利益的,只要能建設的好、運營的好,無疑對于國家的進步、銀行的業務改善,小企業的發展有巨大的貢獻。
參考文獻:
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[2]田曉霞.小企業融資理論及實證研究綜述[J].經濟研究,2004,(5).
論文大型賣場是改革開放以來，特別是中國入世以來在國內逐漸發展壯大起來的全新大型零售業態。為了在競爭中保持優勢、持續發展，大型賣場在很大程度上有賴于入駐商戶的經營情況。而入駐這些大型賣場的多數為生產經營某類產品的中小企業，普遍存在著貸款難的問題。大型賣場為入駐中小商戶提供金融擔保服務，不但有效解決了中小企業融資難的問題，同時有利于賣場自覺地將營銷活動同自然環境、社會環境的發展相聯系，把企業利益、經營伙伴的利益、消費者利益和社會利益有機統一起來，這將更有利于企業的持續發展，因此，從賣場長遠發展角度來看，開展這項創新型的服務項目具有非常重要的營銷意義。
論文關鍵詞：金融服務；大型賣場；營銷戰略；伙伴關系
中國加入WTO以來，隨著零售業的全面開放，零售業態逐漸呈現多元化趨勢，大賣場從無到有，走進人們的生活。在我國，中文“賣場”這一詞匯的概念源于日語，意指大型的出售商品的場所。很多國家對“賣場”這一大型零售經營模式的概念解釋都有所不同，但多數情況下是指經營商品(服務)專賣、專售的大型商場，具有投資規模大、專業性強，商品齊全、物美價廉等特點。
我國零售業在長期的發展過程中，已逐漸涌現出一大批在地方甚至全國都具有影響力的著名企業，其中不少是以大型賣場的形式存在。受國際金融風暴的影響，國內經濟增速放緩，內需趨弱，加上國際零售巨頭的大舉入侵，國內大型賣場在今后的市場競爭中如何保持優勢、持續發展，是擺在每個企業面前的重要問題。企業可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續盈利增長能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。而供應商或人駐商戶的經營情況往往直接關系到這些大型賣場的興衰和可持續性發展。
眾所周知，人駐這些大型賣場的多數為生產經營某類產品的中小企業，由于先天缺陷，它們普遍缺乏完善的公司組織結構，存在有財務管理混亂，經營活動缺乏透明度等問題，致使銀行貸款面臨較大的不確定性，信貸風險難以控制，因此銀行不愿為這些中小企業貸款。從而在一定程度上制約了這些中小企業的進一步發展。
同時，中小企業融資也是亟待解決的全球性難題，其一直是社會關注的焦點。如何正確看待當前中小企業信貸融資問題以及如何合理引導商業銀行為中小企業服務，從一方面看，應該是政府和銀行業監管機構面臨的難題，而從另外一個方面來考慮，恰恰又為這些大型賣場未來的經營發展提供了難得的機遇。
在中小企業融資擔保資源缺失，銀企信息不對稱的情況下，大型賣場依靠自身的實力與信譽度，為聯營的中小企業提供融資擔保，可以起到降低銀行信貸風險，讓銀行樂于為人駐企業放貸款的積極作用。這一作法，已經在國內的聯營賣場有所采用。如2007年山西黎氏閣家具廣場與上海浦東發展銀行合作，由黎氏閣家具廣場提供擔保，上海浦東發展銀行為人駐黎氏閣的中小企業提供了3000萬元貸款，以扶植中小企業的發展，這是一種很好的嘗試。這一做法，一方面解決了中小企業融資難的問題，另一方面實際上也是賣場的一種招商、合作方式，從市場營銷的角度來看，它具有非常豐富的營銷意義。
一、大型賣場為中小企業提供金融擔保服務順
應了當前國家刺激內需的宏觀調控政策大趨勢隨著金融風暴對全球經濟的影響逐漸加深，中國的國內經濟也開始出現放緩跡象，其中受害最深的當屬中小企業。雖然國家采取了包括降低商業銀行存款準備金率，降低存貸款利率等一系列刺激內需的政策，鼓勵銀行向企業貸款。但是銀行出于對貸款風險的考慮，目前的資金流向依舊是以大型企業為主，相反最需要資金支持的中小企業仍然存在貸款難的現象。大型賣場的這一全新的營銷舉措實現了中小企業和商業銀行的業務對接，為銀行順暢地向中小企業輸血架起了一座橋梁。從這個層面上說，大型賣場的這一創新型的營銷舉措不僅解決了中小企業的資金困難，更加具有深刻的政治意義，因此應當得到國家政策的傾斜和支持。
二、大型賣場為中小企業提供金融擔保服務契合了先進的現代營銷理念。堅持這種理念，將為企業的發展提供強大的長效動力
現代社會市場營銷觀念認為，企業應當自覺地將營銷活動同自然環境、社會環境的發展相聯系，把企業利益、經營伙伴的利益、消費者利益和社會利益有機地統一起來，這將更有利于企業的持續發展。
中小企業是我國國民經濟的重要組成部分，在我國經濟社會發展中日益發揮著不可替代的作用，是推動我國經濟社會發展的重要力量。近年來，中小企業融資難特別是貸款難是不爭的事實，已成為制約中小企業發展的“瓶頸”。國家出臺了一系列政策，扶植中小企業發展，進一步探索建立省級中小企業融資平臺，推動貸款平臺建設。一些大型賣場清醒地意識到入場商戶的利益就是賣場的利益，雙方共榮共衰。單純的招商只是短期行為，為入場商戶提供全方位的服務，才有利于賣場的長遠發展。
三、大型賣場為中小企業提供金融擔保服務將有利于提高賣場的品牌效應
賣場為中小企業提供金融擔保服務的行為從某種程度上反映了企業的社會責任感，順應了國家的政策導向。這一行為對提升賣場的品牌形象具有非常深遠的意義，一方面顯示了賣場的實力與信譽，另一方面彰顯了賣場的社會責任感，充分貫徹了企業“以人為本，持續發展”的經營理念。通過這一行為，對提升賣場的聲譽有很大的作用，其公關效應、品牌效應是非常明顯的。
四、大型賣場為中小企業提供金融擔保服務有利于建立與廠商的長期合作伙伴關系
中國零售業的“大淘汰期”已經開始，“贏家通吃”正在席卷一個又一個行業。目前各類賣場面臨嚴峻的競爭局面。過去賣場的經營者常常把自己定位在一個物業管理者的位置上，對此外界也把賣場的經營者看作一個物業管理者，這有失偏頗，至少是不全面的。賣場的經營者首先應該定位在一個營銷者的位置上，其次才是物業管理者。而部分賣場只注重收取高額租金，但是缺乏相應的附加值，導致廠商難以維持經營，攤位變化頻繁，很難形成明確的競爭特色，經過競爭，首先遭到淘汰的就是這些賣場。而要通過特色經營，實現生存與發展的賣場，首先應當與入駐廠商建立長期穩定的合作伙伴關系。通過有選擇地為人駐中小廠商提供金融擔保服務，強化了雙方的合作關系，同時也提高了企業的抗風險能力。
五、為中小企業提供金融擔保服務有利于賣場有效地實施各項營銷戰略
賣場若要提高競爭力，首先必須對市場進行深入的研究，對賣場進行合理定位，加強對賣場整體的營銷，盡快吸引顧客并達成銷售，使入駐商戶利潤得以實現，也保證了賣場的收入，如此形成一個良性的商業鏈循環。為此，賣場在招商時必須嚴格把關，不能只要廠商交租金，就允許入場，這種方式根本無法貫徹賣場的整體營銷戰略。賣場要在競爭中取得優勢，在招商前，必須對廠商進行嚴格的調查與資格審查，這樣才能保證入駐廠商的經營理念與產品定位以及與賣場整體營銷戰略的一致性。而這一調查過程也是為其提供金融擔保前的必要環節，通過調查，對符合要求的廠商提供金融擔保服務，一方面，最大限度地降低了擔保風險，另一方面，保證了廠商與賣場整體營銷戰略的一致性。通過賣場的整體營銷戰略，有效地引導廠商更準確地把握細分市場要求，更有效地吸引客戶，通過提供特色產品來吸引顧客，提高平米銷售額，降低產品價格中的租金比例，提高性價比，實現特色與價格的均衡。只有這樣，賣場才能夠有效抵御激烈競爭，保障企業持久的生存與發展。
六、賣場為中小企業提供金融擔保服務有利于企業今后的資源整合，為延伸產品鏈做好準備
[論文摘要]大力發展中間業務，實現中間業務收入跨越式增長，是工商銀行迫在眉睫的任務。這不僅是轉變發展方式，統籌資產和負債的主要途徑和重要內容，同時也是工商銀行拓寬經營渠道、調整收益結構、擴大利潤源的必然選擇。
一、工商銀行中間業務及其發展現狀
中間業務是商業銀行在不動用自己資產的前提下，以中介人身份借助自己良好的信譽形象，利用其技術、信息、機構、資金、 現代 化設備等方面的優勢，為客戶提供各種 金融 服務，并收取一定手續費的業務，它與資產業務、負債業務共同構成現代商業銀行三大支柱業務，高度發達的中間業務是現代商業銀行的重要標志。
據有關部門統計：一些發達國家銀行非利息收入占比平均每年以一個百分點的速度增長，對銀行總收入的貢獻度多在30％以上，不少超過了50％。而我國商業銀行在這方面收入一般在10％左右。
因此，大力發展中間業務，實現工商銀行中間業務收入跨越式增長，已成為工商銀行刻不容緩的大事。大力拓展中間業務是工商銀行發展的需要，是時代的要求，是工商銀行完善服務功能，拓展盈利渠道，降低經營風險，調整收益結構，提高 經濟 效益的主要手段。
二、目前工商銀行中間業務發展中存在的問題
由于中間業務經歷了由粗放經營到集約經營的管理模式，由認識不足到充分認識的發展歷程，各家商業銀行都把中間業務的發展作為未來發展競爭的需要，中間業務發展正處于日益攀升和有待于規范和完善的境地：
（一）中間業務收費不能得到有效支持和理解
長期以來，銀行一直為客戶提供免費的中間業務服務，扮演著一種“義工”的角色，因此社會各界對銀行“有償”服務的反映多是不解，甚至怨聲載道，國內很多客戶認為存取款不收費是正常的，他們手持大量的睡眠卡、睡眠折，這是對銀行資源的很大浪費，大大增加了銀行成本的支出，作為銀行也只有通過收費才能解決這個問題。
（二）中間業務規模小，在銀行業務總量中的比重偏低，產品結構不合理
總的看來，目前工行中間業務規模還是很小，基本集中在結算、匯兌、收付等傳統的勞動密集型業務上；而咨詢類、承兌類、評估類、代客理財等高知識含量、高收益的業務品種少，而且功能也不完善；資產證券化和投資銀行業務等一些附加值較高的產品，還處于初級階段，而很多也往往是利差的延伸產品；金融期貨、期權、互換、遠期利率協議等金融衍生工具等則基本上處于空白狀態。
（三）傳統的理財理念導致對中間業務認知度不夠，造成市場需求不足
目前，除傳統結算業務、銀行卡和業務外，大多數銀行客戶對其他各項中間業務的名稱、功能和使用方法了解甚少。雖然開辦了近百個中間業務品種，但是發展狀況很不理想。而且大部分客戶習慣于“免費大餐”，難以接受“有償服務”，客觀上也制約了中間業務的發展。這不僅使商業銀行難以及時收回相應成本，而且極大地挫傷了開辦中間業務的積極性。
（四）中間業務的管理分散，缺乏總體的開發規劃和健全的組織管理體系
由于中間業務是一項品種多、涉及業務范圍廣、操作技術性強、牽涉機構多的系統工程。它涉及行內 會計 、出納、信貸、個人金融、銀行卡、國際業務、房地產信貸、技術保障、信息規劃等許多專業部門。由于各部門間客觀上存在的協調配合不夠，如果缺乏一套完整的經營管理體系和統一的發展規劃，必將難以形成集中統一的局面，既不利于整體功能的發揮，又不利于中間業務的順利發展，甚至還會對其他業務帶來負面影響。
（五）金融服務層次偏低，金融創新沒有到位
工商銀行目前的中間業務仍停留在一般性金融服務上，如代收水電費、學雜費、工資、國債等，而且代收代付項目少，范圍不廣，功能單一，主要依靠網點和開戶優勢，而沒有充分發揮商業銀行經濟金融信息、現代技術、專業人才等優勢，尤其是中間業務的軟件開發，跟不上市場經濟快速發展的需要。由于金融創新不到位，所以高層次的中間業務發展緩慢。
三、工商銀行收益結構實現戰略轉型的策略
工商銀行在 發展 中間業務上必須盡快提高認識，提高對發展中間業務在工商銀行業務經營中的重要性和緊迫性的認識。
（一）提高認識，更新觀念，轉變經營戰略
要轉變傳統的思想觀念，樹立“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念，在思想上確立發展中間業務是一項戰略措施的觀念。要從戰略高度，把中間業務作為銀行的一項主業，高度重視，象存款、貸款一樣來抓。深刻認識發展中間業務的必要性和它的重大意義，采取切實有效的措施推動中間業務的發展。
（二）立足發展，建立和完善 科學 的組織管理體系
要立足發展，建立一個完整的綜合經營管理體系，促進中間業務健康有序地發展。同時建立一套完善有效的中間業務考核激勵機制。將中間業務作為重要內容納入整個考核指標體系，加大考核權重，體現政策的導向作用，確定中間業務量、中間業務收入及發展速度等的年度量化指標，形成思想上重視、行動上抓落實的局面。
（三）加強宣傳，積極做好市場營銷工作
要充分利用市場營銷部門的信息系統進行預測。在設計、推廣和營銷中間業務產品時要充分發揮工商銀行客戶資源信息和掌握全局 經濟 發展動態經濟信息的優勢，瞄準市場熱點。要推行全方位、多層次、 現代 化、綜合性的營銷方式。包括人員營銷、廣告營銷、公關營銷、 網絡 營銷等，向目標顧客介紹其產品的優點，贏得客戶信任，樹立工商銀行良好形象。在服務上積極整合中間業務。
論文關鍵詞：金融服務；大型賣場；營銷戰略；伙伴關系
中國加入WTO以來，隨著零售業的全面開放，零售業態逐漸呈現多元化趨勢，大賣場從無到有，走進人們的生活。在我國，中文“賣場”這一詞匯的概念源于日語，意指大型的出售商品的場所。很多國家對“賣場”這一大型零售經營模式的概念解釋都有所不同，但多數情況下是指經營商品(服務)專賣、專售的大型商場，具有投資規模大、專業性強，商品齊全、物美價廉等特點。
我國零售業在長期的發展過程中，已逐漸涌現出一大批在地方甚至全國都具有影響力的著名企業，其中不少是以大型賣場的形式存在。受國際金融風暴的影響，國內經濟增速放緩，內需趨弱，加上國際零售巨頭的大舉入侵，國內大型賣場在今后的市場競爭中如何保持優勢、持續發展，是擺在每個企業面前的重要問題。企業可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續盈利增長能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。而供應商或人駐商戶的經營情況往往直接關系到這些大型賣場的興衰和可持續性發展。
眾所周知，人駐這些大型賣場的多數為生產經營某類產品的中小企業，由于先天缺陷，它們普遍缺乏完善的公司組織結構，存在有財務管理混亂，經營活動缺乏透明度等問題，致使銀行貸款面臨較大的不確定性，信貸風險難以控制，因此銀行不愿為這些中小企業貸款。從而在一定程度上制約了這些中小企業的進一步發展。
同時，中小企業融資也是亟待解決的全球性難題，其一直是社會關注的焦點。如何正確看待當前中小企業信貸融資問題以及如何合理引導商業銀行為中小企業服務，從一方面看，應該是政府和銀行業監管機構面臨的難題，而從另外一個方面來考慮，恰恰又為這些大型賣場未來的經營發展提供了難得的機遇。
在中小企業融資擔保資源缺失，銀企信息不對稱的情況下，大型賣場依靠自身的實力與信譽度，為聯營的中小企業提供融資擔保，可以起到降低銀行信貸風險，讓銀行樂于為人駐企業放貸款的積極作用。這一作法，已經在國內的聯營賣場有所采用。如2007年山西黎氏閣家具廣場與上海浦東發展銀行合作，由黎氏閣家具廣場提供擔保，上海浦東發展銀行為人駐黎氏閣的中小企業提供了3000萬元貸款，以扶植中小企業的發展，這是一種很好的嘗試。這一做法，一方面解決了中小企業融資難的問題，另一方面實際上也是賣場的一種招商、合作方式，從市場營銷的角度來看，它具有非常豐富的營銷意義。
一、大型賣場為中小企業提供金融擔保服務順
應了當前國家刺激內需的宏觀調控政策大趨勢隨著金融風暴對全球經濟的影響逐漸加深，中國的國內經濟也開始出現放緩跡象，其中受害最深的當屬中小企業。雖然國家采取了包括降低商業銀行存款準備金率，降低存貸款利率等一系列刺激內需的政策，鼓勵銀行向企業貸款。但是銀行出于對貸款風險的考慮，目前的資金流向依舊是以大型企業為主，相反最需要資金支持的中小企業仍然存在貸款難的現象。大型賣場的這一全新的營銷舉措實現了中小企業和商業銀行的業務對接，為銀行順暢地向中小企業輸血架起了一座橋梁。從這個層面上說，大型賣場的這一創新型的營銷舉措不僅解決了中小企業的資金困難，更加具有深刻的政治意義，因此應當得到國家政策的傾斜和支持。轉貼于
二、大型賣場為中小企業提供金融擔保服務契合了先進的現代營銷理念。堅持這種理念，將為企業的發展提供強大的長效動力
現代社會市場營銷觀念認為，企業應當自覺地將營銷活動同自然環境、社會環境的發展相聯系，把企業利益、經營伙伴的利益、消費者利益和社會利益有機地統一起來，這將更有利于企業的持續發展。
中小企業是我國國民經濟的重要組成部分，在我國經濟社會發展中日益發揮著不可替代的作用，是推動我國經濟社會發展的重要力量。近年來，中小企業融資難特別是貸款難是不爭的事實，已成為制約中小企業發展的“瓶頸”。國家出臺了一系列政策，扶植中小企業發展，進一步探索建立省級中小企業融資平臺，推動貸款平臺建設。一些大型賣場清醒地意識到入場商戶的利益就是賣場的利益，雙方共榮共衰。單純的招商只是短期行為，為入場商戶提供全方位的服務，才有利于賣場的長遠發展。
三、大型賣場為中小企業提供金融擔保服務將有利于提高賣場的品牌效應
賣場為中小企業提供金融擔保服務的行為從某種程度上反映了企業的社會責任感，順應了國家的政策導向。這一行為對提升賣場的品牌形象具有非常深遠的意義，一方面顯示了賣場的實力與信譽，另一方面彰顯了賣場的社會責任感，充分貫徹了企業“以人為本，持續發展”的經營理念。通過這一行為，對提升賣場的聲譽有很大的作用，其公關效應、品牌效應是非常明顯的。
四、大型賣場為中小企業提供金融擔保服務有利于建立與廠商的長期合作伙伴關系
中國零售業的“大淘汰期”已經開始，“贏家通吃”正在席卷一個又一個行業。目前各類賣場面臨嚴峻的競爭局面。過去賣場的經營者常常把自己定位在一個物業管理者的位置上，對此外界也把賣場的經營者看作一個物業管理者，這有失偏頗，至少是不全面的。賣場的經營者首先應該定位在一個營銷者的位置上，其次才是物業管理者。而部分賣場只注重收取高額租金，但是缺乏相應的附加值，導致廠商難以維持經營，攤位變化頻繁，很難形成明確的競爭特色，經過競爭，首先遭到淘汰的就是這些賣場。而要通過特色經營，實現生存與發展的賣場，首先應當與入駐廠商建立長期穩定的合作伙伴關系。通過有選擇地為人駐中小廠商提供金融擔保服務，強化了雙方的合作關系，同時也提高了企業的抗風險能力。
五、為中小企業提供金融擔保服務有利于賣場有效地實施各項營銷戰略
賣場若要提高競爭力，首先必須對市場進行深入的研究，對賣場進行合理定位，加強對賣場整體的營銷，盡快吸引顧客并達成銷售，使入駐商戶利潤得以實現，也保證了賣場的收入，如此形成一個良性的商業鏈循環。為此，賣場在招商時必須嚴格把關，不能只要廠商交租金，就允許入場，這種方式根本無法貫徹賣場的整體營銷戰略。賣場要在競爭中取得優勢，在招商前，必須對廠商進行嚴格的調查與資格審查，這樣才能保證入駐廠商的經營理念與產品定位以及與賣場整體營銷戰略的一致性。而這一調查過程也是為其提供金融擔保前的必要環節，通過調查，對符合要求的廠商提供金融擔保服務，一方面，最大限度地降低了擔保風險，另一方面，保證了廠商與賣場整體營銷戰略的一致性。通過賣場的整體營銷戰略，有效地引導廠商更準確地把握細分市場要求，更有效地吸引客戶，通過提供特色產品來吸引顧客，提高平米銷售額，降低產品價格中的租金比例，提高性價比，實現特色與價格的均衡。只有這樣，賣場才能夠有效抵御激烈競爭，保障企業持久的生存與發展。
六、賣場為中小企業提供金融擔保服務有利于企業今后的資源整合，為延伸產品鏈做好準備
[論文摘要]隨著國有銀行的轉制及中國加入WTO，我國商業銀行的營銷觀念迅速轉變，為客戶提供定制化服務的一對一營銷應運而生。本文簡單介紹了一對一營銷的內涵及其在商業銀行中的應用價值，提出了商業銀行一對一營銷的具體策略。
90年代中期以后，隨著國家專業銀行向國有商業銀行的轉變以及股份制商業銀行的發展壯大，特別是加入世貿組織后，我國金融市場進一步對外開放，外資銀行大舉登陸，客戶選擇銀行的自由和空間越來越大，國內銀行業的競爭趨于白熱化。在新的競爭格局和市場環境下，國內商業銀行的市場營銷活動日漸活躍。各商業銀行紛紛轉變傳統的經營觀念，推進CI建設，加強促銷宣傳，努力塑造和提升品牌形象。國內商業銀行的營銷觀念也由銀行本位到產品本位再到客戶本位，商業銀行開始注重對客戶市場進行細分，通過識別不同的消費者群，選擇其中一個或幾個作為目標市場，提供差異化的產品和服務，來滿足目標市場的需要。塑造自己獨特的競爭優勢。
因而，對銀行來說，如何更加準確地評估客戶價值，區分出盈利性客戶和風險性客戶，進而通過提供差異化、人性化、個性化的服務，維系現有的盈利性客戶；以及如何進一步從滿足客戶需要，轉向培育客戶需求，挖掘更多的盈利性客戶。是商業銀行提升競爭優勢，實現盈利的重要內容。這時，以客戶為中心、為客戶提供個性化產品和服務的“一對一”營銷應運而生。為商業銀行與客戶之間建立持久、長遠的雙贏關系提供了一種新的思維模式。
“一對一”營銷（onetoonemarketing）是鼓勵商業銀行以客戶為中心，通過識別、追蹤、記錄客戶的個性化需求并與其保持長期的互動關系，最終提供個體化的產品或服務，并運用針對性地營銷策略組合去滿足客戶需求。其目標是同一時間向同一個客戶推銷更多的產品，為客戶提供信貸、結算、各種、信息咨詢、項目開發、市場調查等多種服務相結合的一攬子、一柜通服務，而不是將一種產品推銷給更多的客戶。只有這樣，才能使商業銀行的工作有的放矢，集中有限的資源從最有價值的客戶那里獲得最大的效益。
那么，商業銀行如何來開展一對一營銷呢？一般來說，首先要識別客戶，對客戶進行差異分析，然后與客戶保持互動，調整產品或服務來滿足每個客戶的需要。具體來講，商業銀行開展一對一營銷有如下實現形式：
一、建立客戶關系管理系統（CRM）
沒有理想的客戶資料就不可能實現“一對一營銷”。這就意味著，營銷者對客戶資料要有深入、細致的調查、了解。對于準備“一對一營銷”的商業銀行來講，關鍵的第一步就是能直接挖掘出一定數量的具有較高價值的優質客戶，建立自己的“客戶庫”，并與“客戶庫”中的每一位客戶建立良好關系，以最大限度地提高每位客戶的生涯價值。商業銀行通過CRM的實施，可以整合自身擁有的金融資源體系，優化市場價值鏈條。
CRM是一種企業客戶戰略、一種經營哲學。為實施客戶戰略，企業需要借助于CRM先進的管理思想和相應的信息技術、數據分析技術，以充分地把握客戶行為，并在此基礎上，針對不同的細分客戶制定相應的銷售、營銷和服務策略，從而在滿足客戶需求的前提下，使企業客戶資源的價值最大化。CRM首先是一種管理理念，其核心思想是將企業的客戶（包括最終客戶、分銷商和合作伙伴）作為最重要的企業資源，通過完善的客戶服務和深入的客戶分析來滿足客戶的需求，保證實現客戶的終生價值。CRM也是一種管理軟件和技術，它將最佳的商業實踐與數據挖掘、數據倉庫、一對一營銷、銷售自動化以及其他信息技術緊密結合在一起。為企業的銷售、客戶服務和決策支持等領域提供了一個業務自動化的解決方案。其基本功能包括客戶管理、聯系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、和客戶服務等。
商業銀行在新的市場環境下，通過對企業--客戶關系的互動引導，識別、保留和發展價值客戶，達到商業銀行盈利最大化的目的。商業銀行實施了CRM后，將會擁有統一的客戶信息平臺，這樣當銀行在處理每一個客戶的業務時，就會首先看到客戶的資料，以及歷史業務記錄，從而在服務過程中可以想客戶之所想，建立客戶關系管理(CRM)系統，將柜面、網絡、電話、自助銀行設備等各種營銷渠道與服務手段進行充分的、深層次的整合，對市場進一步細分，通過為客戶提供量身定制的個性化、人性化產品與服務，提高客戶的滿意度和忠誠度；銀行可辨認出誰具有最高價值并可能轉到別家銀行的客戶；誰是本身價值不大有可能對銀行造成潛在的風險的客戶。
二、強化市場細分，促進對優質客戶的服務
根據ParetoPrinciple法則，企業的80%利潤來自20%的忠誠顧客。另據一項研究表明，15%的客戶為銀行貢獻了85%的利潤。保留老客戶，獲取新客戶，提高客戶忠誠度，是各家商業銀行競爭的焦點所在。“一對一營銷”通過與客戶建立長期的戰略關系，達成客戶與銀行雙贏的局面。但是，國有商業銀行由于歷史形成的對傳統業務的領導地位和壟斷地位，對業務領域缺乏相應的市場細分，我國各商業銀行仍然只把目光盯在與其直接客戶的關系上面。而對商業銀行有重大利益影響的其它各種主體的關系則缺乏明確的分析、重視并采取全面的關系協調和促進政策。因此，開展一對一營銷要求商業銀行促進與與各客戶利益關系的緊密結合，互動發展。
1.與優質企業和高端個人客戶建立和諧緊密的長期伙伴關系，為客戶創造終生價值，從而實現市場主體的共贏格局。中小企業已經成為經濟發展中最為活躍的因素，中小企業中不乏產權明晰、管理科學、科技含量高的優秀企業，而它們將是未來相當時間里國內最具活力的企業群，將會對中國經濟的發展帶來不可估量的影響。中小企業的發展也為商業銀行帶來了新的契機，一些小型的商業銀行可以把中小企業作為基本客戶群，拓展對其服務的形式和途徑。
2.與證券、保險、基金、電信、能源等行業建立戰略聯盟，共同開發市場，共享客戶資源。如商業銀行北京市通信公司與聯手協辦的銀行卡電話支付繳費服務，有效地整合了銀聯、電信、銀行和服務運營商的相關業務資源，可統一接入各種銀行卡電話支付繳費業務，統一提供客戶服務支持，最大限度地方便持卡人繳納各種費用，便于更多的服務商利用多銀行支持環境發展業務，擴大各成員銀行銀行卡的受理范圍和渠道，降低各參與方業務成本。
3.銀行同業之間建立競合互動的良性關系，實現服務網絡等資源的共享
三、推行客戶經理制
商業銀行的“一對一營銷”的執行和控制是一個相當復雜的機制，它不僅意味著每個面對顧客的營銷人員要對時刻保持態度熱情、反應靈敏，更主要也是最根本的是，它要求能識別、追蹤、記錄個體消費者的個性化需求并與其保持長期的互動關系，最終能提供個體化的產品或服務，并運用針對性的營銷策略組合去滿足其需求。所以推行客戶經理制，是我國商業銀行轉變經營理念和經營機制的迫切需要。客戶經理制的施行，促使我國商業銀行實現經營理念由圍繞產品向圍繞市場與客戶的轉變；經營策略由以產品為中心向以市場和客戶需求為中心轉變。
客戶經理制是一種競爭優質客戶、推銷銀行產品和服務、增加盈利的業務體制。而客戶經理是銀行的代表，代表銀行營銷產品、為客戶提供維護和服務，是全權代表銀行與客戶聯系的”大使”。客戶有了問題只需要找客戶經理一個人，由后者負責了解情況，協調行內關系，并負責解決。其主要是為客戶提供全面、獨身定做的服務。大力挖掘優質新客戶、提高業務市場占有率只是客戶經理的基本職責。而不斷加強現有客戶關系、對現有客戶的維護服務則是客戶經理的重要職責，客戶經理要通過連帶促銷、交叉式銷售等方式為客戶提供一攬子服務，并要不斷提高自身服務質量，為客戶提供高品質服務。為把握好商機，客戶經理還應積極開展公關活動，充分利用銀行網絡優勢，向客戶宣傳金融法規、政策、制度以及本行經營的業務項目、金融產品等，為客戶提供各項咨詢服務及理財服務。同時注重分析研究市場，加強對客戶的研究，主動掌握客戶的思想動態、經營行為等，切實防范風險。及時準確地收集客戶經營情況及客戶意見、行業動態、同業競爭對手情報等各類信息情報資料，上報給有關部門，以便采取應對措施，促進業務的發展。將客戶劃分為若干類服務對象，針對不問需求，提供特定服務。并且根據客戶的實際狀況，客觀、公正地評價客戶等級，不斷調整服務措施。
另外，客戶經理應抓住各種機會，積極向客戶推銷銀行產品。銀行的產品和業務品種很多，客戶對銀行的新產品和新業務的了解非常有限，客戶經理可發揮“教練”職能，向客戶灌輸最新金融知識，有針對性地向客戶主動建議和推薦適用的產品，讓客戶分享銀行的金融創新成果，激發和引導客戶對新型金融服務的需求，不斷推動銀行和客戶間的業務合作向縱深發展。
總之，客戶經理是銀行的代表，其工作的全部內容就是在深入了解客戶需求的基礎上，主動為客戶提供全方位、多功能、系列化、綜合性的一站式（one-point-contact）金融服務，并不斷地加深雙方合作，為客戶和銀行同時創造價值。銀行客戶經理只有成為客戶的朋友、理財專家，才能打動客戶，讓其選擇該銀行。
四、為客戶提供定制化服務
一對一營銷的核心是為客戶提供定制化產品。在產品開發上，要善于根據不同消費者群體的個性需求，及時推出新的服務品種，特別要關注資金的流向，捕捉新的效益增長點。目前可著重進行下列產品的創新：在負債業務方面，可開設貼現儲蓄、復利儲蓄、累進利率儲蓄、聯立定期儲蓄、定活一本通、本外幣一本通存款、基金型賬戶等；在資產業務方面，可開辦度假旅游貸款、學資貸款、汽車按揭貸款、可轉換貸款、商業匯票承兌貼現、信用證券化等；在中間業務方面，可開辦融資、代收賬款、收買應收賬款、融資租賃、貸款承諾等業務，尤其要依托電子化網絡和銀行卡等高科技手段，大力發展代收付等業務、投資理財業務、個人結算業務、個人消費信貸業務以及研究建立個人賬戶等；另外，要積極參與資本市場的金融服務業務，爭取券商資金清算、上市企業開戶銀行、收款銀行、股民保證金存款等業務，吸收資本市場的資金存款，大力開拓針對個人客戶的綜合性零售業務。
參考文獻：
[1]馬蔚華:《我國商業銀行營銷的發展現狀》，《中國金融》，2003年第四期
[2]管政魏冠明著:《中國企業CRM實施》，人民郵電出版社