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關鍵詞：大數據；顛覆性創新；平臺戰略；商業模式創新；規制
中圖分類號：
F49
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）20-0171-02
1 “大數據”內涵與精髓
國際數據公司（IDC）對大數據的定義是：通過高速捕捉、發現或分析，從大容量數據中獲取價值的一種新的技術架構。大數據具有總量大、產生速度快、多樣化及精確性4V特點（即Volume、Velocity、Variety、Veracity）。大數據的核心是建立在相關關系分析法基礎上的預測，其精髓是：分析更多數據甚至全部數據而非抽樣、追求效率而非絕對精確、重視相關而非因果。
2 “大數據”與顛覆性創新
2.1 大數據時代的思維變革
計算機時代的核心是計算能力，目的在于提高對數據的處理能力；互聯網時代解決了信息移動和連接的問題；而大數據時代，可將世界萬事萬物通通數據化，讓人們在數據利用中優化現實操作和行為，令全球系統的運行更為高效。牛津大學教授舍恩伯格在《大數據時代》一書中介紹了大數據時代的思維變革，強調全體數據而非隨機樣本，不是精確性而是混雜性，以及不是因果關系而是相關關系。
2.2 “大數據”引致的顛覆性創新領域
繼計算機、互聯網后，人類正在進入“大數據時代”現代信息社會，大數據正開啟一次重大的時代轉型。在諸多領域，大數據浪潮正在引致顛覆性創新（破壞性創新/Disruptive innovation），即通過引入與現有產品相比尚不夠好的產品和服務，或者提供比較簡單更加便利與廉價的產品，吸引處于次要市場上不太挑剔的消費者，甚至是非消費者。大數據引致的的變革或顛覆性創新出現在以下幾個領域：
（1）醫療健康領域，以往的標準化平均值治療將向精確化、數字化醫療轉變。（2）制造業領域，以3D打印為代表的數據化制造，是一種個性化的、全新的制造方法，它不需要模具，就能夠做到不同材料的無縫對接，甚至以往難以制造的東西（比如人體器官），也可以通過數據化方式還原制造。（3）金融、航空等行業將完全電子化，比如依托大數據，可以準確預測機票價格的走勢。（4）軍事安全領域，軍事安全的后臺支持，衛星系統、數據分析系統等對各類數據的要求更高，對大數據的依賴更高，也有可能是最先實現突破的領域。（5）互聯網行業，互聯網未來可能向數據服務業遷移，以往通過網站服務、APP賺錢的方式，將是極小的分支。
2.3 基于大數據的商業模式創新維度
從企業層面，商業模式創新將揭示“大數據”在企業價值主張創新、關鍵業務與流程創新、收益模式創新、外部關系網絡與價值網絡重構中的運用；從“大數據”產業鏈層面，商業模式創新將沿大數據產品價值鏈的橫向延伸、大數據技術產業鏈縱向定位與整合界定基本商業模式類型，洞悉以提供完整解決方案為導向的商業模式創新趨勢；從行業層面，商業模式創新提出基于“連接”與“融合”兩種新興商業模式——平臺式商業模式和數據驅動跨界模式。
2.4 “大數據”引致的顛覆性創新是應對挑戰之策
2008年的金融危機深刻影響了世界，全球貿易的推動力也基本消耗殆盡，世界需要尋找新的出路，美國的突破口是開放政府。美國政府2012年制定了“大數據研發計劃”，希望通過提升美國在科學發現、環境與生物醫藥研究、教育和國家安全等方面的能力，解決美國面臨的最具挑戰性的問題。
3 基于大數據的商業模式創新方向
3.1 社會化網絡環境中的行為機理與社會資本結構
大數據和社會網絡應用的發展使得當今的網絡環境成為了一個巨大的、精準映射并持續記錄人類行為特征的數字世界。這一數字世界所蘊藏并不斷積累的大量數據已成為深刻理解人在社會和商務活動中的行為規律的必要依托，因此，未來的研究應特別重視社會化網絡環境中的行為機理研究，特別是新型一體化的社會網絡中社會資本結構及其在商務領域中的意義和影響。
3.2 企業網絡生態系統及其協同共生機制
大數據”正以各種方式和路徑影響著企業的商業生態，它已經成為企業商業模式創新的基本時代背景。計算技術發展的重點已經從信息處理逐步過渡到了信息服務，打造信息服務平臺已經變成云計算時代的主旋律。
（1）云平臺。
大數據時代，如何架構開放式管理研究平臺是企業及政府繼續解決的問題之一。云是一種新的方式實現各種技術以及能力的基礎。隨著現代數據采集如視頻監控云的形成和走向云存儲，數據的威力越來越大，云的基礎設施使得這些大規模的互動、大規模的數據處理、大規模的應用來更好地服務我們，擁有一個彈性的、更加敏捷的基礎設施。
（2）大數據、移動應用、CRM走向融合。
由于數據的爆炸式增長，企業能夠從這些繁亂的數據中快速獲得戰略決策信息，這是制勝對手的關鍵。因而在大數據時展掌握CRM至關重要，而面對大數據的到來，CRM必然走向與大數據、移動應用的融合。移動金融云、電子商務云、物流云等行業云將迅速發展，面向個人的移動云存儲、移動云音樂是必然趨勢。
3.3 大數據環境下的顧客洞察與市場營銷策略
基于大數據的四個商業價值杠桿：對顧客群體細分，然后對每個群體量體裁衣般的采取獨特的行動；運用大數據模擬實境，發掘新的需求和提高投入的回報率；提高大數據成果在各相關部門的分享程度，提高整個管理鏈條和產業鏈條的投入回報率；進行商業模式、產品和服務的創新。大數據環境下的顧客洞察與市場營銷策略包括：
（1）基于第三代PaaS平臺形成統一的客戶視圖，實現市場細分。基于大數據與云計算的CRM系統能夠深度挖掘目標客戶，實現企業各部門的綜合管理與應用，建立以客戶為中心的營銷管理平臺，對客戶進行細分，幫助企業牢牢抓住對企業最為重要的客戶，實現效益最大化。
（2）以客戶為導向，確定營銷策略，實現對市場營銷全過程管理。根據龐雜的客戶數據，按照橫縱多維方式對企業的客戶群體準確分析，篩選出核心目標客戶，并且準確傳達產品、折扣等信息，能夠確保實現“精準”營銷。
（3）暢通渠道，重組服務流程，建立穩定客戶群。精準營銷借助先進的數據庫技術、網絡通信技術等手段保障和顧客的長期個性化溝通，從而不斷滿足客戶個性需求，建立穩定的企業忠實顧客群，實現客戶鏈式反應增值，使營銷達到可度量、可調控等精準要求，促進企業長期穩定高速發展。
總之，一方面，大數據技術具有讓各種類型的數據變成能夠快速獲得的有價值信息的優勢；另一方面，基于交叉融合后的可流轉性數據以及全息可見的消費者個體行為與偏好數據，所以，未來的營銷可以精準地根據每一位消費者不同的興趣與偏好為他們提供專屬性的個性化產品和服務。
3.4 基于大數據的商業模式創新
大數據時代的到來，必將對現代企業運營管理與商務決策帶來前所未有的機遇和困惑，基于大數據的商業模式創新則聚焦于在商業活動和管理模式中的綜合性作用與影響。基于“大數據”的商業模式創新有三個方面：
（1）“大數據”產業鏈。整個數據服務產業鏈由數據生產、傳播、獲取、存儲加工和分析出售等環節組成，各個傳統行業將分門別類地屬于一個和數個產業鏈的環節。云計算、物聯網、社交網絡、移動互聯的快速發展讓各類數據量急劇增長，面向海量數據的數據挖掘孕育著更多的商業模式創新，數據存儲、數據處理與分析、數據應用等大數據產業將快速發展。
（2）平臺式商業模式；電子商務中的大數據挖掘將進一步拓展服務商的業務范圍，傳統商業將充分挖掘大數據的價值，開展精準營銷。信息內容服務商將利用大數據開展個性化服務。云平臺及移動與CRM的融合將是必然趨勢。
（3）數據驅動跨界模式。比如移動互聯網將結合LBS與大數據技術，開辟新型業務就海量數據，提供高附加值的數據分析服務，將數據封裝為服務，形成可對外開放、可商業化的核心能力，實現商業模式的創新，才能真正實現流量經營。具體創新商業模式如下：
①數據存儲空間出租。利用存儲能力進行運營，滿足企業和個人將面臨海量信息存儲的需求。具體而言，可以分為個人文件存儲、針對企業用戶兩大類。②客戶關系管理。對中小客戶來說，專門的CRM顯然大而貴。飛信充當了不少小商家的初級CRM來使用。③企業經營決策指導。將用戶數據，加以運用成熟的運營分析技術，有效改善企業的數據資源利用能力，讓企業的決策更為準確，從而提高整體運營效率。④個性化精準推薦。通過用戶行為數據進行分析后，可以給需要的人發送需要的信息，就成了有價值的信息。⑤建設本地化數據集市。運營商所具有全程全網、本地化優勢，會使得運營商所提供的平臺上，可以最大程度覆蓋本地服務、娛樂、教育和醫療等數據。⑥數據的搜索。數據檢索是一個并不新鮮的應用，然而隨著大數據時代的到來，實時性、全范圍檢索的需求也就變得越來越強烈。⑦創新社會管理模式。對運營商來說，數據分析對政府服務市場上更是前景巨大。美國已經使用大數據技術對歷史性逮捕模式、發薪日、體育項目、降雨天氣和假日等變量進行分析，從而優化警力配置。
4 大數據與制度變遷
4.1 大數據與社會管理方式變革
大數據將不僅提升企業創新的競爭力，還將會變革社會管理的方式，成為國家競爭的前沿。在公共管理領域，大數據的投入少、收益高且見效最快。美國政府通過大數據網站“Data.gov”，公開了數以十萬計的開放數據庫，將社會公共數據對任何第三方開放，這對預防犯罪、交通管理、教育、反福利欺詐等都非常有效。美國聯邦政府要求各個州都公開相關數據，美國、英國等國家還組建了開放政府聯盟，一些國家也在嘗試數據公開。由大數據浪潮引致的顛覆性創新必將帶來制度變遷（誘致性制度變遷兼有強制性制度變遷）。庫克耶和舍恩伯格認為大數據不僅將改變人們的生活和工作，而且將改變人類認識和思考世界的方式。
4.2 大數據的兩面性及對“大數據”的規制
從積極方面說，大數據確實已成為數據王國的主線，是下一步信息研究的主要對象，正確評估大數據的商業價值，建立大數據的新興產業，培育大數據的專業人員，將極大推動社會變革和經濟發展。從消極方面看，大數據技術不是萬能的，不能解決一切問題，它只是決策的一種量化手段。大數據本身不完全等于理性，決策基于數據分析而并非基于經驗和直覺，是一種理性的表現，但更大的理性是人文法則，即重視人民的普遍要求，維護各民族的尊嚴和文化，尊重人的自由、平等和權利。
5 思考及啟示
大數據是一種資源、一種技術，一種工具、一種環境、一種趨勢；大數據帶來更低的成本門檻，更多的商機，更容易孕育顛覆性創新；大數據縮短大企業與小企業的競爭差距。大數據在給信息安全帶來挑戰的同時，也為信息安全的發展提供了新的機遇。目前大數據發展的障礙在于數據的“可獲取性”也就是數據的開放與共享。數據開放的運動在海外絕對不僅僅是停留在政府層面，商業數據也在開放。開放數據不僅僅是一個知情權的問題，現在還是一個經濟問題，是如何推動我國經濟的轉型升級的問題。在“大數據”時代，數據開放將成為一種必然要求。當然，開放是以保障數據安全和個人隱私為前提的。
一方面，基于大數據的創新或變革浪潮勢不可擋，需要推動和促進，另一方面因為大數據的兩面性，又要科學合理規制，遵循社會（國際）公德、人道主義、公正與正義、平等互利等友善原則，是分析數據的指導性準則，而如何將之變為具體措施鑿實是當前和今后需要思考和亟待解決的問題之一。
參考文獻
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當前，我國一些企業的商業模式創新已嶄露頭角，但總體看來，我國企業商業模式創新明顯滯后于技術創新，多以跟隨和模仿國外為主，企業技術創新“單打一”和商業模式創新“倍增效應”難以發揮等問題突出。在我國工業轉型升級的關鍵時期，如何積極有效發揮商業模式創新的 “倍增效應”，引導企業由傳統的單純技術創新轉向走技術創新與商業模式創新相結合的集成創新之路，需要高度關注和積極探索。
一、商業模式創新倍增效應日益凸顯
工業革命以來，產業經濟發展基本上遵從“技術創新獲得利潤，性價比拼占領市場”的范式推動，技術創新一直是企業獲得市場競爭力的重要方式。近年來，隨著互聯網技術迅速發展和貿易自由化不斷加深，技術溢出效應不斷增強，技術創新的模仿壁壘和壟斷利潤急劇下降，技術創新主導的企業盈利模式被打破，技術創新與商業模式創新融合互動作為一種新的創新形態，愈益成為企業參與市場競爭的利器。
商業模式即為企業盈利的途徑和方法，是企業發展戰略的頂層設計。商業模式創新不僅是企業技術方向和路線的選擇，更涉及到企業組織、文化、資源配置的全方位、深層次革命，因此，商業模式創新的實質是系統性創新，也是國際產業競爭的新趨勢。
（一）技術創新與商業模式創新日益深度融合
市場需求已日益成為創新的最主要源動力，創新逐漸從強調技術導向為主向注重市場導向為主轉變。為了向用戶提供更豐富的服務和更人性化的體驗，使創新成果轉化成實際的商業價值，就需要針對新技術采用新的商業模式，商業模式創新與技術創新呈現日益融合的發展態勢。
特別是隨著互聯網、IT、通信技術等通用技術的快速發展，技術逐漸擺脫在原有商業模式中充當工具的從屬性角色，而成為了新的商業模式本身。
（二）“商業模式+技術”融合創新贏得競爭優勢
商業模式是企業為用戶創造價值的方式方法，而價值的載體則必須是有核心技術支撐的產品和服務。在節能環保領域，諸多公司開發出先進的節能環保技術與設備，但礙于用戶對新技術新設備轉換成本的壓力，難以實現技術創新的價值。通過合同能源管理這種商業模式創新，節能服務公司一方面通過為客戶提供節能改造服務推廣新技術新設備，另一方面從客戶節能改造后獲得的效益中收回投資、取得利潤。
商業模式創新不僅是技術創新價值的“放大器”與“倍增器”，也為技術創新模仿設置了新的“門檻”，新技術與新商業模式的深度融合構筑起企業核心競爭力，為企業獲得可持續競爭優勢提供強大動力。
（三）“商業模式+技術”融合創新改變競爭規則
一直以來，企業之間的競爭主要依靠技術革新和產品性價比提高，隨著商業模式創新與技術創新的不斷結合，行業的技術競爭與產品競爭模式正在被顛覆，以基于新技術為客戶提供更新體驗和更優服務為目標的商業模式創新成為新的競爭規則。
傳統商業競爭的零和準則也不斷受到挑戰，無論是產業鏈上各環節的企業，還是處于產業鏈同一環節的企業，一方的利潤不再是另一方的成本。在新的盈利模式下，產業價值鏈上的各利益相關者可基于同一個平臺最大程度地達到價值共贏。
二、商業模式創新的主要特點
目前商業模式創新仍屬于新生事物，業界還沒有形成清晰路徑和完整規律的共識，但總體上看，商業模式創新的發展呈現如下幾個主要特點：
（一）技術創新仍是商業模式創新的現實基礎
新技術或新產品進入市場的初期，價格較高，為了平衡高價格給消費者帶來的風險，商業模式創新應運而生，擁有先進的核心技術是商業模式創新的前提。同時，技術創新也為商業模式創新提供保障，為競爭者設立模仿的高門檻。
（二）信息網絡成為商業模式創新的支撐平臺
隨著IT技術的發展，特別是互聯網的出現，信息網絡的開放性和靈活性為企業選擇更多更復雜的運作方式提供了平臺條件，由于硬件技術的易擴散性和生產的易模仿性，任何建基于硬件的商業模式都不會長久，基于信息網絡平臺的商業模式成為企業商業模式創新的主流。
信息網絡平臺將相互獨立的產品或服務提供者和用戶聯結起來，通過全新的商業模式，使產品和服務價值實現了聚變。東軟公司在醫療服務領域有三千家醫院客戶，公司利用云的方式和互聯網方式整合現有客戶的醫療資源，使家庭和個人通過網絡獲得在線診斷等醫療服務，同時公司的B2B模式逐步轉向了BBC（即B2B與B2C的結合）模式，創造了新的商業模式和更高的服務價值。
（三）全產業鏈共贏是商業模式創新的突出表現
商業模式創新的核心是更好地創造價值，好的商業模式不僅為客戶創造價值，也為產品價值鏈各環節的產品和服務提供者創造價值。因此，商業模式創新需要建立一個包括為客戶提供不同產品和服務的互補企業在內的產業價值鏈體系，實現覆蓋全產業鏈各環節的企業價值共贏。
三、有效發揮商業模式創新倍增效應的對策建議
（一）加強商業模式創新發展規律探索與總結
商業模式創新既是貫徹落實十報告精神的重要舉措，也是應對激烈國際產業競爭的客觀需要，更是加快推進技術創新和構建國家創新體系的必然要求。應從戰略的高度深刻認識商業模式創新的重大意義與發展潛力，組織有針對性的專題研究，積極探索和總結其基本規律，特別是研究如何鼓勵和引導企業加強商業模式創新的相關政策，通過發揮商業模式創新倍增效應促進我國企業技術創新。
（二）兩化融合打造商業模式創新的支撐平臺
工業化和信息化的深度融合是我國實現新型工業化的重要戰略，實施兩化融合戰略不僅加速我國信息技術在傳統產業的深度應用，也是我國推進商業模式創新的重要契機。要通過加強信息網絡技術創新，大力發展協同設計、協同制造、協同服務，在推進兩化深度融合的同時打造產業鏈上下游企業、制造企業、服務企業、內容提供商和應用開發商的價值共贏體系，通過信息系統集成應用實現商業模式創新。
（三）通過激勵政策加大商業模式創新支持力度
當前，商業模式創新已成為一種重要的產業創新形態，應提升與知識創新、技術創新同等重要地位。要通過已有各項鼓勵支持技術創新的政策，積極引導和鼓勵企業廣泛開展商業模式創新，不斷加大創新驅動戰略實施力度。例如，針對重大、關鍵、示范性的商業模式創新要提供適當的財稅政策支持；在已有支持技術創新的專項資金當中，切塊用于鼓勵商業模式創新；研究適時設立支持商業模式創新的專項資金（基金）；商業模式創新可作為高科技企業或技術創新示范企業的重要指標，享受相應優惠政策等。
（四）完善符合商業模式創新特點的知識產權保護
2015年3月5日，“互聯網+”作為一個新的名詞首次出現在政府工作報告中，而依靠“互聯網+”思路進行經營的互聯網企業早已融入到了人們的日常生活，正在顯著改變著我國的經濟發展格局：互聯網+集市有了“淘寶”，互聯網+銀行有了“支付寶”，互聯網+紅娘則有了“世紀佳緣”……這些活生生的例子反映了“互聯網+”給我們生活帶來的日新月異變化，體現了“互聯網+”在當今時代的重大經濟價值。互聯網改變了傳統經濟的許多天然壁壘和約束，消除了時間限制，縮短了空間距離，大量新穎的商業模式如雨后春筍般出現，給企業發展帶來了新的生機。
20世紀80年代以來，伴隨著互聯網技術和電子商務的快速發展，商業模式這一術語受到商界的空前關注。然而直到2000年以后，商業模式才引起理論界重視（Zott et al.，2011）。Amit和Zott（2001）認為，商業模式描繪了企業的交易內容、結構和治理的設計，它幫助電子商務企業開發商業機會以創造價值；Chesbrough和Rosenbloom（2002）將商業模式描繪為一種技術商業化的理論框架；Richardson（2008）將商業模式定義為企業戰略的概念性與構造性執行。可以看出，由于研究領域和理論視角的多樣化，商業模式研究并沒有形成被廣泛認可的學術交流語言和主流研究范式（Zott & Amit，2013），已有的商業模式研究呈現出零散化特征（Klang et al.，2014；Spieth et al.，2014）。
21世紀以來，作為一種新的創新形態，商業模式創新也開始受到戰略、創業、創新等領域學者的關注，已經成為了商業模式研究的一個核心問題。彼得?德魯克曾指出，當今企業的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。Chesbrough（2010）也認為，企業通過商業模式創新創造的價值并不低于技術創新所能創造的價值。考慮到商業模式創新對當今企業發展的重要意義，諸多學者從不同理論視角出發來探討商業模式創新的影響因素，即驅動力研究（例如，McGrath，2010）。然而，目前在驅動力方面的研究卻呈現出碎片化、個性化的特點，尤其是互聯網企業商業模式創新類型多樣，來自于不同技術支撐、不同行業的創新特點各不相同，研究學者對該類企業商業模式創新驅動力的研究仍十分有限。因此，在當前“互聯網+”背景之下，以互聯網企業為研究對象系統分析該類企業進行商業模式創新的重要驅動力則十分必要且重要。 二、 互聯網企業商業模式創新驅動力
自20世紀90年代互聯網普及以來，來自互聯網行業的商業模式創新層出不窮。成立于2010年4月的小米公司，以其獨特的商業模式迅速成為了手機行業中的佼佼者。而這種商業模式所展現出的顛覆性與可持續性也深深影響了手機行業的傳統商業邏輯。小米公司創始人雷軍曾說，小米公司是在用互聯網思維做手機，小米公司的商業模式是互聯網商業模式；2011年初，騰訊公司推出“微信”，這樣一款支持快速發送文字、照片、支持多人語音對講的手機聊天軟件，贏得了5.49億多用戶的青睞（截止2015年3月）。“微信”的出現，使傳統運營商的短信、彩信等業務利潤直線下滑，它動搖了傳統運營商的根基，使其不得不尋求新的利潤來源；2013年6月，阿里巴巴集團推出了“余額寶”產品，截止2015年12月，余額寶用戶數已突破2.6億，余額寶規模已經突破6 207億元人民幣，據數據供應商Upper統計，這一規模已經讓余額寶躍升為全球第四大貨幣市場基金。余額寶的出現使銀行的借貸成本迅速飆升，銀行業面臨嚴峻挑戰。這些實踐領域的互聯網企業商業模式創新實例，進一步引發了學術界對該類企業商業模式創新驅動力的研究。
1. 外在驅動力。互聯網企業商業模式創新的外在驅動力主要源于環境的動態性，具體可從機會的推動和競爭的逼迫兩個視角進行分析（Aspara et al.，2011；Ghezzi et al.，2015）。
在機會推動的視角下，商業模式創新在機會的推動下形成，并與創業、反復的試錯過程以及探索性活動密切相關（Chesbrough，2010），其驅動力主要來自新技術（Yovanof & Hazapis，2008；Wilemstein，Valk & Meeus，2007）、新市場需求（Aspara et al.，2010）、政策導向、新企業合作伙伴的推動（Gerasymenko et al.，2015）：
（1）技術推動：由于商業模式與網絡經濟的興起相伴而生，因此諸多早期學者例如Timmers（1998），Amit和Zott（2001）認為以網絡技術為代表的新技術推動了商業模式創新的發展；隨后Kodama（2004），Yovanof和Hazapis（2008）也表明在IT領域，美國、歐洲和日本相關企業的商業模式創新受到了產業模塊化等技術變化的推動，商業模式創新幫助企業更大程度的獲得了技術變化所帶來的收益；Willemstein，Valk和Meeus（2007）也證實了生物制藥企業內部技術的提升是推動其商業模式創新的動力之一。在以信息技術和知識經濟為基礎的信息經濟時代，企業技術創新能力已成為推動商業模式創新的重要力量。技術創新孕育了新的技術，在新技術產業化、市場化的基礎上，新的商業模式得以形成。技術創新所帶來的諸多價值規律的顛覆性變化為商業模式提供了肥沃發展的土壤，提高了商業模式創新的效率。例如，基于自動完成文本框、翻譯、提供方向和交通等十大搜索技術創新，谷歌創造了以“免費”吸引“消費”的商業模式創新神話，在技術創新的推動下該企業的商業模式創新層出不窮，體現了技術對于該類互聯網企業商業模式創新的重要驅動作用。
（2）需求拉動：隨著商業模式創新實踐的不斷發展，學者逐漸認識到有些互聯網企業商業商業創新的成功并非依靠先進的技術，而是在對顧客需求的充分了解和滿足的基礎上實現了商業模式創新的成功。于是有學者開始從市場需求拉動的角度探討商業模式創新驅動力這一問題。學者Tse（2012）認為，商業模式創新并非源于技術發明本身，而是源于對顧客需求的洞察、對價值主張的重新定義，并認為商業模式創新是一種商業創新，顧客價值主張是它的源頭和出發點；Aspara等（2010）指出，商業模式創新是由主動性市場導向即通過發掘顧客潛在需求來吸引新顧客、創建新市場所驅動的；Lindgardt（2009）研究發現，在網絡經濟下，對于那些處在經濟倒退環境下的企業來說，商業模式創新的重點就在于迎合消費者需求；黃飛（2013）則指出互聯網消費環境下，企業有更多的機會和更大的空間滿足不同消費者的需求，來自消費者需求的影響對企業商業模式創新至關重要。Facebook以社會關系網絡平臺為基礎，以參與社交的消費者需求為立足點，開發出了吸引和留住客戶的廣告營銷商業模式，在互聯網企業中獨樹一幟；在對讀者實際需求的了解和把握基礎上，Amazon利用Kindle將電子書出版業進行整合，很大程度上壓縮了傳統出版業繁瑣的流程，減少了對各類資源的占用，創造了網絡書店商業模式創新的成功。
（3）競爭逼迫：激烈的市場競爭環境，危急的經營壓力也迫使互聯網企業進行商業模式創新。競爭逼迫視角認為商業模式創新主要來源于競爭環境的動態性，其驅動力主要來自新進入者的威脅、生產成本的提高，甚至是替代者的出現（Demil & Lecocq，2010）。曾萍和宋軼波（2014）認為企業的競爭已由原先基于產品、技術和品牌的競爭轉向了商業模式的競爭。Venkatraman和Henderson（2008）在深入研究壓力促進商業模式創新的作用方式基礎上，發現技術、經營方式的變化會給企業帶來壓力，當壓力積累到一定程度，或者達到臨界點時，就會使企業產生商業模式創新的需要；Sosna（2010）研究波特的五力模型，認為企業外部競爭力發生變化會導致現有的商業模式失去動力而要進行改革。在如今的互聯網經濟時代，企業之間的競爭日益激烈。張敬來和孟憲忠（2009）基于本土的B2C電子商務模式創新的研究，認為制度環境差異、消費需求的變化、市場競爭加劇是推動我國本土B2C電子商務企業模式創新的主要參考因素。以互聯網電商平臺為例，淘寶、京東、1號店依靠互聯網提供各種商品；世紀佳緣、有緣網依靠互聯網提供相親服務……可以看出，在不同行業提供相似產品或服務的企業數不勝數，企業之間的競爭愈發激烈，如何在眾多生產同質性產品或服務的企業中脫穎而出則成為了企業迫切需要解決的問題。在競爭逼迫下，在確保生存和進一步發展的迫切要求下，商業模式創新則提供了一條獲取競爭優勢的重要途徑。
除以上技術、需求和競爭的影響外，互聯網企業的商業模式創新也受到政府政策等因素的驅動。例如，在“互聯網+”背景下，互聯網金融企業在政策的支持與引導下，開創了P2P的互聯網金融商業模式創新，將互聯網、金融和新三板這三個當下最火熱的板塊結合，為投資者帶來穩健的投資回報。
2. 內在驅動力。企業進行商業模式創新的內在驅動力則主要包括個人和組織兩方面。在個人層面，企業高管對商業模式創新的理解，特別是所具備的企業家精神對商業模式創新的實施具有重要作用（Khanagha et al.，2014）；在組織層面，企業內在的運用、重構資源、開展探索性學習與利用性學習而進行的組織學習能力對商業模式創新尤為重要（Andries et al.，2013）。
（1）企業家精神：商業模式創新涉及方方面面，需要企業家卓越領導和創新精神的推動。Linder和Cantrell（2000）的研究成果表明，企業高管在推動商業模式創新方面具有重要作用，參與調查的大多數高管將更多創新精力放在了商業模式創新而不是傳統創新上；在Economist Intelligence Unit，2005年所的一項調查中，參與調查的一半高管認為商業模式創新要比企業的產品和服務創新重要的多；黃謙明（2009）基于資源基礎觀，指出企業的競爭優勢來源于對資源的整合，而企業家作為資源的整合者，基于對資源的創造性配置來改進商業模式。在企業實踐領域，當談到阿里巴巴、騰訊、樂視等這些成功的互聯網企業，人們便會不自覺的想到馬云、馬化騰、賈躍亭……可以看出，企業家所具備的創新精神有助于商業機會、資源價值的識別，企業家勇于變革、迎接挑戰、樂于合作的精神推動著商業模式的創新，為成功實施創新、成就事業提供了強大的精神動力。
傳統行業演繹新商業模式，首先要有勇氣打破現有的商業模式和思維習慣，進行破壞性創新。現在很多企業還在過去的經營思路上苦苦掙扎，而另一些取得非凡成功和超常規發展的企業，卻靠商業模式的創新在競爭中取勝。
對商業模式的破壞性創新主要通過重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。蘋果公司通過重新定義顧客價值，成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力；寶潔公司創造性的改變產品服務的路徑，把薇姿護膚品放到藥店銷售取得成功；五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作，則是改變了其收入的模式。過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域，而在今天，商業模式的創新比技術創新更重要，商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。
傳統行業演繹新商業模式，還必須大膽突破舊的市場游戲規則，進行顛覆性的創新，企業才能出奇制勝。如家酒店改變傳統酒店經營模式，迅速地將連鎖業態的模式運用于經濟型酒店，使客戶入住率達到了100%，取得了非凡的收益。在絕大多數服裝企業還在渠道和價格上苦戰時，上海卻冒出了一個空手道高手批批吉（PPG）服飾有限公司，公司員工不到500人，沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，僅憑呼叫中心和互聯網，每天賣掉1萬件男式襯衫，用了短短一年多時間迅速躋身國內襯衫市場前三甲，PPG男士襯衫銷量在國內市場排名第一，成為服裝行業傳統商業模式的顛覆者。批批吉的創始人李亮說：“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為它是一家服務器公司。”
傳統行業的價值鏈在不斷細分和拆解，也在不斷進行要素的重構和融合，在商業模式的各個環節和要素中，對任何一個環節或要素的創新都有可能產生新的商業模式，數月之間不知從什么地方冒出來一個巨大的商業帝國，這是傳統商業模式所不可比擬的。
張慧（1980-），女，湖北孝感人，云南經濟管理學院，碩士，講師，研究方向：人力資源開發與管理。
摘 要：商業模式創新有助于企業贏得競爭優勢，為企業創造長期的經濟利潤，越來越多的企業管理家和學者開始關注和研究商業模式創新問題。究竟怎樣才能實現商業模式創新，最終達到企業經濟利益的增長呢？本文從商業定位、業務系統和盈利模式三個途徑出發，探討了商業模式創新的具體方法，同時用大量的實例論證了這些方法的科學性和合理性。
關鍵詞：商業模式；創新途徑；創新模型
一、前言
面對經濟全球化、信息化和高新技術的迅猛發展，創新日益成為一個國家、民族興旺發達和長治久安的關鍵因素，企業是國家創新主體的重要組成部分，創新是企業生存和發展的靈魂，也是企業發展的持久動力。一直以來，人們比較重視企業的技術創新，但是隨著競爭的加劇，單靠技術創新所取得競爭優勢越來越微弱，也很容易被超越。例如，最先將數字音樂播放器推向市場的并不是蘋果公司，上世紀90年代，一家名為鉆石多媒體的公司（Diamond Multimedia）推出MP3隨身聽Rio，不久另一家叫最佳數據的公司（Best Data）又推出了Cabo64。這兩款產品均性能優良，既可隨身攜帶，又新穎時尚，可是最后獲得巨大成功的是iPod，而不是Rio或Cabo64，這是因為蘋果公司不僅做了技術創新，而且還將技術創新與商業模式創新有機結合，蘋果公司創建了融合軟件、硬件和服務于一體的商業模式，讓數字音樂下載變得簡單易行，從而成就了蘋果公司的王者地位。技術創新很重要，但是將技術和商業結合起來更重要，21世紀初的一項調查顯示，超過50%的公司經理人認為，在所有的公司成功因素中，商業模式創新比產品或服務創新更重要。企業的本質是創造需求、滿足需求，在這個過程中，只要你想創新，都有創新的可能。成功的企業會將技術創新與商業模式創新有機結合，形成相對持久的競爭力。
二、商業模式定義及商業模式創新途徑模型
什么是商業模式？理論界一直沒有形成統一的權威解釋，張其翔（2006）對商業模式定義進行了歸納和總結，大致分為三類：盈利模式論、價值創造模式論和體系論。盈利模式論認為商業模式就是企業的運營模式、盈利模式，代表人物邁克爾?拉帕（2004）認為，商業模式就是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來收益的模式。價值創造模式論認為商業模式就是企業創造價值的模式，代表人物阿米特和左特（2001）認為，商業模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。體系論則認為商業模式是一個很多因素構成的系統，代表人物馬哈迪溫（2000）認為，商業模式是對企業至關重要的價值流、收益流和物流的混合體。
本文更傾向于價值創造模式論的觀點，認為商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴和客戶等創造價值并不斷創新的一種模式。在這個定義的基礎上，我們提出了企業商業模式創新的三個途徑，并構建了商業模式創新途徑模型（圖1）。
圖1 商業模式創新途徑模型
企業商業模式創新途徑模型由三部分構成，具體包括商業定位創新、業務系統創新和盈利模式創新，為了達到企業商業模式的創新，從其中任何一個途徑出發，都可以找到創新的方法。其中商業定位創新，主要解決企業做什么、為誰做以及產品特色的問題。業務系統創新主要解決企業采取什么方式去做，以及產品有何價值的問題。盈利模式創新則是解決企業如何盈利，如何持續成長，以及如何控制和規避風險的問題。
三、企業商業模式創新途徑
（一）商業定位創新
企業最關鍵的是找到客戶，通過幫助客戶解決問題、賺取收益或者提供良好體驗而獲得業務，因此商業定位包括三部分：目標消費者，我們把產品銷售給誰；價值主張，我們銷售什么產品；產品特色，我們的產品有什么與眾不同之處。從這三個角度出發著手創新，才可能實現商業定位的創新。
1、目標消費者的創新
銷售對象的改變通常要求企業重新選擇一類消費者，該類消費者可能是以前企業所不重視的，或者是不聚焦的，或者是企業新技術能夠滿足的新的潛在消費者，因為企業沒有進行針對性的銷售，潛在客戶不知道企業產品和服務的價值所在。在中國動向集團接手Kappa品牌之前，Kappa在中國強調的是產品的運動特性，是作為一個運動品牌出現的。中國動向集團發現很多中國人本質上不會去運動，但是會選擇運動品牌來體現自己的運動。于是，中國動向集團對Kappa品牌進行了新的定位：“運動+時尚”，這一定位成功地將產品使用范圍從運動類人群擴展到各類人群，公司的銷售業績迅速大幅度提升。Kappa品牌的成功應歸功于企業對目標消費者的及時創新。
紅牛飲料最初定位的目標銷售群體是倒班工人和卡車司機等藍領，產品的功效是幫助這些消費群體在通宵熬夜工作時保持清醒。后來紅牛飲料不斷創新，努力拓寬消費群體，在中國逐漸成為汽車司機、夜場娛樂人士、經常熬夜的上班族、青少年運動愛好者的最愛，同時公司還將產品引入產房、考試等特殊領域的消費者，消費群體的擴寬，讓紅牛飲料銷量大增。紅牛還通過贊助極限運動、汽車運動和飛行運動等建立品牌聲譽和影響，產品行銷全世界。
美國萬寶路香煙的初始定位是女士煙，消費者絕大多數是女性，其廣告口號是：像五月天氣一樣溫和，可是，事與愿違，盡管當時美國吸煙人數年年上升，但萬寶路香煙的銷路卻始終平平。而后在著名的廣告創意大師李奧?貝納的建議下，萬寶路香煙改變定位為男子漢香煙，變淡煙為重口味香煙，增加香味含量，并大膽改造萬寶路形象：包裝采用當時首創的平開盒蓋技術并以象征力量的紅色作為外盒的主要色彩。
2、價值主張的創新
產品或服務價值主張的創新通常會帶來產品的創新，具體做法包括：一是利用新技術推出新產品或增加新的服務，更好地滿客戶的要求；二是在現有常規功能特性的基礎上，對現有產品增加新的功能，從而更好地服務于特定目標群體。
很多時候目標消費者和價值主張的改變是同步的，即兩者同時發生了變化，從而使得企業更加強化針對目標消費者價值主張的訴求，例如，上面萬寶路的改變是產品的改變，從淡煙到重口味香煙，在重新定位客戶的基礎上，產品也作出了調整。再比如，涼茶王老吉的發展過程，也是王老吉涼茶從傳統涼茶的“清熱解毒祛暑濕”到現代涼茶的“怕上火”訴求的改變，同時口味上有所調整，相對偏甜。
（二）業務系統創新
企業是通過不斷地發現需求、滿足需求從而獲得發展機會的，業務系統是滿足目標客戶價值主張的主要憑據，要實現業務系統的創新可以從兩個角度做好工作：首先是流程創新，即通過生產加工過程的創新使得產品和服務的提供更為快捷、低成本；其次是供應鏈創新，就是通過上下游環節的密切配合實現快速反應。
1、流程創新
很多人一想到創新，就會想到改變企業業績表現的各種炫目的新產品、新服務，實際上這只是創新的一個方面，更多創新是在產品和服務的生產加工過程中產生，這些創新使得產品和服務變得更好、更穩定、更快或者更便宜，消費者可能不關注這些創新，但是這些創新對企業卻極為重要，可以使企業即使提供差不多的產品和服務也能業績卓越、與眾不同。這類創新包括各種加工技術、工藝，也包括企業業務的開展方式等。
2、供應鏈創新
現代企業間的競爭，實際上是供應鏈與供應鏈的競爭，杰克?韋爾奇曾說：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”企業要在競爭中贏得勝利，需要整體供應鏈的順利運作。戴爾公司憑借直銷模式風生水起，與優越的供應鏈管理能力密切相關，通過“堅持直銷”、“與客戶結盟”，戴爾緊緊抓住了客戶，通過“摒棄庫存”和外包，戴爾實現了供應鏈的高效運作，實現了企業的快速發展。
消費者并不關心企業內部流程或企業整體供應鏈的創新，但通過流程和供應鏈創新，企業能夠更快地抓住客戶需求，更好、更快、更低成本地滿足客戶需求，從而幫助企業在競爭中勝出，內部流程創新可以通過行業對標或者跨行業借鑒的方式得以實現，供應鏈創新則要求企業與供應鏈伙伴建立長期合作關系，理順雙方的溝通合作機制，實現鏈條內部的快速響應和互動，提高效率，降低成本，實現共贏。
（三）盈利模式創新
企業經營業績的好壞最終通過企業的財務數據來體現，盈利模式創新就是站在最終財務的角度來考慮企業的商業模式創新。第一個角度是利潤率，不同的利潤率，對應不同的商業定位和業務系統。第二個角度是現金流，不同的現金流，對應不同的企業運作方式。
1、利潤率
企業經營的失敗，先是利潤表上沒有了利潤，然后是現金流量表上沒有了現金流，不同的利潤率，企業的業務運作方式有著較大的區別。從根本上而言，企業的業務運作方式有兩種：賣得多或者是賣得貴。一般產品利潤率低，必須賣得多，賣得快，通過高周轉率來彌補較低的利潤率，沃爾瑪超市正是通過“低毛利率、高周轉率”來實現較高利潤的。奢侈品或稀有物品則是賣得貴，賣得慢，通過高利潤率來彌補較低的周轉率，所謂“三年不開張，開張吃三年”就是高利潤率、低周轉率的極端表現。
2、現金流
企業通過為客戶提品和服務獲得收入，為了取得收入，企業需要投入資金購買設備和原材料、雇傭人員進行生產，實現企業的收入大于支出是企業經營的關鍵，任何企業都希望通過較低的投入而獲得較多的回報，資金來源一般是股東自有資金、企業銷售收入和利潤、銀行借款、企業債券等，因此企業現金流的創新無非是增加企業自身的現金流入，減少企業的現金流出。因此，在商業模式構建過程中，企業可以通過降低下游客戶的現金支付壓力而增加對客戶的吸引力，從而增加企業的現金流，提高企業的競爭優勢。
吉列剃須刀的“剃刀”+“刀片”模式就是通過降低初始剃刀的價格和提高刀片的價格而獲得盈利的，同樣利樂包裝也是通過降低初始生產設備的價格和提高后續包裝材料的價格而獲得利潤的。這一模式的關鍵在于刀片對剃刀的惟一性，通過大量的刀片專利，吉列有效阻止了其他廠商提供與自己剃刀相對應的刀片，保持了自己的高利潤水平。
另外一種現金流創新的模式則是國美、蘇寧的類金融模式，通過大額資金的收入和支出的時間差額來進行投資或者擴張為企業謀取利益，保險公司的業務模式本質上就是利用保險金收入和支付存在的時間差所產生現金流存量進行投資而獲取收益的。
四、總結
邁克爾?波特在《什么是戰略》一書中寫到，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動，戰略就是通過有目的地選擇一系列不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。因此，要實現可持續的競爭優勢，企業要有明確的商業定位，并根據商業定位的要求選擇合適的盈利模式，并在此基礎上定制運營活動，實現各活動之間的有效匹配，最終企業的競爭優勢來自于明確的價值主張和強大的價值主張實現能力，企業經營效益是一個結果，而商業模式的構建則闡明了這個過程。因此，從某種意義上來說，商業模式是企業的DNA，是企業成功的基礎。這也是商業模式創新日益受到人們重視的原因，希望更多企業能夠重新審視自己的商業模式，結合內外環境的變化，優化、升級自己的商業模式，為企業贏得更大的競爭優勢。（作者單位：云南經濟管理學院商學院）
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關鍵詞：自主創新；企業發展
企業創新是實現可持續發展的基礎，做為煤炭企業的京煤集團公司聯系自身發展的實際，審視發展戰略，增加自主創新意識，提高自主創新能力。我們深知實現企業效益的普遍提高，必須克服現有企業技術創新系統中存在的科技、經濟脫節和技術創新激勵機制弱化等問題，使企業成為真正的創新主體。因此，企業把逐步完善創新體系建設做為首要任務，堅持綜合創新理念，積極構建決策、研發、管理、實施的創新管理體制機制，營造創新氛圍，大力推進實施科技創新、管理創新、商業模式創新等，不斷提升技術轉化成產品和生產力的能力，帶動產業升級。
1 創新發展理念
既然要創新，就必須要有新意，新意即新的理念，沒有新的靈感，就沒有理念創新，理念創新是創新的靈魂，理念創新是企業跨越發展的重要引擎之一，它對企業的經營具有指導功能、對企業的發展具有推動功能鍵、對企業家管理具有改善功能，是企業可持續發殿的力量源泉。集團公司從企業文化建設入手，增強發展軟實力，以文化引領戰略落實，提升企業管理品質。近年來集團公司加強企業文化建設，形成為企業員工共同認同的遠景目標、價值理念、行為模式、形象識別等，并在此基礎上培養企業核心競爭能力，為企業發展提供強大精神動力。對待創新，企業領導班子視其為促進企業發展的原動力。要保證企業實現跨越式發展的目標，關鍵要靠創新要搶抓機遇、迎難而上、主動適應形勢、把握戰略、不斷調整、勇于探索、敢于創新。集團公司創新的思路="方向×方法"，其中"方向"，指的是走出創新"迷宮"的目標、戰略、路徑。"方法"，指的是破解創新"迷宮"的謀略、戰術、武器。方向決定出路，方法決定成敗。京煤集團首先遵循"強大京煤"的發展理念，是首都煤炭企業轉變發展方式、適應首都產業布局調整的需要。以集團整體戰略來引領指導各業務板塊的發展，構建以主導板塊產業升級為核心、以超越競爭為導向的創新管理體系。實施在節能環保、生產工藝、新技術研發等方面，集聚人才，攻關破題，轉化運用。以市場為導向，加快產品創新。煤炭產業正逐步實現產業鏈和燃料價值鏈的發展模式，逐步向產業鏈和價值鏈的高端發展，提升競爭力。城市服務業順應市場和技術進步趨勢，追求品牌服務，注重產品價值，打造電商型現代物流業，提升全產業鏈價值。房地產業要實現住宅生態化、智能化、人性化和品牌化發展。民爆化工、煤機、立體車庫、電力產業要加快實現產品升級換代，實現高端現代化發展。
2 建立創新管理體系
管理創新的目標，是通過改變組織中人員的行為來提高組織的績效。在以人為中心的組織創新方式中，管理人員首先致力于改變人員的態度，導致人員行為的修正，從而提高工作績效。隨著企業的快速發展，在新的發展形勢下，集團公司在創新管理體系下功夫，一是積極推進管理模式創新，進一步完善法人治理結構，提升"三會一層"活力，加強管理手段探索，建立具有京煤特色的管理模式。集團公司以工業為主但還有城市服務業和房地產業兩大板塊，這使集團公司既是技術管理型企業，也是勞動密集企業，這些特點決定了企業管理的復雜性，決定了企業必須具有很強的管控能力，而且必須通過管控方式創新來提高管控能力。近年來，我們在管控方式上進行了諸多的探索和嘗試，建立財務集中核算體系和制度，解決資金使用效率和資金安全問題；通過發行中期票據、企業債和私募債券，壓縮短期借款比例，使得債務結構進一步優化，增強短期償債能力。實施股權融資，有效調整了權益負債結構，降低資產負債率。創新資金集中管理，利用自有資金和統借統貸的模式，增強融資能力，降低融資費用，加強對整體資金的有效規劃，充分發揮資金的規模效應。建立經營中心和招投標中心，實現預決算資源的整合；建立采購中心，發揮企業集中采購優勢；建立以技術為先導和技術管理體系，解決技術與經濟的結合問題。二是加強內控體系建設，全面啟動主要業務板塊的內控體系建設工作，實現管理的制度化、流程化，防范和規避管理風險。我們在以下"四項管理"方面創新管控體系。通過完善內控管理手冊，使管理制度、業務流程得到有效執行，加強內控管理。根據部門職責，確立系統職能，將工作流程與系統、職能相結合。通過學習貫徹落實國家、地方標準以及公司標準化文件，完善標準化管理體系，逐步建立具有企業特色的管理標準，實現標準化管理。通過逐步完善可量化、可監控、可操作的績效考核評價體系，落實管理標準，延伸考核層次，發揮考核導向作用，建立長效激勵約束機制，完善績效管理。三是著力推進信息化建設，實現業務流程與信息化平臺的對接，以信息化帶動管理的精細化、規范化。利用現有資源，拓寬信息渠道，借助集團公司網絡平臺，實現財務管理、資金管理、技術管理、采購管理等流程的信息化，強化信息管理。
3 建立創新商業模式
商業模式創新其重要性不亞于技術創新，商業模式對企業而言，其實是血肉與軀干的關系，完全交融而不可分割，任何企業都有自己的商業模式，商業模式的變革貫穿于企業發展的全過程，而建立適應京煤集團發展的商業模式對于強大京煤具有重要的推動作用。京煤集團商業模式創新站在"十二五"戰略實施的起點上，探索實現戰略目標的路徑方法，猶如搭建起立交橋，為集團各個產業競相發展開辟了更順暢、更快捷的通道，商業模式本身是個動態的過程，需要在實踐中不斷完善。同時，要妥善處理好商業模式與強大京煤理念的關系，商業模式與集團發展戰略的關系，商業模式與管控模式的關系，商業模式與人才發展規劃的關系，才能為企業持續發展提供強大動力。根據集團實際，努力創建了"集團化運作、專業化經營、聯動化發展、資本化擴張"的"四化"商業模式體系，打造集團的系統優勢與核心競爭力。
4 戰略引領科技創新
企業深入實施創新驅動戰略，大力推進科技創新，始終把科技創新工作放在企業發展的突出地位，通過理念創新帶動科技創新解決企業發展過程中遇到實際問題。集團公司以科學發展觀為指導，在企業戰略引領下，持續加大技術創新工作力度，完善創新工作機制，以提升企業核心競爭力為目標，以促進技術進步為主題，以實施創新工程為手段，自主創新為主，技術引進為輔，通過技術創新發展生產力，研發具有行業領先水平，能夠代表產業發展方向的產品、工藝和設備，提升企業產品差異化競爭力，擴大與外部企業、高校、科研院所合作，有效整合內外部研發資源，努力在重大關鍵技術上取得突破。集團公司以年度研發投入占當年銷售收入比例做為下屬子公司重點考核指標，促進企業加快引進、培養關鍵人才，鼓勵企業原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新，努力掌握關鍵核心技術。持續推進采煤方法和巷道支護體系改革，順槽巷道支護體系設計，皮帶機頭硐室設計及施工工藝，開切眼一次成巷，綜采工作面回撤工藝改進等成果得到應用。提升煤礦本質安全；爆化工智能機器人已成功應用到雷管裝配生產線，自主研發的雷管裝填線已進入安裝調試階段，煤礦許用電子雷管已通過國家安標中心的驗收審核；機械制造業著力提高煤機產品自主研發設計能力，重點發展薄煤層綜采支架、組合懸移支架和非標產品并形成批量規模生產，單獨設置停車設備研究所，成功研發第五代升降橫移產品。創新確保了公司健康、協調、可持續發展，企業發展活力不斷增強。
多年來，集團公司積極推進創新體系建設，完善了以技術中心為核心的創新體系，權屬下設六個技術分中心，取得有效專利43項，其中發明專利16項，實用新型專利27項。2013年和2014年，兩年內集團公司有三家公司被認定為國家級高新技術企業，這些無形資產將更加促進創新成果的轉化。可以說創新使我們的企業在有限的資源和時間內取得經營效益的最大化，帶動了企業持續的、有活力的發展。
參考文獻：
20世紀80年代和90年代中期春節聯歡晚會不可或缺的笑星陳佩斯，近年來轉戰話劇市場，推出了《托兒》等不少好作品。一直有人認為陳佩斯不上春晚，做舞臺喜劇是因為可以賺得更高的收入。但據報道，陳佩斯自己解釋說：“為了做好舞臺喜劇，這幾年我損失了2000多萬元的個人收入，我現在只是一個中下等收入的普通中產階層。”陳佩斯粗略地算道：“我自己走穴一次也能收人10幾萬，但現在我們一場演出一共才賣10幾萬，這其中包括演員們的報酬、付給演員所在單位的錢、演員的保險等。我現在的車已經開了8年，幾乎成了演藝圈內的笑柄。我從來不去高檔餐廳吃飯，我身上穿的毛衣都是10年前買的便宜貨。”而90年代中期才開始出現在春晚的小品王趙本山從東北二人轉的全國推廣到《劉老根》、《馬大帥》系列電視劇的拍攝，獲得成功。《馬大帥3》僅播出權就賣了6000萬元。馮小剛則開創內地“賀歲片”概念，是7年賀歲片票房冠軍的創造者。巔峰之作《天下無賊》票房高達1.25億元；2008年《集結號》更是將票房收入推到2.6億元的新高峰。
同樣的努力，結果的差異為什么就那么大?撇開藝術創作因素，從商業模式角度看，三位導演的商業模式完全不同。
陳佩斯兢兢業業從事劇本創作，個人斥資進行制作、演出，獲得有限的票房收入，采用傳統的商業模式。趙本山憑借個人的巨大聲譽和良好的人緣，拍攝場地當地政府贊助，明星朋友零工資友情演出，以極低的成本完成影片拍攝，以個人影響力聚合資源，借助外力以極低的生產成本獲得高額的產出回報。馮小剛則充分利用可能的商業機會，不僅僅是瞄準票房收入，例如，在電影《天下無賊》中，以各種形式出現的廣告有油、汽車、手機、銀行卡，甚至網站、通信運營商；影片首映禮也能由成本支出轉為收入貢獻。馮小剛實際上是將原有的成本環節轉化為收益環節，將利潤點遍布在產品生產價值鏈的各個環節之中。在質疑和爭議聲中，投資人和馮小剛自己自然是賺得盆滿缽溢。
縱觀全世界各行各業，雖然每個行業所處的競爭格局大不相同，但仔細觀察你總會發現這個行業中有一些企業與眾不同，這些企業往往能獲得大大超過行業平均利潤水平的收益，即使在競爭激烈的成熟行業也是如此!看看戴爾公司，盡管計算機行業一直面臨著競爭激烈的環境，但它總是能夠達到其他同行企業未能達到過的利潤水平。航空業是另一個遭受了利潤破壞性競爭折磨的行業，但西南航空公司自成立以來已經連續20多年保持盈利和持續增長……到底是什么使得這些公司能夠如此持久地獲得每個企業都夢寐以求的巨額利潤?研究表明：能夠讓這些企業持久地與眾不同的就是這些企業與眾不同的商業模式。
如果說戰略決定企業的定位及其為客戶提供的價值，商業模式則決定如何實現企業的定位、傳遞期望的價值。
創新已經成為當今企業發展的主題，但并不是只要有技術創新就可以高枕無憂，傲視群雄，獨步全球。歷史上無數教訓告訴我們，僅有技術創新是遠遠不夠的!美國的施樂公司一直在全球企業創新中居領導地位，據統計，19年中，僅從施樂的阿爾托研究中心脫離而新建的公司就有24家，其中公開上市的9家，其2001年的累積市值竟然是東家施樂公司2001年市值的15倍!之所以出現這種“奇怪”現象，一個重要原因是施樂阿爾托研究中心研究出來的技術與施樂公司內在的商業模式不符，所以這些項目最終都以各種原因被施樂公司“槍斃”或白白送人了。
創新可以分為兩類，一類是技術創新，一類是商業模式創新。美國的一項統計表明，在成功的創新中有60％的創新是商業模式的創新。同樣一項技術，采用不同的商業模式會帶來不同的收入。在過去50年里，出現了不少令人驚嘆的商業模式。隨著資本市場的發展，主動設計商業模式，經過試驗成型后，進行復制和升級，這非常重要。
人們常驚嘆幾何之美、自然之美，獨特的商業模式同樣很美，令人賞心悅目。好的商業模式可以舉重若輕，化重為輕。在贏得顧客、吸引投資者和利潤創造等方面形成良性循環，使企業經營達到事半功倍的效果。即使業內高手如林，也可以后來居上。而在新興領域，則可以先發制人，遙遙領先。差的商業模式則使企業經營“事倍功半”，舉步維艱。越來越多的企業家在探索商業模式，并且不斷有所斬獲。《發現商業模式》一書所展示的只是成功的商業模式的冰山一角。正如自然界有千姿百態、豐富多彩的物種一樣，商業模式就是商業界的“物種”。通過分化、聚合，會形成越來越多的商業模式。
(摘編自《文匯讀書周報》)
專家點評 最佳商業模式是產業創新
嚴介和 前太平洋建設集團董事會主席。現任“華佗CEO論箭組委會”首席專家
與大家分享哪是知識，哪是智慧?知識改變命運的時代過去了，智慧改變命運的時代已經到來。知識要背會，智慧需體會。知與智完全不同。
好的商業模式是一種智慧，一種新的組合與發現，一種特有的定力。
說商業模式的創新，關鍵是產業創新，敢為人先的時代過去了，敢為人后的時代來了。給深圳華為，給太平洋搞什么，那便是華佗CEO所做的事情。共同參與的資產社會化，就是一個全新的商業模式。好的商業模式，在于不要去重復競爭。把純粹的思想，新銳的理念從簡，讓大家都明白自己做什么事情，怎么做下去。
上世紀90年代，中國家電企業多少家?死的死，敗的敗。現在只有10幾家，死亡率是98％，國家的稅收增大，沒有減少，這告訴傳統產業死亡率不低于99％。這是沒有商量的，你怎么掙扎都不行，國家不需要你了，需要你退出經濟舞臺，你的商業模式不行。
關鍵詞：企業技術；創新；目標關系
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2015）004-0000-01
一、引言
在市場競爭逐漸趨于白熱化狀態下，企業若要保證自身的競爭力必然要提升自身的創新能力，通過創新使本身的服務水平以及產品質量水平得到提升。當然企業創新是一個綜合性過程，其技術要素涵蓋了多個方面，其中不僅僅容納了產品因素、市場因素，同時也包括了理念因素、組織因素等。這些因素存在顯著的相互作用，即可產生促進作用，同時又會出現相互制約的情況。因此在企業創新過程中需要對技術創新要素進行全面的分析，通過把握其關系來進行有效的調配，保證企業可維持穩定的發展趨勢。
二、企業技術創新要素概述
企業技術創新要素不僅僅限于技術方面，同時還包括了組織、產品、市場以及企業思想等多個方面。其中思想因素是企業技術創新活動中重要指導，它主要體現于精神層面，通過思想因素可促進創新目標的現實。思想因素中又容納了企業使命、價值觀以及企業文化以及企業發揮在那理念[1]。在企業發展過程中部分活動其實是受到了愿景的祈使，換句話說愿景是企業宏觀目標的體現。價值觀則是企業在實際活動中行為準則的衡量標準之一。在價值觀的驅使下使得企業能夠朝著一個正確的方向前進，價值觀與企業的目標戰略也形成了交融并在潛移默化中逐漸形成了企業文化。在企業文化中摻入創新元素從而將創新理念及創新思想融入到實際活動中構建出一個良好的創新氛圍。對于企業而言技術與產品也是其重要層面，技術因素在企業發展過程中呈現了動態性特點，技術變革必須與企業內外部環境相匹配，特別是在創新要求下企業應該善于知識積累，通過知識創新來帶動技術創新使企業綜合競爭能力得以增強。而產品因素直接關系到企業產品質量[2]。對于企業而言產品無疑是創新元素的重要載體，產品質量水平關系到產品是否能被市場及用戶認可，同時也決定了企業技術創新的成效性。在產品不斷完善改良過程中使產品能夠被更多用戶所接受，而產品生產則依托于工藝改良、創新來降低生產成本，提高生產效率從而企業帶來更加可觀的經濟效益。市場因素則關系到企業是否能夠順利獲取經濟效益，同時也從一定程度上決定了企業商業化過程。良好的商業模式能夠為企業創造收益，并且商業模式是企業商業邏輯的實際體現，合理的商業邏輯可使得商業模式貼合市場需求以及受眾需求從而獲取更多的商業利潤[3]。對于企業而言經濟效益與商業利潤是其重要的發展支持，企業的核心目標是盈利，而產出的經濟效益可讓企業朝著更高層次發展，當企業達到更高層次時其盈利能力又將得到提升，這就形成了一個良性循環，而這種良性循環必然離不開市場的支持，或者說企業需要依托于市場方可生存，這也從側面反映出了市場因素的重要性。在產品商業化的過程中企業需要不斷地擴展市場并在原有市場的基礎上獲取新的市場份額，而在開拓新市場的過程中則通過營銷創新、商業模式創新以及服務創新等為客戶及自身創造更高的價值。產品、技術、市場、思想因素并不是單獨存在，顯然數者之間存在著密切的聯系與矛盾，而組織因素則貫穿于其中，通過組織因素創新使各因素彼此協調化并盡可能地降低其矛盾，而人則是組織因素當中最基本也是最為活躍的因素，堅持“以人為本”對組織進行創新使組織結構及運作流程得到強化，并且依托于制度創新使得企業創新活動執行得到保證。綜合來看產品因素、市場因素、組織因素、思想因素及技術因素都是企業技術創新過程中的重要要素，通過對這些因素進行良性引導使企業可朝著正確的創新方向發展。
三、創新要素關系簡述
企業技術創新可被看作是開發新技術/產品/工藝的全過程，即從企業技術創新的投入到實現創新產出的過程，其中企業動態能力涵蓋了企業技術創新能力，而企業技術創新又被企業技術創新能力所包含。在上述因素中思想因素在整個企業創新活動中發揮了導向性作用，無論是產品、市場調配還是企業組織以及技術發展都圍繞著思想因素進行，正是思想因素的導向作用才為企業提供了一個宏觀性的發展方向，其中企業文化則對員工行為產生了約束性作用。技術因素、產品因素與市場因素可被視作是一個整體，相互間存在聯動作用。產品需要市場才能產生利潤，而技術因素又決定了產品的質量，市場風向則為技術發展提供了導向及刺激作用。在市場需求下產品需求也發生了變化，而不同類型產品其聯動作用又表現了一定的差異性，可能受到市場主導也可能受到技術主導。組織因素是上述因素的支撐點，通過組織機制創新使得整個企業體系變得合理化、科學化，為企業創新提供了良性平臺。
四、結語
企業技術創新是企業發展過程中的重要承載，在企業創新活動順利實施時才可保證企業的綜合競爭力，特別是在市場競爭日趨白熱化的情況下創新可謂是企業的立足之本，應當給予足夠重視。通過協調創新要素為企業發展提供一個良性環境，使企業可平穩發展
參考文獻：
[1]劉洪.吸聚創新要素資源 提升自主創新能力[J].安徽科技，2009（12）.
有地圖者不迷路，有模式者不盲目。對于現代企業來講，商業模式的創新至關重要。商業模式決定企業成敗，這一理念已經得到越來越多的企業和專家的認可。2007年十佳商業模式和十佳未來之星的典型案例，為我們強化了商業模式的理念，同時也使我們感到他們創新商業模式過程的不易。
通過幾年來對一系列成功商業模式的研究，我想在此與大家共同探討一下商業模式創新的實現問題。依我們中國人的價值觀，一般認為內容比形式重要，本質比現象重要，但在這里，我要唱個反調，我認為商業模式的實現形式比商業模式本身更重要，至少不次要。我們重視商業模式，更要重視商業模式的實現問題。
以前我們講概念太多，不大注重概念的實現形式，走了很多彎路。比如，公有制是一種概念，但我們長期以來沒有很好地研究公有制的實現形式。以人為本也是一個概念，但以人為本的實現形式又有多少種呢？沒有有效的實現形式就只能空談概念的重要性。因此，雖然商業模式不僅僅是一種概念，但你找不到實現形式也只能是空中樓閣。
新故事、新游戲
新的商業模式就好比一個新故事，創造一個商業模式就好比寫一個新故事。這個故事能否成功有兩點非常重要，第一點是看你講的故事是不是有道理，第二點是看你講的故事能否有聽眾。有道理，有聽眾，就是好故事。同樣，有道理，能賺錢，就是成功的商業模式。
新的商業模式就好比一個新游戲。對新游戲的玩家，要曉之以理，誘之以利，同時還要動之以情和繩之以法，要通過這四個點來吸引和約束大家一起來玩。所以，從這個角度來講，新的商業模式應該有眾多的參與者。最主要的是足夠數量的客戶。其次是與競爭對手相比有突出優勢，因為不可避免總有一些競爭企業會出來模仿你的新模式。第三點，要建立一個包括互補企業、協作企業、聯盟企業在內的產業平臺。新商業模式的實現需要建立這個平臺，這就是企業和產業的循環關系。沒有這個大平臺，新的商業模式是很難真正落地和實現的。
當然還要包括一個更大的平臺，那就是吸引政府、專家、輿論媒體等幫助我們一起來構建這個平臺。足夠多的參與者是商業模式創新成功的重要條件。
2007年最佳商業模式評價指標包含了七個方面，比如創新性、贏利性、客戶價值、風險控制、后續發展、整體協調和行業領先，這些指標具有較好的操作性。實際上，學術界已經有了很多商業模式的研究成果，我想借用一個最簡單的商業模式三要素模型。這三要素是概念、價值和能力。首先，我們要看你的商業模式的概念到底包含什么，內涵應該很清晰。第二，要看你的商業模式為方方面面的參與者所創造的價值是什么，說不清楚價值，就沒有吸引力。第三，看你有無足夠能力去實現它。一個成功的商業模式就是讓大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的價值”。
但是，商業模式也是有競爭的。從三要素的角度講，一個商業模式能不能成功，到底憑什么呢？當別人還沒有商業概念的時候，你就要突出你的新概念；當你的商業概念與別人一樣的時候，你就要比誰的客戶價值更大；當客戶價值也一樣的時候，你就要比誰的核心能力更強；當核心能力大家也都差不多的時候，那就只能比實現形式了。此時，商業模式的實現形式就成為新模式能否成功的一個重要要素，極端地講，沒有新的實現形式就沒有新的商業模式。大家可能會說，商業模式創新成功的影響要素還不僅這四個。確實如此，連實現形式都一樣時，那就只好比“運氣”了。
一個模式三個樁
當然，靠運氣成功就成宿命論了。但是，從實踐來看，僅有一個三要素構成的模式框架，并不能保證它一定能夠運作。我認為一個成功的商業模式需要三個配合：一是實現形式的配合，二是組織生態圈的配合，三是經營模式的配合，否則再好的商業模式也只不過是構想和模型。正所謂：一個好漢三個幫，一個模式三個樁。
首先我們來看實現形式的配合。我們必須為商業模式找到有效的手段、途徑、渠道、載體等，使商業模式創新真正落地。因為只有具體的實現形式，才能把概念、價值和能力綜合起來、運轉起來。我分析了一下2007最佳商業模式和未來之星的特征，看到各種各樣的實現形式，大概有10種。包括互聯網、手機、衛星導航、智能卡、通信網、各種傳統媒體、特殊設備、核心技術、標準化手冊和特殊的客戶經理群等，其中以互聯網最多。正是這些有效的實現形式促成了商業模式創新的成功。
亞馬遜公司的貝佐斯直接道出了要害：“我認為構想很簡單，但身體力行就很難。如果我坐下來頭腦風暴，可以在黑板上寫出幾百個好構想，具體實施才是最難的部分，這其中很有學問。”既然概念構想本身不創造價值，而亞馬遜又無特殊的核心能力，那么亞馬遜靠什么創造價值呢？它靠的是互聯網。互聯網不是一種概念，它是一個實體。互聯網不是一種核心能力，因為誰都可以利用。互聯網只是一種形式，亞馬遜公司就是借助互聯網這種形式，使在線購物的概念成為現實，并創造出價值。亞馬遜的快速成長，恰恰說明了實現形式在商業模式創新中的重要作用。
盛大網絡公司的陳天橋用種菜的農民和炒菜的廚師來比喻兩種不同的創新――一種是從無到有的創新，如發明技術和軟件的人，像種菜的農民，這些菜不能直接吃，還必須經過精心烹調。第二種是從無序到有序的創新，如利用互聯網和新技術的發展，將游戲、電影及歌曲放到網絡上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應顧客口味烹調。有些中國企業太重視從無到有的創新，不重視從無序到有序創新。其實很多成功的產品在技術上沒有很大的創新，只是將精力放在研究受眾的需要及應用的便利上。這又和我們中國人的價值觀有關系，我們有時候看不起這種創新，認為這只是“換湯不換藥”，認為是“新瓶裝舊酒”，甚至認為是騙人。事實上，我們看到的商業模式創新多數是形式創新、方法創新，不是產品本身和技術創新。因此，我們需要改變價值觀，才能更好地促進商業模式的創新。
集成式的商業模式創新是比較好的一條途徑。美國人似乎也不是什么都原創。有個故事說，博覽會上，各國都在展示自己引以自豪的美酒。中國人拿出了茅臺酒，俄國人拿出了伏特加，法國人拿出了大香檳，德國人拿出了威士忌，美國人呢？什么都沒拿來，只好來個兼收并蓄，博采眾長，勾兌出了雞尾酒，也形成了自己的創新。
我對創新模式做過一些國際比較研究，初步結論很有意思，各國都有自己與生俱來的核心競爭力，美國人最擅長的是技術創新模式，因為它把世界上最多的聰明人集中到那里去了。而日本人最擅長工藝創新模式，他們做事很細，喜歡鉆研，擅長在生產現場一點一滴地改進，什么產品到他們手里也可以變得更小巧、更輕薄、更精致。而我們中國人呢？中國人研究人最透徹，對客戶需求把握得最微妙，我們大概更擅長商業創新模式，以客戶的需求為導向，最能發揮我們的長處。
其次，商業模式創新要有組織生態圈的配合。過去的游戲規則是盡量把競爭對手干掉，有錢自己賺。知識經濟時代則是和眾多的大小伙伴一起來玩，在雙贏、多贏中讓自己獲得最大的收益。
高通公司專營IPR轉讓，其轉讓費通常在產品售價的6%左右，這是一種明碼標價又非常單一的賺錢模式。高通公司的組織生態圈特征是，它不和誰競爭，也不吃掉誰，讓每個加入新游戲的公司都好好地活著，因為有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做這個生態圈的真正主宰者，它要掌握游戲規則。一個成功的商業模式的戰略結構應該如此：產品層次上雙贏，服務層次上領先，規則層次上壟斷。你其實是通過商業模式的巧妙設計，讓大家在這個游戲里獲得自己應該有的東西。高通公司的基本模式就是：我壟斷標準，你壟斷市場，他壟斷產能，其他人壟斷勞動力……但大家都在一個生態圈里，這樣誰都離不開誰。這是一種多重壟斷形成的價值鏈，與過去的傳統壟斷有本質不同。
第三，商業模式創新還要有經營模式的配合。再好的商業模式也需要經營。微軟公司的商業模式可以叫知識壟斷模式，但其經營模式對商業模式的成功至關重要。總結起來有以下5點：1.盡早進入大規模的市場，或以能夠成為行業標準的足夠好的（不是完美無缺的）產品促進新市場的形成；2.不斷改進新產品，定期淘汰舊產品；3.推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，保證公司產品繼續成為行業標準；4.經營目標不是收入最大化，而是與消費者、軟件開發商和英特爾這樣的公司建立戰略關系來支配標準，支配標準意味著支配這些關系網絡；5.集成、拓寬并簡化產品以進入新的大規模市場。
同樣，英特爾公司也有自己的商業模式，但是它下面還有自己有效的經營模式。在標準為王的商業模式之下，其經營模式也有5點特征：1.按照摩爾定律確定公司的技術戰略和經營戰略，確定新產品開發的時間表；2.有節奏地推出換代產品，而不是延伸原有產品。主動地、系統地放棄舊產品，始終保持市場主導地位；3.推出完整的產品系列，使模仿者無隙可乘；4.確實掌握電腦產業的游戲規則：市場規模決定一切！利用定價策略、戰略聯盟策略等使產品迅速席卷市場；5.產品開發與工藝開發相結合，堅持自己投資設廠，形成大規模生產能力，確保及時交貨的能力，以支持積極的營銷攻勢，搶奪市場先機。
大家仔細分析2007最佳商業模式企業，你一定會發現他們商業模式的成功與有效的經營模式是分不開的。他們最大的辛勞也是在日常的經營之中。
新規則、新標準
新商業模式就是新規則。三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，超一流企業賣什么？主要是賣規則、賣標準。從某種意義上說，商業模式創新就是在創造新規則和新標準。賣產品的企業關注的主要是產品創新，賣服務和賣技術的企業關注的主要是服務或技術創新。而賣規則和標準的企業幾十年的奮斗，就是為了形成具有壟斷地位的商業模式。
美國花旗銀行早在四五年前就在中國申請了19項屬于“商業方法”的專利，這類專利在中國還沒有先例。比如用于實現銀行卡交易的方法和系統、發票購貨單系統、電子貨幣系統等，這些幾乎包括了所有的電子交易領域和交易方法的專利注冊成功，其他銀行必然將陷入整體被動。因此，我們在思考商業模式創新時，恐怕不僅僅是賺不賺錢的問題了，大家想想看，我們創新的商業模式，有哪些是可以注冊專利，形成企業資產和權力的呢？
從規則和權力的層面我們能找到哪些創新點呢？要學習美國高通公司的IPR模式，過去一般企業是把知識產權費用隱含在某些產品中賣出去的，而高通是采用了知識產權收費方式，通過熟練的IPR經營，成為一個知識產權專賣店。
對于中國企業未來的成長，我認為以下四點需要牢記，那就是：市場地位比市場更重要，技術標準比技術更重要，知識產權比知識更重要，贏利模式比贏利更重要。