時間：2023-08-23 16:54:13
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關鍵詞：信息化管理；管理系統；集團管理
企業集團是大型的經濟技術型組織，在生產經營過程中面臨著全國甚至國外同行業的激烈競爭，必須對市場需求做出快速響應。但是由于企業集團受規模龐大，管理復雜等因素的影響，在響應的時效方面常常存在延遲的現象，而信息化管理則順應企業集團發展的需要，為加快集團的響應速度，增加決策的精準程度，提高集團的管理效率提供了有益的幫助。
一、信息化及信息化管理理念
信息化簡單的講就是利用現代信息技術對人們的生產和生活進行科學的改造，并由此而使得整個社會的組織結構與經濟結構發生改變。信息化過程不只是一個技術的發展過程，同時也是一個社會發展的過程，是時展的趨勢。因此，企業集團在經營發展過程中應該緊跟時代的步伐，通過信息化手段來實現企業管理流程、組織結構的變革。
企業管理的信息化就是在企業管理中充分利用現代化的信息技術來構建企業自身的信息網絡系統，使得企業的信息、資金、物資、工序得以優化整合，實現企業管理效率和管理質量的整體提高，保證企業資源得到優化配置，實現企業生產效益與競爭能力的提高。從信息化技術發展及應用過程來看，企業信息化包括生產環節信息化以及管理過程信息化。這其中又以管理過程信息化為發展重點，并逐步向無邊界管理的方向發展。因此，信息化管理理念及應用將對企業未來的發展產生重大影響。
二、信息化管理理念是企業集團管理工作的需要
企業集團管理工作的主要目的是實現對企業集團運營的整體決策與全面監控。通過制定全面管理流程制度將企業集團的經營戰略予以落實；利用企業集團的資金集中管理系統完成資金流分析與資金風險預防；采用集團集中財務管理與核算及時的發現企業集團運營過程中的財務問題，并及時予以優化；通過集中人力資源管理培訓，將薪酬、績效、綜合素質以及人事等管理內容集成起來，實現人力資源管理效率的最大化；采用集團信息化物資采購、配置以及管理系統，實現物資的最佳配置等，所有這些工作歸納起來就是針對企業集團的實際管理需求，構建完善的企業集團信息化管理系統，保證管理渠道得到疏通、優化，使得企業集團的管理工作效率能夠得到充分提高。
三、企業集團信息化管理系統的構建與實施
（一）信息化管理系統的規劃。在信息化管理系統的規劃過程中，企業集團必須考慮到自身管理工作的需求，基于從簡單到復雜的發展策略，將企業集團龐大的系統分解成為若干個階段進行逐步展開。同時，在起始階段要選擇難度相對較低的基礎性項目。另外，在系統的建設規劃過程中要盡量避免項目實施的風險，以免因為信息化管理系統的建設而導致企業的管理體系失控。在具體的實施過程中，主要可以采用如下信息技術實現系統管理和構建：（1）應用Internet技術實現地域限制的突破。集團企業管理的一個重要特點是地域分布范圍廣，經常存在著項目管理控制工作在國內，而管理項目的實際經營活動在國外的現象。因此，所構建的信息化管理系統必須使用Internet技術，基于B/S架構形成人性化的操作體系，使得項目的管理決策及其執行不會受到地域的限制。項目管理人員不論身在何處都可以通過各種互聯網終端訪問企業集團的信息化管理系統，在保證集團公司數據安全的基礎上實現企業管理的無邊界、零延時響應。（2）確保企業集團各級管理人員實時響應數據要求。企業集團的信息化管理系統完成之后，能夠實現企業集團所有數據在物理空間和邏輯空間上的高度集中，從而有利于實現管理指令的實時響應。（3）利用虛擬協同技術構建信息管理平臺。在企業集團的業務管理范疇當中，各個子公司、項目組的所有資源需要進行綜合利用，這就涉及到協同管理和分配的問題。從管理信息系統的層面來講，主要是指數據的查詢與分析、內部業務的核對以及人力資源的調配等，各個方面都要求將各個子公司和項目組作為一個整體管理對象，利用協同管理技術實現資源和信息的最優化配置。
（二）信息管理功能模塊的集成。企業集團信息管理功能模塊的集成主要包括人員的集成、信息的集成以及流程的集成三個方面。（1） 人員的集成。企業集團信息管理系統通過系統的門戶，為集團內部的所有管理人員以及員工的協同工作提供輔助，提供了各個具體業務功能統一的應用入口、個性化界面、統一賬戶管理和登錄，有利于管理人員、管理部門以及子公司之間的信息同步、操作同步和處理業務同步，便于管理工作的相互協調。同時，還能夠通過這種方式構建其快捷的人際協同環境，有利于企業內部、企業外部中包括員工、客戶在內的所有人員通過該平臺獲得對應的信息和服務，形成開放式的商務環境，實現企業經營管理運作的一體化。另外，企業用戶在任意的業務流程處理以及項目管理過程中，可以通過信息模塊、流程模量、配置模塊以及業務模塊實現企業集團的業務信息集成管理，保證在合適的時間和地點將合適的信息準確的發送給需要信息的人，提高項目處理的協同性，實現集團整體運作效率的提高。（2）信息的集成。企業信息系統需要提供包括集團公司在內的財務、管理、銷售、生產、客戶、人力資源等信息的協同管理，屬于一個全面的立體化的應用系統。在整個企業集團的使用過程中，各個子系統中的所有基本業務數據都進行統一的集中管理，各個成員部門的信息化管理系統不但可以進行數據的集中管理，還能夠通過分級分層的管理方式實現數據的管理控制，在保證企業集團數據的相對集中與統一的同時，還能夠確保各個分支機構業務得到靈活擴充。（3）工作流程的集成。企業集團信息化管理系統流程的集成主要包括企業內部功能、應用流程的集成，同時還包括各個子公司之間操作流程的協同、集成。在具體的實現過程中，信息系統采用工作流作為基本驅動方式對業務進行處理，使得其成為一個集成的基于基本規則的工作管理流程體系，確保企業集團內部和外部的信息流、物資流和管理流得到集成。通過集成搭建統一的信息交換平臺，為企業內部各部門以及外部客戶群提供溝通的渠道，同時也為企業集團內部業務流程的變化與持續更新提供技術保障。
（三）信息化管理可以為企業集團決策提供支持。隨著企業集團對信息技術應用的不斷深入，會逐步積累起大量的業務數據需要處理，這些數據與時間一道呈幾何級數增長，企業所擁有的信息量急劇增加。這時，企業集團的信息管理部門的工作重點不再是單一的數據收集和整理，而是讓企業集團內部的有關管理人員能夠及時快速的從海量信息中獲得所需要的情報。企業的管理人員希望能夠對當前既有的數據進行快速的綜合分析處理，為企業決策提供信息上支持，為企業競爭提供情報上的幫助。
因此，企業集團有必要利用信息化管理系統來創建決策支持功能，通過這項功能可解決原有系統中存在的數據分析工具單一，對傳統數據庫依賴過多等技術問題，并且還要植入先進的防護措施，使得該項功能不但能更好地為管理者提供及時、準確的決策依據，使管理者在激烈復雜的市場競爭中能盡早做出科學正確的判斷，還要起到有效防止自身信息失密的作用。
結語：總之，信息化管理理念在企業集團管理中運用時必須考慮集團的實際需要，在具體實施過程中要從系統規劃、功能模塊集成以及管理決策支持等幾個方面進行科學的構建，這樣才能滿足集團管理的需要，為集團發展提供科學的依據和參考。
參考文獻：
關鍵詞:集團企業 資金管理信息化 “現金池”模式
一、集團企業資金集中管理信息化的的必要性
隨著我國經濟的快速發展和全球化趨勢的加快，企業經營規模日益擴大，并呈現集團化和國際化的發展趨勢。然而，由于企業規模擴大和產業多元化發展，導致企業資金趨于分散，許多大型集團企業面臨著高存款、高貸款、高財務成本的“三高”問題。在這一過程中，強化資金的內部控制和風險管理成為企業集團化、規模化發展面臨的關鍵。
而就煤炭行業而言，它是我國能源的主體，一直占一次能源消費比重的2/3，但煤炭行業集中度低，監管難，浪費嚴重，隨著行業整合切實有效推進，煤炭行業將逐步向公司集團化、產能有序化、價格國際化、生產集約化發展。集團總部既要避免傳統資金管理中存在的運作不透明，違規操作，信息流通不暢，監控不力等問題，又要強化提高集團資金管理的安全性、效率性、效益性、準確性等方面，利用信息化工具來加強資金管控、加快資金使用率、降低資金使用成本成為當前集團企業的首選策略。因此，為推進資金管理集中化信息化，提高資金的管理效率，解決集團資金集中管理的難題，引人信息化管理手段是必然的解決之道。
二、集團企業資金集中管理信息化的內涵
集團企業資金管理信息化是指集團企業管理借助互聯網技術，聯合商業銀行的網銀技術以及軟件公司的資金管理軟件，實現實時、動態的資金信息化管理。信息化管理能夠及時、高效地整合、記錄、跟蹤和指示各成員子公司的資金運轉情況，也能及時地做出反饋，對企業集團的發展有著至關重要的作用。
資金集中管理信息化模式建設的重點在于：第一，實現財務部門和業務部門的無縫對接，構建集團內部信息共享機制。集團公司需要統一各成員子公司的信息系統，使下屬子公司的每一類子系統能直接歸口到集團公司，以便集團公司清晰掌握子公司各方面的狀況，同時還需要將集團企業的財務管理系統與生產管理系統、銷售管理系統等進行對接，實現生產、銷售和財務信息的共享；第二，提高資金管理的安全性。信息化模式的建設，離不開計算機網絡的應用，這樣網絡的安全性就成為我們所要關注的重點。任何計算機、網絡的故障給企業帶來的損失都是不可估量的。因此安全性始終是信息化建設最基礎、最重要的工作。
三、集團企業資金集中管理信息化的的應用
信息化管理的發展是隨著網絡技術飛速發展而形成的。市場環境變化節奏快、隨機性大，這就要求集團企業根據現今企業的發展模式提出具有實時性和可靠性的資金管理模式。目前最新的資金管理信息化模式主要是“現金池”模式。所謂的“現金池”，就是借助于網絡技術、聯合商業銀行進行無縫、安全的連接，使整個集團的現金收支業務均從“現金池”賬戶結算，實現實時、動態的資金管理。從目前情況看，應該說，信息化對于中國煤炭行業財務的控制力增強所起的作用是全方位的，因為信息化已融合、滲透到中國煤炭行業的各主要業務領域，資金信息化管理系統對總部各部門的業務運作都在發揮著重要支撐作用。下面我們以煤礦行業為例，來談談“現金池”模式的具體應用。
總體來講，煤炭行業企業的整體信息化集成程度還不太高，集團總公司對下屬企業的資金管理情況不能通過網絡及時準確地掌控。根據煤礦行業的特點，我們選取的“現金池”模式由財務軟件、集團資金管理中心處理系統及網絡銀行三個部分組成。通過互聯網技術、信息處理技術及安全技術等技術手段，三個部分集合成一個內外統一的處理系統，經過集合后的系統能夠有效管控成員企業與總部企業的資金。如圖1所示，煤礦集團資金管理中心與成員煤礦企業之間通過Web、應用和數據服務器進行財務信息交流，成員煤礦企業將自己的資金收入情況輸送到資金管理中心，經過資金管理中心的賬務處理系統，來整合、記錄和跟蹤各成員煤礦企業的資金運行情況，再統一安排資金，并通過監控系統檢查資金的預算執行情況并及時地做出反饋。
需要說明的是，該系統的核心就是中心的“現金池”，它統一調撥煤礦集團的資金。當成員煤礦企業需要支付款項時，通過互聯網將付款申請上傳到資金管理中心，經過資金管理中心的結算、審核等系統，從“現金池”賬戶中實時轉出款項。通過“現金池”賬戶，可以及時歸攏各成員煤礦企業的資金、實時監控資金的流向，降低整個煤礦集團的現金凈頭寸，提高資金的安全性、效益性。
四、結束語
企業要想能夠在激烈的市場競爭環境中長久地生存和發展，就必須重視資金管理。集團企業應充分利用現代化的技術手段，借助網絡搭建信息化管理模式，實現實時、動態的資金信息化管理，以獲得更大的經濟效益。同時集團企業應根據不斷變化的經營環境，不斷創新資金管理模式，不斷提高集團資金管理。
參考文獻:
關鍵詞：集團公司 財務管理 財務信息化
當前，隨著市場等外部環境的變化，要求集團企業必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的各類信息，對集團企業內部的各種資源實施集中管理、控制和配置，以實現信息流、資金流、物流的統一性和同步性。因此，集團企業建立一個高度集中的財務管理信息系統十分必要且十分重要。隨著會計信息處理技術與企業管理活動日益緊密的結合，會計電算化已經從事務性的核算處理向網絡化、集成化的管理型方向發展，我國會計軟件已逐步從“核算”步入了“管理”時代，這一切使得會計電算化的內涵不斷擴展，傳統的會計電算化概念遭遇到嚴峻的挑戰，不能只停留在“電算”上，而是要體現在“智能管理”和“信息化”上面。
一、集團公司財務管理中存在的問題
（一）預算管理問題
對于集團公司多元化進行預算管理。首先，要解決多行業預算體系的融合問題。由于集團是屬于綜合業務型集團，如何解決不同行業的預算差異同集團統一預算體系之間的矛盾是最先要解決的問題。其次，要解決財務預算自上而下的貫徹執行和實時監控（重點在于預算執行過程中的控制）問題。現行的預算控制很大程度上主要靠“人治”，人為參與使預算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。進行預算管理的目標和價值在于服務于集團的統一管理，只有所有下屬企業的各種預算數據匯總在一起，進行預算數同完成數、預算的同比和環比、各下屬企業預算差異對比等各種分析才是有價值的。對于集團企業而言，將所有下屬企業的數據在統一的標準下方便快捷的匯總起來，進行各種預算分析，必須依賴一套信息系統的支持――建立標準的預算指標體系和控制體系。
（二）資金管理問題
對于集團企業來說，健康的資金流是其生存和發展的基礎。目前集團企業資金管理水平落后，突出表現在財務預算管理之“虛”，資金結算管理之“散”，監督考核環節之“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；許多集團企業應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛賬，資金運作困難；對分、子公司監督控制、考核不力。企業資金流向與控制脫節，體外循環嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔保無控制，資金風險大；集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。
（三）集團監管問題
集團管理層難以及時掌握各下屬企業的財務資金變動情況，單純的資產監管模式或報表利潤指標考核模式已經無法適應管理的需要，在無法建立有效的集團預算體系下，預算編制事前缺乏計劃性，事中缺乏實時監控，事后審計監督也難免有走過場的問題，給集團財務管理帶來一定的困難和風險。審計及采取經營指標和利潤考核的管理方式，都是事后管理的方式。經營考核、任期考核和與此相關的干部任免，雖具有一定的威懾力，但不可能代替財務管理準確、全面的信息。
（四）信息共享問題
隨著集團企業規模的擴展和管理級別的提升，集團企業對信息管理系統的需求越來越強烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在集團的各下屬企業內部，也同樣存在著信息孤島現象。業務處理系統中的數據無法匯入到財務軟件中進行核算，即系統間不能無縫聯接，財務核算人員需要根據大量的業務單據整理后的結果制作憑證，一方面加重了財務人員的工作量，另一方面手工進行業務處理核算也降低了數據的準確性和時效性。同時，也常出現不同部門從不同角度采集的同類數據存在差距的問題。由于有些企業領導看不懂財務報表，不知曉各類財務數據之間的關聯性和相互影響，仍然習慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式，從而使財務信息失去了決策支持的作用。
二、集團公司財務信息化解決方案
其實集團企業財務管理中的許多問題，是財務信息化水平不夠高而產生的，為此，筆者提出了三種集團公司財務信息化解決方案。
（一）軟件管理解決方案：構建IE模式下的WEB財務管理軟件
IE（Internet Explorer瀏覽）財務軟件系統基于Internet技術的廣泛運用，是網絡化財務信息管理軟件的另一個面孔，在客戶端實現了零安裝，使客戶可以隨時隨地把握公司的財務脈搏。操作員通過IE即可進行日常的各種賬務處理，超越了地域的限制，可以方便地進行網上理財，滿足當今各種電子商務活動的需要。目前，國內的許多大型企業集團都已經開始注意并嘗試使用IE財務軟件系統。
（二）資金管理控制解決方案：建立集團資金結算中心
集團結算中心是一種將銀行機制引入企業內部，旨在提高企業集團資金效率和管理水平而采取的一種集財務管理、金融管理和企業管理三位一體的現代企業管理方式。集團內各成員企業的存款統一在“結算中心”開戶，存放在“中心”（結算中心再將此款以集團結算中心名義存放在真正的商業很行），各成員企業向中心貸款，由中心在集團內部調節余缺，若需要向商業銀行貸款時才以集團結算中心名義由結算中心向商業銀行貸款。集團結算中心業務基本上全部模仿銀行，有完整的實體，有柜臺承接前臺業務，有成熟、完整的業務體系。
由于集團結算中心子系統與其他各子系統建立在同一個服務器平臺上，所以由結算中心子系統可以實現對各公司資金狀況的隨時查詢，進而對其進行控制管理。通過強制的行政命令，要求集團下屬各公司合并銀行賬戶，將所有結算業務轉移至集團所規定的銀行，下屬公司只要通過指定的銀行進行貨幣結算，那么這些資金流動就會被集團公司管理層清楚了解。結算中心子系統能有效地防止資金損失，方便各公司之間資金余缺的調配，為企業發展提供健康的資金流，切實有效地將收支兩條線管理落到實處。
（三）基于財務控制為目標的解決方案
財務信息化建設對集團的財務控制主要體現在數據的集中管理與控制上，就是將所有單位的賬套（包括其全部財務數據）集中建立在本部的一套服務器上，各單位僅僅作為一個客戶端通過訪問服務器來實現賬務處理，無權進行數據備份、恢復等處理，杜絕其在后臺數據庫對財務數據進行修改的可能。集團通過從最基層直接獲取數據來集中加工處理，將會計的核算與監控功能融為一體。CFO和企業高層以及內部審計人員可以隨時通過各自的賬號登錄任意一家公司的賬套，來查詢自己需要掌握的數據，并隨時提出自己的意見和建議，要求各公司按照統一的會計政策、核算與管理控制制度進行操作和修改。網絡財務管理系統提供的跨單位、跨年度、跨期間及溯源、合并查詢多單位數據，直接查詢到原始業務單據的功能，切實體現了數據的實時、直接監控。運用財務信息化的高科技管理手段，從系統中隨時提取數據，自動進行分析，切實反映預算執行情況，并為預算管理快速、便捷地提供參考數據，對整個集團實施全面的預算管理，使決策依據數據化，保證決策結果的科學性。
三、集團公司財務信息化的實施策略
（一）優化財務業務流程
業務流程優化控制是從流程角度對集團財務進行控制，一個企業的財務控制實際上就是通過財務業務流程進行的，流程可以規定哪些是應該做的，哪些是不應該做的，哪些地方可以用更優的方法來做，哪些地方可以避免不必要的時間、精力上的浪費；而財務信息管理系統是優化后的流程和信息化載體相結合，并反過來影響流程優化對集團財務進行控制、監督和促進，所以企業進行財務信息化的同時，進行業務流程的優化非常必要。
（二）完善集團企業財務管理信息平臺
按照現代企業財務管理模式要求，集團企業財務管理必須依托現代化的信息技術，在現有的會計信息系統的基礎上，基于戰略管理模式，構建一套集團企業財務管理信息平臺。
1.完善集團企業財務核算體系。集團內部各成員企業在同一數據庫下，在統一的會計核算體系下進行賬務處理，母公司可快速查詢其憑證信息、報表數據及實時生成母公司的匯總報表，從而構建統一的會計核算平臺。該系統可以幫助企業真正做到業務協同處理、經營實時監控、數據實現集中、信息及時掌握，從而提高會計核算質量。
2.完善集團企業全面預算管理體系。集團企業全面預算管理體系應支持預算從編制到執行到監控再到事后分析及業績考評的全過程管理，支持從上到小及從下到上的多回合協商、多種編制模式和編制過程。健全的全面預算管理體系可以提高預算編制效率與可執行性，加強預算的執行控制與管理，方便預算的執行情況反饋與分析。
3.完善集團企業資金管理體系。集團企業資金管理體系應對集團公司的資金進行全面掌控，實現集中管理，對下屬單位資金進行全面監控，實行統一調度。該系統應以賬戶管理為核心，實現與財務會計系統的統一協調。同時要與票據管理系統接口，要與結算中心接口，實現網上銀行服務。
4.完善集團企業財務分析體系。該體系應根據集團企業關心的問題，運用相應的分析指標，建立可靠的財務分析體系，分別從財務和業務系統的數據庫中讀取需要的數據，通過友好的檢索模塊和分析模型，讓集團管理層及時了解全集團的盈虧狀況、資源配置情況，知道各子公司的經營業績、經營風險、財務狀況、獲利能力、經營成果等，為管理層決策提供全面、準確、科學的數據信息。如：業務收入分析、業務費用分析、利潤分析、成本分析、現金流量分析、客戶分析、計劃執行情況分析等。
（三）做好信息集成，實現資源共享
集團企業財務管理信息化最主要目的在于：實現財務、業務、生產一體化；實現信息流、物流、資金流的高度一致性和同步性；實現財務預算、財務控制、財務分析的完全動態化。企業財務管理信息化系統中的信息集成，不是簡單的信息共享，而是圍繞業務來組織數據和進行管理，是信息及產生信息的系統之間的互動，其業務處理范圍從財務部門延伸到業務部門，它在處理業務的同時通過與會計核算體系對應的方式直接產生財務數據，所以更多地表現為動態行動。
（四）加強內控制度，保障信息安全
從信息系統的維護上來看，必須加強財務管理信息系統的內部控制，以保障系統安全、有效、正常地運行，通過授權管理實現數據共享，建立信息安全與信息系統同步規劃、同步建設完善的信息安全保障體系。
參考文獻：
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【關鍵詞】：內部控制，管理信息化，集團型企業
Abstract: Internal control is a series of management activities of enterprises in order to achieve a certain purpose. In enterprise information management, internal control directly affect the internal management of the reasonableness of the safety and integrity of the assets and resources of the economy, efficiency, impact, impact of corporate accounting work of the authenticity, accuracy, reliability, impact management decisions implemented. This paper introduces the basic theory of internal control and management information, management of information technology and group enterprise internal control relationship, the problems of internal control, and our management information system of the Group of countermeasures proposed to solve the management information of group enterprise internal control, analysis and management of information technology for the opportunities and challenges to the group enterprise, hoping to be beneficial to the operation and management of the improvement group enterprise.
Key words: internal control, management information, and group enterprises
中圖分類號：H606.6 文獻標識碼：A
隨著集團企業的興起，如何真正實現內部運作低成本和高收益，進一步適應市場變化、增強企業核心競爭力，內部控制成為不得不高度重視的問題，同時，越來越多的企業使用現代信息手段來提升企業的管理效率，二者的高度結合是突破管理瓶頸，提高企業抗風險的能力的有效途徑。
一、基本理論
內部控制理論的發展經歷了一個漫長的過程，管理信息化下的內部控制與傳統內部控制存在不同。
（一）內部控制的基本理論
內部控制作為一個專有名詞是在20世紀初才被提出，內部控制思想在人們的生產活動中早已存在，內部控制理論的發展經歷了一個漫長的過程。
最早涉及內部控制的文獻是1929年美國注冊會計師協會和聯邦儲備委員會修訂的《會計報表的驗證》，最早定義內部控制的是1936年的《獨立公共會計師對會計報表的審查》。1992年，美國會計學會、美國注協和管理會計學會等多個專業團體組成“內部控制委員會”頒布了指導內部控制實踐的里程碑式的綱領性文件《內部控制──整體框架》，是對內部控制最具權威的解釋，報告將內部控制框架分為控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控五個組成部分，這五個部分互相聯系，形成了一個有機的動態控制系統。2004年根據《薩班斯──奧克斯利法案》COSO委員會頒布了《企業風險管理整體框架》，該報告將內部控制框架的五要素擴展為八要素（目標制定，事項識別，風險反應）是迄今為止內部控制理論的最新研究成果。
西方內部控制理論發展，經過了內部牽制、內部控制制度、內部控制結構、內部控制整體框架和風險管理框架五個階段。其發展過程是遵循由案件引發立法，而立法完善又促進內部控制的進一步健全的一個過程，其理論發展是以保證會計信息的真實性為核心的。
我國的內部控制的涵義是企業為了達到一定的目的（主要是實現企業的盈利目標、保護企業資產的完整與安全、保障國家相關法律法規在本企業內部的依法實施、提高企業經濟活動的運營效率等）而進行的一系列管理活動。
（二）管理信息化的基本理論
信息化概念是社會進化到一定階段后提出的，公認“信息化”一詞起源于日本，但并沒有得到關注和傳播。1977年，法國S.Nora和AlanMine發表了《社會的信息化》，探討了信息化社會的模式、結構和社會信息化的政策、機理與挑戰，此后與信息技術有關的社會現象受到重視和研究。
信息化使人類社會從工業化階段發展到一個以信息為標志的新階段，是時間和空間的轉換過程。越來越多的企業使用信息化手段提升企業的管理效率，改變了企業數據采集、保存、傳遞的方式和生產經營方式，提高了經營管理效率。信息技術在企業中有多方面的運用，王眾托教授在所著的《企業信息化與管理變革》中認為主要集中在生產過程的信息化、管理過程的信息化、辦公自動化、集成一體化系統。張瑜、陳禹認為企業獲得戰略優勢的內在根據在于圍繞戰略目標優化組合和充分利用所有資源，形成一個先進的自組織機制，形成一個重要的順應時代要求的戰略基礎或戰略平臺，便是企業信息化。吳澄認為企業信息化是把信息技術應用于產品的設計、制造、管理、營銷、服務等的全過程，其目的是提高企業的競爭能力和市場應變能力。雖然視角不同，但學者對企業信息化本質的認識是一致的，即企業信息化是用信息技術管理經營活動中的所有信息，目的是為了提高企業經濟效益和核心競爭力。
一、集團財務管理系統
財務管理系統主要完成企業法定會計核算、法定會計報表，以及強化內部管理功能，適用于集團企業及其下屬機構。主要模塊包括：
會計核算模塊：按照國家頒布的會計準則、行業會計制度、證監會上市公司信息披露準則、人民銀行外匯管理規定統一設置的會計科目，提供會計憑證制作、分權限審核、查詢及打印等功能。利用系統分級設置的機構、業務類型、管理會計、預算項目等編碼，在會計憑證編制的同時，提供自動集成或更新有關內部管理與控制所需要的會計數據信息功能，以構成分級核算、統計和財務管理的基礎。
法定報表及法定財務信息披露模塊：該模塊包含個別會計報表和匯總/合并報表兩部分。提供一定的手段來定義不同版本會計制度所對應的會計報表；提供各基層單位編制法定會計報表功能；與法定會計核算模塊連接，并利用系統先進的財務智能化優勢自動處理業務整合活動，自動使數據從各個單獨的報表直接傳送至合并報表；利用靈活完善的報表生成工具，充分挖掘會計信息，提供多層次和多角度的財務分析功能，能夠按照相關會計準則的要求，向公司利益關聯方提供能體現公司獲利能力的各項財務信息，以實現公司報告的透明度。提供不同版本會計制度所對應的會計報表及企業內部自定義各類報表的定制、生成和輸出；提供各基層單位編制法定會計報表功能，將基層單位財務報表與法定會計核算模塊連接，自動核對更新報表信息，并自動使數據從各個單獨的報表直接傳送至合并報表。
應收賬款管理模塊：從分經營單位、分責任人、分欠費對象等多維角度，提供應收款項狀況查詢、供應商信用管理和賬齡分析功能；建立應收賬款管理臺賬，提供基層專業人員編制催收計劃、登記催收記錄，以強化對應收賬款債權的管理和控制，提高風險防范能力；根據應收賬款賬齡分析統計和具體業務核算規則，提供計提壞賬準備功能；提供單據審批流設置功能，支持應收賬款核銷審批工作流程。
其他應收款管理模塊：可處理職工差旅借款及其他應收款項。提供對其他應收的掛賬審批、賬齡控制、清理催收、壞賬核銷等會計核算、查詢、統計及財務管理功能。
應付賬款管理模塊：提供對應付款的掛賬審批、賬齡控制、清理催收、壞賬核銷等會計核算、查詢、統計及財務管理功能。
資產管理模塊：提供對固定資產的分類及賬實統一管理，提供有關資產的折舊與攤銷、修理、更新、報廢、盤點等的日常管理和固定資產內部調撥等功能；提供資產減值準備計算功能；通過本模塊折舊率參數的不同設置，支持折舊政策的變更和折舊方法改變的功能；支持固定資產集中核算和管理的需求，滿足商業集團的操作流程；在資產集中管理的基礎上，依據公司制定的資產管理政策，提供對資產使用機構資產數量、結構、分布及變動的管理功能。財務分析模塊：財務分析模塊是管理會計分析的重要組成部分，主要為下屬企業的決策層和管理層提供服務，面向集團的財務分析決策在決策支持系統中實現。財務分析模塊主要通過系統間的數據集成和數據倉庫技術的應用，實現法定會計和管理會計信息可以隨著業務的執行同時生成，互相參照，及時、準確地向各單位決策層與管理層提供有關與資產負債管理、盈利能力、償付能力、業務經營結果、風險防范與控制等管理會計主題有關的決策輔助數據。
預算管理及控制模塊：該模塊由下屬企業使用，集團層使用全面預算管理模塊。業務系統中的業務預算數據的數據傳遞接口，根據業務預算數據提供編制基于業務活動的管理費用預算的功能。根據對費用科目的可控性分析，尋找可控科目。能夠輔助識別可控業務費用項目與銷售收入之間的計算關系。能夠輔助識別可控管理費用項目的成本動因以及它們之間的計算關系。預算編制提供靈活的模型維護功能，用于維護各類模型，例如計算、模擬分析公司戰略計劃確定的各項分類別、有層次的經營指標以及根據利潤費用率來確定的費用指標。提供預算調整功能。提供預算控制功能，通過與其他子系統的互連以及與其它系統的接口，實現實時預算控制以及事后監督預警。能夠管理與控制預算控制的例外情況。預算分析模系統提供以實際的各項考核指標的基本數據為基礎，編制各層次和部門年度財務及業務數據清單；根據財務管理系統中的各項基本數據和各部門的業務數據提交相關數據及公司總體財務數據（含報表），對各層次、部門、各項業績考核指標的基本數據及年度報表進行匯總、錄入處理。計算總體業績考核指標，編制主要業績考核指標匯總表，同預算指標和年度工作計劃進行比較，計算差異及差異比率，并將之細分至各層次、部門；對年度工作計劃的執行情況進行差異分析，編寫年度差異分析報告；對各層次、部門和相關負責人全年的業績進行考核評估。
二、集團資金管理系統
集團企業可以通過資金管理系統，規范資金業務的流程和標準，加大資金監控的力度，加強資金的統一調度、統一結算和統一借貸，在整個集團內部實現資金的集中管理與控制，實現集團利益的最大化。主要模塊包括：
資金預算模塊：資金預算管理包括資金預算編制審批、預算執行、預算調整、預算控制、預算執行情況查詢和分析等內容。通過資金預算可以預測各期間現金流量情況及資金需要，有效控制整個公司的經營費用支出及資金運用，做到事前計劃、事中控制、事后分析。資金預算內容包括資金來源（如經營收入、往來占用、融入資金、投資收入等）和資金流向（如經營成本費用、往來占用、融資償還、證券/實業投資、購置資產等）。按預算期間分為月度、季度和年度預算。
資金賬戶監控模塊：集團公司下屬企業在工行、建行、財務公司等多個金融機構開有資金賬戶，有的企業在一個銀行開有多個賬戶。目前銀行提供了網上銀行系統的客戶端，可以實現網上劃款、按單個賬戶的查詢（余額、明細）、數據下載，但無法直接看到股份公司所有下屬單位在所有銀行的存貸款余額等總體情況，不利于公司總部對資金的及時掌握和調度。為實現資金的集中管理和在公司范圍內資金的統一調度、有效利用，必須集中對下屬企業在銀行的開戶情況、賬戶種類、賬戶頭寸和業務流水進行全面監控，為及時掌握所有分子公司在銀行、財務公司存貸款業務的全貌，需要一個能將銀行、財務公司業務數據集成在一起的資金監控系統。
籌資管理模塊：根據不同的資金來源、不同的管理方式，可以涉及以下方式：授信管理、信貸管理、票據管理、籌融資管理。該系統主要通過對集團所屬分子公司資金授信協議的管理，及時掌握各公司授信額度及使用情況，為管理者提供快捷方便的數據查詢功能，為公司提供一種有效的決策輔助手段。信貸管理系統是針對信貸管理部門（財務公司）而設計的。其主要目的是實現：存貸款合同管理、客戶管理、業務處理、計息、合同跟蹤與監控、存貸款業務統計分析等。本系統可作為業務系統單獨使用，也可以與其他系統集成使用。
資金結算模塊：資金結算系統是針對財務公司前臺業務需求而設計的。是財務公司業務管理的核心，同時也是支持財務公司信息化的基礎平臺，所以設計規劃必須應從系統的實際應用性入手，把系統功能和穩定性作為系統的重點。其主要目的是實現：結算賬戶管理、結算業務處理、計息、賬表生成等。本系統可作為業務系統單獨使用，也可以與賬務和信貸管理系統集成使用。
關鍵詞:企業集團;財務管理信息化;價值鏈管理
中圖分類號:F275文獻標識碼:A
一、價值鏈管理概述
(一)價值鏈管理的概念。價值鏈這一概念最早出現在1985年,是美國學者邁克爾?波特教授在其出版的《競爭優勢》一書中提出的,他認為“每個企業都具有內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和營銷、服務、采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施九方面價值活動而構成的一個價值鏈”,其中前五項為基本活動,后四項為輔助活動。企業運用價值鏈進行戰略規劃和管理,獲取并維持競爭優勢。
隨著價值鏈在管理會計、市場營銷及其他企業管理領域的廣泛應用,價值鏈逐漸從一種分析工具上升為一種管理方法體系,也即價值鏈管理。價值鏈管理是將價值鏈中一系列活動有機結合起來,通過運用現代管理思想、方法、信息技術、網絡技術,同時結合各價值鏈的特征對經濟活動的設計、控制,以及對物流、資金流、信息流進行有效地計劃、協調、組織和控制的一種管理方法,實質上就是為了創造或保持企業的競爭優勢,實現企業價值最大化。
(二)價值鏈管理的特點。價值鏈管理的本質是建立一套與市場競爭相適應的、信息化的管理模式,優化企業業務流程,提高企業管理水平,以達到提升企業核心競爭力、實現企業價值增值的目的。價值鏈管理的特點如下:
第一,業務流程重組是價值鏈管理的基礎。價值鏈管理不同于傳統管理思想的方面在于,它不僅強調對價值活動進行分解,實現各環節的競爭優勢,又強調環節間的整合,依靠整體的聯合優勢;不僅對企業內部資源進行優化,而且實現企業外相關資源的共享。價值鏈管理的目標是實現企業的價值增值,要實現這一目標,一定要進行業務流程的重組和核心競爭力的優化。
第二,價值增值是價值鏈管理的導向。隨著全球化進程的加快、產品同質化程度加深,企業間的競爭越來越激烈,企業由傳統的“以生產為導向”向“以客戶需求為導向”轉變。企業要實現價值增值,必須及時了解并滿足客戶需求,不斷提供優質的產品,建立與客戶對話的平臺。利用價值鏈可以將企業和客戶建立成相互信任、共同增加價值的聯合體。壓縮價值鏈中無價值增值的部分,降低企業的經營成本,從而實現整個價值鏈的價值增值,是價值鏈管理的主要任務。
第三,信息技術是價值鏈管理的保證。隨著信息技術的發展,企業信息化程度加深,使得企業價值鏈上的各個環節能夠獲得及時可靠的信息,從而實現客戶需求與企業供應的協調一致,各環節協調、有序的互動,能夠在更低成本下為企業創造更高的效益。因此,信息技術不僅是價值鏈構建的工具,還是價值鏈的基礎和保證。沒有企業管理的信息化,就無法真正實現價值鏈。
第四,價值鏈是一條企業間虛擬協作鏈。價值鏈管理不僅包括對企業內部價值增值鏈的管理,還包括對企業間形成的價值鏈進行管理,促進企業價值鏈中的每一個價值鏈的增值,從而實現企業總價值的增值。因此,價值鏈上任何一個企業的生產和庫存決策都會影響其他企業的決策,這就要求價值鏈上的所有企業能夠消除企業界限,重新審視企業間的關系,建立一個動態的企業聯盟,這不僅使每一個企業保持了各自的優勢,還使企業間的資源達到了共享,構建高效有序的價值鏈系統。
二、價值鏈管理環境下的集團企業財務管理信息化
(一)財務管理信息化的含義。財務管理信息化是近年來理論界較為新穎的一個提法,簡單地說,就是將信息技術引入財務管理,但是不能將其簡單的等同于軟件的使用,財務管理信息化應該是技術層面與管理層面相結合的產物,它不僅是信息技術的采用,還是企業流程再造、人力資源管理與開發的過程。
財務管理信息化是指利用先進的信息技術和現代化的管理手段,以會計信息系統為基礎,全面實現會計電算化,并推行網絡財務,在互聯網環境下實行財務核算、分析、控制、決策和監督等現代化財務管理模式、方式及各項功能,從而進一步實現管理數字化,并最終實現管理信息化。但財務管理信息化并不等同于會計信息化,它的范圍比會計信息化更為廣闊,它將會計和財務工作結合起來統一規劃,提供給企業經營預測、決策、控制和分析手段,實現企業內外部財務管理信息的共享和有效利用,以提高企業的經濟效益和市場競爭力。
(二)企業集團財務管理信息化現狀。企業集團實施財務管理信息化建設,不僅拓展了財務管理空間,加快了財務管理時效,還提升了財務管理效能,增強了資源使用的有效性。雖然我國企業集團實施財務管理信息化已卓有成效,但仍然存在以下問題:
第一,標準不統一,難以實現財務數據共享。現階段,企業集團的子公司多分布在不同的行業、不同的國家,這就可能使得集團公司由于財務軟件的不同,存在集團各子公司間使用的會計科目和代碼不一致、會計政策不一致等問題,導致大量財務信息滯留在各子公司,集團總公司只能通過財務報表了解各子公司的財務狀況;財務信息傳遞速度慢、信息量小,影響了集團總公司財務決策的及時性和準確性;子公司之間無法實現信息共享。因此,企業集團財務管理信息化實施的首要在于設置統一的分類方式,包括統一的會計科目、統一的核算方式、統一的會計報表等。
第二,資金管理混亂,使用效率低下。目前,企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出,資金管理方式落后。一方面由于企業缺乏實時現金流信息,企業集團總部無法準確掌握現金流向以進行有效地調節,導致集團內部資金沉淀嚴重,大量資金閑置;同時,總部無法對子公司的資金短缺進行及時的補足,導致銀行貸款和公司財務費用居高不下;另一方面集團一些子公司多頭開戶現象比較普遍,資金體外循環屢禁不止。由于企業集團內部關聯交易的存在,使得集團內部各子公司之間貨款拖欠嚴重,資金占用費高,資金使用效率低下,企業信息和盈利能力下降。
第三,全面預算管理不能有效實施。財務預算管理對于企業集團是非常重要的。全面預算管理系統繁雜,預算編制和調整工作十分繁瑣,并要求根據情況的變化適時地滾動調整全面預算。在會計核算不集中、信息不共享的條件下,總公司在確定預算項目和指標后,無法做到實時控制,也無法對預算數據進行有效、及時、全面的事后分析。適時調整全面預算要求企業投入大量的人力和財力以達到預期的效果,但卻違背了成本效益原則;放棄全面預算,則會使管理效果低下,預算控制功能失效。
第四,企業集團監管力度不夠。由于企業集團子公司地域分散,集團缺乏有效的工具和管理機制,集團企業不能實時地掌握子公司的財務狀況,難以及時了解子公司的資金變動情況,無法建立有效的集團預算體系,事前計劃脫離實際,事中控制艱難,事后審計監督流于形式,這些給財務管理帶來極大的風險。
三、價值鏈管理理論下的企業集團財務管理信息化
為了實現企業集團的迅速發展,企業集團必須充分利用互聯網、電子商務等信息技術手段,推動企業管理創新、技術創新和制度創新,同時集團財務管理的管理模式、業務流程也必須因勢而變。信息化建設正是以技術為手段來改進集團財務管理水平、理順其業務流程、加強對價值流的監控。
價值鏈管理的產生帶來了管理思想的變革,價值鏈管理思想也為財務管理帶來了新的理念,財務管理應該更加全面地考慮企業整體,同時注重系統內部各個要素的優化整合。價值鏈管理理論融入集團財務管理信息化之中,將會加快企業集團財務管理信息化建設的步伐,使企業價值增值。
第一,運用價值鏈管理理論的系統觀點。企業集團在構建財務管理信息化過程中應用價值鏈管理理論的系統原理,主要體現在兩個方面:一方面要企業集團內部所有企業建立統一的財務管理體制、使用統一的財務軟件,運用信息技術手段實現財務的集中管理與資金監控,并在集團內部子公司間、母子公司間形成多條價值鏈,實現財務數據標準化和財務信息共享,消除“信息孤島”;另一方面是要將財務管理信息系統同企業集團的其他管理信息系統相協調。財務管理信息化是企業信息化的重要組成部分,不僅要對建立財務管理信息系統進行規劃,而且必須對整個管理信息系統進行整體規劃。如果一個企業集團的財務管理信息化建設沒有從集團整體出發考慮與其他信息系統的關聯和數據共享,就不能形成真正的財務信息網絡,信息的完整性和統一性都將缺失,將無法適應企業集團未來的發展需要。
第二,在價值鏈管理理論的指導下,優化集團業務流程,構建財務業務一體化核算模式。傳統的會計核算模式使財務流程與業務流程相分離,尤其是“編制記賬憑證”環節降低了財務和業務的協調和信息傳遞共享,使財務的控制、分析、決策職能都很難充分發揮。企業集團構建以價值鏈管理理論為基礎的財務業務一體化核算模式,能夠實現集團內部業務與財務部門的信息實時傳遞和共享,提高會計信息質量,減少財務數據的重復處理,為集團總部的財務人員實現其戰略角色提供基本保障。
(作者單位:東南大學經濟管理學院)
主要參考文獻:
[1]邁克爾?波特著,陳小悅譯.競爭優勢[M].北京:華夏出版社,1997.
浙江好運來集團(簡稱好運來集團)位于中國領帶之鄉――嵊州市,該集團由好運來絲業、好運來織造、好運來服裝領帶、好運來印染組成。經過十幾年的艱苦創業，好運來已發展成為一家集真絲染色、面料織造、面料加工、領帶制作、產品外銷為主的集團化企業。企業具有年產高檔色織真絲面料108萬米、領帶1200萬條、印花面料130萬米、真絲染色1200萬噸的生產加工能力，是領帶生產行業的龍頭企業，年銷售額近4億元。
高速發展促顯管理問題
隨著企業規模呈幾何級數增長，好運來集團深知，只有采用信息化新技術、新理念夯實企業內部的管理基石，才能外拓市場，使好運來這塊“蛋糕”越做越大。因此，好運來集團決定在領帶制造行業內率先推行管理信息化系統，實現電子商務的協同管理。
好運來集團生產經營特點是多品種、小批量、定制業務量大，并且訂單更改頻繁，不僅更改定制產品的屬性、包裝等，還常常更改交貨期、交貨量和交貨地點等。盡管好運來集團信息化有所起步，但主要是集中在局部范圍內使用，如大提花CAD設計、統計等方面，相當一部分工作仍為手工管理。好運來集團迫切希望解決以下問題：
1.快速響應客戶提出的關于產品花型、顏色、級別、交貨期、數量、價格等方面的要求；2.在現有設備的生產狀況下，準確把握生產進度，提高設備生產效率，保證訂單按時、按質、按量完成；3.將客戶關心的定單進度、可出貨時間、預計收貨時間等問題及時反饋給客戶；4.進一步加強整個企業的成本管理。
CTM系統入駐領帶之鄉
管理問題的出現，使企業信息化工作被提上了議事日程。蘊含先進管理理念的協同管理系統(CTM系統)，成為好運來集團革新除舊的首選。嵊州是我國的領帶生產銷售基地，也是世界領帶生產基地，項目成功將澤被整個地區。正因為如此，該項目被浙江省列為重大科技攻關項目，面向全國公開招標。經過投標、答辯、考察等多輪篩選，金思維CTM系統憑借科學的架構、強大的功能以及與電子商務系統、供應鏈管理系統等輕松實現縱橫集成等優勢勝出，一舉奪標。
協同管理效果顯著
管理就是協同，高效源于協同。協同的工作效率高低決定著執行力的強弱，有效解決協同效率問題就抓住了提高團隊組織行為管理效率的源和本。通過CTM系統的成功應用，好運來集團實現了企業內部的協同，以及企業與企業之間的協同，經濟效益顯著。
1.客戶協同交互管理，公關模擬配色技術，實現網上交互設計。
領帶的生產接單由客戶來樣驅動，客戶一般先發給好運來集團布樣和電子布樣，再由好運來集團的設計師進行CAD設計或者轉化為電子提花織機能夠識別和生產的花型文件，然后打配色樣寄給客戶挑選。這種生產接單管理存在很大缺陷：客戶在見到小樣之前缺乏對面料選取或領帶色彩的了解，也缺乏與好運來集團進行有效溝通的平臺，從而可能導致客戶與好運來在面料及顏色搭配上存在一定的差距，影響小樣的選中率，存在大量盲目打樣的情況。
打樣雖然米數少，但也耗費了不少原料，最關鍵的是小樣單數量很多，給生產計劃部門的生產準備工作以及排單等生產管理工作帶來了極大的難度。所以，經常會出現因為某個小樣訂單導致要停機割軸或影響某些大貨訂單的正常生產安排的情況。
協同管理系統中的小樣庫及交互設計管理解決了這一難題。通過模擬配色技術攻關，好運來集團設計師把花型設計好后，再由配色員和業務員進行花型模擬配色，并把配好色的花型存放在CTM小樣庫中。這樣客戶就可以通過網絡瀏覽相應的花型并與設計師進行實時的交流溝通，設計師可以根據客戶的要求調整某些花色的經緯色搭配。調整經緯色搭配后的花色效果也可立刻更新到網絡上，以方便客戶挑選或調整。之后，業務員只需根據客戶挑選的花色安排打樣，從而大大提高了打樣的選中率。
事實證明，小樣一次選中率由項目實施前的45%提高到項目實施后的65%，小樣交付時間從原來的7天縮短到4天。
2.建立領帶小樣庫，提高產品資料管理效率，保障數控織機工作效率。
領帶行業生產過程中，總是存在一定的客戶翻單、翻花、翻色的情況。原來手工管理時，好運來需要花費大量的時間、精力去查找檔案資料，但很多時候找不到，只能重新進行花型設計、配色，打樣給客戶確認。這種手工操作不僅時間長、效率低，而且花色總是存在一定的偏差，客戶對此頗有意見。
為此，系統通過建立產品小樣庫，對花型數據、配色數據進行系統管理。首先，對花型進行多屬性分類：面料組織(平紋、斜紋、提花等)、風格(條紋、斜紋、方格等)、適宜地區。之后，在系統中記錄布樣，存放歸檔。
小樣庫系統建立后，現在客戶如果要求翻單、翻花、翻色，管理人員可通過協同管理系統快速精確找到客戶所需要的花色，再直接調用以前的技術工藝資料進行打樣或生產，從而大大提高了花色的利用率、產品交付速度和花色的穩定性。客戶來樣后，翻樣、翻單、翻花、翻色準確率提高了9%。
3.同花同經合并生成織造訂單，實現可視化排單，提高織造管理效率。
領帶生產是紡織服裝行業中最具“小而碎”特色的產業。比如說，有客戶下一個2000條領帶的訂單，要分100個花色，也就是說20條領帶一個花色，每個花色只需生產2~3米面料。這就要求在進行織造生產安排時需要對100個花色的面料進行合并或拆分，把相同花型和經線的花色合并到一個織造訂單里，才能在無需換經軸的情況下連續在一臺織機上織造幾十米面料。
原來好運來集團進行花色的組合和花型文件的拷貝都是由管理人員手工處理，管理單據的“跑、冒、掉、漏”時有發生。通過協同管理系統的攻關，好運來集團現已實現了“小而碎”訂單的自動優化組合和可視化排單。系統把織機的能力負荷(已排產)、相對應的經軸信息通過直觀的圖標展示給生產管理人員和業務員，從而便于生產管理人員編制排單計劃，也便于業務員了解相應訂單的生產進度和割軸計劃，進行打樣單或零星小單的合理追加和插單，從而合理利用經軸尾數減少割軸次數。
同時通過技術攻關，好運來集團實現了CTM系統和底層自動化設備的部分集成，目前每天近1000個花型文件的拷貝全部通過CTM系統自動傳輸到相應的織機，極大地提高了織造生產管理人員的工作效率，徹底杜絕了停機等情況，大大提高了電子提花織機的開機效率。另外，大貨交付時間也由原來的25天縮短到10天。
4.延伸管理觸角，實現供應商協同生產管理。
好運來集團通過CTM系統進行了供應商協同交互管理，在編制色絲外協訂單后發送給外協供應商進行能力評估，外協單位根據目前的生產符合情況反饋是否能夠及時完成，以便企業生產計劃人員及時調整生產計劃安排。
經濟效益有目共睹
目前CTM系統已經在好運來集團取得了成功。據統計，以下經濟效益十分顯著：
1. 減少盲目打樣，為好運來集團節省了織造生產資源、小樣制作及郵寄交付等成本。僅此一項，每年可以節省130萬元。
2.通過織造自動優化組合排單，實現合理追加和插單，每年可減少割軸800余次，直接增加經濟效益90萬元。
3. 通過與底層自動化系統的部分集成，實現了花型的自動傳輸和遠程傳輸，國外的設計圖紙可以直接傳輸到機臺上進行生產，每臺織機每天產量從50米提高到50.8米，每年可增加經濟效益90萬元。
4. 通過CTM系統的推廣應用，好運來集團樹立了良好的企業形象和品牌，增加了與關聯企業間的聯系，提高了企業綜合競爭力。系統運行后，好運來集團新增產值1200萬元，增加創匯105萬美元，新增經濟效益300余萬元。
5. 通過系統管理，提高了原輔材料的匹配性，降低庫存近20%。
2004年，中遠集團加入了聯合國“全球契約”組織，標志著中遠集團開始以國際社會責任標準和要求履行社會責任，此舉也成為中遠集團開展社會責任管理的里程碑，標志著中遠集團的社會責任管理工作步入了以國際規則為標準的新階段。與此同時，中遠集團還積極支持聯合國所倡導的“全球契約企業社會責任”，經過近年來的探索和實踐，中遠集團以信息化建設促進社會責任實踐的長期積極探索，逐步形成了信息化驅動型社會責任推進范式。
尤值得一提的是，中遠集團在中央企業中最先建立的可持續發展管理信息平臺，成為中國第一個運用現代信息技術在全球契約和可持續發展管理方面成功應用的典范，公司可持續發展報告連續4年被聯合國全球契約評為典范報告，這是唯一一家連續四年榮登全球契約典范報告榜的亞洲企業。
企業社會責任信息化
中遠集團充分利用自身信息化優勢，在深刻理解企業社會責任的基礎上，將可持續發展管理工作與信息技術有機結合，經過3年多的不斷實踐與完善，逐步將中遠集團可持續發展報告流程實現常態化管理，建立了多維度的指標體系和報告數據庫，利用信息系統不但簡化了報告編制過程，提高了工作效率，同時還提升了企業社會責任信息管理水平，構建起高效報告編制和相關方溝通管理機制。
樹立和深化企業社會責任意識，積極建立健全可持續發展管理體系，構建起履行社會責任與實現可持續發展的長效機制。中遠集團利用信息化手段打造可持續發展信息管理平臺，不但提高了體系執行的有效性，還全面提升了全員社會責任意識，真正將可持續發展工作落到實處。
中遠集團的可持續發展管理信息系統是根據全球契約和企業社會責任相關理念，結合國際組織（Global Compact，OECD，GRI，AA）有關指南、倡議和標準設計開發的信息管理系統。系統在中遠集團經過3年成功實踐的基礎上，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關企業社會責任管理特點，逐步設計研發形成。可持續發展信息管理系統是中國首次將現代信息技術運用于全球契約和可持續發展管理方面的成功實踐。
可持續發展管理信息系統能夠滿足靈活定制實施，快速交付，隨需而變的設計要求，并通過信息處理技術將了持續發展信息管理業務抽象為指標信息定制與采集，權限管理，工作流引擎，報表展示，公式定制與計算，系統管理等基礎功能模塊，借助細致完善的系統設計和大量復雜的軟件開發工作加以實現。
該系統通過底層通用業務模塊的實現與不斷成熟，使可持續發展平臺具有高度的靈活性和滿足不同復雜管理業務要求的適應能力，這些特點使系統能夠按照不同用戶針對不同數據填報和處理情況的具體需要，快速搭建出各種適應不同情況和具體要求的應用功能，從而為企業社會責任管理人員提供了一個實用的信息處理工具，為促進可持續發展工作的快速有效進行，提供了一個完善的信息化解決方案。
具體來看，中遠集團可持續發展信息系統的特點主要體現為：可以服務于更多履行全球契約和企業社會責任的相關組織，能夠有效提高企業對可持續發展的管理水平；實現組織總部對下屬各級單位社會責任管理信息的集中整理，促進組織內外部信息透明化，實現對組織整體社會責任狀況多層面、多角度地快速查詢、統計和分析；可以有效提高可持續發展報告的編制效率和質量，為企業及時、準確地向全社會展示為全球契約和社會責任所做出的卓越貢獻提供更加全面便捷的技術保證。
值得一提的是，2012年，中遠集團還根據聯合國全球契約和企業社會責任相關理念，制定了可持續發展信息管理系統指南。該指南是中國遠洋在本企業及中國部分優秀企業經過5-6年成功實踐的基礎上，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關企業社會責任管理特點，參考挪威船級社（DNV），GRI，Global Compact等第三方的評審認定，逐步擴展設計形成。
風險管理信息化
風險的不確定性是當今信息時代和后工業社會的基本特征，只有有效地管理不確定性才能使企業良性發展。國資委《中央企業全面風險管理指引》對中央企業風險管理工作提出了明確要求。
中遠集團充分認識到，企業管理理念和體系發展到今天已經進入以全面風險管理為核心的可持續發展時代，鑒于風險管理的全面性、復雜性和技術性，傳統的依靠人力推動和運作方式進行管理創新的方法已經不能滿足推行全面風險管理的要求，而且全面風險管理體系建設是一項需要企業投入大量資源并且持之以恒的復雜系統工程，需要通過現代技術手段——全面風險管理信息系統支持。
經過分析研討，中遠集團總公司將現代企業風險劃分為6個方面：戰略風險、財務風險、市場風險、法律風險、運營風險、社會責任風險，并通過信息系統將以上風險進行全面的統一管理。中遠集團在借助全面風險管理信息系統，科學實施《指引》，實現可持續發展方面做出了有益的探索并取得了顯著成效。
結合國內外先進管理經驗，持續推進全面風險管理管理工作
中遠集團一直高度重視管理建設與完善工作，并結合集團發展實際不斷引進、學習、應用先進的管理理念和方法進行管理改革與創新，提升全集團的綜合管理水平，保障集團風險得到全面有效的控制。
自2009年起，中國遠洋作為中遠集團的主要試點企業之一，以風險為導向率先針對內部控制程序進行了深入的梳理和優化工作，基本搭建完畢內部控制框架。2011年，中國遠洋作為境內外上市公司強制實施《企業內部控制基本規范》和配套指引，在公司總部和下屬六家公司范圍內開展了內部控制建設和改進完善工作。目前，已建立內部控制體系的單位占公司資產比重超過70%。
2012年，按照國資委中央企業管理提升活動的總體安排，中遠集團在積極開展全面風險管理專項提升活動的同時，結合公司管理提升總體方案積極開展風險診斷工作，并積極推進投資評估、燃油期貨等專項風險管理工作。
運用信息化手段推動全面風險管理實施
中遠集團從2003年進行內部控制和管理體系建設時就同步開發了風險管理信息系統基礎，并于2006年將“中遠集團全面風險管理體系系統”作為重點建設項目。全面風險管理信息系統依據中遠集團多年風險管理實踐經驗，結合自身管理體系要求，同時研究對比國內外相關風險管理特點，逐步擴展設計形成的現有規模。根據中遠集團的管理現狀，不斷對照國際先進企業的最佳管理實踐，通過先進的技術手段將全面風險管理的流程“固化”作為提升中遠集團管理水平的重要工作之一，并以此進行風險管理和分析，追溯并延續風險信息和指標數據、統一評價標準，避免各下屬公司因體系建設的重復投資浪費。
2011年，中遠集團以五部委《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》等為指導，結合企業實際情況，對中遠全面風險管理信息平臺的功能進行擴充，建立一套以企業內控與風險管理為核心的管理信息系統。通過這套系統建設、實施和運轉，中遠集團形成了動態的自我風險辨識能力，達到及時辨識、預防風險，設計并采用相應的管理、控制措施，減少風險損失。
總體規劃，分步實施，科學推進全面風險管理信息系統建設工作
中遠集團按照國資委《指引》所規定企業風險管理的一般過程，結合全面風險管理是一個長期的持續改進管理模式，增加了策動力和資源配置以及授權要求，形成了可持續發展的管理模式。根據企業管理經驗進一步分解可以落實的步驟，中遠集團創造性提供科學地建設風險管理系統的實施和推行16步法，以年為周期一個循環，實現一次管理創新。
關鍵詞:電廠集團；物流信息化管理；信息化管理平臺
中圖分類號：TM6文獻標識碼： A 文章編號：
一、引言
縱觀物流管理的新時代，加快企業的物流管理信息化系統建設，提升電廠集團的物流管理水平成為電廠集團發展的重要內容。為了實現電力物資的集中采購、集中運輸這個物流問題的具體辦法，需要建立起一整套的物流管理信息系統，通過物流管理信息系統的建設和應用，進一步優化物資的管理程序，強化物資管理的過程控制，進而降低物資采購成本，提高企業資金周轉率，降低物資庫存量，從而大幅提升電廠集團的整體經濟效益與管理水平。
二、電廠集團的物流信息化管理發展現狀分析
1 電廠集團的物流信息化管理創新能力不足
從目前眾多企業的發展來看，許多電廠集團的物流管理都采用傳統的管理方式，缺少物流信息化管理的創新能力。即使有部分電廠集團采取了現代化的物流管理方式，但仍是建立傳統業務基礎上，沒有實現規范化、現代化的管理模式；有的企業缺少快捷、規范化的物流信息化管理模式，制約了電廠集團物流管理的發展質量，而且不能形成完善的體系，致使企業物流之間供應鏈頻繁出現問題，不能實現信息共享，投資資源不能得到合理應用，增加了物流管理的成本，企業的市場競爭力降低。
2 電廠集團的物流信息化管理機構有待完善
長期以來，電廠集團物流管理中缺少專業的部門設置，許多電廠集團沒有專門的物流管理部門，缺少專業化、規范化的崗位和建制，而缺少專業化機構對物流管理工作的推進，容易致使電廠集團物流管理系統信息化推進的減緩。物流企業管理的信息化轉變是一項系統復雜的工程，需要相關部門之間的緊密配合共同完成物流管理的信息化建設目標和任務。此外，電廠集團缺少技術革新，信息技術的發展與應用相對落后，有些企業的管理系統雖然進行了革新，但是管理模式未能實現相應改進，從而也會使得信息系統不能充分發揮作用。
3 電廠集團的組織結構不利于物流信息化管理的發展
受傳統模式的影響，電廠集團的管理模式不合理，管理過__于分散或者權利過于集中，這種管理模式對現代化電廠集團的發展是非常不利的。在信息化發展的形勢下，電廠集團應該采用自上而下控制的組織形式，實現組織結構的網絡化、扁平化，從而實現物流管理和信息化發展的同步進行。在業務過程高度集成的網絡組織中，能夠實現各個職能部門的有機融合，使電廠集團原有的組織機構更加適合信息化系統的發展要求，加速電廠集團物流管理的信息化進程。
三、電廠集團的物流信息化管理的構建目標
電廠集團的物流信息化管理主要包含了傳輸過程中的正反向流動所進行的計劃、實施與控制的全過程。總而言之，電廠集團的物流信息系統是指行業供應鏈的循環系統，也可以稱之為行業運作的中樞神經。因此，電廠集團要貼合企業的發展實際，綜合考慮企業自身實際，在統一規范的前提下，建立覆蓋全電力公司物資信息采集、統計、分析、查詢和監督的應用。電廠集團的物流管理現代化建設，是作用于物流供應鏈的各個環節當中，并實現無縫銜接的，這就會從根本上降低整個物資周轉流程的成本。
1 建立統一的物資編碼體系
通過統一的標準物資編碼體系的建立，可以將電廠集團內重要的物資業務、數據內容、考核指標等重要信息可以實時地進行便捷的檢索、分析和監督，從而實現電廠集團物資管理的科學化。并且，建立起物資的標準編碼體系后，一些設備、資產、物資的編碼之間具有相關的映射關系，從而保證綜合管理的數據上的可靠性。
2 建立統一的物資招投標管理模式
電廠集團建立起統一的物資招投標管理模塊后，可以通過信息化的快捷手段，在短時間內就能對電廠集團所需物資實現招標上的公正，進而實現對物資采購成本的控制和管理，達到降低企業成本，提升企業效益的目標。通過對現有資源的整合，需要在公司內部建立起統一的評標專家庫和供貨商的信息庫，對供貨商名錄進行整理和規范，從而建立起完善的供
貨商評價體系。這樣操作之后，可有效建立起順暢的采購通道，實現采購決策的最優化建設，可對采購的電力物資進行實時動態的管理，促進庫存資源的共享。
3 建立起高標準、高效率的物資管理流程
電廠集團要根據物資管理工作的實際情況，以效益為先，以節約為本，在物資管理上力爭從項目的預算、項目的計劃、物資的采購、合同的簽訂、倉儲的管理、物資的調撥、物資的配送、領料的管理、項目的結算等物流的各個環節中實現信息化的科學管理。這樣，就可以實現電廠集團對項目的資金、物料的使用進行規范化管理，從而監控物資使用，避免浪費現象的產生，避免物資的短缺和流失。同時，物流管理信息系統建設不僅要考慮企業內部管理功能的實現，還要充分考慮與企業內部其他管理系統進行集成，來實現綜合的協同應用。我們需要將物流管理信息化的系統建設與其他客服系統的信息集成后，可為客服系統提供物資的詳細資料，在物流系統中進行管理。
四、電廠集團物流信息化管理的措施
1 組建物流管理信息化系統平臺
數據庫平臺采用IBMX366 服務器與1 臺DS4300 磁盤陣列構成數據庫平臺，系統采用Red- Hat LinuxAdvanced Server3.0 作為操作系統，安裝Oracle9i 企業版作為數據庫平臺軟件，同時配置成高效的RAC 系統，實現系統的雙機熱備，提高數據庫的安全可靠性。所有應用服務器組成單獨的VLAN，同時將1 臺F5- BigIP- 1500 負載均衡器也加入到VLAN 中，負載均衡中建立2 個虛擬服務器，分別對應B/S 和C/S 系統應用服務器，虛擬出的2 個IP 地址經NAT 轉換后對外供用戶訪問。通過采用高端服務系統、穩定的操作系統、RAID 磁盤冗余容錯以及雙機熱備等技術，保證系統全天候安全可靠運行。采用磁帶機自動每天2 次自動備份，保證系統出現故障時，將損失降低到最低。
2 物流管理平臺的自動分析功能
物流管理的信息化建設要具有如下功:一是能夠自動將企業下屬的各單位申報的物資需用計劃自動提交到平臺管理的受理人的環節中。二是根據信息化管理系統內部預先設置好的物資供貨商的目錄，自動區分所需的物資是集中進行采購還是項目單位進行獨自采購。同時，進行供貨商的比質比價等環節，選定質優價廉、服務水準高的供貨商再進行市場采購，從而實現物資的采購以及對庫存物資的合理利用等功能。
3 物流管理平臺的全程監控
物流信息化管理平臺要提供科學的物流管理和資金流的全方位的動態跟蹤與管理。相關人員通過平臺，可以隨時隨地的對物流采購的申報環節、招標環節、合同簽訂環節、合同執行環節、物資入庫環節、物資領用環節或者是物資銷售的全流程的管控，實時反映電廠集團對物資的采購、使用、庫存的詳細信息。
五、做好電廠集團物流管理的相關建議
物流管理信息化是現代物流的靈魂，是現代物流發展的必然要求和基石。對現代電廠集團而言，要轉變傳統的物流管理理念，在現代物流基礎上建立完善的現代物流體系，就需要加強企業物流信息化管理建設的重視程度。我國電廠集團的物流信息化管理相比于其他企業來說，起步較早，而且信息化程度相對較高，但是與電廠集團的整體發展態勢并沒有實現充分的融合，而且電廠集團物流管理中存在的問題也制約了信息化建設步伐。因此，需要采取行之有效的措施來提升電廠集團物流管理的信息化水平。
六、結語
總而言之，隨著信息技術的不斷發展與進步，在電廠集團的新發展形勢下，物理管理部門面臨著新的發展機遇和挑戰。加強電廠集團物流管理信息化建設，實現電廠集團管理中人力、物力以及財力資源的優化配置，能夠最大化企業的競爭優勢，提升電廠集團的綜合競爭力。因此，加強電廠集團物流管理的信息化建設是實現電廠集團信息共享、提升企業物流管理水平的重要舉措，對推進電廠集團的現代化進程具有舉足輕重的作用。
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