時間：2022-10-07 14:32:00
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一、目的
建立較為科學的、符合企業發展實際狀況的薪酬分配模式與薪資等級序列，起到有效的激勵作用；
二、適用范圍：拓展部營銷人員（培訓顧問）；
三、薪資組成及計算方法
1、業績核算標準
1）營銷人員當月銷售任務完成總額以當月合同簽單總額為準，計算期為每月1日至當月最后一天；
2）核算業績提成比例以當月簽單的實際回款額為準；
2、薪資結構
1）、正式營銷人員薪資包括：本薪、職級加給、簽單提成、年終銷售獎金、季/年度銷售冠軍獎金、團補、出差津貼、其他福利項目；
2）、本薪
①
新進營銷人員進行為期7天的崗前培訓，培訓期間每天發15元生活補貼，不另發給其他任何報酬；如試用期通過，此項補貼計入當月工資中并隨當月工資的發放日期發放；如7天試用期未通過考核，公司將給予無薪辭退處理。
②
培訓考核通過開始推銷之日起的頭2個月為試用期，試用期享有本薪、業績提成外不另發其他任何報酬（如出差則實報實銷）；試用期間考核標準及工資構成如下所示：
注：入司當月工資同第一個月試用期工資一同發放；
試用期具體考核指標如下：
試用
時段
本薪
（元）
考核指標及所占權重
電話量
銷售任務
準意向客戶
專業知識
工作態度及可塑性
第一月
800
25%
無
10家（30%）
30%
15%
第二月
900
15%
1萬（50%）
10家（20%）
無
15%
考核得分相對應工資標準如下：
試用時段
考核得分及相應工資標準
第一月
70分以下
70—80分
80—90分
90分以上
補貼600元辭退
700元
750
800
第二月
60分以下
60—70分
70分以上
補貼600辭退
800元
1000元，給予轉正；
注：試用期員工所在部門的部門經理需在每月3號前將員工的考核成績依次上報隸屬事業部總監、公司人力資源部、財務部、總經理進行審批；審批后的文件交辦公室存檔并做為工資依據；
③
正式營銷人員本薪每月核定，核定依據是當月業績完成總額，具體如下表：
當月業績完成總額
（單項利潤達成不能低于15%）
本月以應本薪
（元）
不足6000元
650
6000元以上，不足2.5萬元
750
2.5萬元以上，不足3.5萬元
900
3.5萬元以上，不足4.5萬元
1100
4.5萬元以上，不足5.5萬元
1300
5.5萬元以上，不足6.5萬
1500
6.5萬元以上，不足7.5萬
1700
7.5萬元以上
每增加1萬元業績，本薪增加200元
3、職級加給：
營銷人員轉正時均為1級，一個季度業績考核一次，依考核結果調整級次，各級次對應的職務加給金額如下表：
級別
1級
2級
3級
4級
5級
6級
加給金額
100元
200元
300元
500元
700元
900元
月標準業績任務不低于3.5萬元，季度總業績為105000元；具體季度考核說明如下：
升級：
1）季度考核總業績達成率在100%以上，職級加給金上調1個級別；
2）季度考核總業績達成率在150%以上，職級加給金上調2個級別；
3）季度考核總業績達成率在200%以上，職級加給金上調3個級別；
降級：
5）季度考核總業績達成率在70%以下，職級加給金下調1個級別（如原為1級者不變動）；
6）季度考核總業績達成率在50%以下，職級加給金下調2個級別；
7）季度考核總業績達成率在25%以下，職級加給金按最初1級進行，并留職查看1月，若仍無進步，公司將給予辭退處理；
8）季度考核總業績達成率為0者，公司將給予勸退處理；
4、簽單提成
（僅用于單筆拓展項目員工個人提成比率標準，其它業務項目的提成不采用此標準）
1）拓展項目利潤率15%以下，不予計算提成；
2）拓展項目利潤率15%以上不足20%的，計算提成比例為：10%
3）拓展項目利潤率20%以上不足25%的，計算提成比例為：12.5%
4）拓展項目利潤率25%以上不足30%的，計算提成比例為：15%
5）拓展項目利潤率30%以上不足35%的，計算提成比例為：17.5%
6）拓展項目利潤率35%以上不足40%以上計算提成比例為：20%
7）拓展項目利潤率40%以上計算提成比例為：25%
8）以上單筆拓展項目利潤額不得低于1000元，否則不予計算提成。
拓展項目利潤率=拓展項目利潤/拓展項目實際回款
拓展項目實際回款應大于或等于拓展項目合同金額，不得存在應收款項。
注：拓展項目利潤核算辦法：
單筆拓展項目利潤=拓展項目實際回款
—
拓展項目所有直接出團、或分推成本支出（食宿、交通、門票、保險、外部教練費、內部教練費、服裝租用、學員用品、發票稅金、業務回扣等）
單筆拓展項目利潤率=單筆拓展項目利潤/實際回款（即營業收入）
單筆拓展項目個人提成=拓展項目利潤率*相應提成比例
5、年度銷售獎金：
正式營銷人員服務滿6個月可享受年終獎金，營銷部門年終獎金總額為該業務項目年利潤的10%，具體由該業務部負責人根據部門人員實際工作情況制定獎金分配方案，依次報公司人事部、財務部、總經理、董事長審批后方可執行。
6、季/年度銷售冠軍獎金：
1）季度銷售冠軍：獎勵現金300元
評選資格：在完成個人季度銷售總任務105000元的基礎之上，方有評選資格；
2）年度銷售冠軍：獎勵現金2000元
評選資格：在完成個人年度銷售總任務的基礎之上，方有評選資格；
7、團補（本規定適用于營銷部各崗位人員）：
1）跟團培訓1天補助30元，前三次跟團無補助；
2）1天旅游按半天培訓算，即補助15元；
3）半天旅游不計入補助范圍內；
4）早上8點前出團、培訓結束返鄭在18：30之前不予打的費報銷，特殊情況下的報票需經事業部總監、總經理批準后方可報銷；
5）出團調休
①規定一次性出團2天以上可申請調休1天，2天以下的出團不予調休；一次調休最多為1天，不得超出1天，超出部分按事假處理；該項調休為帶薪調休；
②出團人員根據出團天數及工作安排，在不影響本部門正常工作開展的情況下申請調休，經相關領導批準后執行；未調休者或在調休日上班者，公司不再給予加班補貼；
③當月調休須在當月完成，逾期不予累計。
8、出差津貼
1）出差產生的交通費、招待費實報實銷；
注：出差的出發時間、返回時間在8：00—18：30之間的，不給予打的費報銷；
2）出差的個人食宿費不給予報銷，公司給予60元/天的出差補助；如不產生住宿，則該項補貼為30元/天；
9、其他福利項目：
[關鍵詞]人力資源管理;招聘;面試;績效;薪酬;福利
西門子人力資源管理簡介
西門子公司是一家擁有40萬名員工,以電子、電器為主產品的高科技跨國公司。目前,西門子公司已在世界上190多個國家和地區設立了代表處,西門子公司在50多個國家建有400多個生產廠家,僅中國就有西門子公司的合資和獨資企業39家,投資額已達3.9億美元。經濟全球化戰略已經實現。在眾多成功的歐洲公司中,西門子公司是十分引人注目的。總結其成功經驗,最重要的一條就是有效的人力資源開發和管理。長期以來,西門子制定和形成了一系列人力資源開發和管理方面的科學制度和行為準則,這些制度和準則的嚴格執行,為“百年老店”永葆青春提供了人才和智力保證。
一、招聘
(一)招聘計劃
西門子每年都有一個預算,每年五六月份,根據上一年的業務狀況和明年業務發展的需求,各個業務部門就開始考慮預算。公司需要拓展哪方面的業務、組織結構有什么樣的調整、某一業務需要多少人,這都是需要考慮的問題。然后,把下一年需要哪方面的人、多少人統計上來;接著根據實際業務的發展、業務量的增長、工作的分配情況,分時段地把需要的人分批招募進來。
(二)招聘流程
西門子的招聘流程:招聘信息篩選簡歷面試進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上招聘信息,現在主要通過外部的人才網站和西門子網站進行招聘。
(三)招聘方法
1.內部晉升制度
西門子公司十分重視內部人力資源的開發。公司每遇有空缺職位時,總是先在企業內部張貼廣告,充分挖掘內部人才潛力,只有當企業在內部招聘不到合適人選時,才向外界招聘。
對于企業內部員工的推薦,受雇用內部員工推薦的他/她所認識或熟識的人才。第一線的經理把職位空缺的信息報告給人事部門,人事部門的負責人把這一信息通過公司內部的信息渠道向公司內部員工,公司員工看到這一信息后即可告訴其認識的人才,愿意申請這個職位的人可以先填申請表,待通過了公司人事部門的審查后,就可以前來應聘,一旦被公司錄用并通過了考核期(一般是三到六個月),公司會給推薦新員工的老員工一定的獎勵。對于比較特殊的職位,獎勵也會特殊些。
2.“圈”才制度
招聘大學畢業生是公司的一種中長期策略,在很多時候,尤其是當業務快速發展的時候,非常需要招聘比較成熟和富有經驗的人才,但是從長遠著眼,需要招聘大學畢業生,把他們培養成為公司的骨干力量。
3.社會招聘
從外面招來的管理人員,因為沒有服務于本公司的歷史,帶來的最大的問題就是是否會長時間忠于本企業。另外,這一計劃本身還包含一個特別的預選方案,這一方案的目的是為那些重要的崗位預先選擇儲備人才,這個方案是在全球范圍內實施,在一定的管理層面上,公司每年審查一次。
招聘的人員大致有:學生、manager(中層管理人員)、professional(專業人士)。三種人員的側重點不同,招聘manager時主要注重經驗、能力、學識等方面;招professional時更注重經驗和專業技能;而學生沒有絲毫經驗,在學校學到的專業知識幾乎沒多大用,最主要的還是看能力,像創新能力、學習能力、組織協調能力等。相對而言,招聘的大學生多數屬于技術類職位,而銷售、市場類職位傾向招聘社會上有經驗的人。
二、甄選
人力資源部淘汰掉不合適的人選之后,把合適的人選的情況發送給招人部門,并與部門經理進行討論。
(1)面試為主
一個面試可能長達2個小時,要進西門子可能要進行2～3次的面試,根據職位的不同,可能有的人會經過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分,業務部門考察經驗和知識部分。每個職位的招聘流程并不完全一樣,沒有固定模式。比如:招聘研發工程師一般先由業務部門進行面試,因為他們更了解技術要求、業務狀況。個別時候會有筆試。
(2)CompetencyModel行為事件訪談
西門子(全球)建立了一個CompetencyModel,定義了17種Capabilities(能力),比如主動性、學習能力、戰略導向、客戶導向、創造性、溝通技巧、變革導向等。針對每一個職位,定義出職位的KeyCapabilities(關鍵能力)。所有職位定義都會根據這17種能力定義來確定。
(3)以活動形式考察
應聘者比較多的時候會采用活動的形式。活動包括向他們介紹西門子公司、做一份問卷調查、英文演講、小組討論、角色扮演,最后是和每一個應聘者進行單獨交流。
(4)試用期
只有在工作當中,才能體現一個人的實力。西門子一般和員工簽訂3年的合同,最長有6個月的試用期,公司會在這6個月中進一步考核一個人。直到試用期結束,招聘工作才算完成。
三、培訓
西門子作為一家歷史悠久、技術先進的老牌跨國公司,全球化對其人力資源管理提出了更高的要求。高質量的員工培訓是西門子人力資源管理中最有特色、最有成效的一部分,由此形成的高素質的員工隊伍是西門子強大競爭力的來源之一。
1.第一職業培訓
即新員工的“入門”培訓。西門子在1992年就撥專款設立了專門用于培訓新工人的“學徒基金”。現在公司在全球擁有60多個培訓場所,如在公司總部慕尼黑設有西門子學院,在愛爾蘭設有技術助理學院,它們都配備了最先進的設備,每年培訓經費近8億馬克。目前共有10000名學徒在西門子接受第一職業培訓,大約占員工總數的5%,他們學習工商知識和技術,畢業后可以直接到生產一線工作。
2.協議書
經理要在新員工到公司上班之前,根據職位和新員工的背景、經驗起草目標協議書。這個協議書描述新員工的職位,列出工作任務和設定目標,幫助員工融入的培訓計劃等,旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務,獲取新工作需要的技能培訓,從而順利起步,度過試用期。
上班后,新員工就會和經理一起討論這個協議書,根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款,并簽訂協議書。此后,經理人和新員工根據協議書,定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難,幫助他們完成目標任務。
3.直線經理
經理會為新員工事先指定融入階段的教練,這個教練通常是新員工的直線經理。他們對新員工提供指導和幫助,支持范圍相當廣泛,從解釋部門工作流程、軟件使用,到介紹客戶、供應商,直到周邊環境信息咨詢等。
4.綜合考核
西門子的新進大學畢業生首先要接受綜合考核,內容包括專業知識、實際工作能力、團隊精神,公司根據考核結果分派適當的工作崗位。
5.尖子培訓
西門子每年還從新來的大學生中選出數十名尖子進行專門培訓,培養他們的領導能力,為期10個月,分3個階段:
第一階段全面熟悉企業的情況,學會從因特網上獲取信息;
第二階段進入一些商務領域工作,全面熟悉本企業的產品,并加強團隊精神;
第三階段安排到下屬企業(包括境外企業)承擔具體工作,在實際工作中獲取實踐經驗和知識目前,西門子共有400多名這類“精英”,其中四分之一在接受海外培訓或在海外工作。大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。
6.在職員工分類培訓
在競爭日益激烈的市場上,在頗具靈活性和長期性的商務活動中,人是最主要的力量,知識和技術必須不斷更新換代,才能跟上商業環境以及新興技術的發展步伐。西門子公司正在努力走上一個“學習型企業”之路,特別重視員工的在職培訓,每年投入的8億馬克培訓費中有60%用于員工在職培訓。西門子公司特地設置了干部培訓中心和13個基層管理培訓中心。每年約有80名公司管理人員參加培訓。
員工在職培訓和進修主要有兩種形式:
(1)管理教程:以其獨特和有效而聞名,分五個級別,各級培訓分別以前一級別培訓為基礎,從第五級別到第一級別所獲技能依次提高。
(2)在職員工再培訓計劃。
7.管理人才培養
針對性培訓三種能力:
(1)專業技術能力;
(2)激發和調動個人及團結力量的人事能力;
(3)將內部和外部利益協調統一為企業整體利益的能力,專對高層管理者。
前兩種主要針對基層和中層管理者。
8.西門子管理學院
為了在中國的業務需要,公司于1995年在華成立了專門培訓機構“西門子管理學院”,其特點是學習環境寬敞、舒適,適合成人學習,并能實施小組討論、網上學習及現代化的聲像等現代化的教學手段。
任務包括對公司管理層的培訓、員工培訓,特別針對西門子合資企業的職業教育和商務培訓以及與中國高校合作培養后備力量。此外,學院還負責與中國有關機構的聯絡及合作培訓。
培訓過程包括五個階段的教學與研討,持續10個月。每一級教程的基礎知識,可以通過公司內聯網輔助培訓或光盤材料學習。通過自學獲得的這些理論知識會在短期強化項目研討會上進一步闡述,并且學習過程以將所學知識應用于實踐為目標。
每一教程按以下順序進行:
啟動研討會階段:解釋自學材料的特點,讓學員理解實踐學習的涵義,同時傳授自學的技巧。
預備自學階段:學員通過自學獲取一些基礎知識。學員可以選擇作為管理學習基礎的適當項目,并主動向其上級請教適合的課題。西門子管理學院在公司內聯網上建立項目庫,包括各級教程中的可能性項目。
研討會第一階段:所有參與者第一次進行個人接觸,不僅有專職培訓老師傳授技巧與知識,還有學員之間交流經驗,并由學員組成團隊進行具體項目的操作與管理。
項目工作階段:學員返回工作崗位,在團隊中執行其選定的項目。
研討會第二階段:與第一階段類似,繼續交流經驗,進一步執行項目。
實現階段(公司實踐):參與者對項目進行總結,將結果提交給項目輔導員并制成文件輸入公司內聯網絡。再將參與者的項目結果公布出來,為西門子增添一份經驗,為“知識共享”貢獻一份力量,以使公司成為學習型組織。
四、績效
(一)考核制度保證獎勵的公平性
公司專門的考核部門根據員工上一年度的出色業績確定晉資人員名單,并予以及時的獎勵。獎勵內容包括晉資、獎金和福利待遇。
(二)績效考核制度
1.PMP(全球績效管理項目)流程
由PMP圓桌會議和PMP員工對話兩部分組成。
(1)PMP圓桌會議每年舉行一次,參加人員是公司管理人員:中高級經理和人力資源管理顧問。圓桌會議上,參與者對公司團隊和重點員工的潛能進行預測;回顧過去一年的業績;提出改進后的與業績掛鉤的薪酬體系;制定具體的管理本地化和全球化有效融合的措施等。
(2)另外一項重要內容是員工對話。員工對話在一年中隨時持續進行,由經理人員和員工直接開展,并在年終填寫“PMP員工對話表格”。這些表格經過匯總成為圓桌會議的重要參考。
2.上下級定期談話制度(簡稱EFA談話),增強上下級人員的了解與溝通。西門子公司評價員工是看業績、行為方式,而不是看國籍。
五、薪酬
(一)工資發放原則體現以下四點:
1.一致性;
2.外有競爭性;
3.員工貢獻得到很好反映,具有說服力;
4.敢于公開。
(二)員工的工資決定于崗位、業績
西門子為員工提供優越的薪資與福利,更為表現突出的員工提供高薪,或進行頻繁的加薪。西門子公司在制定本土員工薪酬時經過嚴密的薪酬福利調查后,遵循隨行就市的原則制定員工薪酬,使公司的薪酬具有市場競爭力,確保其薪酬水平與員工創造的價值相應,甚至不能低于意欲挖墻腳的競爭對手的出價。
公司嚴格根據員工業績表現“按勞取酬”,“不能致功,雖有賢名,不予之賞”。
六、福利
1.為員工繳納“四金”
養老金、失業保險金、醫療保險金、公積金。
2.公司還提供其他一系列的福利“套餐”
每年為員工繳納人壽保險金,進行體檢,組織外出旅游以及開展其他親情活動等。每逢員工生病、過生日等都會收到人力資源部送來的禮物,讓員工真實地感覺到集體的溫暖。這些都增強了企業的內部凝聚力,增進了員工之間的情感互通。
3.彈利計劃
先對員工進行了福利方面調查,收集了他們在福利方面的需求,再根據需求制定出不同的更有創新意義的福利項目,使得員工感激公司,讓他們選擇自己感興趣的東西,而不是被動接受公司的安排。
4.年終獎金鼓勵
公司每年初都要進行目標設定,包括公司的全年目標和每個員工的全年目標,年底根據全年目標完成情況,來計算年終獎金,浮動比例為0—200%。
西門子人力資源管理
表一:略
西門子人力資源管理SWOT分析
表二:略
第四部分德國企業人力資源管理特征
第五部分歐洲人力資源管理經驗給我國的啟示
通過對西門子著名制造銷售企業的人力資源管理,以及企業人力資源管理特征的探討,有不少值得中國企業學習的地方,我們可以結合自身實際,借鑒其成功經驗,改進和提高我們的人力資源管理水平。
技能。
1.實施真正的人力資源開發與管理,做到以人為本
組織之間的競爭說到底還是人才之間的競爭,對人的開發與有效管理將會使組織在激烈的競爭中獲得優勢。為了提升我國企業在國際中的競爭優勢,我國要實施真正的人力資源開發與管理,關注員工的根本利益與長遠,做到以人為本,具體包括:
①加強對員工的培訓。組織應根據員工的知識與技能的缺口,為員工制定個性化的培訓、開發計劃與職業生涯規劃,并可通過正規教育、評價、工作實踐以及開發性人際關系等方式開發員工;
②通過工作豐富化和非物質內容以對員工形成長期的、內在的激勵。隨著我國高等教育的普及,大量的知識員工群體出現,他們往往希望從工作中獲得更持久的激勵,且對職業的忠誠度要遠遠大于對組織的忠誠度。通過安排有挑戰性的、豐富的工作,使員工能在工作上保持永久的動力。此外,非物質激勵更能滿足這些員工自我實現的需求;
③為員工提供發揮其才能的制度保障與技術支持。我們應該提倡“人人是人才”的觀點,為了每位員工的職業發展,組織應為他們提供足夠的支持,例如:在績效考核方面,通過績效面談等方式不斷改進員工的績效;允許員工失敗,特別是對那些從事風險性較高工作的員工;給予員工充分的工作自。
2.形成具有中國特色的人力資源管理理論、方法與工具
盡管自改革開放以來,我國的經濟改革已經取得了巨大的成就,但截止到目前,我國仍缺乏真正屬于自己的管理理論,包括人力資源管理理論。具有中國特色人力資源管理理論的提出與形成將有利于我國企業堅定地走自我創新的道路,擴大在全球競爭中的優勢,而該理論的形成需要多方面的努力,首先我國的企業管理實踐還需要進一步擴大化與科學化,為管理理論提供充足的實踐來源與檢驗;其次,從事理論研究(特別是管理理論)的學者要善于從我國企業的管理實踐中提煉出共性的、具有價值的東西,并形成系統的框架與體系;
最后,政府部門應該整合各方面的資源,為理論體系的建立提供支持。此外,在方法與工具方面,無論是理論界還是實踐界,都需要善于從管理實踐中發現和挖掘屬于自己的東西,也可在吸收國外的基礎上進行第二次的創新與開發,其旨在于形成能適應中國實際情況的、具有中國特色的方法與工具。
3.讓人力資源管理成為組織實現戰略目標的關鍵因素
我國的人力資源職能應從一種單純的管理職能轉變為企業經營的戰略伙伴。為實現該目標,對我國企業而言應采取如下措施:
①要有戰略定位。人力資源管理部門首先應該把角色定位為企業的戰略伙伴,而不僅僅是處理瑣碎事務的行政部門。戰略定位能從思想上改變人力資源管理從業者及其他員工對該部門的看法,利于以后的戰略合作;
②將人力資源管理與企業的業務、戰略緊密相連。人力資源管理部門不僅要關心公司的業務與戰略,而且還要參與到相關的決策中去;
③通過人力資源業務外包,減少對行政性和事物性工作的處理時間,而集中力量擔當企業的戰略伙伴,為實現企業更大的價值提供支持;
④提升自身的能力。目前在很多企業中,從事人力資源管理的人員素質不高,無法真正理解高層的戰略意圖以及缺乏與企業的業務相關的基本知識。為了成為企業的戰略合作伙伴,人力資源管理從事者不僅要提升與人力資源管理相關的知識,而且還要具備一定的業務或產品能力與知識。隨著人力資源管理從業者人數的增多,在企業中倡導行業人力資源管理從業者(即只能在該行業從事人力資源管理)將會加快其成為企業的戰略伙伴。
4.建立健全從業人員的職業準入退出機制
準入和退出機制包括兩個方面:一是通過嚴格的科學的職業資格認證考試,使合格的管理者具有各級職業資格證書,從而可以從事人力資源管理工作;然而獲得了職業資格證書只說明在現階段可以從業并不能表示可以永遠從業,所以另一方面要加強對從業人員的管理工作,通過定期考核和核查從業記錄的方法,對不合格者予以退出。雖然目前我國已實行了人力資源職業認證制度,但是在認證的信度、效度和對從業人員的管理方面仍有許多地方有待完善。
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從古到今，幸福感始終是人們追求的目標。那么，是什么讓我們感到更加幸福？我們可以從個人生活中尋找答案，可以從社會發展中尋找答案，也要從企業工作中尋找答案，畢竟無數人的大部分時間是在企業中度過的，而且人生中最精力充沛、最美好的年代都奉獻在那里，如果在工作中不能體驗到快樂，會極大影響到對整體生活的滿意度和幸福感。
企業追求員工幸福感并不僅僅是一種良好的道德愿望，大量的科學研究和實踐都已證明：快樂的員工是更高效的員工，可以帶來更高的績效和生產力，幸福感高的員工更容易具備主人翁精神、更樂意幫助同事、更愿意為企業無償地做貢獻、對企業的歸屬感更強、忠誠度更高。因此，塑造幸福企業不僅對員工有好處，也有助于企業長期可持續發展，有利于提升整個社會的福祉。
作為企業家和管理者，首先必須意識到，塑造幸福企業是新時代的潮流和趨勢，將變得日益重要和更加緊迫；在此基礎上，企業家還要知道什么是幸福企業；更為重要的是，企業家還要懂得如何塑造和創造幸福企業。 時代的召喚：為什么要塑造幸福企業
企業發展目標的新要求
企業從產生之初其目標就是為投資人（stock-holder）賺取利潤，利潤最大化是企業發展的目標。資本的利益高于一切，其他要素如員工、廠房、機器等都是為投資人的目標服務。按照亞當?斯密的論述，企業主在追求財富增長的同時不自覺地為提升社會福祉做出了貢獻，背后有只“看不見的手”在操縱這一切。
從20世紀以來，企業產權理論已經發生了本質的變化。追求利潤仍然是企業發展的目標和原動力，但不僅限于此。新的產權理論認為企業不僅僅為股東所有，其他與企業有重大利害關系的群體如經理人、員工、供應商、銷售商甚至企業所在的社區和國家都以特殊的形式對企業進行了投資，因此有權享受企業發展的紅利。越來越多的企業家認可企業應當承擔社會公民責任，不能把股東財富最大化作為唯一目標，而應該兼顧其他權利人的利益。在新的產權理論框架下，關心員工利益、提升員工幸福感成為企業必須關注的目標之一。
互聯網時代的管理趨勢
互聯網時代給商業模式和企業經營方式都帶來了極大的挑戰，企業內部管理也不可避免地受到影響。互聯網時代的商業特點包括客戶極致體驗、平臺開放性、共生眾享等，同樣的理念也適合企業內部管理。
傳統的企業管理注重如何用各種規定和措施約束員工的行為，輔之以物質和精神激勵，一切以高績效為導向。互聯網時代的企業管理以員工為內部客戶，為員工成功提供資源和服務。把企業打造成為開放的平臺，給員工充分施展才能的機會，鼓勵創新，允許嘗試錯誤。企業樂意與員工分享利益，不但老板賺錢高興，讓員工也體驗快樂，提高幸福感。互聯網公司普遍采用靈活的工作時間，建設平等的溝通制度和文化，給能人充分施展才能的空間。其目的就是要適合互聯網時代企業運行的規律和新生代員工的特點。在具體管理措施上出現了形形的創新舉措，例如，阿里巴巴引以為豪的不是自己的員工收入最高，而是在阿里工作最有幸福感。阿里給員工提供發揮所長的機會，在工作場合也可以表現個性，讓員工快樂的工作。阿里設有專職HR政委，部分責任是HRBP（人力資源業務伙伴），但更重要的是主動與員工溝通。HR政委要花60%的時間找員工談心，解決員工各種問題，激勵熱情，提升士氣。
新生代員工工作價值觀和行為的變化
80后、90后員工已經成為企業的有生力量，特別是90后出生于經濟快速發展、物質供應豐富的年代。90后從小就是家庭的核心，家長盡可能地滿足孩子的一切物質要求和提供盡可能多的教育資源。同時90后又是伴隨互聯網成長起來的一代，從小接觸并使用計算機和互聯網，最能適應和享受互聯網的飛速發展。90后員工的成長經歷形成了他們獨有的特點：自我中心，注重物質享受，凡事追求個性化，追求個人快樂，責任感和對組織的忠誠度相對較低。在工作中要求既舒適又獨具特色的工作環境，看重工作生活平衡，不愿意為了工作拼死拼活地加班。90后希望做有意思、有意義的工作。希望管理方式人性化，領導對自己尊重。希望公司提供讓自己充分發揮的平臺。如果工作讓他們不開心，或者領導方式粗暴，或者覺得沒有進步都可能造成離職。
新生代員工成為企業的骨干力量勢不可擋。企業管理者僅僅依靠高收入或者嚴格的軍事化管理在新生代員工身上很難奏效。注重人性化管理，創造滿足他們多種需求的條件反而會更有針對性。為了留住新生代員工并使其充分發揮作用，企業應該建設尊重員工、溫暖和諧的企業文化，多用贊賞和鼓勵，給予發揮個人才能的空間，激發主動性和創造性。 未來的愿景：什么是幸福企業
所謂幸福企業就是通過滿足員工不斷增長的需要，提升員工的幸福感，同時給企業帶來經濟回報的企業。幸福企業倡導“以人為本”的文化，關注和重視員工們自我滿足的需求，讓員工不僅僅獲得富足的物質生活，而且能夠通過勞動過上幸福而有尊嚴的生活。為此，企業家要舍得分享企業的利潤，把部分利潤用于滿足員工日益增長的、多樣化的物質和精神需求當中。幸福企業的老板和員工不是靠簡單的勞動契約互相制約的，更多的是靠相互依存、互利共贏的心理契約連接起來的。
幸福企業具備以下六個特點：
以人為本的文化，企業與員工之間形成相互依存、和諧發展的共生關系。領導尊重和信任下屬，同事之間有良好的人際關系。企業具有開放高效的溝通機制和文化。
良好的生活和工作條件。工作區域很少與有害氣液體接觸，提供優質的休息室、餐飲和住宿等。工作環境健康宜人，為員工的成功提供充分的支持。
寬松有趣的工作氛圍。工作職責盡量與員工的能力、個性和興趣相匹配。工作氛圍不壓抑，對員工有吸引力。激發員工的熱情，鼓勵創新。讓員工認同公司的價值觀，感受到工作的意義。
工作與生活平衡。合理安排工作時間，不要求加班加點，重視工作場合員工的身心健康。組織多種文體活動，甚至邀請員工家屬加入。
發展的機會和平臺。讓員工發揮特長，提供充分的學習計劃，幫助員工設計職業發展路徑，使其不斷成長和進步。讓員工有機會在公司發展的同時獲得個人成功。
適合新生代員工的管理方式。淡化領導的權威，多表揚少批評，多獎勵少處罰。尊重和鼓勵員工的積極性和創造性。 行動的方法：如何塑造幸福企業
相信幸福是一種生產力，提倡快樂工作
哈佛大學心理學家肖恩?埃科爾（Shawn Achor）的一項包括200多個子課題和275000員工的研究結果顯示：快樂的員工具有更高的生產力，績效更高，薪酬更高，職業安全感更高；工作倦怠感低，請假率和流失率低。快樂的領導容易帶出快樂而健康的團隊。
幸福企業不只提倡企業家單方面地關心員工。事實上，研究和調查發現，提倡以人為本、真心關心員工的企業都能得到很好的回報。在幸福型企業中，員工表現出更高的工作績效，更樂意幫助同事，更愿意長期留在企業，因此更有利于企業的可持續發展。
蘇州固锝的老板吳念博認為：“人要有大愛情懷，企業也要有大愛文化。”企業是個“家”，要把公司當作“家”來經營，把員工當作“家人”來愛護。固锝公司創辦愛心園，提供學習場地，讓職工子女放學后在公司得到專人照顧，解決了雙職工的后顧之憂；設立“孝親電話吧”，每周免費開放，話費由公司承擔，只為方便員工問候遠方的父母家人；提倡領班就是總經理”，鼓勵每一個領班都把自己放在總經理的高度去思考問題、解決問題、培養員工，把員工視為兄弟姐妹。在固锝公司，每個人只有職能分工不同，在人格上是完全平等的，這種平等的文化和思維方式讓最基層的員工有了被尊重、被關懷的感動。一分忠誠勝過十分管理。當員工在公司有家人的感覺之后，其煥發出的熱情和責任感大大超出想象。各道工序中的材料消耗率下降了45%以上，人工效率提升了50%。幸福感的提升大大降低了員工離職率，中國電子行業的平均人才流失率高達24.5%，固锝公司的流失率只有5%。
無獨有偶，美國西南航空是一家廉價航空公司，采取的是低成本、低票價策略。其員工的平均收入是同行業收入水平的一半左右，CEO的收入是競爭對手的五分之一。但西南航空是唯一一家在9.11事件前后持續贏利的美國航空公司，業務快速發展，從創始階段的三架飛機發展到今天擁有300多架飛機。
美國西南航空公司長期以來一直致力于塑造一種大家庭的文化。企業關心每個員工，讓他們感受到家庭般的溫暖。公司經常舉辦節日聚會和其他各種慶典，為每個員工慶賀生日。公司提倡平等開放的溝通文化，總裁會在凌晨與乘務員一起打掃機艙，給工人送來茶點。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。注重培養合作、信任的工作氛圍，鼓勵員工具有創新性并且做自己喜歡的工作。公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓和保留那些聰慧的員工，并且在經濟形勢艱難的時刻拒絕裁員。員工感到滿意和快樂之后，就會將快樂傳遞給顧客。比如他們所具有的標志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅、回味無窮的旅行經歷。總裁科林?巴雷特（Colleen Barrett）揭示了西南航空建設幸福企業的邏輯：“我們的顧客首先是我們的員工，其次是我們的乘客，第三才是我們的股東。如果員工高興了，乘客就高興了；如果乘客高興了，他們就會長期坐我們的航班，我們的股東就高興了。” 西南航空以員工為重的管理方式換來的是持續的高績效，多年來公司在顧客滿意度和凈利潤兩方面都持續名列前茅。 物質激勵與精神激勵并重，滿足員工多樣化的需求
企業對員工的激勵源于如何發現并且滿足員工需要，同時巧妙地將這個過程與實現企業目標結合起來。赫茲伯格（Frederick Herzberg）的雙因素理論認為激勵員工主要依靠滿足其精神層面的需求，例如表揚和認可、工作挑戰性以及成就感、成長和發展等。而物質方面的激勵措施如工資和福利等起不到激勵的作用。馬斯洛的需求層次論認為員工的需求是多樣的、分層次的，當物質需求得到滿足之后會產生精神層面的需求。
根據我們對企業的調查，上述兩個經典的激勵理論不完全適合中國企業的實際情況。在中國目前階段，中國企業員工仍然對物質需求很重視，工資、福利和獎金仍然有一定激勵作用。但單單靠物質激勵效果有限，因為員工同時還有對精神的需求，并不是在滿足了物質需求之后才產生精神需求。
筆者認為愛爾德弗（Clayton Alderfer）的理論更加符合中國企業員工需求的實際情況。愛爾德弗認為企業員工存在三類主要需求：生存需求（Existence），包括有吸引力的工資福利、有保障的工作和好的工作環境；人際關系需求（Relatedness），員工在企業除了打工賺錢之外還希望建立良好的人際關系，期待得到同事的幫助、領導的認可，甚至希望交到關系密切的朋友、有家一樣的感覺；成長發展需求（Growth），職場是一個人成功最重要的場所，在工作單位不斷進步、取得成功是大多數職場人的心愿。
中國是一個高度重視人際關系的集體主義社會，如果在職場不能建立良好的人際關系將會極大地影響人的情緒和幸福感，反過來會影響到工作積極性。在中國目前的發展階段，盡管越來越多的人可以有自我成功的機會，例如創業者、自由畫家、自由撰稿人和自由培訓師等，但大多數人還必須依賴所在的單位實現夢想、獲得成功。如果公司沒有給員工提供學習進步和成長發展的機會，將會大大打擊員工的工作積極性和對未來的希望。
今天的企業已經不僅僅是一個員工打工賺取工資，老板投資賺取利潤的場所。企業肩負著與利益相關者共享發展紅利的責任，是一個實現發展目標的同時滿足員工多種需求的平臺。
筆者曾經參與神東煤炭集團的“幸福礦工工程”。公司領導結合愛爾德弗激勵理論，從物質和精神兩方面創造條件滿足員工需求，提升員工幸福感。他們充分考慮和理解員工多方面的需求并采取有針對性的措施加以滿足。例如滿足生存需求方面，創造安全的井下工作環境，做到零事故；改善后勤服務，讓礦工在井下吃到熱氣騰騰的飯菜，上井后能洗熱水澡；公司統一購房，解決住宿問題。在人際關系需求方面，給年輕員工組織活動，解決擇偶難的問題；協助解決員工子女上學和就業的困難；采取尊重員工的管理方式，根據個人所長安排工作。在成長發展需求方面，公司提供充分的培訓，設計多通道職業發展路徑，認可員工對企業的貢獻。上述措施付諸實施以后，大大提高了員工的工作熱情和幸福感，很大程度上解決了吸引和留住人才的問題。 企業領導認同提升員工幸福感是一種責任，并體現在管理活動中
公司領導重視員工的幸福，并愿意投入是建設幸福企業的先決條件。海底撈董事長張勇相信人心都是肉長的，老板真心對員工好就會得到回報。張勇把員工當成家人，從關心照顧員工生活入手，給員工提供遠比其他餐館更好的生活條件。安排員工住在條件良好的宿舍，培養新員工在大城市生活的技能，關心照顧員工家屬。采用師傅帶徒弟的方式給新員工提供工作和生活雙重幫助。設計清晰明確的職業發展道路，給員工提供充分的發展機會。信任員工，服務員可以有一定數額的免單權。海底撈視員工如家人，物質上關心，精神上尊重，工作上幫助。員工自然把公司當做家一般，樂意奉獻。張勇的邏輯很簡單：要讓客人滿意，先讓員工快樂。員工快樂了就會將快樂傳遞給顧客，顧客高興了就會帶新顧客再回來，餐廳生意就會好，形成了一個良性循環。
信譽樓是一家有傳奇色彩的百貨公司，開業后連續六年虧損，老板卻認為很成功。隨后盈利連年翻番，現在有18家店，年收入70億，人均勞動生產率在全國名列前茅。這家公司是怎么做到的呢？信譽樓追求的不是一味做大做強，而是員工健康快樂，企業健康長壽。董事長穆建霞在演講中披露了公司的管理秘訣：“回到管理原點――讓員工體現自身價值，享有成功人生”。信譽樓將這種理念落實在管理實踐中。
讓員工愉快地工作：在柜臺不忙時允許走出柜臺休息或購買生活用品。由于無心之過產生的經濟損失不讓員工賠償。不鼓勵每個士兵都去當將軍，讓員工在自己喜歡的崗位上做得更好。充分授權，讓員工有責任感和成就感。鼓勵創新和嘗試，允許出錯。干部為員工服務，不管效益多好，如果員工不開心就沒有價值。如果員工快樂了，結果是自然而然的。
讓員工幸福地生活：工作不是全部，工作是為了更好地生活。在加班加點成為習慣的今天，信譽樓嚴格限制加班。節假日也會歇業，讓員工與家人團聚。不允許互相拜年，遇到紅白喜事，公司統一送禮。工會和人力資源部幫助解決員工生活中的困難。各級主管要了解員工的生活狀態和工作狀態。開展多種活動，豐富員工的業余生活。
讓員工安心養老：2012年出臺“退休安置金制度”，凡是在信譽樓工作滿十年以上到了退休年齡的員工，退休時公司贈與安置金。
讓員工學習成長：給員工提供多層次、多形式、全方位的培訓，不但培訓工作，還培訓如何養成良好的生活習慣、提升生活質量。除了職工業校學習之外，師傅帶徒弟傳授技藝、傳播企業文化也是重要的培訓。
讓員工追求成功人生：信譽樓在工作之外還注重培養員工的好品格、好心態和好習慣。在工作中培養責任心，在生活中具有平常心。公司對工作中和生活中的惡習和品格問題零容忍。