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關鍵詞：企業(yè)管理；經(jīng)濟效益；綜合計劃；集約管理；經(jīng)營計劃 文獻標識碼：A
中圖分類號：F272 文章編號：1009-2374（2016）30-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.30.093
1 實施電力企業(yè)經(jīng)營計劃的背景
計劃管理是規(guī)范企業(yè)管理的有效手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮著平衡、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結(jié)了一整套綜合計劃管理的做法，使各項工作都形成了從計劃制定、執(zhí)行、監(jiān)督檢查到評價的閉環(huán)管理。
計劃與財務預算和專業(yè)需求的互相統(tǒng)一是綜合計劃能否有效執(zhí)行的核心問題，在企業(yè)管理中發(fā)揮著平衡、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的作用。公司通過多年的探索和實踐總結(jié)了一整套綜合計劃與財務預算和項目間銜接的做法，使計劃、項目與預算間形成了編報理念一致、原則一致、口徑一致、數(shù)據(jù)一致、進度協(xié)調(diào)的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮了綜合計劃管理應有的作用。
2 內(nèi)涵和主要做法
2.1 內(nèi)涵
2.1.1 綜合計劃管理的理念。建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司，離不開有效的企業(yè)管理手段，而計劃管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。隨著同業(yè)對標創(chuàng)一流工作的不斷深入，計劃管理的重要作用越來越凸顯，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展越來越需要計劃管理的指導。因此綜合計劃管理工作應樹立以下理念：一是計劃的剛性管理理念；二是緊密銜接理念，從制定、執(zhí)行、監(jiān)督考核和總結(jié)評價四個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，使公司整體工作按照計劃安排，有條不紊地順利開展，確保實效；三是“重獎重罰”理念，通過嚴格的考核促進綜合計劃管理工作的提高。
2.1.2 綜合計劃管理的范圍和目標。綜合計劃管理的范圍比較廣泛，涉及到生產(chǎn)、經(jīng)營、行政各個部門和專業(yè)，從時間范圍上來說，包括年度計劃、季度計劃、月度計劃和周計劃。從內(nèi)容方面來說，年度計劃包括全年工作目標和主要經(jīng)濟技術指標計劃以及專業(yè)指標和工作計劃，具體包括安全指標、線損指標、供電可靠率、電壓合格率、成本三費等具體指標分解計劃以及電網(wǎng)建設及技改計劃、固定資產(chǎn)零星購置計劃、安全生產(chǎn)工作計劃、電量與線損計劃、科技進步項目計劃、職工教育培訓計劃、精神文明工作計劃等多類內(nèi)容。季度和月度計劃包括重點工作計劃、指標計劃、資金開支計劃、電網(wǎng)建設和技改計劃、運維檢修計劃和專業(yè)管理工作計劃。周計劃指各部門根據(jù)月度計劃制定的本部門的周工作計劃。
綜合計劃管理的目標：通過計劃管理統(tǒng)攬全局工作，協(xié)調(diào)指導各項工作的順利開展，合理配置人力、物力、財力等各種資源，以圓滿完成各項任務目標，取得最佳經(jīng)濟效益，提高專業(yè)工作的規(guī)范化、精細化、標準化管理水平。
2.2 綜合計劃管理的主要方法
在落實公司發(fā)展規(guī)劃的基礎上，利用綜合計劃平臺分解每項指標和工作。公司綜合計劃管控實現(xiàn)了上一年度對下一年度的預安排、年度結(jié)合公司綜合計劃正式分解、季度控制關鍵指標計劃和月度細化指標控制節(jié)點的管理模式；在層級上實現(xiàn)了公司總體計劃控制，部門（單位）逐級落實，每個部門和崗位均落實指標計劃和工作節(jié)點，同時直接穿透至縣公司；在范圍上涵蓋了公司電網(wǎng)規(guī)劃前期、項目建設管控、生產(chǎn)和營銷服務、資產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)文化和黨群建設、班組管理、重點工作和同業(yè)對標等公司全方位的工作。
2.3 主要流程說明
節(jié)點1：組織制定年度工作計劃。
每年10月中旬下發(fā)年度計劃調(diào)研與分步提報的安排意見，明確對明年工作計劃進行分步調(diào)研與提報的實施意見，提出對專業(yè)計劃制定的具體要求。年度計劃從調(diào)研到定稿共分部門調(diào)研、提出計劃初稿、專業(yè)小組集中審查、領導小組討論通過等四個階段。通知中明確提出，對于凡涉及到資金的項目計劃，無論是電網(wǎng)方面還是經(jīng)營管理方面都要說明詳細原因、必要性并附資金使用明細，對固定資產(chǎn)投資項目應同時提報項目可行性研究報告或需求說明，對大修、公共設施維修等各類生產(chǎn)項目，各單位在上報時都要按輕重緩急把項目分出A、B、C三類，便于領導決策和資金合理控制使用。
節(jié)點2：將年度計劃各項目標和工作任務進行分解，制定部門年度計劃控制目標，并納入公司統(tǒng)一的績效考核。公司通過出臺《預算管理實施細則》《財務收支審批制度》等規(guī)章制度，將計劃管理與財務預算、資金開支管理進行有機結(jié)合，強化了計劃管理在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的監(jiān)督控制作用，使計劃管理真正成為企業(yè)一切工作的主線；每年組織與各部門簽訂的《內(nèi)部績效責任書》，內(nèi)容包括重點指標和重點工作，其中年度工作計劃安排的重點指標和工作內(nèi)容均納入了責任書中，進一步維護了年度工作計劃的嚴肅性。
節(jié)點3：組織將計劃分解至月度工作計劃具體實施，對因內(nèi)外部環(huán)境客觀因素的變化，導致不能執(zhí)行或需變更時間執(zhí)行的工作項目計劃以及未列入工作計劃任務書但又必須開展且需花費資金的工作項目或雖然列入工作計劃但資金不足的工作項目，組織辦理變更和追加手續(xù)。
節(jié)點4：組織對年度工作計劃完成情況進行監(jiān)督檢查并提出考核意見。組織成立經(jīng)濟責任制考核工作小組，根據(jù)績效考核中關于綜合計劃管理的考核標準，到各部門進行現(xiàn)場考核，重點對工作計劃完成情況、材料領用、工程管理等進行檢查，考核結(jié)果與工資收入掛鉤，每月兌現(xiàn)。
節(jié)點5：各部門于每年年末對本年度相關專業(yè)工作計劃執(zhí)行情況進行總結(jié)，提報至歸口管理部門。
節(jié)點6：歸口管理部門匯總相關專業(yè)工作完成情況并提交。
節(jié)點7：匯總年度計劃完成情況，形成總的總結(jié)評價報告。
節(jié)點8：領導小組對總結(jié)評價報告進行審批。
節(jié)點9：將審核通過的總結(jié)評價報告予以。
節(jié)點10：將有關資料整理歸檔。結(jié)束流程。
隨著時間的推移和外部條件的變化，年初下發(fā)的工作計劃可能與工作實際有所偏離，為此公司設置了計劃調(diào)整這一環(huán)節(jié)。每年的10月，根據(jù)上半年計劃執(zhí)行情況，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織對年度計劃進行局部調(diào)整，調(diào)整流程同年度計劃制定流程基本一致。
2.4 確保流程正常進行的人力資源保證
2.4.1 完成工作的組織機構(gòu)。綜合計劃管理組織機構(gòu)設領導小組和專業(yè)小組。領導小組由公司總經(jīng)理任組長，其他領導班子成員組成；專業(yè)小組由分管副總經(jīng)理任組長，主任擔任副組長，成員由計劃專職和各歸口部門負責人組成。
2.4.2 組織機構(gòu)中各層次職責。
第一，領導小組：審核批準計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃、計劃變更申請和追加資金計劃申請，組織協(xié)調(diào)解決計劃管理過程中遇到的問題。
第二，專業(yè)小組：負責組織集中審查論證專業(yè)計劃管理有關文件和年度、月度綜合計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。
第三，綜合計劃的牽頭部門：負責制定計劃管理有關文件及管理流程，匯總并初步調(diào)整平衡綜合計劃，組織召開計劃會議，對計劃管理全過程實施監(jiān)督檢查并做出總結(jié)評價。
第四，歸口部門：負責組織制定并初步審查各相關部門年度和月度綜合計劃，并組織實施。
第五，相關部門：根據(jù)歸口部門安排，結(jié)合自身所擔負的職責，立足本公司實際，于規(guī)定日期前形成本部門工作計劃初步意見，計劃員負責上報至歸口部門。
2.4.3 崗位設置、崗位職責及崗位人員能力說明。
第一，公司總經(jīng)理：批準公司年度、月度綜合工作計劃和部門提出的計劃變更申請和追加資金計劃申請。
第二，分管副總經(jīng)理：負責審查分管范圍內(nèi)歸口管理部門提報的相關工作計劃，審核計劃變更申請和追加資金計劃申請。
第三，負責人：組織制定綜合計劃管理有關文件，及時發(fā)現(xiàn)并提出綜合計劃管理過程中的問題，針對問題提出改進建議，不斷理順綜合計劃管理程序。熟悉電力企業(yè)計劃管理的全過程；掌握電力計劃管理的理論、方法和有關法規(guī)及制度；具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和較強的綜合協(xié)調(diào)分析判斷能力及專題論述的文字表達能力。
第四，各歸口部門負責人：組織歸口范圍內(nèi)的部門按照公司相關規(guī)定開展計劃管理工作，及時發(fā)現(xiàn)并提出計劃管理過程中存在的問題，與計劃管理主管部門及時溝通。熟悉電力企業(yè)計劃管理的全過程，具有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗，有較強的組織協(xié)調(diào)、控制能力。
第五，各部門負責人：組織開展本部門計劃管理工作，以計劃管理指導實際工作的開展，按照公司計劃管理相關規(guī)定開展工作，對因客觀原因不能完成的工作計劃提出變更申請，對因工作需要必須開展且花費資金的計劃外工作項目提出追加申請，具有較豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗和較強的組織協(xié)調(diào)、控制能力及專題論述的文字表達能力。
第六，計劃專職：參與制定綜合計劃管理有關文件，從專業(yè)管理角度提出改進建議；對其他部門在計劃管理過程中遇到的問題進行指導，不斷改進計劃管理；按時組織制定年度、季度和月度計劃，并組織對計劃完成情況進行監(jiān)督檢查。掌握電力企業(yè)計劃管理的方法和有關法規(guī)及制度，熟悉計劃管理的全過程，具備較強的組織協(xié)調(diào)能力和控制能力及專題論述的文字表達能力和較強的綜合分析判斷能力。
第七，各部門計劃兼職：按照公司綜合計劃管理相關規(guī)定，配合部門負責人開展本部門計劃管理工作，按時將相關工作計劃上報至歸口管理部門。熟悉本部門職責范圍內(nèi)的專業(yè)管理工作、有關法律法規(guī)，具備一定的文字表達能力和綜合分析判斷能力。
2.4.4 保證流程正常運行的綜合計劃管理的績效考核與控制。加強綜合計劃管理的考核與控制是實現(xiàn)綜合計劃管理工作目標的重要手段，通過對這些工作和措施落實情況的考核與控制，有效提高綜合計劃管理工作的水平。
參考文獻
基于日清自主管理的全員績效管理體系背景
績效管理以共同的績效目標為向?qū)Вㄟ^管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。績效管理機制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場競爭力。現(xiàn)如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業(yè)發(fā)展的軟實力，已成為眾多電力企業(yè)重點關注的課題。風力發(fā)電企業(yè)與傳統(tǒng)的火電、熱電相比，具有以下特點：
（1）地域具有分散性。各風電場、項目部分散，往往是跨地區(qū)經(jīng)營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區(qū)域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。
（2）企業(yè)多處于發(fā)展期。公司經(jīng)營方式多處在快速發(fā)展期，生產(chǎn)運營經(jīng)驗不成熟，前期的規(guī)劃發(fā)展業(yè)務占到公司業(yè)務范圍的很大比重。
（3）員工溝通程度不夠。風力發(fā)電企業(yè)在組建時，員工多來自電力系統(tǒng)的其他傳統(tǒng)火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。
（4）本部與生產(chǎn)單位管理模式不同。風力發(fā)電企業(yè)的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區(qū)別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產(chǎn)工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進行科學考核。
國內(nèi)對電力企業(yè)的績效管理研究中，多以傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)為主，對于風電、水電、太陽能發(fā)電等企業(yè)的績效管理研究較少。基于以上特點，風力發(fā)電企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建，就需要對傳統(tǒng)的績效管理體系有所改進，克服企業(yè)跨地域、欠溝通、重發(fā)展、異模式的難點，由此出發(fā)建立科學的績效管理體系。
風力發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析
在建立全員績效管理體系之前，風力發(fā)電企業(yè)在企業(yè)的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現(xiàn)狀，主要包括以下特點：
（1）考核缺乏目的性。傳統(tǒng)的考核過程中通常是為了應付上級單位檢查而考核，沒有認識到績效考核對提升企業(yè)效益和管理水平的作用，或者即使認識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓力度不夠，無法達到預期效果。
（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統(tǒng)的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。
（3）指標設計不合理。由于考核內(nèi)容不夠具體，指標設定寬泛，定性描述性指標增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。
（4）考核過程存在問題。比如考核權力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹為了考核而考核。考評手段、考核角度單一，統(tǒng)統(tǒng)采用一套標準，這樣就不能有針對性的進行考核，考核缺乏真實和有效性。
基于日清自主管理的全體績效管理體系構(gòu)建
結(jié)合發(fā)展期風力發(fā)電企業(yè)特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構(gòu)建完善的制度、標準體系保障――構(gòu)建層級清晰、結(jié)構(gòu)緊湊的三級考核體系――統(tǒng)一績效合約為管理工具――持續(xù)提升員工自主管理能力。
明確績效目標
明確目標，是構(gòu)建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標責任書為依據(jù)，明確企業(yè)年度目標；梳理公司組織架構(gòu)，層層分解企業(yè)目標，落實到每月目標。
建立績效合約
績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協(xié)議。由于風力發(fā)電企業(yè)的本部與各風電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。
（1）組織績效層面，導入部門主要負責人績效合約，分別設置了關鍵業(yè)績指標、月度重點工作、工作目標、臨時重要任務以及獎懲/否決事項。其中，關鍵業(yè)績指標占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標20%。在實施過程中，部門負責人可以通過計劃或障礙，預先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現(xiàn)事前得到幫助。績效評價得分由上級領導按照下屬自評和現(xiàn)場確認進行評分，實現(xiàn)事事有管理、事事有反饋、事事有評價。
（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標庫的基礎上，經(jīng)與上級主管溝通確認，包含月度重點工作與個人工作目標兩大模塊，各占50%權重。月度重點工作強調(diào)員工重點關注崗位及部門工作的改進、創(chuàng)新性提升。個人工作目標主要結(jié)合崗位職責對工作進行過程控制。個人績效合約也同時設置了“計劃或障礙”一欄，預先對問題進行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進行溝通確認，利于問題更好地解決，實現(xiàn)績效目標，完成工作任務。
（3）生產(chǎn)現(xiàn)場個人績效。生產(chǎn)崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風電場、項目部的運行、電氣檢修維護等崗位，采用工時工分法，同一班組內(nèi)員工使用一張績效合約。將風電場運行、檢修、維護的固定性工作按照需要時間、工作難度等進行分級分類，根據(jù)每項工作的安全風險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統(tǒng)計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業(yè)績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進行評估，確保員工的各項工作表現(xiàn)均納入績效合約中。
建立日清自主管理機制
日清自主管理是在公司總體目標下，賦予企業(yè)成員適當?shù)臎Q策權和管理權，通過員工自我約束、自我發(fā)現(xiàn)問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業(yè)、部門、班組工作落實到員工每天的工作當中；預先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業(yè)文化。
日清自主管理采用靜態(tài)管理和動態(tài)管理雙向結(jié)合，構(gòu)建靜動相結(jié)合的PDCA精益鏈，如圖1所示。
在靜態(tài)管理上，以實現(xiàn)企業(yè)、部門、班組效益為導向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。
在動態(tài)管理上，從領導層、管理層、員工層3個層次進行梳理，分別設置領導層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結(jié)合，實現(xiàn)日清日畢，自主管理。
完善績效管理保障措施
為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：
（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細則》等。
（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。
（3）采用“強制正態(tài)分布法”對績效考核結(jié)果進行調(diào)整和修正，解決公司以往采用的績效考核結(jié)果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應用范圍窄等問題。
（4）豐富各項結(jié)果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為員工的培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設定等問題，提供行之有效的依據(jù)。
（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進自主管理體系的鞏固實施。
基于日清的全員績效管理體系在風力發(fā)電企業(yè)的應用與實踐
初步構(gòu)建的全員績效管理體系，在以風力發(fā)電為主的國電電力河北新能源開發(fā)有限公司實施運行，整個體系的構(gòu)建與實施取得了三個效果：一是動靜結(jié)合，日清與績效完美匹配，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態(tài)的合約動態(tài)分解為每天、每周的目標，實現(xiàn)了動態(tài)控制。二是根據(jù)工作特點設立不同考評機制，更加貼合新能源發(fā)電企業(yè)實際。設立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統(tǒng)績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業(yè)的溝通，實現(xiàn)了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優(yōu)化和改進，公司各個方面均取得顯著成效。
經(jīng)營管理效益
（1）實現(xiàn)了責任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標的過程中，充分注重了對公司下達年度目標的分解落實，堅決將公司下達指標層層分解到各班組和廣大員工，形成了責任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達的利潤指標，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領導班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團公司和國電電力個人榮譽。
（2）為人力資源的優(yōu)化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業(yè)員工培訓靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據(jù)對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學和堅實的依據(jù)。
（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認可，并逐漸形成自主管理的工作習慣和管理習慣，起到自發(fā)性、主動性、創(chuàng)新性、改進性的整體調(diào)動，建立良好的工作氛圍。
社會效益
基于日清自主管理的全員績效管理體系實施，為后續(xù)建立科學完善的人力資源管理體系提供了科學可靠的數(shù)字依據(jù)。為新能源發(fā)電企業(yè)提供了一套以績效體系為基礎的，集薪酬分配、崗位變動、教育培訓和職業(yè)生涯發(fā)展為一體的人力資源管理體系。有效提高了就業(yè)員工的生產(chǎn)技能水平，員工綜合素質(zhì)得到了明顯提高。
近些年來，我國電力部門非常重視信息工作新機制的建立，很多地方供電局也在這方面取得了一定的成績，以某供電局為例，該供電局在正確領導及大力支持下，按照“及時、準確、高度、深度”的原則，構(gòu)建信息工作新機制，提高信息工作質(zhì)量，為各級領導提供更加準確的信息，為各級領導提供了優(yōu)質(zhì)的信息服務，從而輔助領導做出正確的決策。本文筆者就結(jié)合某供電局的經(jīng)驗提出幾點措施做好信息工作。
二、嚴抓組織領導夯實信息工作基礎
企業(yè)領導班子是整個企業(yè)工作開展的關鍵基礎與重要導向，其在很大程度上決定了工作質(zhì)量實際成效。因而，領導班子應堅持將信息工作放在首位，為做好信息工作打下堅實的基礎，給予構(gòu)建信息工作新機制大力支持，上層領導應從以下幾點出發(fā)。
2.1建立完善的信息工作組織機構(gòu)。根據(jù)信息工作的需要建立相對穩(wěn)定的信息員隊伍，必須在供電局各單位和部門選定一至兩名熟悉業(yè)務、寫作能力強、政治素質(zhì)高的人員擔任兼職信息員；
2.2要積極開展調(diào)研工作。要求信息員按照“正、實、下”的原則，深入基層，積極開展調(diào)研活動，更加準確的掌握更多的信息，讓領導更加準確的掌控全局，并作出正確的決策，同時信息必須與全局工作、中心工作保持同步，必須確保信息的時效性及前瞻性；
2.3領導還須高度重視提高信息員素質(zhì)，領導必須經(jīng)常為兼職信息員提供各種培訓和交流學習的機會，積極組織開展信息業(yè)務的“對標”，學習系統(tǒng)內(nèi)外各單位信息工作的先進做法，吸取先進單位的經(jīng)驗，不斷提高兼職信息員的素質(zhì)及業(yè)務水平。
三、尋求重點突破點提高信息傳遞的質(zhì)量
為領導提供準確的信息是信息工作的主要目標，兼職信息員必須準確的把握領導思路，尋求信息的切入點，追求信息的實效性。我們必須從以下四個突破點出發(fā)，重點突破，以提高信息傳遞的質(zhì)量。
3.1是在重點信息上尋求突破，兼職信息員要堅持圍繞中心工作，準確把握領導時刻關注的、有待解決的、正在思考的問題，作為信息工作的切入點，有目的性的搜集有用的信息，為領導做出正確的決策提供第一手資料，如該供電局堅持圍繞電網(wǎng)建設、增供擴銷、創(chuàng)先管理等重點工作開展信息搜集工作，深入挖掘有價值、有特色的信息，及時向領導反映各中心工作的進展狀況，為領導提供有價值的信息，提高報送信息的質(zhì)量，在保增長、促管理提升、強電網(wǎng)建設等重點工作上，兼職信息員搜集并提煉有價值、有對策建議的信息并綜合分類管理，加速重點工作的完成。
3.2是在亮點信息上尋求突破，結(jié)合單位自身特點及實際情況，積極尋找工作亮點，把新經(jīng)驗、新典型、新做法整理歸納總結(jié)，將具有推廣價值的做法編輯成信息上報給領導，如該供電局抓住安全生產(chǎn)工作方面的亮點，兼職信息員整理歸納了以風險閉環(huán)管控為主線進行安全風險體系建設的成功工作模式；在創(chuàng)先工作方面，兼職信息員上報了“5+2 創(chuàng)先管控機制，實現(xiàn)三聯(lián)動管理模式”等信息，均受到領導的肯定和表揚，為單位各重點工作的開展提供了有價值的信息。
3.3是在緊急信息上尋求突破，必須讓兼職信息員樹立緊急信息無小事的觀念，重點突出抓快、抓實、抓細，堅決避免緊急信息漏報、瞞報、遲報現(xiàn)象的發(fā)生，必須讓領導及時掌握準確的緊急信息。如該供電局在一次防汛搶險復電期間，信息員抓準時機、快速行動，第一時間前往第一線，了解受災和搶修工作情況，并把搜集到的信息整理歸納報送給領導，讓領導班子及時了解第一手信息，確保做出正確決策。
3.4是在難點信息上尋求突破。在信息上報時要始終堅持喜優(yōu)兼報的原則，不能為了討好領導只報送好消息，要積極主動向各級領導報送電力部門各項重點工作信息，反映工作中存在問題，并提出自己的觀點和針對性的建議，為各級領導報送更加準確的高價值信息，如，在2013年，該供電局就向相關部門報送了港口、工業(yè)園區(qū)等重要配套供電和服務專項信息，為工業(yè)園區(qū)和城市電力專項規(guī)劃提供了有價值的信息；及時各級領導提供了電網(wǎng)工程建設進展情況等重要信息，得到各級領導的高度重視，多次協(xié)調(diào)電網(wǎng)工程建設，為境內(nèi)高鐵牽引站外部電源配套工程的建設取到至關重要的作用。
四、建立創(chuàng)新管理新機制，全面落實信息責任
信息工作是為領導提供各種重要信息的重要手段，為了確保信息工作有序的開展，我們必須做好信息工作的管理工作。我們要建立健全的創(chuàng)新管理新機制，建立圍繞中心，上下聯(lián)動，內(nèi)外互動，服務創(chuàng)先落地的信息工作管理新機制。要從以下三點構(gòu)建信息工作管理新機制。
4.1要建立健全信息搜集機制。搜集各種重要信息是信息工作的第一步，要想第一時間掌握有價值的信息，就必須及時、準確的、有針對性的去搜集信息。所以我們建立了年有計劃、月有重心的信息搜集制度。每年初，根據(jù)上級和被單位的整體工作安排及工作重點，制定信息工作計劃，而每月初，又根據(jù)實際工作情況及現(xiàn)階段工作重點，制定當月信息工作重心，分解任務。對于重要信息工作動態(tài)信息，在工作完成當日就要完成信息上報工作；對于重大突發(fā)性事件等信息，必須在兩小時內(nèi)就要完成上報工作。
4.2要建立信息共享機制。建立辦公自動化系統(tǒng)，在獲取信息的同時，第一時間在系統(tǒng)平臺上公布，加快信息的流通，實現(xiàn)資源共享，形成人人參與的信息工作環(huán)境。經(jīng)常舉辦信息工作交流會，交流各單位的信息工作經(jīng)驗，互相學習，共同提高，力求做好信息工作。積極主動的與本單位各部門溝通，參與其他部門的安全生產(chǎn)會議、工作匯報等會議，了解各項重要工作的進展情況，獲取重要信息；最后，還要建立健全信息工作考核制度。應該把信息工作納入到日常工作中來，在《供電局月度績效考核辦法》中加入信息工作的考核，每月都要對信息工作開展情況進行考核，建立相應的考核制定，對于信息工作開展不力的部門及個人給予一定的懲罰，對信息工作突出的部門及個人給予一定的獎勵，以此激勵部門及個人開展好信息工作，從而確保報送信息的質(zhì)量和數(shù)量。
一、當前存在主要問題和重大安全風險
目前，電力企業(yè)的安全生產(chǎn)工作已處于需要快速提高的時期，但由于部分安全管理人員對安全工作重點掌控不力，生產(chǎn)作業(yè)人員對一些高危風險辨識不具體，導致一些重點工作未能進行有效管理，一些行之有效的規(guī)章制度未能得到具體落實。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）高風險工作管理不嚴格。部分作業(yè)人員安全意識淡薄，對高風險生產(chǎn)工作的系統(tǒng)分析不到位，作業(yè)中對高空高危工作界定不明確，審批把關不嚴格，流程管理不完善，安全技術交底等環(huán)節(jié)不規(guī)范，使安全生產(chǎn)風險增加。
（二）生產(chǎn)工作組織不嚴謹，較隨意，管理粗獷。工作實施無計劃管理，工作項目組織隨意，盲目實施；生產(chǎn)人員擅自變更工作地點、工作任務或職權范圍。
（三）搶修管理漏洞較多。搶修工作的許可人、配網(wǎng)設備操作權限、責任等劃分不清晰，安全監(jiān)督缺失、“兩票”執(zhí)行隨意等問題較為突出。
（四）農(nóng)戶安全用電意識淡薄、知識匱乏。雖然供電企業(yè)對加強安全知識教育，普及安全用電常識非常重視，并采取了多種形式進行了廣泛深入的宣傳。但在現(xiàn)實中，真正懂得和掌握并在實際生活中運用安全用電知識的村民還是為數(shù)不多。
二、抓住重點，快速提升安全管理水平
（一）強化安全生產(chǎn)責任制的落實。管理人員要深入開展危險源分析會，必須清楚每天實施項目的危險點及具體控制措施，抓好各個流程、各個環(huán)節(jié)的工作落實，將安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)。各部門負責人必須提高安全生產(chǎn)管理能力，梳理、掌握好安全生產(chǎn)工作中的輕重緩急。做好月度生產(chǎn)計劃，危險點分析與預控，設備缺陷管理等具體工作，確保安全生產(chǎn)工作的閉環(huán)管理。
（二）抓好人員行為管理。各級人員要樹立“安全第一是底線”的意識，將“安全第一”的思想具體落實到制度、標準來管控安全生產(chǎn)的行為，預防事故發(fā)生要細致的從各個環(huán)節(jié)抓起，對一點一滴進行嚴格監(jiān)管。通過開展習慣性違章檢查活動，加大違章查處力度，對遵章行為加大褒獎力度，樹立正反兩面的典型，營造“遵章守紀為榮，違章違紀為恥”的氛圍，從而提高“兩票三制”的執(zhí)行水平，規(guī)范人員行為。
（三）全面加強各項生產(chǎn)工作的計劃性管理。把每年開展的生產(chǎn)工作必須納入到年度生產(chǎn)計劃統(tǒng)籌安排，綜合年度重點生產(chǎn)工作、大修、技改、定檢、安全隱患整改等工作，認真制定年度生產(chǎn)工作計劃；再對年度計劃進行分解，細化為月度生產(chǎn)計劃，有管理人員組織對每月生產(chǎn)計劃進行審查，并對上月生產(chǎn)情況進行考核。開展的一切生產(chǎn)工作都必須有計劃按程序進行，嚴格執(zhí)行有關規(guī)章制度，用制度來規(guī)范生產(chǎn)工作的行為。
（四）細化電力搶修工作中的安全管理措施。認真梳理搶修工作管理流程，明確各相關部門、人員的職責，細化電力搶修管理實施細則。電力故障搶修工作原則上必須辦理工作票、嚴格履行“兩票三制”有關手續(xù)后才允許工作。對于少數(shù)來不及辦理工作票的特殊搶修工作，必須辦理許可手續(xù)，經(jīng)辦人要詳細交代安全注意事項，并在確認現(xiàn)場安全控制措施完備的情況下，才能許可現(xiàn)場搶修人員開展作業(yè)。電力搶修作業(yè)完成，工作負責人應檢查確認搶修線路、設備上沒有遺留施工器具，工作人員全部撤離等情況。接地線拆除后，即認為線路、設備帶電，任何人不得進行作業(yè)。
（五）特別加強臨近帶電設備的作業(yè)管理。臨近帶電設備的作業(yè)量比較重，作業(yè)人員人身安全風險較大，必須特別引起重視。在作業(yè)前，必須到現(xiàn)場進行實地勘察，充分識別現(xiàn)場臨近帶電設備，認真梳理作業(yè)危險點，確定停電范圍，并加大工作現(xiàn)場督查力度；凡是涉及工作過程中有可能接近帶電導線或存在交叉跨越、穿越的情況無論出于何種作業(yè)狀態(tài)，必須將相鄰或交叉跨越、穿越的線路停電并裝設三相短路接地線，嚴禁在臨近或交叉跨越線路帶電情況下進行作業(yè)；在同桿多回線路，以及作業(yè)點附近有多回帶電線路相鄰時，必須制定防止感應電觸電的控制措施；在線路通道上砍伐樹木時，有危及帶電線路的情況，必須立即停止工作，申請停電后才允許工作，嚴禁冒險作業(yè)；作業(yè)現(xiàn)場設置的安全標志要做到圍欄明顯，警告牌清晰，標志牌正確且齊全。
（六）加大安全用電宣傳力度，增強用戶安全用電意識。一是針對目前農(nóng)村安全用電的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)放安全用電常識手冊和宣傳畫，增強防范意識。二是在村組建立安全用電管理組織，協(xié)助我們開展安全用電宣傳教育，多培養(yǎng)用電“明白人”，增強農(nóng)戶安全用電意識，防止農(nóng)戶的違章用電行為。三是依法與農(nóng)村用戶簽訂安全用電協(xié)議，嚴格劃分產(chǎn)權分界點和資產(chǎn)歸屬。農(nóng)村安全用電常識宣傳要持之以恒地利用各種場合和多種形式進行宣傳，通過正反兩方面的經(jīng)驗教訓來觸及人心，把“要我安全”轉(zhuǎn)化為“我要安全”的自覺行為，做到人人重視安全，個個安全用電。這樣，電力企業(yè)的風險也隨之降低了。
按照《**縣安監(jiān)局2012年重點工作計劃》，安監(jiān)局狠抓了安全生產(chǎn)各項工作的落實。今年前三個月工作完成情況如下：
一、深化專項整治，強化重點行業(yè)和領域安全監(jiān)管，確保節(jié)日安全
一季度重點抓了三個專項整治。一是糧食收儲企業(yè)專項整治。重點檢查糧食收儲企業(yè)
是否具有收儲資格；崗位責任制落實情況；作業(yè)現(xiàn)場用電線路情況；特種作業(yè)人員持證上崗情況；絞籠、傳送機是否存在安全隱患等，共檢查企業(yè)34家，發(fā)現(xiàn)隱患67處。截止目前，隱患已全部整改完畢。
三是危險化學品企業(yè)專項整治。重點對企業(yè)的安全管理、危險化學品儲存場所、特殊危險化學品設備、設施及場所和生產(chǎn)工藝等是否符合安全生產(chǎn)要求進行檢查。蘭州煉油廠發(fā)生爆炸事故后，更是加強了對兩戶煉油企業(yè)的監(jiān)管，對企業(yè)實行定期檢查和抽查。1月11日晚8：00時，安監(jiān)局成立檢查組，對我縣兩戶煉油企業(yè)進行突擊檢查。實地檢查了液化氣泵房、電力室、中控室、交接班記錄，并檢查夜班職工是否睡崗、串崗、空崗和在崗吸煙，及時指出企業(yè)在安全生產(chǎn)工作中存在的不足，督促企業(yè)整改。
二、抓好安全培訓工作，全力提升企業(yè)從業(yè)人員的安全管理水平
【關鍵詞】基建一體化；管理職責；管理模式
1.落實基建一體化管理職責
按照南網(wǎng)基建一體化總體管理模式，建設管理單位的建設管理任務由各業(yè)主項目部承擔，原則上所有發(fā)電項目和10kV及以上的輸變電項目都要有明確的業(yè)主項目部進行建設管理。因此，按照電網(wǎng)公司對業(yè)主項目管理有關要求，成立了電網(wǎng)規(guī)劃建設領域一體化管理專項工作小組，負責落實南網(wǎng)公司、電網(wǎng)公司關于電網(wǎng)規(guī)劃建設管理一體化推進工作方案，確定重大問題的具體操作程序，負責審定各專業(yè)小組的工作計劃和推進工作所需人力、資金、物力的保障，以及協(xié)調(diào)各項工作統(tǒng)一按計劃開展。同時迅速成立業(yè)主項目部，明確了業(yè)主項目部工作職責，落實業(yè)主項目部管理人員的職責，并將基建一體化管理十二個方面的重點工作、進度及責任分工進行細化，分級負責，分口把關，以確保各項工作按節(jié)點有序推進。
2.深化宣貫工作，提高認識
什么是基建一體化？在南方電網(wǎng)公司“集團化管理模式、一體化管理制度，明晰各層級管理定位和管理關系，提升綜合經(jīng)營效益”的管理理念的指導下，逐步實現(xiàn)進度管理、技術管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、項目管理“六項管理”，以及信息系統(tǒng)、指標體系、作業(yè)標準、技術標準、管理制度、業(yè)務流程、組織架構(gòu)“七個一體化”，從而達到“向生產(chǎn)移交一個規(guī)范達標、綠色可靠、文檔齊全、零缺陷的基建工程”的目標。南網(wǎng)各省區(qū)業(yè)務高度相似，具有較大的穩(wěn)定性和可復制性，適合統(tǒng)一、規(guī)范的管理，這個特點決定了要把共性的管理要素集約起來，形成合力，提高全網(wǎng)的協(xié)同效應，從而提高整體的管理水平。可見，推進一體化管理是我們供電企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)實需要。
3.面臨的機遇與挑戰(zhàn)
南網(wǎng)基建管控模式的轉(zhuǎn)變對我們地市供電局相關業(yè)務的發(fā)展方向、市場拓展、內(nèi)部管理等方面將產(chǎn)生重大而深遠的影響，面臨這些機遇與挑戰(zhàn)，我們要抓著這次結(jié)構(gòu)調(diào)整機遇，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)基建管理思念，不斷強化基建“六個管理”（項目管理、安全管理、質(zhì)量管理、造價管理、進度管理、技術管理），持續(xù)提升基建管理水平，提高我們地市供電局可持續(xù)發(fā)展能力。
3.1設計方面
2012年以前，南網(wǎng)總部之前并未涉及具體基建項目初步設計、施工圖設計及預算的評審與批復，相關職能屬于各省級電網(wǎng)公司。按“七+六”管理要求，南網(wǎng)基建部將負責220千伏及以上電網(wǎng)基建工程初步設計、施工圖預算評審及批復，各分子公司負責110千伏及以下電網(wǎng)建設工程初步設計、施工圖預算評審及批復，建設單位（業(yè)主項目部）負責組織審查施工圖設計。由此可見，隨著“七+六”管理工作的逐步推進，設計納入基建一體化管理，設計方案將嚴格執(zhí)行《南方電網(wǎng)標準設計細化方案》，有利于提高設計與施工的工程質(zhì)量，與此同時，設計人員將貫徹南網(wǎng)公司W(wǎng)HS質(zhì)量控制作業(yè)標準，按照規(guī)程、規(guī)范、技術標準和強制性條文進行設計，有利于杜絕因設計疏漏導致安全生產(chǎn)和質(zhì)量事故的發(fā)生。對我們地市供電局而言，無需過于擔心部分體制內(nèi)設計、施工、監(jiān)理企業(yè)對市場的影響，農(nóng)網(wǎng)、配網(wǎng)工程施工圖設計深度不夠、設計質(zhì)量不高的問題將能得到根本性的控制，扭轉(zhuǎn)過去存在因設計深度不夠而頻頻發(fā)生設計變更的情況。
3.2實施過程管理
目前由業(yè)主項目部代表建設單位對基建工程建設實施全過程管理，并按照電網(wǎng)公司的要求成立了業(yè)主項目部，每個工程指定項目經(jīng)理，樹立由項目經(jīng)理代表業(yè)主全程管理、協(xié)調(diào)，對安全、質(zhì)量、進度、造價負責的管理思路，并制定統(tǒng)一的項目部工作手冊。而2012年之前，各施工建設單位都有一套自己的管理制度，處于“各自為政”的狀態(tài)。在南方電網(wǎng)實施“一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略之后，按照一體化的思路，在制度方面形成了A、B類制度。A類制度是總綱性的管理規(guī)定，要求各分公司直至各建設單位一貫到底嚴格執(zhí)行，B類制度則由網(wǎng)公司牽頭制定，根據(jù)各分省公司的實際情況不同，允許存在一定的差異。兩類制度之間的關系是A大于B，未來A將越來越大，這也是“一體化”管理制度上的思路。就建設單位而言，就是以執(zhí)行網(wǎng)公司一體化的各項制度為主，盡量少制定其他制度，在一個統(tǒng)一的標準下，逐步將各項工作規(guī)范統(tǒng)一起來，從而實現(xiàn)“一體化”的目標。目前業(yè)主項目部以一個管理制度，一個工作手冊為主，管理制度要求在實際工作中一貫到底，而工作手冊就相當于作業(yè)指導手冊。與以往業(yè)主大都只負責開工和投產(chǎn)這兩個環(huán)節(jié)，中間的施工過程則交由施工單位來安排的情況不同，業(yè)主主導不僅負責工程進度計劃，在一個基建項目建設之前，業(yè)主項目部要根據(jù)整個工程的情況做出一個系統(tǒng)策劃，還要跟進整個施工過程，實施過程管理。
3.3安全管理
從南網(wǎng)中長期規(guī)劃來講，貫徹一體化，重點還是要突出質(zhì)量安全，目前根據(jù)安全質(zhì)量部前段時間開展的安風體系的檢查情況來看，各公司基建系統(tǒng)安全生產(chǎn)風險管理體系的了解、認知、研究和應用等方面仍然存在較大欠缺，因此，我們地市供電局要以推進一體化管理為契機，進一步提高前瞻性，將安風體系建設作為一項重點列入工作計劃。一是加強安全質(zhì)量督查，提高規(guī)章制度的執(zhí)行力。成立由基建部、安監(jiān)部、縣供電公司、監(jiān)理單位、施工單位組成的“基建安全質(zhì)量督導組”，不定期對各施工作業(yè)現(xiàn)場進行安全檢查；二是加強基建項目施工安全風險及質(zhì)量控制，推行每周一次的業(yè)主項目部例會制度。要求各項目的施工負責人、監(jiān)理、設計人員參加會議。總結(jié)上周的施工安全風險控制及質(zhì)量控制的落實情況。分析本周施工的安全風險，制訂控制措施并落實到具體實施人員；三是開展崗前安全培訓。要對進入基建項目部的所有施工人員進行安全教育和安全考核。對進入項目部的所有施工人員進行安全教育。對參與電力工程項目建設的老職工、新學員，都要進行安全考核，考核合格后方能上崗。并要求各專業(yè)施工隊針對電力工程特點，分析工程的危險點、危險源，做好防護措施，并將此作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，在作業(yè)面做出明顯標志，警示施工人員；四是嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的站班交底工作。對重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持開展各專業(yè)施工隊的安全學習活動，讓職工深入學習安全管理規(guī)定及制度，學習事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，確保施工組織順利進行。
3.4工期管理
由于電網(wǎng)項目多、工期緊，影響基建項目進度的因素非常多，其中包括人為因素、材料設備因素、技術資金因素、自然因素、社會環(huán)境因素等等，暴露了工程建設中的前期工作不細，沒有做到依法建設等，針對以上難點，我局落實以南方電網(wǎng)公司一體化管理制度為中心，一是進一步細化工程工作計劃，將各項重點工作落實到位；二是前期工作按照一體化要求盡量做到規(guī)范，同時積極與政府溝通聯(lián)系，發(fā)揮政府主管能動性和強化縣局屬地管理的責任意識；三是加強城網(wǎng)前期工作，城網(wǎng)要與農(nóng)網(wǎng)一起共同開展；四是圍繞投資完成率、指標考核和設備投運率三大指標，認真研讀和吃透南網(wǎng)基建一體化管理的精神和內(nèi)涵，堅持“一加強三提高”電網(wǎng)建設思路，按一體化管理的模式開展工作，多從管理上認真總結(jié)經(jīng)驗，梳理存在的問題，思考有效的管理方式，按“業(yè)主項目部”管理模式，落實實施主體責任，建立績效考核機制，提出考核節(jié)點，加強對內(nèi)對外的考核，充分發(fā)揮各有關部門的作用，確保工程項目如期投運，全面完成全年電網(wǎng)建設投資計劃。
3.5質(zhì)量控制
近年來，電網(wǎng)建設工程任務繁重，面臨項目多，管理的重點往往放在了立項上和竣工決算上，放松了對中間建設過程的管理，對非代業(yè)主項目的安全、質(zhì)量、進度的監(jiān)督存在一些管理上的漏洞，南方電網(wǎng)公司基建一體化管理中增加了業(yè)主項目部的建設和基建工程質(zhì)量控制作業(yè)標準，更加注重基建工程的過程管理，極大提升了工程質(zhì)量。因此，我們地市供電公司應高度重視并組織重點落實已頒布實施的六項一體化作業(yè)標準（除業(yè)主項目部工作手冊外），這六項作業(yè)標準為：施工作業(yè)指導書；質(zhì)量控制作業(yè)標準；監(jiān)理典型表式；基建工程驗收標準；基建安全文明施工檢查評價標準表式；業(yè)主項目部工作手冊。注重精細化質(zhì)量管控，關鍵點監(jiān)控，實現(xiàn)管理向一體化、精益化轉(zhuǎn)變。
3.6人力資源方面
根據(jù)南網(wǎng)公司的要求，每個500千伏項目均應成立業(yè)主項目部，并對業(yè)主項目部的人員配置進行了嚴格要求，公司人力資源不足的問題日益加劇，人員配置不論從年齡還是從專業(yè)結(jié)構(gòu)上都已遠不能滿足需求。在整個公司系統(tǒng)內(nèi)，業(yè)主項目部人員短缺是一個普遍問題。此外，人員的專業(yè)結(jié)構(gòu)參差不齊以及對“一體化”的理解等方面存在的差異，也給一體化的推進帶來了一定的壓力。因此，在下階段的工作中，一是著力加強人才隊伍建設，通過組織培訓，培養(yǎng)一批熟悉管理制度，對安全、質(zhì)量、進度、造價眼光犀利的項目經(jīng)理，并逐步做到持證上崗；二是根據(jù)工程實施情況，完善對業(yè)主項目部的管理綜合考核評價制度，定期對各項目經(jīng)理和項目部進行考核，充分發(fā)揮業(yè)主項目部和參建施工、監(jiān)理單位工程管理人員的主觀能動性，提升電網(wǎng)建設人才支持能力。
總而言之，電網(wǎng)基建一體化無論是在基層還是南網(wǎng)公司層面都屬于摸著石頭過河，基建一體化模式的推行還需要一個慢慢理解與改進的過程，在這個過程中應該結(jié)合工作實際，提出基建工作思路，培養(yǎng)管理一體化管理技術人才，加強一體化管理模式等方面的改進策略，通過“七個一體化”管理基礎的構(gòu)建，不斷強化基建“六個管理”，持續(xù)提升基建管理水平。因此，各級基建人員要認識到電網(wǎng)基建一體化管理的積極作用，要有不懼困難的決心和信心，扎實工作，采取有效措施使其大力推行。 [科]
【參考文獻】
【關鍵詞】三位一體；創(chuàng)新；診斷評價機制
全面實施供電所管理提升，進一步規(guī)范供電所管理，全面排查和切實解決供電所建設和管理工作中存在的突出問題，健全完善供電所組織機構(gòu)、規(guī)章制度、業(yè)務流程和人員配置，加強關鍵崗位和重點業(yè)務管控，提高了管理效能，提升了優(yōu)質(zhì)服務水平，全面夯實農(nóng)電一線生產(chǎn)、營銷和服務基礎，促進了公司各項工作更好的向前發(fā)展。
1 問題診斷
供電所是公司生產(chǎn)經(jīng)營的一線陣地，是服務客戶的基層窗口，代表供電企業(yè)形象。但目前部分供電所場所陳舊，功能區(qū)域不健全，配套裝備不足。尤其在“三集五大”改革后，“小而全”的管理模式，供電所擔負生產(chǎn)、營銷各方面任務，工作面廣、范圍大、涉及內(nèi)容多，但目前供電所結(jié)構(gòu)性缺員問題嚴重，專業(yè)管理部室人力資源受限，對供電所專業(yè)指導較少，管理相對弱化，供電所在全面落實管理要求方面存有差距。
2 管理提升目標
實施“市縣所三位一體管控”， 全面夯實供電所管理基礎，推廣現(xiàn)代化管理手段，深化標準化建設，加大基礎設施、安全生產(chǎn)、營銷服務、人力資源、行風建設等專業(yè)管理力度，提升供電所業(yè)務和服務“三農(nóng)”水平，推進供電所健康、安全、規(guī)范、高效運行。
通過實行“三位一體”管控，實施供電所管理提升工程，加強國網(wǎng)公司標準化示范供電所建設，每年完成1個國網(wǎng)公司標準化示范供電所建設任務。
1.1 安全生產(chǎn)
完成考核年度內(nèi)的安全生產(chǎn)目標，不發(fā)生人身事故和設備事故；全面完成農(nóng)網(wǎng)建設投資計劃和新農(nóng)村電氣化建設任務；嚴格執(zhí)行“兩票三制”和現(xiàn)場標準化指導書（卡），標準化作業(yè)率達到100%。
1.2 管理規(guī)范
加大硬件投入，基礎設施、配套設施達標率100%，C類營業(yè)廳達標率100%。完善規(guī)章制度和業(yè)務流程，基礎數(shù)據(jù)正確率達到99.99%以上；員工參培率、考試通過率均達到100%；農(nóng)電工持證上崗率達到100%。
1.3 服務優(yōu)質(zhì)
故障搶修到達現(xiàn)場及時率達到100%，恢復送電及時率達到99.9%以上，供電服務承諾兌現(xiàn)率達到99.99%以上，業(yè)擴服務時限達標率不低于99.88%，行評保持第一或免評。
1.4 依法合規(guī)
嚴格執(zhí)行國家法律法規(guī)政策及公司各項規(guī)章制度，不發(fā)生損害公司形象的行風事件；實行內(nèi)部公開，暢通監(jiān)督渠道，規(guī)定事項公開率達到100%。
3 主要做法
加強供電所標準化管理。規(guī)范基礎設施建設，加大基礎設施投入力度，完善“五小”建設，統(tǒng)一功能設計、標志標識和物品配置，規(guī)范便民服務設施設置，統(tǒng)一上墻圖版宣傳，補充供電所搶修車輛、備品備件和安全工器具，24小時自動售電機配置率要達到100%，進一步提升應急搶修能力和為民服務水平。強化標準體系建設，完善組織機構(gòu)和規(guī)章制度，規(guī)范“一長三員”，“一室兩組”崗位設置，實現(xiàn)營配分開，抄核收分離；優(yōu)化細化46項現(xiàn)場標準化作業(yè)流程，全面開展現(xiàn)場標準化作業(yè)，規(guī)范作業(yè)流程，提升管理水平。
實行定點聯(lián)系供電所制度。召開供電所管理提升啟動會，全體班子成員承擔管理指標。實施領導班子定點聯(lián)系供電所工作制度，每位班子成員包保2個供電所，定期深系點進行工作調(diào)研和指導，督促供電所抓好各項措施的落實，有效解決基層存在的問題和困難。定期召開供電所管理提升推進會，加強跟蹤檢查和考核評估，形成“綜合管理橫向到邊，專業(yè)管理縱向到底”的工作格局。
強化供電所專業(yè)化管理。將專業(yè)化管理向供電所有效延伸，出臺供電所專業(yè)化管理辦法，加強專業(yè)部室對供電所的專業(yè)指導、監(jiān)督和評價。按照“抓兩頭、帶中間”的工作思路，選取基礎相對薄弱且具有代表意義的供電所，進行重點幫扶，各專業(yè)管理部室進行全面剖析，逐項制定問題整改里程碑計劃。加強典型培養(yǎng)，選樹標準化示范供電所，目前東營公司系統(tǒng)標準化示范供電所建成數(shù)量位居全省前列，建成比例位居全省第一。
開展供電所同業(yè)對標。立足供電所管理實際，結(jié)合供電所重點工作，制定《東營供電公司供電所同業(yè)對標管理辦法》和《東營供電公司供電所同業(yè)對標綜合評價體系》，從基礎管理、安全管理、營銷服務、生產(chǎn)運行和隊伍建設五大方向，提取30個指標進行供電所同業(yè)對標工作。強化過程管控，月度公布對標結(jié)果，季度召開專題會議，組織對弱勢指標進行診斷分析。對標結(jié)果與業(yè)績考核掛鉤，有效激發(fā)供電所工作積極性。
注重亮點提升短板補齊。將供電所管理提升納入各單位、各縣區(qū)公司年度重點工作計劃，多個供電所被評為集團公司先進集體，7項創(chuàng)新成果獲得國家專利，東營公司“標準化示范供電所建設典型經(jīng)驗”入圍集團公司典型經(jīng)驗庫。打造“一所一亮點，一組一特色”，形成“三零一延伸”法（零費用、零投訴、零事故，延伸服務），“雙五流動服務”（電力服務五進，五項惠民服務）、“電力愛心驛站”等特色做法。通過開展現(xiàn)場會、經(jīng)驗交流會等特色活動，彌補各供電所短板，宣傳特色亮點和先進做法，形成“比學趕幫超”的濃厚氛圍。
4 管理成效
通過“三位一體”管控，各供電所做到了工作標準高、業(yè)務管理細、報裝報修快、服務質(zhì)量優(yōu)。一是工作標準高，實現(xiàn)基礎資料齊全、抄表收費及時、營業(yè)管口規(guī)范、班組建設達標。二是業(yè)務管理細，完善制度細分職責、安全管理著眼細節(jié)、線損承包細化到人、用電檢查認真細致。三是報裝報修快，報裝流程暢、報修速度快、聯(lián)動效果好、環(huán)節(jié)控制嚴。四是服務質(zhì)量優(yōu)，提供特色服務、建立特殊群體檔案、設立“所長接待日”、拓寬收費渠道、設置用電公示牌、成立“光明”服務隊、注重社會評價。不僅為轄區(qū)用電客戶提供了保證，也為供電所員工提供了行動的準則和指南。
目前，重慶電網(wǎng)骨干網(wǎng)架正處在由220千伏向500千伏過渡的關鍵時期，隨著巴南、板橋、隆盛、張家壩等500千伏變電站的逐步建成，500千伏“日”字型雙環(huán)網(wǎng)主干網(wǎng)架將逐漸形成，川渝電網(wǎng)之間及重慶電網(wǎng)內(nèi)部將逐步解開電磁環(huán)網(wǎng)，220千伏實行分層分區(qū)運行的目標可初步實現(xiàn)。但電網(wǎng)自身電源容量不足、電源結(jié)構(gòu)不合理、電網(wǎng)結(jié)構(gòu)薄弱、高壓網(wǎng)絡單線單變多、設備老化嚴重、設備制造工藝落后、設備設計標準偏低、電網(wǎng)二次系統(tǒng)不完善、通信網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)相對薄弱、電網(wǎng)自動化水平和管理水平不高、電力設施遭受外力破壞嚴重等眾多問題依然困擾著重慶電網(wǎng)。
這些問題不解決，建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標就難以實現(xiàn)；無法建成堅強的重慶電網(wǎng)，就將影響和諧企業(yè)、和諧電網(wǎng)以及和諧社會構(gòu)建。因此重慶電力公司在不斷加強電網(wǎng)建設的同時，必須全面加強電網(wǎng)技術改造，提高供電能力，降低電能消耗，提高運行效率，把依靠基本建設發(fā)展電網(wǎng)和對現(xiàn)有電網(wǎng)的技術改造作為推動電網(wǎng)發(fā)展的“兩個輪子”，統(tǒng)籌安排，互相協(xié)調(diào)，同步推進，解決現(xiàn)有電網(wǎng)在網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)、設備健康水平等方面存在的一系列問題，為重慶電網(wǎng)的快速發(fā)展奠定一個良好基礎。
全面加強“十一五”電網(wǎng)技術改造，應堅持“四個提高，一個降低”的工作目標，明確“五個重點”。
“十一五”期間(2007年一2010年)，重慶電網(wǎng)計劃安排技術改造項目投資69.3億元。通過“十一五”電網(wǎng)技術改造，基本消除電網(wǎng)供電瓶頸；電網(wǎng)抵御事故和重大自然災害的能力顯著增強；電網(wǎng)設備整體裝備水平明顯提高，設備可用率明顯上升；電網(wǎng)自動化水平和管理水平明顯提高；降低電網(wǎng)運行損耗，建成節(jié)約環(huán)保型電網(wǎng)。具體任務：新增或更換35千伏及以上主變150臺、凈增容量255萬千伏安；改造35千伏及以上無人值班站66座；公司綜合線損率降低0.3個百分點，2010年達到6.8％；累計提高電網(wǎng)輸送能力182萬千瓦。
圍繞上述目標，公司明確了加強“十一五”電網(wǎng)技術改造的“五個重點”：
一是積極應用新設備、新技術、新工藝，提高電網(wǎng)安全穩(wěn)定水平和設備健康水平。全面更換抗短路能力不足的變壓器；抓緊解決輸電線路、變壓器、斷路器、隔離開關、直流電源、繼電保護等一、二次設備嚴重老化等問題；加快更換使用時間長、技術落后、存在重大缺陷的繼電保護、穩(wěn)定控制裝置、自動化、通信等二次系統(tǒng)設備；解決電網(wǎng)調(diào)度自動化、信息系統(tǒng)等設備落后與可靠性不夠問題；提高設備健康水平，避免電網(wǎng)穩(wěn)定破壞事故的發(fā)生。
二是消除電網(wǎng)供電瓶頸，提高電網(wǎng)的輸送能力。抓緊解決早期投產(chǎn)設備因設備老化、設備質(zhì)量偏低、運行可靠性低等問題引起的“卡脖子”問題；解決電網(wǎng)設備供電能力達不到設計標準的問題；解決電網(wǎng)設備不適應運行環(huán)境、抵御自然災害和外力破壞能力差，抵御污閃能力差的問題；提高電網(wǎng)的輸送能力。
三是推廣先進適應技術，提高電網(wǎng)自動化水平和管理水平。完善通信網(wǎng)絡，大力開展調(diào)度自動化系統(tǒng)的更新、改造和升級，提高變電站綜合自動化水平，建成電網(wǎng)動態(tài)特性的監(jiān)視和預警系統(tǒng)；加快220千伏及以下變電站無人值班改造，提高變電站無人值班率，提高電網(wǎng)自動化水平和管理水平。
四是推廣節(jié)能環(huán)保技術，降低電網(wǎng)損耗。積極應用先進技術、先進設備及環(huán)保節(jié)能型設備，加大高耗能設備的更換力度，降低電網(wǎng)損耗。到“十一五”末，公司綜合線損降低到6.8％。
五是加大配網(wǎng)建設改造力度，提高配網(wǎng)供電能力和供電質(zhì)量。重點解決配電網(wǎng)絡與設備陳舊、供電線徑小、供電半徑不滿足規(guī)程要求、設備配置標準低、線路絕緣化率和環(huán)網(wǎng)率低、配網(wǎng)改造欠帳較多等問題；提高供電電壓和電能質(zhì)量，提高供電可靠性。
在明確“十一五”電網(wǎng)技術改造的目標和主要工作的前提下，2007年重慶電網(wǎng)技術改造的工作將有計劃、有步驟、有重點的展開。
2007年是重慶市電力公司建設與改造“十一五規(guī)劃”的第二年，是建設社會主義新農(nóng)村的開局之年。根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，遵循“發(fā)展提速、管理升級、素質(zhì)提升、爭創(chuàng)一流”的工作思路，和“同業(yè)對標”具體要求，生產(chǎn)技術部根據(jù)電網(wǎng)現(xiàn)狀，在三年滾動計劃的基礎上，增加了現(xiàn)有變電站擴主變、新建變電站的配合送出工程、新增配電變壓器和無功補償裝置等新建內(nèi)容，并按照以下依據(jù)和原則編制了重慶市電力公司2007年生產(chǎn)工作計劃：
滿足電網(wǎng)迎峰度夏需要，消除電網(wǎng)“卡脖子”現(xiàn)象；消除電網(wǎng)安全隱患和落實反措、安措的各項要求；加強220千伏變電站無人值班重點改造，為加快220千伏變電站無人值班站建設提供條件；對電網(wǎng)超過運行年限且存在缺陷的設備和線路進行改造；根據(jù)95598服務熱線統(tǒng)計；對2006年度夏期間反映出的低壓配網(wǎng)事故和電壓質(zhì)量投訴較多的配變臺區(qū)進行改造，大幅度降低低壓配網(wǎng)事故次數(shù)；實施其他技術改造和新建類生產(chǎn)工程。
2007年公司共下達生產(chǎn)上程2124項，總資金148335萬元。其中大修工程395項、資金13544萬元，零星購置349項、資金8500萬元，生產(chǎn)建設安裝工程1380項、資金126291萬元。其中主變更換工程22項、資金24684萬元，改擴建220千伏站2座、主變15臺，35千伏站8座，主變10臺，總凈增容量50.185萬千伏安。
員工能力素質(zhì)提升體系的提出背景和主要內(nèi)涵
對于傳統(tǒng)老電廠而言，岱海發(fā)電公司可謂是個年輕的企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展中，需要做好和不斷完善的工作有很多。具體到人力資源管理方面，現(xiàn)代企業(yè)管理理念迫切要求公司從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的人力資源管理；企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展迫切要求公司從單一的人力資源職能管理轉(zhuǎn)向人才隊伍系統(tǒng)管理；“新廠新制”管理模式迫切要求公司必須把提升員工能力素質(zhì)作為人力資源管理的最重要內(nèi)容。另外，由于受所處地理位置等客觀因素的影響，開展有效的全員培訓是提升公司員工能力素質(zhì)的主要外部推動力，只有建立起有效的培訓體系，才能更好利用外部資源促使員工不斷提升自己的能力，從而有效提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。而與此同時，實施好合理的績效管理又是對公司員工自我提升能力素質(zhì)的重要引導和強力支撐。
在此背景下，公司領導層深刻認識到，企業(yè)是由許多單個的人組成的、有目的的組織。為了有效的實現(xiàn)組織目標，需要有一個明確的企業(yè)價值觀念，并通過價值觀的統(tǒng)一和認同，才能在員工滿意與企業(yè)滿意之間達成平衡。因此，必須從系統(tǒng)的角度來看待員工能力素質(zhì)提升，有效協(xié)同企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略層面與人力資源管理的操作層面，在公司范圍內(nèi)整合員工的需求和動機，有效調(diào)動員工的積極性，提升員工的能力素質(zhì)。經(jīng)過幾年的不斷努力，公司通過構(gòu)建員工能力素質(zhì)模型，強調(diào)全員培訓、實施合理績效，員工能力素質(zhì)提升體系建設收到了很好的效果，人力資源管理水平有了顯著提高，確保了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
首先是結(jié)合現(xiàn)代市場經(jīng)濟、電力行業(yè)發(fā)展狀況以及企業(yè)自身實際明確了公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，并形成了有自身特色的企業(yè)“融”文化，明確了公司“創(chuàng)造價值、成就員工、回報股東、奉獻社會”的企業(yè)使命和追求可持續(xù)發(fā)展的價值取向。“海納百川，有容乃大”，以“融”易“容”更道出了“融”文化的本質(zhì)。公司的“融”文化，將員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與社會緊緊融為一體，“和諧”而“長久”。
其次是依托企業(yè)文化建設構(gòu)建符合公司全體干部員工特質(zhì)的員工能力素質(zhì)模型，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)特點，將員工能力素質(zhì)提升分成公司高級管理人員提升、中層干部、普通管理員工及生產(chǎn)技術人才能力素質(zhì)提升等四個方面，這四部分提升各自獨立、相互影響，共同構(gòu)成了公司員工能力素質(zhì)提升體系。
在建設和實施過程中，公司始終堅持強調(diào)兩個方面：一是分層次培訓，利用外界資源和內(nèi)部資源有重點的實施覆蓋全廠各級干部員工的各類培訓，提高員工的能力素質(zhì)；二是績效考核，利用明確合理的績效激勵制度讓員工明確工作業(yè)績和薪酬、晉升掛鉤，讓員工增強改變自我現(xiàn)狀的意識，積極主動提高自身能力素質(zhì)。
具體構(gòu)建和實施過程
企業(yè)文化貫穿員工能力素質(zhì)提升體系建設始終
公司“融”文化的提煉和形成始終遵循一個原則：全體員工的廣泛參與。“融”文化是員工自身文化的集中體現(xiàn)，是員工價值觀念的高度概括，反映了員工的利益訴求，員工對此有一種天然的親近感。因此，“融”文化對員工的使命感召、愿景激勵、價值導向和精神支撐能夠順暢地根植到每個員工的內(nèi)心。
（1）使命感召。經(jīng)過反復討論，公司將企業(yè)使命中的利益相關者排序調(diào)整為員工、股東和社會，公司使命的表述定為“創(chuàng)造價值、成就員工、回報股東、奉獻社會”。同時在人才隊伍建設與管理方面鄭重承諾：“堅持以人為本，關心和尊重每一位員工，重視培養(yǎng)員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，讓每個員工都有充分的發(fā)展機會，同時鼓勵員工學習、創(chuàng)新及協(xié)作，獎勵對企業(yè)發(fā)展有貢獻的個人和團隊，為員工創(chuàng)造安全、健康、優(yōu)美的工作與生活環(huán)境。”這樣的使命定位強調(diào)了“員工是岱海發(fā)電事業(yè)成功的根本”，突出了員工的主人翁地位。
（2）愿景激勵。在企業(yè)文化提煉過程中，公司結(jié)合“岱海模式”的推廣，確立了“人才超卓、團隊一流”的更高層次愿景，包含兩個方面，即“人才超卓：擁有一批全面精通管理和技術的復合型人才，專業(yè)精深的技術專家和技能精湛的高級技師；團隊一流：團隊協(xié)同共進、勇于創(chuàng)新、能力互補、精于實戰(zhàn)。”這個清晰持久的愿景極大地激勵員工朝著共同的方向努力并營造出眾人一體的感覺，融匯了各種行為和各種活動，團結(jié)不同年齡、不同學歷、不同思想的員工，形成了命運共同體，起到了吸引和留住人才的作用，成為不斷促進和激勵員工提升能力的因素。
（3）價值倡導。公司自成立之日起，就非常重視優(yōu)秀價值觀念的倡導，提倡“陽光、忠誠、高效、寬容”，并著力將價值觀念融入各項管理制度和經(jīng)營行為之中，轉(zhuǎn)化為員工的思想認識。“陽光”是為人處世的根本法則，“忠誠”是做人做事的優(yōu)秀美德，“高效”是積極努力的共同目標，“寬容”是不懈追求的共同理想。這八個字成為企業(yè)的核心價值觀，引導員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德與行為規(guī)范，并形成企業(yè)與員工同成長、共和諧的生動局面。
（4）精神支撐。根據(jù)內(nèi)外形勢并基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標，公司確立了“誠信、守法、益眾、爭先”的企業(yè)精神，并將之樹為員工的行為準則。由于地處偏僻、環(huán)境艱苦，為此公司高管率先垂范、以身作則，員工形成了正確的價值尺度，重業(yè)績、守信用、行勝于言的價值取向成為每一名員工的主觀需求。企業(yè)精神在公司9年來的成長歷程中支撐全體員工堅持自己的行為，始終朝著正確的方向前進，努力達到既定目標。在面對困難和阻力的時候，精神支撐表現(xiàn)為重要的自律意識和堅強的意志，使員工的注意力始終集中于既定的目標上，不偏離企業(yè)發(fā)展的道路，并形成了講效率、講奉獻、能吃苦、比干勁的良好風氣。
根據(jù)公司戰(zhàn)略抓重點分層次進行提升體系規(guī)劃
公司通過文化提煉和市場分析，明確了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：以人為核心，健全人才管理機制，造就一支高素質(zhì)的人才隊伍，積極實施績效管理，建立合理激勵制度，以市場為導向，以效益為中心，以安全生產(chǎn)為重點，降低設備事故率，提高機組運行效率，同時以全面預算管理為目標，依托信息化管理平臺，優(yōu)化生產(chǎn)管理流程，建立標準化管理體系，完善節(jié)能減排體系，建設獨具特色的企業(yè)文化來增強企業(yè)凝聚力、培養(yǎng)團隊精神，體現(xiàn)公平、競爭、效率、創(chuàng)新的新理念，營造和諧進取、開拓創(chuàng)新、追求卓越的良好氛圍，進而形成競爭優(yōu)勢和核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
能力素質(zhì)就是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。作為發(fā)電企業(yè)，公司員工能力素質(zhì)突出體現(xiàn)了兩點：一是人盡其用，讓能力適當?shù)娜嗽谶m當?shù)膷徫簧希欢谴偈箚T工從深層次上去提升自己，為員工職業(yè)規(guī)劃指明了方向。公司員工基本上以年輕人為主，整體學歷較高，員工能力素質(zhì)提升規(guī)劃重點是強調(diào)中層干部的綜合能力素質(zhì)和生產(chǎn)技術員工的專業(yè)水平，為此公司抓重點分層次，將員工能力素質(zhì)提升分成三個層次：公司高管、中層干部和普通員工，而上升通道則又分為管理和技術兩個通道。針對不同層次的人員采取不同的提升規(guī)劃思路，從而有效地將人力資源增值，見圖1。
（1）公司高管重點強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃和重點決策能力。作為公司的中樞神經(jīng)，公司高管是從普通員工到中層干部再到高管一步一步提拔起來，已經(jīng)具備了很高的專業(yè)水平和業(yè)務能力，因此人力資源管理側(cè)重于提升高管從全局層面考慮公司發(fā)展的能力和重點工作的決策能力，并通過強化定期管理培訓學習、堅持民主集中制原則、加大深入基層調(diào)研力度、完善決策基本程序等幾個方面進行能力素質(zhì)優(yōu)化。
（2）中層干部重點強調(diào)管理創(chuàng)新和協(xié)調(diào)組織能力。能力素質(zhì)提升的重點是強調(diào)部門管理思路創(chuàng)新以及協(xié)調(diào)組織業(yè)務能力，主要通過加強部門內(nèi)外協(xié)調(diào)組織能力、外出調(diào)研拓展管理思路、吃透公司和部門各項管理制度等方面提升個人的綜合能力素質(zhì)。根據(jù)管理部門和生產(chǎn)部門的業(yè)務側(cè)重，有針對性地提升其各自的業(yè)務水平。
（3）首席專家重點強調(diào)其技術管理能力。公司生產(chǎn)各大專業(yè)均設置一名首席專家作為該專業(yè)的技術帶頭人，對公司各專業(yè)技術發(fā)展方向進行宏觀把握。對其能力素質(zhì)提升的主要內(nèi)容是提高其對國內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)本專業(yè)技術發(fā)展情況的了解和應用，以及如何在本企業(yè)開展相應技術活動的管理能力。
（4）技術專家重點強調(diào)其技術創(chuàng)新和實施能力。目前技術專家作為公司生產(chǎn)技術業(yè)務的實施骨干，對于新技術的引用和把握還存在一定不足，提升的重點是其對技術創(chuàng)新思路的開拓以及新技術實施的過程控制能力，通過相應能力素質(zhì)的提升提高其在公司各個專業(yè)中新技術的使用水平，以及帶領本專業(yè)普通技術員工開展相應的技改實施能力。
（5）普通員工重點強調(diào)其業(yè)務水平。公司各部門的普通員工基本都是年輕員工，在業(yè)務水平上還不夠扎實。其首要的任務就是依據(jù)崗位職責的要求不斷提高其業(yè)務水平。能力素質(zhì)優(yōu)化主要是組織各類有針對性的崗位培訓和知識學習，同時通過開展企業(yè)文化根植活動將企業(yè)精神和正確的道德價值觀灌輸給員工，讓其盡快融入公司這個大家庭中。管理崗位員工側(cè)重各項管理制度的規(guī)范執(zhí)行，生產(chǎn)技術崗位員工側(cè)重于對本專業(yè)技術的鉆研和技術能力的提高。
構(gòu)建公司員工能力素質(zhì)模型
（1）崗位分析和能力素質(zhì)測評。首先，公司部門組織機構(gòu)和崗位進行了總體梳理和分析，并依托公司開展“5+4”企業(yè)標準化體系建設和內(nèi)控體系建設，明確了各崗位的職責分工、權限、工作環(huán)境及任職資格條件，對所有工作設定了工作標準，編制了詳細的崗位說明書，并通過素質(zhì)能力測評問卷、因素測驗以及訪談等方法對各部門關鍵崗位人員進行了能力素質(zhì)的試題測評。
（2）能力素質(zhì)要素確定。能力素質(zhì)分為三大類：核心素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)。根據(jù)公司“融”文化的提煉，將高管的核心素質(zhì)確定為“睿智卓識、大氣從容”，員工的核心素質(zhì)確定為“自動自發(fā)、協(xié)作敬業(yè)”。在此基礎上對公司全體干部員工的通用能力素質(zhì)進行了研究和提煉，并根據(jù)高管、中層干部、管理崗位員工和技術崗位員工進行分類和歸納，包括特性和共性通用能力素質(zhì)，見表1。員工專業(yè)能力素質(zhì)主要是在崗位職責基礎上推導確定。即先根據(jù)各個崗位的職責推導出該崗位工作任務，再根據(jù)工作任務推導出相應的工作行為，最后對這些行為加以歸類、提煉，得到各個崗位員工的專業(yè)能力素質(zhì)。
（3）能力素質(zhì)要素分級和模型歸納。在確定員工能力素質(zhì)要素之后，公司首先組織分部門召開了部門分析會，對本部門的崗位的工作職責進行分析，初步判斷工作中對于某項能力所需要的等級。然后召開了公司的專家分析會，對各部門匯總的各崗位核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)要素進行分析和量化。能力素質(zhì)模型中的核心能力素質(zhì)、通用能力素質(zhì)和專業(yè)能力素質(zhì)三個一級權重，根據(jù)其重要性和獲得的難易程度設定為20%、40%和40%，其中通用能力素質(zhì)的二級權重是在提煉過程中對篩選時的數(shù)據(jù)結(jié)果進行統(tǒng)一整理獲得，每個崗位專業(yè)能力素質(zhì)的二級權重則分部門進行確定，然后將三者層層疊加起來，明確出各個崗位的能力素質(zhì)項以及相應權重，并初步歸納出公司能力素質(zhì)模型。
（4）能力素質(zhì)模型評估。確定能力素質(zhì)模型之后，從各自模型中選擇處于三個績效等級的員工，即超過績效標準的、達到績效標準的和低于績效標準的，驗證已構(gòu)建的能力素質(zhì)模型能否體現(xiàn)能力素質(zhì)與績效等級的相關性，能否反映出各崗位序列層級員工的不同能力素質(zhì)要求差異。同時，對高績效群體與低績效群體之間能力素質(zhì)得分的顯著差異進行認真統(tǒng)計和分析，作為員工培訓的重要依據(jù)。
“三兩培訓體系”推動員工能力素質(zhì)提升建設
基于集團以及公司發(fā)展的要求，針對員工能力素質(zhì)模型建設目標，并結(jié)合提升需求和現(xiàn)有培訓資源的分析，公司確定采用三層次兩通道培訓方式夯實和推動員工能力素質(zhì)提升的思路，即：通過分普通員工、中層以及高管三個層次，走管理、技術兩個通道，開展企業(yè)員工培訓，不斷提升公司人力資源建設，構(gòu)建起人才選樹、培養(yǎng)、晉升的發(fā)展道路，使公司每位員工都能成為優(yōu)秀的管理人才和技術人才，簡稱“三兩培訓體系”，見圖2。
為支撐該培訓體系，公司將培訓分為三個層面實施，見圖3。第一是資源層面，第二是制度層面，第三是動作層面。資源層面主要是根據(jù)培訓內(nèi)容建立培訓課程庫、培訓試題庫、培訓師資庫和完善各類培訓設施；制度層面主要是建立培訓標準，將培訓要求、培訓需求和培訓內(nèi)容制度化、流程規(guī)范化；動作層面主要是根據(jù)培訓管理制度進行培訓項目內(nèi)容的需求收集、實施、評估和費用管理。
（1）資源層面
一是根據(jù)崗位任職能力的要求明確各層面的通用管理類、技能知識類、基礎類、提高類的課程，建立公司內(nèi)部培訓課程庫，采用培訓課程菜單式管理，讓員工明確自己崗位職責范圍內(nèi)應該掌握的內(nèi)容。
二是根據(jù)培訓課程和崗位要求建立公司培訓試題庫。目前公司各專業(yè)的培訓試題不少于1000個，還在陸續(xù)增加中。培訓考試以及各類招聘考試試題均從試題庫中選取。
三是組建了內(nèi)部培訓師隊伍，負責班組層面的培訓工作并負責培訓課程體系建設等，同時組建了培訓專家?guī)欤⑴c中電聯(lián)、清華大學、華北電力大學、華北電科院等建立了長期友好合作關系，為企業(yè)提供了外部培訓支持。
四是完善多媒體教學系統(tǒng)進行培訓和考試，并且配套了教學軟件管理系統(tǒng)、考試管理系統(tǒng)、實時視頻監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)了電子點名、視頻演示、教學指導、網(wǎng)絡研討、無紙化考試等先進的教學管理功能。并每周制定培訓節(jié)目播放計劃，利用廠電視臺播放思想教育、管理教育、安全教育、技術培訓等各類培訓節(jié)目，提高培訓的廣度和深度。
（2）制度層面
一是修訂并完善了公司培訓管理制度，制定和修編了《招聘管理標準》、《專業(yè)技術人員管理標準》、《培訓教育管理標準》、《新員工培訓管理標準》、《內(nèi)部培訓師管理標準》、《仿真機培訓管理標準》和《員工教育經(jīng)費管理標準》等標準。并下發(fā)了《培訓管理手冊》，對新員工培訓、管理層培訓、專業(yè)技術人員層培訓、一般管理崗位員工培訓、后備人才培訓、待崗人員培訓等作了詳細的培訓要求。
公司目前推行培訓積分制度，不同崗位的員工全年學習培訓積分要求有所不同。培訓積分分為A、B兩類：A類積分為員工個人培訓積分，適用于公司全體員工。培訓內(nèi)容分為部門級內(nèi)部培訓和公司級培訓，培訓積分為1分/課時，其中部門級內(nèi)部培訓積分必須全部完成，公司級培訓積分根據(jù)員工本人積分目標值選擇培訓。參加集團、行業(yè)技術比武以及取得相關國家和省部級資格認證、、獲得科技成果、QC成果、管理創(chuàng)新、專利等均給予一定積分獎勵。B類積分為部門培訓積分，適用于公司各部門。以部門實施培訓各項工作、公司級培訓參加率、課程庫、試題庫等情況進行積分累加。年度累計A類和B類積分是員工晉升、獎金發(fā)放、先進評選的參考依據(jù)之一。中高層管理人員必須同時達到A、B類培訓積分。
二是針對開展的培訓項目建立對應的工作流程，并逐步標準化、固化，作為培訓工作開展的依據(jù)。如新員工培訓流程、外訓流程、培訓項目組織實施流程、內(nèi)部講師認證流程、崗位能力評價和上崗資格管理流程、內(nèi)部培訓效果評估管理流程。
（3）動作層面
一是建立《員工個人培訓檔案》，從內(nèi)部培訓、外部培訓、自我培訓三個方面全面記錄每名員工的培訓過程，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)支持，確保員工培訓的延續(xù)性和針對性。根據(jù)培訓記錄以及對公司員工的個人工作能力、工作業(yè)績以及性格特點進行分析，結(jié)合公司組織和崗位結(jié)構(gòu)，與員工進行溝通并明確其努力方向和發(fā)展方向。
二是每年11月份下發(fā)培訓需求表，要求全體員工根據(jù)崗位職責以及自身需求提交培訓需求表，公司根據(jù)上報的培訓需求表進行分析和歸納，并反饋回各部門進行二次修改，最終形成公司培訓需求表。
三是嚴格根據(jù)培訓計劃分解實施。培訓計劃以月為單位分解，并在每月第三個工作日召開培訓工作計劃總結(jié)會對上月培訓情況進行總結(jié)，對下月培訓計劃進行明確和局部調(diào)整，以適應動態(tài)培訓需求，以此對培訓工作的開展進行管控。隨后由人力資源部固化當月培訓計劃并提交總經(jīng)理批準在公司范圍內(nèi)公告。
四是建立部門季度抽考、部門員工月度抽考制度。考核不合格的進行績效考核，并對組織的每次培訓進行效果評估，認真總結(jié)和分析，以便提高后續(xù)培訓質(zhì)量。并根據(jù)評估報告組織內(nèi)部學習和外出調(diào)研學習，開拓工作思路，學習同行業(yè)先進的管理和技術知識。
五是根據(jù)培訓計劃，公司提前對各項培訓費用進行預算，并在每月對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控，確保費用的合理使用。
以合理績效考核規(guī)范和優(yōu)化員工能力素質(zhì)建設
在建設和實施員工能力素質(zhì)提升體系過程中，公司進一步加大了目標責任制績效考核的實施力度，逐步建立和完善以經(jīng)濟效益為中心的績效考評管理體系，將考核的重點放在提高企業(yè)發(fā)展能力、盈利能力、管理水平和創(chuàng)新工作上，依據(jù)能力素質(zhì)要素，將考核結(jié)果與績效工資緊密掛鉤，使得公司所有干部員工都鎖定目標、落實責任、挖掘潛力、持續(xù)提升工作績效。
（1）考核標準梳理
根據(jù)部門和崗位設置的不同，崗位工作任務的不同，岱海發(fā)電公司將考核分為部門考核和個人考核兩部分。部門考核分成生產(chǎn)部門和管理部門考核兩大塊單獨設立考核標準。同時將考核層次分為全員考核、責任部門考核、責任人考核三層。
一是全員考核。發(fā)生影響公司安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象等重大事件，公司除對責任部門和責任人按有關條款進行考核、處理外，公司全體員工按比例下調(diào)。
二是責任部門考核。部門發(fā)生考核項目，如公司已將考核責任直接落實到部門，則部門需進行二次考核，將考核結(jié)果落實到人。
三是責任人考核。個人發(fā)生考核項目，如公司已將考核責任直接落實到人，部門在遵從公司考核意見的基礎上，根據(jù)實際情況確定是否對責任人進行二次考核。
同時每年對干部員工進行年度考核。干部考核方面，通過對測評內(nèi)容、測評方法的創(chuàng)新，實行“四評加權法”（上級領導考評、同級領導互評、本部門員工考評以及職工代表考評），考核內(nèi)容由員工投票產(chǎn)生。推行“四評加權法”，一方面加大了對干部考核力度，有助于著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)干部隊伍，另一方面，充分體現(xiàn)出評價干部客觀、公正原則，為推動干部工作民主化創(chuàng)立典范。員工考核方面，推行“三評加權法”（部門領導考評、部門員工互評、黨支部范圍部門員工考評），測評內(nèi)容為德、能、勤、績、協(xié)作配合等幾方面，以達到客觀評價。
（2）績效指標設定
績效考核強調(diào)重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。在實際工作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化，效化指標比較難以設置和確定，這就要求我們對工作的量效化指標進行認真校正并最終確定，保障重點工作的順利完成。
生產(chǎn)部門各項考核指標可以量化。管理部門的績效考核指標既不易量化，考核內(nèi)容又過多過細，因此在具體實施時，公司抓住主要矛盾，將部門計劃分成非考核項和考核項，其中考核項是本部門該月的重點工作，并根據(jù)該考核項在月度工作中所占的重要性，進行分值設定，這樣，對于每項具體工作都有特定的分值相對應，考評人依據(jù)工作完成情況進行打分，把難于量化的工作通過分值的限定進行了“量化”，有效地解決了管理部門工作難于量化的問題。
（3）績效計劃制定
績效計劃是績效管理具體實施的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，是實施績效考核的主要平臺和關鍵手段。通過它可以有效地將公司目標和部門目標有效結(jié)合。
經(jīng)過不斷改進，現(xiàn)在各部門月度工作計劃表包括四方面內(nèi)容，一是日常工作，二是重點考核工作，三是工作創(chuàng)新，四是其他工作。第一部分作為部門非考核項，為部門月度例行工作，第二部分作為部門計劃主要考核指標，主要用于部門自評，第三部分為加分項，用于鼓勵更好開展工作，第四部分主要用來作為部門互評。對于應列入計劃而由于部門疏漏未提及的工作，公司績效考評委員會將加重考核。對于公司領導臨時交辦的工作或突發(fā)性工作，各部門可在會上提出，由考評委員會視其完成情況決定對其獎勵或考核。隨著新的績效考核工作的深入推進，各部門計劃編制逐步細化周全，真正成為部門考核的標尺。
（4）績效考核實施
每個周期期末，在設定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。按照每項工作設置的量效化指標和考核分值，逐項核實工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完成情況的實際得分，并就工作的績效改進做出點評。
召開績效考評分析會是驗收工作成效的體現(xiàn)。會上各部門匯報工作完成情況，并就工作中存在的問題進行討論并提出解決方案。各部門打分表要求各部門不但要提出獎勵或者考核意見，并且說明理由，避免了打分的隨意性、增加了嚴謹性，而且通過考核的反饋對各部門工作的改進有很大提高。
實施成效
通過人才隊伍建設與管理觀念上的兩次轉(zhuǎn)變，公司逐步建立了以“融文化”為大背景下的員工能力素質(zhì)提升體系。人才隊伍“精干”、“高效”，在很大程度上提升了公司安全、生產(chǎn)、經(jīng)營等各項工作。
安全生產(chǎn)水平持續(xù)提高
通過全體干部員工的努力，連續(xù)兩年機組“無非停”，實現(xiàn)了安全生產(chǎn)新的突破。尤其是2號機組在2011年跨年度連續(xù)運行465天，達到全國同類型機組連續(xù)運行的最好水平。
人力資源水平整體提升
（1）公司每年通過應屆畢業(yè)生招聘以及社會招聘，不斷補充新鮮血液，公司員工隊伍呈現(xiàn)“年輕化”，目前全公司員工平均年齡不足31周歲。
（2）通過統(tǒng)一組織在職學歷教育，提升整體學歷水平。截止2011年底，公司本科及以上學歷人員已達196人，占公司總?cè)藬?shù)的68%。
（3）公司積極組織人員職稱評定，鼓勵員工申報各級職稱，員工職稱水平逐年提高。截止2011年底，公司25人具備高級職稱，61人具備中級職稱，148人具備初級職稱。
（4）建立管理和技術雙通道晉升機制，在公司建立了首席工程師、一級工程師、二級工程師的技術序列，分別對應部長、副部長、部長助理的管理序列享受同等待遇，給技術能力突出的員工開辟了新的通道，有效地帶動了公司技術水平的提升。公司近4年來提拔干部204人次，其中管理類157人次，技術類47人次，打破論資排輩的傳統(tǒng)思維，中層干部年齡也逐年降低。
（5）通過建設人才梯隊，實施有效激勵措施，保障了公司人才的發(fā)展。公司僅2011年就向集團系統(tǒng)各單位輸出各類人才15人。從投產(chǎn)至2011年底，已經(jīng)向集團和各兄弟單位輸出了各類管理人才152人，其中向集團二級單位輸送高管23人，中層干部49人。不僅滿足了員工的自身發(fā)展需要，同時也滿足了集團的人才需求。
全員勞動生產(chǎn)率保持上升
公司全員勞動生產(chǎn)率在近5年一直保持上升趨勢，見圖4。
創(chuàng)新能力顯著提升