時間：2022-09-22 23:04:34
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前不久，筆者到日本、新加坡、中國香港參訪學習，初步了解了部分銀行（金融機構）對當前全球金融危機和經濟衰退的感受，也知悉了這些銀行對公司治理與董事會建設方面的一些最新進展和改革走向，對重新認識我國的商業銀行公司治理的長短得失不無裨益。
我國商業銀行公司治理和董事會建設進步明顯
截至2009年1月底，我國大型商業銀行（包括工商銀行、農業銀行、中國銀行、建設銀行、交通銀行、開發銀行，以下簡稱“六大銀行”，并分別以工、農、中、建、交、開行稱謂）已經全部實現了股份有限公司形式，并建立了“三會一層”的公司治理結構。其中工行、中行、建行、交行均已成為規范的國際上市銀行，而開行、農行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經營業績方面取得了令人矚目的成績，在公司治理和董事會建設等方面進步也相當明顯。主要表現在：
公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規范的公司治理架構開始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過五六年時間，但這幾年正是大型國有銀行起步、轉型、豐收甚至躍居國際銀行前列的五六年。除開行、農行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運行軌跡和成長歷程，多家銀行在國內、亞洲甚至國際媒體組織的評獎活動中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱號和獎項，頗受社會關注。
董事會結構漸趨合理，獨立董事的國際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會結構中，董事會成員在15―17人左右，非執行董事、獨立董事大體各占1/3，執行董事雖不到1/3，但相對居于領導位置（董事長、副董事長均屬于執行董事），故執行力、控制力較強。獨立董事的國際化程度較高，幾乎每個銀行的獨立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨董比例高達80%左右）。
非執行董事的專業性、獨立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經過中國銀監會核準任職資格，專業性水準符合任職要求。尤其自2008年以來，非執行董事已逐步由清一色的國家機關公務員轉變為既有國家公務員，又有熟悉銀行業務的專家、學者。有的銀行還引進了由控股股東按公開程序招聘的專業人士擔任非執行董事。
這種類似于“摻沙子”的結構化轉變，或許會為董事會帶來專業性、獨立性、建設性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執行董事與執行董事（管理層）信息嚴重不對稱的局面，也有助于他們把全部精力專注于對任職銀行重大決策事項的了解、思考、決策和監督等，其自主參與董事會議案的決策能力不斷得到增強。應該說，這種非執行董事“坐班化”的工作模式，是我國公司治理機制的一大創新，假以時日并不斷改進、完善，或將成為引領上市公司董事會運行管理的成功經驗或主流模式。
公司治理和董事會的制度建設基本規范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會、監事會等管理制度建設等，基本上都是從官方文件、書本教材或其他版本上“復制”過來的。經過近幾年的實踐和研討，上市銀行對最初的《章程》和內部運作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補充，可以說已經從“萬里走出了第一步、第二步”進步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國上市銀行公司治理建設的基本面，對此必須充分肯定。
如今，四大上市銀行已經進入全球大銀行之列，我們沒有理由懷疑大型銀行已經取得的進步。但是，我們也沒有理由自認為在公司治理和董事會建設方面，也同樣取得了與股票市值指標等比肩的社會地位。顯然，現在還遠不是說我們已經勝利完成“萬里”的時候。筆者認為，從體制、機制、管理、系統、流程、人才、產品、結構、文化、理念等諸多方面來看，我國大型商業銀行在公司治理方面還有不少發端于行政機關或國有企業的固有缺陷和薄弱環節，盡管在業務上有了做大做多的身胚，但做強做好的根基還不夠穩固，手段還比較匱乏。在董事會建設方面，遠看似乎“形神皆似”，近看則會發現還有很多地方形神皆有不足或不似。
我國商業銀行公司治理中仍然存在的問題
表層的現象如：股東大會中的“一股獨大”、控權不放或過度放權；董事會中“一人獨大”或以少數人為中心的“內部人控制”；董事會議案全部由管理層掌控，董事會專門委員會作用受限；有的獨立董事不夠盡職勤勉獨立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執行董事意見不太受重視，甚至被質疑“作用不大”；監事會也有內部化傾向，對董事、高管監督乏力；管理層權限集中，決策強勢，有時存在選擇性披露；有的外部審計已與管理層形成“默契”，獨立性、監督性有所減弱等。
或許正是因為這些問題的存在抑或其他原因，在第五屆中國上市公司董事會“金圓桌獎”名單中，筆者遺憾地沒有發現幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點看，也許這些問題不獨幾大銀行有，國內上市公司也都程度不同地存在。
上述問題雖不能主導幾大上市銀行的主流前進方向，但是會潛移默化地延緩其前進的步伐，如果不認真解決，也許就會集現象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學完善的阻礙，并把已經取得的一些進步和成就遏制在搖籃之中。美國、歐洲等發達國家的大牌銀行曾經一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們在公司治理、風險管理等方面的“楷模”或“標桿”。但一場百年一遇的金融危機把它們打回了原形，有的甚至已經關門解體。這說明，我國大型銀行在建設良好公司治理的道路上還有很長的路要走，任重道遠，步履艱辛。
參訪公司的治理特征及與我國銀行治理的比較
全球公司治理尚無最佳模式。簡單地照搬照學所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國應同時將完善治理結構、構建風險文化、合理選人用才等提上議事日程
筆者在香港訪問時了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機中雖未能獨善其身，卻是美國本土銀行中受金融危機沖擊最小的銀行之一，該行由于沒有進行結構性投資工具（SIV）融資，沒有進行選擇性可調息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機爆發初期大幅削減次級房屋抵押貸款敞口，避免涉足結構性債務抵押證券（CDO）業務，沒有過分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時候，該行還有充足的現金收購其他面臨倒閉的金融機構（如貝爾斯登和互惠銀行）。
這或許得益于該行良好的風險管理文化――“使風險管理成為每個人的職責”――以及公司治理。據介紹，該行董事長比較開明，本人管理很精細，也善于聽取不同意見，該行董事會提倡不同意見的爭論，并要求管理層中必須每個人都說實話，不能有個人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。
這從另一個角度說明，公司治理模式的選擇和應用必須與良好的風險管理文化相結合，同時需要有董事長（CEO）個人的人格魅力、聰明才智和民主作風等。我國商業銀行在致力于改善公司治理體制時，也需要同時將完善治理結構、構建風險文化、合理選人用才等提上議事日程。
良好的公司治理要避免董事會、監事會成員的“內部化”或被內部人控制。要增強外部董事（非執行董事）的獨立性、專業性，充分發揮對重大事務的決策和監督雙重功能
在日本我了解到，三菱東京日聯銀行董事會共有17名董事，但來自公司受聘員工的內部董事（相當于我國銀行的執行董事）就有14名，占80%以上。該行監事會的8名監事中，內部監事（員工監事）也有4名。由于董事會中內部董事比例過高，又掌握公司經營的實權，監事會地位在董事會之下，內部監事比例也占50%，這就使得該行的決策、監督、執行功能幾乎均可由內部董事直接掌控，而外部董事、外部監事實際上處于弱勢、邊緣或陪襯地位。據了解，三菱東京的這種董事會、監事會結構模式目前仍是日本金融機構（株式會社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內部人控制”可以合理、合法地實現。筆者認為，這或許正是日本經濟和日本金融機構雖歷經上世紀本國經濟泡沫、亞洲金融危機和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。
我國商業銀行應充分汲取日本這種公司治理模式的教訓。雖然我國銀行的執行董事比例不到25%，但其決策、管理、經營的強勢程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國幾大銀行由控股股東（如財政部和匯金公司）推薦的非執行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內外部條件不配套、信息不對稱、個人能力不足、自主決策有局限等原因，他們在董事會中的聲音也十分微弱，往往不能得到應有的重視。加之“國內獨立董事制度裝飾性過強”，并存在“獨董無權、熟人、一人多任三大弊端”，他們在董事會中不免會處于陪襯、協從和幫腔的地位。有時即使提出一點不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業界詬病獨立董事反對票、棄權票“一票難求”的一個原因。
基于同樣的原因，董事會對高管層和監事會對董事會、高管層的監督職責也就難以“較真”了。筆者認為，對這種現狀不能認為是體制之必然，更不能認為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應引起高度重視，從形式與實質、硬件與軟件、內因與外因、選人與用人等的結合上，增強獨立董事、非執行董事、外部監事的獨立性、專業性、公信力，充分發揮他們對重大事務獨立決策和有效監督的雙重功能。
良好的公司治理需要一個強大的董事會，并授權其專門委員會必要的決策和監督職能
在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會由10名董事組成，除1名執行董事擔任執行總裁外，其余有7名獨立董事，2名由控股股東推薦的非執行董事，其中董事長則由股東推薦的非執行董事擔任。此外，該行還在董事會內設立了5個專門委員會，其中信貸委員會由4名董事組成，董事長任信貸委員會主席，所有超出董事會授權管理層審批范圍的信用風險敞口，均須交由該委員會批準。2008年，該委員會共召開了18次信貸委員會會議。
與我國幾大銀行比較，星展銀行規模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規范，國際信貸評級均高于我國的商業銀行。盡管在我們拜訪期間，其執行總裁（執行董事）美國人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發現有任何散亂或運行不正常的跡象。
該行負責人介紹了他們總結的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責任分配與職權的平衡，沒有任何人能獨攬大權；董事會能有效地領導和監督公司；董事會具強大與獨立的元素,沒有利益沖突；董事會對企業策略提供適當的監督管理；管理層向董事會提供全面性及定期策略性問題的報告,并公開討論；合格的獨立董事必須盡責審核集團的財務報告以確保其完整、透明與準確；定期召開董事會,其中包括管理層人員不出席的會議；以正式和具透明的程序決定董事及高級管理人員的薪酬/津貼與各方面的長期表現掛鉤,為管理層提供適當的激勵；對董事會整體的效益,以及每位董事對董事會有效運作的貢獻進行正式評價；禁止管理人員及董事于公布業績前買賣股票。
這十大元素既是星展銀行的經驗之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實踐，對我們很有啟迪價值。比如，董事長不作為執行董事，專注于公司治理建設，并履行對執行總裁的監督職責；董事會對執行總裁既有明確的業務授權，但又不把所有信用審批權限全部授權給管理層，從而確保了董事會（信貸委員會）對重大信用風險敞口的審批權、監控權或否決權；董事會（或下屬委員會）可以召開沒有管理層人員參加的會議；對獨立董事專業性、獨立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒有董事可以委托其他董事代為出席董事會會議并表決的規定。
良好的公司治理之路只有起點沒有終點，我國商業銀行的公司治理和董事會建設仍任重道遠
日本的公司治理比我們時間要長，但該國大多數上市公司至今仍維持其以內部董事為主的董事會結構，盡管日本政府于2002年對有關法律（如商法）做了修改，倡導日本公司借鑒美國的公司治理結構模式（即引進更多的獨立董事，在董事會內設專門委員會，不再保留監事會等），但到2009年3月底，接受這種美國模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%。可見，一旦習慣模式形成，要改革變化是多么艱難！
我國幾大銀行實行公司治理也只是近五六年的事，無論我國商業銀行在業務績效上取得了多大成績，也不能妄言在公司治理方面達到或實現了最佳或領先水平。
事實上，我們在經濟順周期環境下取得的某些進步和成果，在經濟反周期（逆周期）環境下未必能夠取得，如果決策不當甚至有可能得而復失。因此，在當前全球經濟處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機遇，對已經走過的公司治理之路進行“回頭看”，重點查找問題和不足，不能“以己之長比人之短”而沾沾自喜，當然也無須“以人之長比己之短”而妄自菲薄。
公司治理和風險管理有異曲同工之處，就是只有起點，沒有終點。完善公司治理、加強風險管理對商業銀行來說始終是一項永恒的事業，而且是與國情、文化、人才等相伴而生的事業。在未來的實踐中，我國商業銀行可能還會碰到許多問題需要回答，比如：
如何應對經濟反周期（逆周期）的挑戰？全球公司治理模式是否正在趨同？
如何治理資產龐大、關系復雜、擴張勢頭強勁的商業銀行或金融控股公司？
商業銀行的綜合化、國際化道路究竟如何走？
是否大銀行就可以無所不包、無所不做甚至都要做大做強？
合格董事和良好董事會的標準是什么？
如何提高獨立董事、非執行董事、外部監事與外部審計師的獨立性和道德水平？
中國商業銀行董事長可否由非執行董事擔任？
如何確定國有控股銀行各類董、監事和高管們的薪酬，及由誰來確定更加合理有效？
如何防止董事會對管理層的授權過度或授權不足，及對授權權限的適時、有效監督？
如何延聘獨立董事、非執行董事、外部監事的任職期限及對其支付報酬？
如何確定外部審計師的期限及實行定期更換？
……
對上述問題，都需要進行更廣闊、更公開和更務實的探尋、思索與實踐。
筆者認為，良好的公司治理模式不能產生和停留在學者的書齋或官方文件上，而應成為商業銀行持續遵循并結合時代變遷和市場發展改革的具體實踐。誠如有學者所說的，治理公司沒有一個正確的方法，卻有許多錯誤的方法。
我國商業銀行治理改革需要堅持的方向
筆者認為，以下四點需要堅持：
在本輪深化金融體制改革中，結合國家行政體制改革，進一步革除殘留的國有控股商業銀行的行政級別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業銀行法規治理商業銀行。
在總結近幾年對控股商業銀行進行股權管理的經驗教訓的基礎上，結合對各國公司治理模式的利弊分析，提出具有國際視野和我國自主創新特色的公司治理準則，進一步明確上市商業銀行各方利益相關者的法律地位、管理權責和社會義務。
陳思，吉林大學商學院，會計專業。
摘要：2001年證監會的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》標志著獨立董事制度這一英美法系舶來品正式在中國播種。然而證監會企圖在監事會監督不力的情況下給上市公司加上獨立董事這第二把“鎖”的愿望收效如何呢？事實是獨立董事似乎似乎既不獨立也不“懂事” ，明顯失位的問題成為公司治理中的又一癥結，花瓶獨董現象也成為擺在我們法律人——制度設計者面前的另一道難題。
關鍵詞：獨立董事；公司治理；監督；失位
背景介紹
上市公司獨立董事是指不在公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。
獨立董事制度源于美國，我國在20世紀末開始了移植獨立董事制度的探索。2001年證監會《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，（以下簡稱意見）。意見指出上市公司應當建立獨立董事制度，并明確規定了獨立董事的任職條件以及上市公司建立獨立董事制度的日程表：各境內上市公司應當按照本指導意見的要求修改公司章程，聘任適當人員擔任獨立董事，其中至少包括一名會計專業人士（會計專業人士是指具有高級職稱或注冊會計師資格的人士）。在二00二年六月三十日前，董事會成員中應當至少包括2名獨立董事；在二00三年六月三十日前，上市公司董事會成員中應當至少包括三分之一獨立董事。
2005年修改的新公司法第123條規定：上市公司設立獨立董事，具體辦法由國務院規定。至此我國以基本法的形式確立了獨立董事制度的地位。
案例指引
1.2004年6月17日伊利股份（600887）意外跌停。事情源于伊利股份與獨立董事俞伯偉的博弈：伊利股份獨立董事俞伯偉發表聲明質疑伊利股份未經董事會批準、未公告購買巨額國債，并提出由獨立審計機構審查伊利股份國債投資項目。 作為回應：6月17日，伊利股份公告稱董事會臨時會議形成決議，同意將《內蒙古伊利實業集團股份有限公司監事會關于提請股東大會免去俞伯偉先生獨立董事的議案》提交2003年度股東大會審議。
2.在《燕趙都市報》2012年5月26期中有這樣一則報道：中國人民大學商學院會計系副主任，emba中心主任徐經長教授身兼六家上市公司獨董，被網民贈與“最牛獨董”稱號。更牛的是：徐經長所兼職的寶萊特、奧康國際、北京城建、北新建材、全聚德、榮之聯等6家上市公司橫跨房地產、餐飲業、紡織服裝、醫療器械、信息服務、建筑材料業。最牛獨董徐經長讓本就飽受爭議的獨立董事制度再度登上輿論的風口浪尖。迫于壓力徐經長于5月21日“因個人工作原因”申請辭去公司第四屆董事會獨立董事職務。
問題發現
我國公司治理結構類似于日本內部監控一貫依賴監事會，這次欲引入獨立董事制度，除因監事會弱化外，還有改造公司董事會的現實考慮。即獨立董事設計的初衷是為了強化董事會的職能最終完善公司治理結構。然而從以上兩個案例可以看出：獨立董事在我國公司治理中并未如制度設計者所希望的那樣從根本上解決一股獨大的問題，有效履行監督職能并切實保障中小股東的利益，而是存在嚴重的失位問題：既不獨立，也不“懂事”。獨董制度的設計更多的扮演了“企業發展壯大后必須面臨的一道坎“這一尷尬角色。
問題分析
在第一個案例中，到底是什么深層次原因讓俞伯偉與東家伊利股份“兵戎相見”我們不得而知。但是當人們因俞伯偉的《獨立董事聲明》重新為飽受詬病的獨立董事制度歡呼時，伊利股份的臨時董事會決議對獨立董事之獨立性的信仰者無異于當頭棒喝，也是對《意見》中獨立董事不受上市公司主要股東、實際控制人、或者其他與上市公司存在利害關系的單位或個人的影響這一構想的強有力沖擊。由此可見：獨立董事并不獨立。
針對第二個案例，《意見》明確規定：獨立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨立董事，并確保有足夠的時間和精力有效地履行獨立董事的職責。首先徐經長在辭去寶萊特公司第四屆董事會獨立董事之前曾擔任六家上市公司獨立董事，顯然違反了意見對于個人兼任上市公司獨立董事個數的限制；其次徐經長所兼任獨立董事的六家上市公司橫跨房地產、餐飲業、紡織服裝、醫療器械、信息服務、建筑材料業等六大產業也讓人們對于徐能否確保有足夠的時間和精力有效地履行獨立董事的職責產生懷疑。對此 網友上海云龍的提問最具代表性“最牛獨董，同時兼任六家上市公司獨立董事，錢拿得過來，事管得過來么？”由此可見：即便獨董是超人，似乎也很難做到“懂事”。
獨立董事既不獨立，也不“懂事”，由此淪為上市公司裝點門面的“花瓶”， 套用哈佛大學商學院教授邁賴斯.馬斯的一句話：大多數的獨立董事僅僅是“公司圣誕樹“上的裝飾品——沒有任何實際目的的裝飾行的舉止文雅的小玩意兒。
彭興庭更是以《獨立董事和被豢養的經濟學家》為題來批判獨立董事。
到底是什么造成獨立董事既不獨立又不“懂事”呢？
（一）首先我們進行獨立董事的獨立性分析：
1. 目前我國上市公司獨立董事的選任似乎仍停留在熟人介紹的階段，建立在熟人基礎上的獨董自然會礙于情面，很難真正對公司的業務提出實質的批評，這樣獨立董事的獨立性在選任上就已大打折扣。
2. 從獨董們的角度看：上市公司獨立董事主要由高校學者、律師、會計師、券商行業分析師、退休官員構成，其中高校學者占到百分之四十三點五。明星教授成為上市公司眼中的香餑餑如復旦大學民商法中心主任胡鴻高同時擔任海德股份，置信電氣，世茂股份，s佳通的獨立董事。擔任獨立董事對這些學者來說意味著名利雙收：一方面他們可以從上市公司獲得少則幾萬多則幾十萬的獨董津貼，如中國人民大學財政金融學院副院長趙錫軍擔任建設銀行獨立董事稅前薪酬達到41萬；另一方面，披上理論與實際相結合的外衣也讓學者們在學術界更加如魚得水。
而上市公司重金聘請獨立董事一方面是利用一些知名教授的社會地位提升運營管理和聲譽，更重要的是利用高校學者缺少實務經驗，不會對公司高層提出太多意見從而達到不受牽絆的目的，不“懂事”自然也成了獨董能否成功上位的加分項。這個結論也不難證實：從“電話履職”獨董和“失聲”獨董中便可見一斑。“電話履職”獨董是指很少參加公司董事會，通常通過通訊方式履職。如2010年羅平鋅電召開了13次董事會，獨董尹曉冰電話參加11次。“失聲”獨董則以重慶啤酒，綠大地造假案中獨董集體為代表。
就這樣，獨董名利雙收，他們甚至可以心安理得的一邊鼓吹獨立董事有助于決策公正化，一方面卻又拿著大股東的錢，為他們的利益搖旗吶喊，借助自己的影響力錯誤的引導公眾預期。所謂拿人手短，吃人嘴短，經濟學家被大公司、大老板豢養的背后做出有違自己良心的事情，用經濟學家自己的話說：這也是：“人作為理性動物”使然。而上市公司則成功的利用獨立董事制度加強了企業家和經濟學家的聯盟，更是有效的在“聯盟”內部成功的找到了制度設計者的第二把鎖的鑰匙。試問這樣的獨立董事怎能真正獨立有效的履行監督職能、防止一股獨大、切實保障中小股東利益。
（二）接下來我們就獨立董事能否真正做到“懂事”進行分析：
前文已述：獨立董事在構成上以高校學者為主，占到百分之四十三點五。那么這些學者精英在冠以理論實踐相結合的帽子后是否做到了名副其實則是值得商榷，仍以徐經長為例，徐教授身兼六家上市公司獨董，更甚者這六家公司竟是橫跨六大產業，應該說獨董如要真正做到忠實勤勉首先要對公司所在行業有充分了解，其次才是財務法律相關知識。那么徐教授在科研壓力本就很大的情況下如何去充分了解這六大行業呢，更不用說能夠忠實勤勉的為公司治理提供建設性的意見。可以說徐經長絕非個例，獨董身兼多家公司獨董以至于其分身乏術是造成獨董不“懂事“的重要原因。
對策探索
應該說將獨立董事制度引入我國絕不僅是簡單的制度移植的問題，更不意味著公司只需聘請若干專家以作其“門面和裝潢“以提升公司之層次，他涉及的是獨立董事與公司法的整體契合問題。
既然獨立董事制度在我國公司治理中面臨著嚴重的以不獨立和不“懂事“為代表的失位問題。那么我們就應該分別從獨立 和”懂事“兩方面來解決這個問題。
（一）針對獨立董事獨立性所面對的挑戰 ，筆者認為應從以下幾個方面應對：
1， 首先在獨立董事的選任上不能任人唯親，對此監管部門的適當干預是必要的。建議經過考試合格的獨立董事在監管部門及交易所備案，新上市公司以及上市公司獨立董事出現空缺時由監管部門及交易所提出建議，由上市公司尤其是中小股東代表根據實際情況對候選人職業能力以及進行考察，在沒有充分理由表示異議的情況下根據建議確定獨立董事人選以保證獨立董事獨立性。
2， 既然獨立董事拿人手短，吃人嘴軟，那么由此造成的不獨立應由薪酬制度來解決，即薪酬的發放要脫離董事會和管理層，獨立董事應建立獨立的薪酬管理制度，建議由監管部門、交易所、上市公司聯合成立獨立的薪酬管理部門，并將薪酬的發放與獨董履職情況以及中小股東的意見結合起來。
3， 上市公司建立獨立董事與監事會之間的分工合作制度。在我國現行給上市公司上兩把鎖的體制下，如果獨立董事和監事會的職權不清，那么二者很可能出現爭權以及互相推諉的情況，這便會使制度設計者的愿望落空，獨立董事的獨立性也便在內部消化掉了，所以加強獨立董事的獨立性必須明確獨立董事和監事會之間的職權劃分。
4， 明確獨立董事的法律責任，完善問責制度。在現行法律規定下獨立董事義務不夠明確，多數獨董只是拿錢了事，權利義務不對等也是獨立董事怠于追求獨立的重要原因，所以對未能盡職的獨董要加強監管，在客觀上形成獨董獨立性的壓力迫使其主動追求獨立 。
（二）要使獨立董事做到“懂事“真正盡到忠實勤勉義務應從以下幾個方面下功夫：
1，在立法上減少獨立董事最多兼任上市公司的家數，筆者認為《意見》規定獨立董事原則上最多在五家上市公司擔任獨立董事的規定使確保有足夠的時間和精力履行獨立董事職責成為客觀上的不可能。個人精力有限，加之獨立董事并不作為本業，所以允許獨董兼任最多五家上市公司并要求其勤勉盡責是不現實的。建議修改此項規定：獨立董事原則上最多在三個上市公司擔任獨立董事并不得跨超過兩個行業為宜。
2，完善獨立董事構成結構，筆者認為高校學者并不是兼任獨立董事的最佳人選，欠缺實務經驗是其擔任獨立董事的最大瓶頸，而上市公司不應成為高校學者提升實務經驗的練兵場。建議由具有實務經驗的券商行業分析師，會計師，證券律師擔任獨立董事以便更好履行職責。
3，加強獨立董事入職前培訓并實行定期考核制度。獨立董事能否充分發揮作用的大前提是對行業的了解其次才是專業知識的考量，所以加強獨立董事的職前培訓是必要的，定期考核是對獨立董事職業能力的持續關注，公司監管以及廣大中小股東利益不可馬虎，如果發現獨董職業能力達不到職位要求就必須采取措施 ：或者加強培訓、或者更換合適人選。唯此才能保證真正的行家在為公司及廣大股東保駕護航。
結語
獨立董事能否在我國的公司治理中真正取得卓有成效的成績關鍵在于保持獨立董事的獨立性以及獨立董事職業素養適應職位要求。唯此，獨立董事這一制度設計才能真正使我國的公司治理取得長足的進步。（作者單位：1.吉林大學法學院；2. 吉林大學商學院）
參考文獻：
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關鍵詞：公司治理 投資者關系管理 信息披露
中圖分類號： F830.4文獻標識碼： D 文章編號：1006-1770(2006)09-015-03
本刊記者：首先，請您介紹一下交行董事會辦公室（以下簡稱“董辦”）的主要職責。
朱克鵬：董事會辦公室是現代公司特別是上市公司一個重要的常設機構。雖然各家公司對該機構的稱謂不盡相同，有的叫董事會秘書部（局），有的叫證券事務部（辦公室），但在實踐運作中，該機構作為“董事會日常辦事機構”的職能定位大致是相同的。從銀行業的監管規定看，中國銀監會2005年9月頒布的《股份制商業銀行董事會盡職指引（試行）》第49條明確規定：“董事會應當設立專門辦公室，負責董事會的日常事務”。另外，《交通銀行股份有限公司章程》第151條也規定：“董事會下設董事會辦公室，負責股東大會、董事會、董事會各專門委員會會議的籌備、信息披露，以及董事會、董事會各專門委員會的其他日常事務”。
交行董事會辦公室于2002年5月開始運作，起初是與辦公室合并辦公。為了適應我行深化股份制改革和完善公司治理工作的需要，董辦于2004年3月正式單獨設立，成為總行的一個職能部門。四年多來，在監管機構的指導和總行領導的關心下，在總行各部門和各家分行的大力支持下，董辦工作已逐步邁入正軌，內部管理也取得了階段性成效。
目前，我行董事會辦公室下設三個部，分別是綜合管理部、投資者關系部和信息披露部。綜合管理部的主要職責是組織籌備召開董事會及各專門委員會會議，開展有關專題研究，做好董事聯絡和服務，承擔部門日常事務管理等；投資者關系部的主要職責是組織籌備召開股東大會，組織開展定期業績、國際路演等活動，接待投資者和分析師日常來訪，承擔股權日常事務管理等；信息披露部的主要職責是組織披露定期報告和各類臨時性公告，負責股價敏感信息的收集和管理，與監管機構和證券交易所保持溝通等。雖然三個部的分工各有側重，但在日常工作中，這些職責實際上是環環相扣、密不可分的。
盡管董辦的職責是十分具體的，但我的切身體會是，董辦的核心職能基本上可以概括為服務、協調和參謀三個方面。服務職能是董辦需要發揮的首要職能。董辦的各項日常工作，要始終堅持將“為投資者和董事提供優質服務”作為中心要旨，要通過不懈努力，提高服務意識、服務質量和服務水平。協調職能則是因為董辦直接服務于公司的決策機關董事會，進而服務于公司的最高權力機關股東大會。為了確保股東大會和董事會決策的合理順暢，體現決策的戰略性和前瞻性，董辦應當在相關重大決策的醞釀、溝通、審議和監督執行等環節，充分發揮綜合協調的職能。參謀職能主要是基于董事會并非我行的常設機構、董事的來源比較廣泛以及相關會議時間短暫等客觀因素，需要由董辦這個日常辦事機構聚集研究力量，針對我行改革發展中出現的、特別是上市后面臨的有關課題，開展深入細致的專題研究，從而給董事會提供科學決策的參考依據。
從目前的情況看，我行董辦在發揮服務、協調和參謀三大職能方面，與監管機構、投資者和董事會的要求還存在比較大的差距。因此，我們還需要繼續加倍努力。
本刊記者：交行自2004年深化股份制改革以來，公司治理的總體架構以及“三會一層”的運作情況如何，有了怎樣的改變和提高？
朱克鵬：2004-2005年，交行按照國有商業銀行改革的總體部署，通過實施財務重組、引進境外戰略投資者和股票公開發行上市“三部曲”，順利完成了深化股份制改革的階段性目標，成為我國境內首家登陸國際資本市場的商業銀行。作為深化股份制改革的一項重要內容，近年來我行在完善公司治理方面進行了一系列積極而富有成效的探索。
目前，我行已基本完成了現代公司治理架構的基礎建設。具體表現在以下四個方面：一是通過引進境內外戰略投資者和股票公開發行上市，形成了多元化的股份和股東結構；二是嚴格按照法律法規和監管規章，建立起股東大會、董事會、監事會和高級管理層相互制衡、獨立運作的治理組織架構；三是形成了比較完備的現代公司治理規章制度體系；四是基本理順了股東大會、董事會、監事會和高級管理層及其下設專門委員會各自的權責邊界和報告路線。
近年來監管機構領導曾多次指出，加強董事會建設是完善商業銀行公司治理的核心和關鍵。對此，我行主要是從以下三個方面開展工作：
一是組建高素質、專業化和國際化的董事會。截至2006年8月底，我行董事會共有18名成員，包括執行董事3名、非執行董事10名和獨立非執行董事5名。執行董事平均擁有超過20年的銀行從業經歷；兩名非執行董事是由匯豐銀行選派的具有豐富銀行管理經驗的人士；5名獨立非執行董事都是商業銀行、財務會計、企業管理等領域的資深專家，其中有3名分別來自英國、美國和中國香港。
二是充分發揮董事會的戰略決策功能和董事會各專門委員會的決策咨詢功能。在每次董事會及專門委員會會議上，董事們發言都很踴躍，討論審議某些議案發生爭論也是常有的事。各專門委員會定期聽取高管層提交的報告并向董事會報告審議意見和建議，由董事會責成高管層落實或整改。我行高管層對董事提出的意見和建議非常重視，凡是能夠吸收采納的都盡量予以采納。
三是積極支持和保障董事勤勉盡責。除了積極參與董事會決策外，多位行外董事還深入到我行基層分支機構開展專題調研，提出了很多有價值的意見和建議。我行董辦還專門編發《每周訊息》、《董事工作手冊》等，確保董事能夠及時、全面掌握我行以及銀行業、資本市場的發展動態。此外，為了給董事勤勉盡責提供保障，我行還根據市場慣例給董事購買了責任保險。
近年來，我行監事會在明確職責定位的基礎上，重點探索充分發揮監督功能的有效途徑：一是對董事、高級管理層履職情況進行問卷調查，以督促董事會和高級管理層將相關工作落到實處；二是就全行經營管理中的重大問題對高級管理層進行質詢；三是針對日常工作中發現的問題，向高級管理層及有關職能部門發送監督建議書或內控管理提示函；四是通過驗證會計師事務所的樣本抽取、審計覆蓋面等情況，對會計師事務所的工作情況進行再監督；五是面向全行員工開通監事會信箱，廣泛收集各類意見和建議。
此外，擁有一支專業、務實、團結的高級管理層隊伍，是我行公司治理的重要特色之一。目前，我行高級管理層大多數都擁有超過20年以上的銀行從業經歷。近年來，在董事會的指導和支持下，高級管理層的執行能力和管理水平顯著提升，不僅在業務經營上連續創造出歷史最好成績，而且還在加快推進戰略轉型方面取得了明顯成效。
特別需要強調的是，自2004年我行深化股份制改革以來，我行“三會一層”在實踐運作中，不僅做到了相互獨立、相互制衡，更重要的是，各治理機關之間始終都保持著高度和諧的關系，從而確保了公司治理運作的協調、順暢。
本刊記者：作為交行投資者關系管理領導小組組長，蔣超良董事長提出要力爭使我行的投資者關系管理工作成為國內同業一流的工作目標。能不能介紹一下近年來交行是如何開展投資者關系管理工作的，又有哪些特色？
朱克鵬：蔣超良董事長以及我行其他領導都十分重視投資者關系管理工作，強調全行上下都要樹立強烈的股東意識。目前，我們都已認識到，投資者關系管理是公司戰略的重要組成部分，在增強市場對公司認同度、提升公司形象和核心競爭力、贏得股票溢價和增值、實現股東價值最大化等方面具有十分重要的作用。
在2005年上市過程中，我行開展了行程涉及三大洲九大城市的全球路演活動，在短短的18天時間內共舉辦87場投資者見面會，與全球投資者進行了積極有效的溝通。鑒于我行IPO時在投資者關系方面的出色表現，我行獲得了國際知名的《投資者關系雜志》頒發的“初次公開發行最佳投資者關系獎”。
上市伊始，蔣超良董事長就親自主持召開了投資者關系管理專題工作會議，深刻闡述了投資者關系管理的基本內涵以及開展該項工作的重大意義，并提出了要盡快使我行的投資者關系管理工作達到國內銀行一流水平的總體工作目標。根據蔣董事長的指示，我行的投資者關系管理工作主要從以下四個方面入手：一是健全投資者關系管理的組織領導體系和工作體系，成立了以蔣董事長為組長的投資者關系管理領導小組和以首席財務官為組長的投資者關系管理工作小組；二是制定投資者關系管理辦法和工作規程，明確投資者關系管理工作的總體思路和工作要點，逐步完善投資者關系管理工作的規章制度體系；三是認真組織籌備定期業績、國際路演、電話會議等投資者關系活動；四是組建投資者關系管理工作團隊，規范高效地接待境內外投資者和分析師來訪。
我行2005年6月上市以來，先后成功舉行了2005年中期業績、2005年第三季度業績、2005年年度業績、2006年第一季度業績、2006年中期業績的活動。通過舉辦業績新聞會、證券分析師會、一對一會談、接受境內外著名財經媒體專訪、電話會議、早餐會、國際路演等形式多樣、內容豐富的投資者關系活動，我行高管層與投資者、分析師、新聞媒體進行了充分有效的溝通。此外，自上市至2006年8月底，我行投資者關系管理工作團隊已先后接待了超過150個批次、總數超過500人的境內外投資者和投行分析師來訪。
為了提高工作的質量和效率，我行在學習借鑒國際先進銀行最佳實踐標準的基礎上，緊密結合自身實際，努力夯實各項基礎性管理工作：一是建立了包括近150名境內外投行分析師的資料庫，動態跟蹤掌握分析師對我行的最新評價，摘編分析師報告供董事會和高管層參閱；二是定期開展H股機構投資者股東認證，撰寫H股結構分析報告，供董事會和高管層了解機構投資者持股情況、投資風格和地域分布；三是認真組織編寫Q&A手冊和主旨信息，為行領導和投資者接待團隊準確把握溝通口徑提供強有力的支持；四是提供多種形式的電子化信息溝通平臺，如網頁、電子信箱、電話熱線、傳真等，為投資者、分析師與我行的日常聯系提供了便利。
通過近一年多來的努力，我行的投資者關系管理工作贏得了境內外投資者、分析師和新聞媒體的一致好評。2006年5月，在亞洲著名英文財經類雜志《金融亞洲》主辦的“最佳投資者關系”評選活動中，我行在所有中資H股上市公司中排名第五，在中資金融類H股上市公司中排名第一。
本刊記者：交行在上市后的信息披露方面遵循怎樣的原則，具體工作中是如何執行的？
朱克鵬：及時、充分、一致的信息披露，是我行投資者關系管理的基礎和前提。我們從上市以來的信息披露實踐中深刻體會到，信息透明度高（當然是在不損害自身商業利益的前提下），不僅充分表明我行對改革、發展、管理成果的高度自信，而且有利于持續增強投資者對我行的信心。
2005年，作為境內首家赴境外發行上市的商業銀行，我行在沒有任何先例可以借鑒的情況下，本著對投資者高度負責的態度，認真起草H股招股說明書，不僅對我行改革、發展、管理等方面的優勢和亮點進行了系統歸納，同時也對風險因素、業務和管理中的欠缺以及有關違規違法案件等作了充分的披露。事后證明，這一做法取得了很好的效果。
上市后，我行根據法律法規和香港聯交所證券上市規則的要求，逐步建立起信息披露和會計報告管理體系，基本理順了股價敏感信息的收集、管理、披露和保密工作機制，并就信息披露的有關事項，組織開展了針對董事和高管人員的專題培訓。在此基礎上，我行堅持按照國際標準，及時、充分地對外披露信息。截至2006年8月底，我行已先后組織完成了定期業績報告以及有關重大事項的24份公告。我行是國內銀行同業和香港H股上市公司中第一家按照國際財務報告準則編制并對外披露財務報表的上市銀行，而且我行在香港聯交所證券上市規則目前并沒有強制性要求的情況下，還主動按季公開披露財務報告。2006年8月，在美國ARC國際設計協會舉辦的年報年度評選中，我行2005年度年報設計分獲亞洲地區性商業銀行“財務數據內容設計”銀獎和“全書內容設計”銅獎、全球銀行及財務機構“財務數據內容設計”銅獎和“年報總體設計”優異獎。
此外，為了應對市場上可能出現的特殊情況和突發事件，我行還建立并逐步完善了危機事件管理機制。該機制目前已經開始在實踐中發揮積極作用，如針對H股股價的異常波動、媒體失實報道或無端炒作等，我行都在第一時間了新聞稿或澄清公告，從而滿足了市場及時了解相關情況的要求，體現了我行對投資者的充分尊重，同時最大程度地避免了這類事件對我行聲譽和股價的負面影響。
本刊記者：作為交行董辦工作的負責人，您能否談談個人的工作感受，董辦工作和您以前所從事的工作有何區別，要把董辦工作做好需要具備哪些要素等？
關鍵詞：破產；管理人；重整；勞動債權
一、新破產法的主要內容及特色
(一)適用范圍
在舊破產法體系中，不同的所有制企業破產適用的法律依據不同：全民所有制企業法人破產適用《企業破產法(試行)》，非全民所有制企業法人破產適用《民事訴訟法》第十九章“企業法人破產還債程序”。新破產法統一了企業法人破產的法律依據，將破產法的適用范圍擴大到所有的企業法人甚至金融機構，企業法人之外的其他組織(合伙企業、個人獨資企業等)破產清算的，也可以參照適用新破產法，政策性破產將于2008年底退出歷史舞臺，今后國有企業只能依據新破產法，選擇市場化的退出機制。
(二)引進管理人制度
針對舊破產法中清算組和企業財產監管組缺乏有效制約、容易侵犯債權人利益、遠離市場化操作等弊端，新破產法借鑒國際經驗，引入了破產管理人制度，設專章對管理人進行了規定。人民法院一旦受理破產申請就要指定管理人。
(三)設立重整制度
其具有以下特征：
1 不僅在債務人已經發生破產原因時可以啟動，而且在債務人有發生破產原因可能的時候就可以啟動，使債務人獲得挽救的時機大大提前。
2 提起重整的主體多元化，除了債務人、債權人外，出資額占債務人注冊資本十分之一以上的出資人可以向法院申請重整。
3 重整程序處于最優先的地位。當事人可以直接提出重整申請而無需進入破產程序，重整程序一經啟動，即使擔保物權的行使也將受到限制。
4 重整程序具有強制性。不僅重整計劃草案對所有債權人具有強制適用的效力，而且當全部表決組沒有一致通過重整計劃草案時，債務人或管理人可以根據具體情況申請法院強制批準。如果所有當事人的既得利益不受損害，法院可以作出強制批準重整計劃草案的決定。
5 重整計劃可由債務人自己制定并執行。新破產法規定，企業的重整計劃可以由債務人自己制定，并由債務人自行執行。
6 重整期間對債權人的保護措施：一是在重整期間，擔保物有損壞或者價值明顯減少的可能，足以危害擔保權人權利的，擔保權人可以向人民法院請求恢復行使擔保權。二是限制債務人出資人的收益分配權和債務人董事、監事、高管的股權轉讓權。三是規定了終止重整程序的情形和條件。
(四)明確了擔保債權優先受償原則
新破產法第109條明確了擔保債權優先的原則：對破產人的特定財產享有擔保權的權利人，對該財產享有優先受償的權利。債權人行使優先受償權利未能完全受償的，未受償部分作為普通債權受償。同時，考慮到我國的國情，第132條對勞動債權采取了階段性的保護措施，規定新破產法公布之日前(2006年8月27日)發生的勞動債權，優先于對特定財產享有擔保權的權利人受償。
(五)規制破產不當行為
針對當前債務人利用破產程序逃廢債務行為的嚴峻現實，新破產法規定：人民法院受理破產申請前一年內，債務人無償轉讓財產、以明顯不合理的價格進行交易、對沒有財產擔保的債務提供財產擔保、對未到期的債務提前清償、放棄債權的，管理人有權請求人民法院予以撤銷；法院受理破產申請前六個月內，債務人已具備破產原因的情況下，仍對個別債權人進行清償的，管理人有權請求撤銷；為逃避債務而隱匿、轉移財產，虛構債務或者承認不真實的債務等涉及債務人財產的行為無效。對上述可撤銷行為和無效行為而取得的債務人財產，管理人有權追回，且不受時效限制。
同時，新破產法在破產責任方面強化了破產賠償責任。第128條規定，債務人有無償轉讓財產等可撤銷行為、個別清償行為、隱匿財產等無效行為，損害債權人利益的，債務人的法定代表人和其他直接責任人員依法承擔賠償責任；第130條規定，管理人未依照本法規定勤勉盡責，忠實執行職務的，人民法院可以依法處以罰款，給債權人、債務人或者第三人造成損失的，依法承擔賠償責任。
(六)突出債權人會議地位
新破產法更加重視破產程序中債權人的自治，在破產程序的各個環節都體現了債權人會議的地位和作用，并增設了債權人委員會作為債權人會議的常設機構，賦予了債權人會議更廣泛的職權。同時，賦予了擔保債權人有限制的表決權，對與其利益相關的事項如債權調查、決定是否重整、是否繼續債務人營業、監督管理人等應享有表決權。
新破產法第67條規定債權人會議可以設立債權人委員會，負責行使日常的監督權。債權人委員會執行職務時，有權要求管理人、債務人的有關人員對其職權范圍內的事務做出說明或者提供有關文件。管理人實施處分財產、借款、設定擔保、履行合同等行為時，應當及時報告債權人委員會。
(七)規定跨境破產
新破產法規定：依照本法開始的破產程序，對債務人在中華人民共和國領域外的財產發生效力。對外國法院做出的發生法律效力的破產案件的判決、裁定，涉及債務人在中華人民共和國領域內的財產，申請或者請求人民法院承認和執行的，人民法院依照中華人民共和國締結或者參加的國際條約，或者按照互惠原則進行審查，認為不違反中華人民共和國法律的基本原則，不損害國家、安全和社會公共利益，不損害中華人民共和國領域內債權人的合法權益的，裁定承認和執行。上述規定將有利于保護中國債權人的利益和開展跨國破產合作。
二、新破產法對銀行的主要影響
(一)管理人制度
管理人制度是對原破產法清算組制度的一次重大改革，將整個破產運作交由社會中介機構的專業化人士來處理，在理想狀態下，能夠確保破產程序在公正、公平和高效率的基礎上順利進行和完成。但如何加強對管理人的監管，防止管理人與債務人及其他利害關系人惡意串通侵害銀行利益，也成為債權人面對的新課題。由于債權人無權干預管理人對企業的管理，如果管理人不能依法、公正履職，債權人只能通過債權人會議要求法院更換，實際上并無特別有效的制約手段。
(二)重整制度
重整制度為債權人提高受償額帶來了希望，對于雖然不能清償到期債務，但尚有持續經營能力和償債意愿的企業，債權銀行同意其執行重整計劃，有助于最大限度的實現債權。
根據新破產法規定，法院裁定債務人重整之日起，債務人有為期半年至九個月的時間擬定重
整計劃草案，在這期間債權人基本上無權參與，而重整計劃執行期間破產企業或其股東將重新獲得企業掌控權，有可能為債務人借機逃廢債務提供機會。最終的重整方案，即使債權人不同意，在滿足特定條件時，法院也有權裁定強行通過。在企業重整計劃執行過程中，如何加強對重整企業的監管，保護擔保債權的安全，防范債務人借機逃廢債務，也是銀行將要面臨的新挑戰。
(三)擔保債權優先于勞動債權受償的例外
擔保債權優先受償原則是新破產法中對銀行有利的最為關鍵的條款。以往國有企業實行政策性破產的，銀行貸款即使有足額的抵押物也往往無濟于事，破產企業的所有財產包括抵押財產都要優先用于支付勞動債權，使得銀行的抵押擔保失去了應有的擔保貸款償還的作用。在確立擔保債權優先受償原則的同時，新破產法為新法公布前發生的勞動債權提供了豁免，使其優先于擔保債權受償，隨著時間的推移，這部分勞動債權在破產企業的債務總額所占的比例將會越來越少，直至消失。因此，新法規定的清償順序，將使銀行的抵押擔保真正發揮其應有的保障貸款安全的作用。但勞動債權例外優先受償的規定，有可能使國有企業編制虛假的新破產法公布前發生的勞動債權，一來降低銀行的受償額度，二來即使銀行提出異議，債權核查的難度也會相當大。
(四)對不當破產行為的規制有可能制約銀行維護債權
新破產法規定，“法院受理破產申請前一年內”發生的關于對原來沒有財產擔保的債務新增加財產擔保行為，管理人有權請求法院撤銷。該規定擴大了此類可撤銷的財產擔保的范圍，使得銀行對原來沒有擔保的債務設定財產擔保的風險加大，增加了銀行清轉不良貸款的難度。
根據新破產法第32條的規定，法院受理破產申請前6個月，銀行的債權如果從破產企業獲得清償，即使是正常償債行為，只要其他債權人沒有同時受償，破產企業管理人有權申請法院撤銷該償還行為，要求銀行返還已償還的款項，該規定將導致銀行可能被迫退還正常清收的貸款。
(五)跨境破產制度有助于銀行提高受償額
新破產法首次規定了跨境破產制度，破產裁定的效力將及于破產企業的境外財產，這對銀行等債權人實現債權具有積極意義。當前，很多大型企業都通過境外投資來實現企業發展戰略和規避風險，但跨國投資的復雜性、隱蔽性、以及境外法律與國內法律的沖突適用等因素，也為企業逃避境內債務提供了方便之門。跨境破產制度為債權人追索破產企業的境外財產提供了有力的法律支持。
三、對策與建議
(一)積極參加債權人委員會，加強對破產程序的監督
在破產案件中，債權銀行要力爭成為債權委員會的成員，利用新破產法賦予債權人委員會的各項監督職權，加強對債務人、管理人的監督，尤其是對管理人處理破產財產等履職情況的監督，對不盡職的管理人堅決申請更換，對損害債權銀行利益的破產程序要及時向法院提出異議，切實維護自身的利益。
(二)做好債權核查工作
債權核查包括對銀行自身債權的核查和對其他債權人所申報債權的核查。在核查自身債權方面，要確保申報債權數額準確、計算有據、文件齊備，保證債權合法有效，防止在債權人會議核查債權時出現瑕疵，這就要求在貸款審批、發放、貸后管理過程中做到依法合規操作，及時辦理相關登記，妥善保管債權資料。對于其他債權人申報的債權，要著重從合同、債權憑證的效力以及合同履行情況等方面審查其真實性和準確性，如有異議，應及時向法院提起確認債權訴訟。對于無需申報的勞動債權，債權銀行除核對職工名冊、歷年工資支出明細及財務報表以外，還要注意核查債務人處理有關工傷事故、勞動糾紛等事務的文件。
(三)靈活運用撤銷權和無效行為制度，防范惡意破產逃廢債務
債權銀行如發現企業在法院受理破產申請前一年內有無償轉讓財產、以明顯不合理的價格進行交易、對沒有財產擔保的債務提供財產擔保、對未到期的債務提前清償、放棄債權等行為，以及企業有“不能清償到期債務，并且資產不足以清償全部債務或者明顯缺乏清償能力”的情形、在法院受理破產申請前6個月內仍對個別債權人進行清償的行為，應立即要求管理人請求法院撤銷。發現企業有為逃避債務而隱匿、轉移財產的，以及虛構債務或者承認不真實的債務的行為，應立即向法院主張該行為無效。對于其他人因上述行為取得的財產，應督促管理人追回并列入破產財產按規定進行分配。
(四)充分利用賠償權，減少債權損失
對于企業有無償轉讓財產等可撤銷行為、個別清償行為以及隱匿財產等無效行為的，銀行可以要求破產企業的法定代表人和其他直接責任人員依法承擔賠償責任。對于因管理人未依照本法規定勤勉盡責，忠實執行職務而給債權銀行造成損失的，銀行可以要求管理人承擔賠償責任。
(五)重視企業重整，最大限度挽回損失
債權銀行要對重整計劃草案內容作全面深入的分析，研究其可行性以及能否對債權帶來良性影響，密切關注和了解重整計劃草案的擬定進度，并與債務人和管理人充分溝通、談判，衡量因企業重整而作出的讓步是否有意義，且必須使重整計劃公平對待自身債權。在重整計劃執行期間，要密切關注計劃執行情況，隨時了解重整進度，對債務人經營、轉讓財產、兼并重組的監管要比通常的貸后管理更為嚴密，防止債務人借機逃廢債務。
(六)把握訴訟時機，力爭在企業破產前執行完畢
債權銀行進一步加強貸后管理，隨時、全面地掌握企業經營和資產負債情況，要特別關注新破產法公布前的勞動債權情況，對企業現有人員、財產狀況、其他債權人動向、是否涉及其他訴訟、是否欠繳稅款等情況必須做到心中有數，以便合理把握訴訟時機。一旦，要同時采取財產保全措施，并速戰速決，力爭在企業申請破產之前執行完畢。
(七)慎重接受新增加的抵(質)押擔保
根據新破產法規定，如果抵(質)押人的財務狀況已經惡化、瀕臨破產，則其提供的抵(質)押擔保將面臨被撤銷的風險。因此，對于原來是信用或保證貸款的企業，如果已經出現風險，銀行就應慎重接受新增加的抵(質)押擔保，防范擔保被撤銷的風險。如果接受新增擔保，接受之前必須深入了解債務人是否存在被申請破產的可能。
董事會在風險管理中的戰略定位
公司治理是風險管理的基礎
商業銀行的戰略目標是實現風險調整后收益的最大化,而有效的風險管理正是實現風險與收益平衡的基本途徑。對銀行而言,公司治理和風險管理之間存在密切聯系,兩者相輔相成。公司治理是實現風險管理的前提和基礎,是有效推進風險管理的制度保證;反過來,風險管理也是公司治理的重要內容與核心任務。在公司治理的基礎上,銀行的風險管理要取得實效,還必須從戰略、體制和機制等三個基本途徑入手,構建起從宏觀到微觀、從硬件到軟件、從理念到操作的一整套風險管理的傳導機制,而這一切追根溯源又都要以完善的公司治理為基礎。
董事會在風險管理中起主導作用
董事會作為股東代表,是銀行風險管理的最終責任承擔者。一旦銀行的風險失控,董事會負有不可推卸的責任。統計顯示,1990～2006年間倒閉的459家美國銀行中,90%是由于董事的消極被動或決策失誤所致。其中,倒閉的336家存貸款機構不同程度上存在董事、疏于謹慎的問題。新資本協議和全面風險管理框架,從不同角度描述了董事會推行風險管理的基本模式和總體要求,提出了設立戰略委員會、風險管理委員會、審計委員會,由此構造多重風險防線體系,以確保經濟資本的核心盾牌不被那些突發的不利事件擊穿。
總之,對銀行而言,公司治理是風險管理的基礎,董事會是公司治理的核心,充分發揮董事會作用是增強風險管理能力的關鍵。與管理層相比,董事會在推進風險管理過程中應該表現出更突出的長期性、全局性、戰略性和根本性特征。
董事會開展風險管理的基本條件
提升董事會風險管理的理念和能力
首先,要提高董事會成員的風險管理意識和理念,使每位董事都明確董事會在風險管理中的職責和任務,提高其工作上的主動性和服從內部控制的自覺性。其次,對董事會成員進行系統的風險管理培訓,使之熟悉風險管理的知識、技術和方法,提高決策水平和工作能力。第三,通過優化董事會結構來達到提高風險管理水平的目的。比如,引入風險管理專家作為董事會成員;在董事會內部設立風險管理委員會;也可以在管理層設立直屬董事會的首席風險官(CRO),將風險管理的任務和責任進一步分解,并由CRO監督CEO及其他管理者的風險管理情況,董事會則通過對CRO進行監督來降低監督成本,提高風險管理的專業化水平和效率。
建立一套完整、規范的董事會風險管理流程
建立董事會的風險管理流程,是商業銀行完善內控體系的基本要求,主要應從三方面入手:一是建立董事會決策范圍內重大事項的風險識別、評估、決策、應對和后評價等一條龍的管理程序,將其載入公司章程,使之制度化、規范化;二是對高管層的風險管理狀況進行程序化的督導;三是嚴格執行董事會集體決策制度,這已經被證明是董事會風險管理的一種有效方式,國內外不少銀行經營失敗的根源就在于沒有很好地貫徹這一制度。
發揮董事會專門委員會的指導作用
目前,我國商業銀行董事會的專業化建設還有待加強。從上市銀行的信息披露中,很難發現董事會專門委員會的詳細信息,說明上市銀行對董事會專門委員會的作用認識還不夠。董事會在銀行內部控制和風險管理體系中的核心作用,只有通過不斷增強其專業化來實現。實現“專業化”的主要途徑之一就是設立專門委員會,通過專門委員會來協助董事會,甚至可以直接負責某一方面的工作。這種專業化制度將增強董事會監督銀行運作的能力,并能提升董事會決策的質量。
商業銀行風險管理可以由董事會下設的多個委員會共同承擔。其中,風險管理委員會負責監督高級管理層關于信用、市場、操作等風險的控制情況,對風險管理狀況進行完整的評估,提出改進風險管理和內部控制的指導意見。審計委員會側重于事后監督評價,主要負責處理與財務報告及合規性有關的風險事項。與戰略、市場、渠道、顧客、技術、供應鏈和其他運營事務有關的風險可由戰略委員會和風險委員會共同負責。這三個委員會在風險管理過程中要充分協作配合,戰略委員會重點負責事前風險控制,風險管理委員會重點負責事中控制,審計委員會主要負責事后控制;再加上關聯交易委員會、提名委員會、薪酬委員會的協調配合,就可以在決策層形成一個比較全面的風險管理網絡。
建立科學的董事會業績評價體系和方法
銀行要將董事會業績評估作為公司治理的持續驅動力,通過實施科學而全面的業績評估,及時發現董事會履職能力和履職效果方面的薄弱環節。科學的業績評估體系有助于決策層協調風險與收益的平衡關系,促進董事會更加積極地推進風險管理工作,為股東創造更大價值。股東單位和銀監會要對派出的專職董事進行客觀和科學的評價考核,建立起有效的激勵機制。2010年,銀監會將出臺一個對銀行董事的評價考核辦法,這是一次有益的探索,對于國內銀行加強公司治理,促進董事會的提高履職能力具有重要意義。
對董事會的風險管理業績考核可從董事會整體和董事個人兩個層面進行。對于銀行重大經營失誤,若系董事會集體決策所致,應向董事會全體問責;若因個別董事不稱職或違背內控原則而導致重大失誤,則應當像更換行長一樣,通過臨時股東大會及時對其進行更換。業績考核的具體方式可以采取自我警醒與外部考評相結合的機制。但不論是哪個層面或哪種方式,評價時都要注意不僅要看到董事會當期的、顯性的業績,還要科學評估業績背后的對應的長期的、潛在的風險。
培育與發展戰略相適應的風險管理文化
風險管理既是一門科學,又是一門藝術,但無論如何,它必須成為一種文化,融入到銀行自身的“血液”中,才能真正發揮作用。風險文化建設是董事會有效開展風險管理的前提條件。董事會應著眼于銀行的長遠發展,成為風險管理文化建設的倡導者和推動者。董事和高級管理人員應投入足夠精力,強化全行的風險意識,督導各部門、各業務條線、各分支機構樹立全方位風險理念,使風險管理成為銀行的活靈魂。要通過廣泛的風險教育,培養所有員工對風險的敏感度,將風險意識貫穿到所有人員的自覺行動中,將風險管理作為一個動態過程融入公司經營管理全過程,并將其提升到一個戰略高度。
董事會是推動風險管理的著力點
制訂風險戰略,確立風險偏好和容忍度體系
風險管理戰略是商業銀行整體發展戰略中一個不可或缺的組成部分,其核心內容就是確定銀行的風險偏好,并建立與之相適應的容忍度體系。風險偏好是銀行對風險的基本態度,包括銀行愿意承擔何種風險,最多承擔多少風險,以何種方式承擔這些風險,是否準備承擔新的風險,以及為了增加每一分盈利愿意多承擔多少風險等等。風險偏好是戰略性的,通常以定性描述為主。而風險容忍度是風險偏好的具體體現,是對風險偏好的進一步量化和細化。風險容忍度涵蓋了信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險等所有風險類別,通常包括一整套關鍵的控制指標,如目標資本覆蓋率、VaR置信度、最低資本充足率、最低準入標準、授信集中度等。
董事會在確定風險戰略和推動其實施過程中,應綜合考慮以下因素:第一,風險戰略必須與銀行總體戰略目標相一致。風險戰略必須服從和服務于銀行總體發展戰略,為銀行價值最大化目標服務。第二,風險戰略需要根據銀行所處的市場環境及自身發展階段適當加以調整。隨著這些內外部環境的變化,風險戰略也要加以調整,以使其更貼近市場和銀行實際。第三,風險戰略確定以后,董事會應指導管理層,將風險偏好和風險容忍度分解到各種類別的風險限額管理中去,并以此為依據將風險戰略體現在銀行的資本管理、業務拓展、資源配置等各個方面,使全面風險管理在全行得以推進和實施。
完善風險治理架構,為全面風險管理提供體制保障
在風險戰略確定之后,銀行要通過公司治理架構,使風險戰略由董事會傳導到管理層,管理層再據此制訂風險防范和內控措施,再傳導到具體業務和經營層面,由此推動風險戰略在全行貫徹落實。
風險治理的三道防線。從風險治理架構的橫向看,董事會要構造多道防線組成的風險控制體系。該體系包括三道防線:第一道是前臺業務部門,包括一線工作的營銷人員、客戶經理、產品經理和風險經理等,他們站在風險過濾網的最前端,是風險管理的基礎力量;第二道防線是管理部門,包括信貸審批、貸后管理、預警監控、系統管理、政策研究、資產負債管理、法律合規等,這些綜合管理部門形成了風險管理的中間力量;第三道防線是后臺審計部門,包括內部審計和外部審計,它直接隸屬于董事會,實施垂直化管理。
風險治理的上層架構。從風險治理架構的橫向看,上層架構主要由董事會、高管層和監事會組成。董事會層面,重點是強化其決策職能,通過發揮專業委員會的作用來制訂風險戰略,核準高管層提交的風險政策和管理程序,并對管理層的風險管理活動進行監督。高管層負責實施董事會確定的各項戰略、政策與制度,負責建立責權明確、報告線路清晰的組織結構,建立識別、計量和管理風險的程序,并實施健全有效的內部控制。監事會負責對董事會和高管層進行監督,保證銀行的經營符合法律規定,減少道德風險和內部人控制。
風險治理的基層架構。風險治理的基層架構由各業務條線、各個分支機構組成。董事會的任務是在基層架構上建立起一個覆蓋面廣、相互聯系、相互制約的控制體系,使上層架構確定的目標、政策、制度能在基層架構得到傳達和落實。第一,風險管理條線要建立包括操作風險、市場風險、信用風險、資產負債、合規風險等在內的管理部門。第二,向營銷條線派駐風險管理團隊或專員,使之對風險管理部門直接匯報。第三,在分支機構中設立風險管理部門與崗位,并接受總行風險管理條線和分支機構的雙重領導,實施矩陣式管理。第四,設立獨立的審計監督部門,負責檢查、評價風險管理和內部控制的健全性、有效性, 審計部門直接向首席審計官和董事會審計委員會負責。
構建內控傳導機制,增強風險管理的可執行性
在制定風險戰略和完善風險治理架構的基礎上,董事會還要通過建設一系列傳導機制,解決風險治理的上層架構與基層架構之間的聯接問題,使全面風險管理的決策系統、執行系統、監督系統有機銜接起來,保證風險管理的戰略、政策、程序在全行得到有效貫徹和執行。當前,我國商業銀行重點要從經濟資本管理、激勵約束和預警糾偏三方面來加強傳導機制建設。
基于風險戰略,建立經濟資本管理機制。經濟資本管理近年來在國際銀行業得到廣泛應用,它是銀行內部優化資源配置、平衡風險與收益的核心機制。董事會所設定的風險偏好和風險容忍度,要落實到具體的資本計量上,并將資本在不同行業、產品、地區和客戶等維度上進行交叉配置,以此體現銀行的風險偏好,引導全行按照整體戰略進行業務拓展、結構調整和戰略轉型。目前, 對國內許多銀行來講,建設經濟資本管理機制的重點是從計算信用風險的內部評級法入手,在加強信息系統建設、對業務數據進行積累和篩選的基礎上,構建信用風險計量模型,計算預期損失和非預期損失。隨著風險計量水平的提高, 再逐步對市場風險和操作風險進行計量,并進行相應的經濟資本配置,最終使資本覆蓋所有風險類別。簡單講,經濟資本管理機制的實施線路是:戰略制訂―風險計量―資本分配―業務發展和結構調整―評價考核―戰略再調整。
圍繞風險容忍度建立預警糾偏機制。董事會應重視風險管理的過程控制,除了經濟資本管理機制和激勵約束機制以外,還要建立風險預警與糾偏機制,以便對各類潛在風險做到及時發現、及時反饋、及時應對,保證董事會戰略決策的執行效果不打折扣。風險容忍度既是銀行風險偏好的具體體現,也是各條線風險限額執行情況的匯總反映,起著承上啟下的作用,可以作為董事會進行風險管理的戰略工具和傳遞機制。管理層應定期向董事會報送風險容忍度的動態數據,分析評價總體風險狀況和關鍵風險點。在必要時管理層要組織現場檢查,核實數據背后的實際風險狀況,根據容忍度執行數值,有針對性地進行風險排查。如果風險容忍度被突破或即將被突破,就表明風險管理出現了整體性問題,而不是局部問題。此時,管理層須立即向董事會報告,風險管理委員會要作出專業分析和明確指導,同時責成管理層采取行動,以控制風險態勢的蔓延。圍繞風險容忍度建立起上述預警糾偏機制,能夠使董事會的風險管理由一種結果式的管理轉變為過程性管理,使之不僅能夠傳達政策導向,還能對風險動態進行敏銳的預警和前期控制。
從上述傳導機制看,董事會重點要抓住“一頭一尾”,即事前建立風險偏好體系,事后進行考核監督;同時,在風險管理過程中引入預警糾偏機制,從而使董事會的風險管理具有更強的可執行性。
董事會當前應關注的主要風險點
以董事會為主導的風險治理,是一種宏觀層面的戰略性風險管理,應著重控制源于外部的系統性風險、公司治理本身的風險以及經營管理中的關鍵風險點。年初,董事會在預算案之前,應對全年經濟金融形勢作出判斷,并結合國家經濟政策導向以及同業競爭格局,確定年度風險控制要點,并提出基本應對原則和要求,為全行風險管理謀篇布局、指明方向。當前,董事會及其風險管理委員會應抓大放小,重點控制好幾個風險點。
防范戰略風險
董事會要重點關注戰略風險。戰略的風險不是風險的戰略,它是由于戰略失誤導致的風險損失,往往是重大損失。戰略風險包括三個情況:一是由于沒有戰略而形成的風險;二是有戰略但沒有執行的風險;三是戰略錯誤而形成的風險。董事會有責任為銀行發展制訂一個正確的戰略,并且保證這一戰略得到有效執行。銀行的戰略應該是董事會的戰略,而不是管理層的戰略,這是公司治理的基本理念。董事會不僅要花精力制訂戰略,還要每年進行重檢,并根據實際情況加以動態調整。
提高資本管理水平
資本管理是董事會進行風險治理的一項重點工作。其中,資本充足率管理是商業銀行可持續發展的核心要素,也是外部監管和市場約束的著力點。商業銀行要注重從“分子”和“分母”兩個方面,做好這項工作。一方面,管理層要管好“分母”,因為資本是一個外生變量,是銀行的硬約束,管理層應通過優化業務結構、改善資產組合,以及應用各種衍生工具等方法加強對風險資產的管理和調控,使之與現有資本相適應,并達到監管標準和董事會的要求。另一方面,董事會還要管好“分子”。既要建立資本補充機制,使資本數量達到管理要求,又要不斷優化資本結構,提高資本質量,降低融資成本,將資本充足率穩定在一個有利于持續發展的水平。當然,董事會也要積極參與“分母”的管理,包括審定銀行的中長期發展戰略、信貸投向政策、資產組合策略等。董事會應促進和鼓勵管理層不斷提升資本管理水平,從賬面資本管理到監管資本管理,再到經濟資本管理,要不斷地提高管理的精細化程度。
控制集中度風險
近年來,國內商業銀行風險集中度不斷上升。2009年,隨著新一輪信貸大規模投放,風險集中度問題更為突出。1～11月,60%以上的新增貸款投向政府融資平臺或相關項目。其中,不少項目資質不全、前景黯淡,償還能力不足,這對以后的信貸資產質量留下了很大隱患。董事會應對此高度重視,要開展全行范圍的檢查整頓,采取必要的防范措施:第一,各項指標必須達到了銀監會規定的集中度底線;第二,嚴格控制對縣以下融資平臺發放貸款,禁止打包貸款,加大對政府項目背景貸款的審查力度,加快相關信用評級工具的開發;第三,加強相關資產的證券化工作,推動新避險工具的研發;第四,建立了集中度管理的長效機制,明確并落實了部門職責、管理流程和報告線路;第五,加強貸后管理,防止了信貸集中度向高風險行業、地區和產品遷移。
推進新資本協議的實施準備
受金融危機影響,巴塞爾新資本協議的實施進度在全球范圍內有所放緩,但這并不能影響我國商業銀行在正確的方向上持續地向前推進。因為,實施新資本協議是具有戰略意義的:第一,可以提升銀行的市場形象,對上市和開展新業務都有好處;第二,可以提高風險管理的技術水平和精細化程度;第三,可以改善資本管理,提高資本效率,為銀行發展提供后勁。長期以來,許多銀行的高管層對這項工作的意義認識不足,很難形成一個推進的合力。董事會在這方面要看得更遠一些,應該給予必要的支持和推動。
內控體系建設
近年來,國內商業銀行發展速度很快,業績也不錯,這是值得肯定的,但這也掩蓋了不少矛盾和缺陷。其中,內控體系薄弱是一個比較普遍的現象。內控體系是商業銀行風險管理的基礎,董事會不僅要親自抓,而且要常抓不懈。在這方面,風險委員會和審計委員會要明確分工、密切協作,發揮合力。內控體系建設和內控活動是風險管理的第二條防線,由風險管理部門負責;而審計是風險管理的第三防線,它負責對內控體系進行評價和監督,是銀行內部以第三方角度,對內控體系及執行情況進行自覺的、常規的監督、評價和修正。實踐表明,商業銀行內控體系建設是一個難點,很容易做得華而不實,所以需要董事會風險委員會和審計委員會共同加以治理,管理層的和后臺相互配合,這樣才能收到比較好的效果。
控制衍生品交易風險
前一時期,國內銀行在國際市場上做了不少資金交易,有些交易工具設計復雜、杠桿率高、臨界點容易被擊穿。一旦國際市場行情惡化,會給銀行帶來難以承受的巨額損失。金融危機爆發后,國內銀行衍生品業務出現了較大虧損。董事會應對此給予關注,要提足減值準備,密切監控風險變化;必要時應果斷平盤;也可以聘請外部專業機構,對衍生品風險進行專業評估。董事會應責成管理層,在控制風險蔓延勢頭的條件下,對相關業務流程進行了深入整改。目前,隨著國際金融市場回暖,國內銀行衍生品業務已經逐步趨于正常,風險損失基本可控,但董事會和管理層應從中吸取教訓,加強內控建設,提高專業技術水平,將來要把金融衍生產品做得更好,而不是因噎廢食、止步不前。
上市一年來，從戰略部署的重新調整，到業務流程的垂直改造；從與匯豐的信用卡合作，到綜合經營的快速發展，交行經歷的陣痛與收獲，再次證明了資本市場的鐵律――上市絕非改革的結束，而是破繭化蝶的“地獄之旅”的開始。
繼今年4月本刊約訪中國工商銀行行長（詳見《財經》2006年第10期“楊凱生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交銀大廈，交通銀行董事長蔣超良接受《財經》的獨家專訪，詳細闡述了交行的思考與努力。今年49歲的蔣超良于2004年出任交通銀行董事長前，曾先后擔任過央行行長助理、湖北省副省長。
走出“同質化”怪圈
“我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路”
《財經》：邁入“重組―上市”進程以來，交行有什么樣的戰略轉型路徑？
蔣超良：交通銀行是較早提出戰略轉型的銀行之一。我們在戰略轉型方面進行了一系列思考，對未來幾年業務轉型的重點和路徑，已基本形成共識。我們的目標是，希望建設成一流的國際公眾持股銀行。在香港H股上市以后，實際上就已經是國際公眾持股銀行了。但是要想實現一流目標，就要通過戰略轉型。
我們想從三個方面完成戰略轉型：首先，管理轉型。我們開始做符合國際標準的商業銀行，其經營管理大概只有十年左右的工夫。在十年間我們做了一些努力，但是管理上和國際一流的商業銀行差距還是很大的，包括流程、管理架構、公司治理、內部控制與審計，都還是習慣于過去的專業銀行模式。
其次，業務轉型。我們國家所有商業銀行的公司業務一般都占80％以上，這和西方商業銀行差距很大，他們的零售業務占50％-60％。（我們的）公司業務受宏觀經濟影響比較大，耗費資本比較多：宏觀經濟處在上升時期，公司業務會帶來豐厚利潤；但是宏觀經濟處在下調周期，企業資金鏈斷裂，造成不良資產，撥備增加，凈利潤下降。
具體業務上，一是積極打造一流的零售銀行；二是大力發展中間業務。2005年交行中間業務收入突破30億元大關，在各項收入中的占比達到6％以上；三是大力扶持小企業客戶，推出了面向小企業客戶的“展業通”品牌服務；四是積極發展創新型業務。
第三個轉型就是戰略定位。中央“十一五規劃”提出來，商業銀行可以進行綜合經營的試點，為我們公司的定位勾勒出了前景。也就是說，從一流的商業銀行向綜合性的金融集團轉軌。
《財經》：中國的銀行目前公司業務的同質化競爭還比較普遍，大家又都提出來要辦優秀的零售銀行。交行在打造零售銀行方面有什么不同之處？
蔣超良：現在任何一家銀行的高級管理層，都說要轉型，要發展零售業務，從開始的同質化競爭，到現在大家一窩蜂地又去“同質化轉型”。但是真正等到要坐下來考慮應該投入多少錢的話，就都沒有聲音了。這是因為近期利益和遠期利益擺不正，再加上管理層換屆的問題，造成短期行為。
公司業務和零售業務的關系，就是長期利益和眼前利益的關系。零售業務的發展，必須至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德財富的VIP網點，得去買網點，得拿錢去裝修。這些網點帶來利潤，得在五年以后。
所以我們提出“立足自我”的原則，我們的網點多數在經濟發達地區，這是我們的優勢，但是交行比工農中建的網點少得多。我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路，所以我們立足現有資源，力求有所突破。
具體如何實現業務轉型，我們有如下具體措施：第一，確定發展目標：三年之內，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業務的收入占總收入比重要占20％。這三個數字就是我們零售業務轉型三年內的目標。這是我們去年在路演過程中提的，承諾自去年年中開始，到2008年中報出來達到這個數字。現在看來要達到這個指標比較難。
第二，以信用卡為突破口。我們和匯豐合作成立了一個信用卡中心，不到一年時間已突破了100萬張。從目前卡均消費、活卡率、還款額來看，質量是非常好的。
第三，整合現有資源。零售業務的發展，比較關鍵的因素在于網絡支援。我們的IT建設到今年8月就可以完成全行數據大集中，為整個零售條線的事業部制打下基礎。事業部成立以后，就按條線去管理，所有分行網點等于產品銷售中心，即零售店。它不再承擔任何有如放貸款等權力，就是銷售產品和服務。另外，產品研發要創造出一些零售業高端產品和服務品牌。比如沃德財富就是為高端客戶創出來的服務品牌。再一個就是風險控制。風險控制要是不到位，個人房貸就容易出現被詐騙、銀行成了房東的情況。
第四，要借鑒匯豐的經驗。匯豐是全球頂級的金融企業，在零售銀行方面有非常成熟的經驗、體制和技術。
這幾個方面都離不開投入。今年我們的投入相當大，從去年即已開始，我們決定即使把其他費用降下來，也一定要保證對零售業務的投入。
《財經》：但是，從數字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入來源。作為上市銀行，怎樣在推進戰略轉型的同時面對資本市場的利潤要求？
蔣超良：我們在積極推進戰略轉型的同時，也大力提升傳統業務的質量，堅持在發展中積極調整結構，逐步實現轉型的目標。公司業務發展不好，財務報表、年報就不好看，ROE（股本回報率）、ROA（資產回報率）就上不來。再者，我們也不可能有利潤不賺。
我們希望從投資者預期的管理上，慢慢降低投資者的預期。去年我們的凈利潤增長478％，今年一季度凈利潤增長47％，二季度可能再下來一點，三季度再下來一點，全年可能和前年拉平，30％以上就不錯，投資者完全可以理解。
中國式公司治理
“黨委的作用如何劃定？這也是建立中國式公司治理結構必須考慮的前提條件”
《財經》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事會運作情況如何？
蔣超良：在建立現代公司治理制度上，我們主要考慮四個方面來完善：前十幾年的經驗教訓；股東意識，這是現代公司治理的靈魂；股權多元化；黨委會在公司治理中的作用，這也是建立中國式公司治理必須考慮的前提條件。不能說現在搞公司治理，就不要黨委會，那是不現實的。
我們設計的公司治理是：股東大會、董事會、監事會、高級管理層、黨委會，在公司治理上渾然一體。在運作上，包括公司章程、各個層面的職責、運作的規范和程序，都做了制度安排，目前已經經過了監管部門的審批，投資者也進行了廣泛討論，也借鑒了匯豐的經驗。
在現在的董事會里，各位董事在履職過程中都十分勤勉盡責，在公司戰略、審計及風險管理等方面獨立發表意見。最能帶來直接感受的是，在每次董事會上，董事們發言都很踴躍，在討論審議議案時發生爭論是常有的事，不像過去都是“一言堂”。
《財經》：黨委會在公司治理結構中具體發揮什么作用呢？
蔣超良：在國有控股企業中間設立黨委，這是中國公司治理必須承認的一個現實；其次，黨委會的運作與發揮作用，必須在法律的框架內，不能凌駕其上，也包括不能違背公司章程；再次，黨委會不干預經營，也不參與經營。
黨委會管什么？第一，管戰略。政府在交通銀行有65％的股份，作為控股股東，就有權對交行未來發展建設成什么樣的銀行提出戰略性安排。
第二，管人力資源。不是管一般意義的人力資源。黨委會向董事會推薦高級管理層，董事會來決定、遴選高級管理層，高級管理層行使用人權。
第三，管社會責任。中國境內的自然人和法人，都要承擔一定的社會責任，必須照章納稅，必須合規經營，不能違法亂紀，國家出臺宏觀調控措施，必須服從宏觀調控。
黨委會管這三個方面。黨委會向董事會提議，董事會來做決定。董事會19個董事中間只有四個黨委委員。董事會對黨委會的意見不同意，也可以否決掉。在公司治理中黨委發揮作用是有國際先例的。新加坡的國有控股公司，包括淡馬錫在內，其執政黨人民行動黨也設有機構。
《財經》：董事會有沒有否決過黨委的提議？
蔣超良：沒有。黨委的提議符合其他董事的利益，他為什么要否決呢？
上市路演的時候，我們就遇到過這個問題，說你既是黨委書記，又是董事會主席，這是不是“角色多元化”，角色有沒有沖突？我說沒有沖突。我們黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經過董事會表決通過以后，由高級管理層去執行。在管理層執行中，由監事會依法監督高級管理層的執行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。
這是相互制衡的“魔鬼三角”。不是誰說了就算的，必須代表股東利益，股東才會同意。我就把這些安排說出來，他們就放心了。我們和匯豐說了，得考慮黨委的問題。龐約翰說，我知道你是黨委書記，才要你當家。人家一點都不感到奇怪。
《財經》：交行在董事會里設立了四個委員會，他們的運作情況是怎么樣的？
蔣超良：這四個委員會，分別是戰略委員會、風險委員會、人事薪酬委員會、審計委員會。風險委員會下設關聯交易委員會。人事薪酬委員會下設提名委員會，黨委推薦給董事會的干部先經過提名委員會，提名委員會做一些議案，經過一些必要程序，再向董事會提交。
這四個委員會都是獨立董事擔任主席，只有戰略委員會由張建國行長擔任主席，審計委員會是匯豐的股權董事擔任主席。匯豐在我們每個審計報告出來以后，先召開審計委員會，把我們的業績報告拿過去，把會計師事務所普華永道叫過去問，挨個數字問是真的假的。高級管理層不準參加。他們開完會以后，列出問題單子，再把我們叫進來，一個一個回答他。審計委員會開完以后，提出一個審計報告，提交董事會。我們的人事議案也是由人事薪酬委員會先開會，風險委員會也會先對我們的風險情況作出評估，再提交董事會，由董事會進行報告。
匯豐在設計交行的公司治理結構上，提供了很多的技術支持和要求，他們對自己的權益看得非常緊，我們現在也愿意讓他們幫我們看住。
《財經》：交行在管理架構方面進行了哪些調整，效果如何？是否會盡快推行事業部制？
蔣超良：組織架構再造是優化業務流程、打造“流程銀行”的關鍵環節。我們也曾對事業部制進行過考慮。事業部制是在國際銀行業比較流行的一種組織架構形式。它最突出的特點就是“集中決策、分散經營”，即商業銀行總行高管層決策，事業部獨立展開經營。根據交行的實際情況，全方位推進事業部制需要在高度發達的信息科技的支撐下，對現行組織架構和經營體制全面重建，這在目前情況下還有一定難度。
實現事業部制必須考慮中國國情。如果把分行都變成零售網點，分行行長的積極性到哪里去呢？現在分行還要拓展市場，有經營壓力，如果把他的經營壓力取消掉，銷多少產品是多少產品，就沒有激勵了。事業部制是一個方向，但是我們要看準了再推。交行與匯豐銀行合作成立的信用卡中心，實質上采取的就是事業部制經營體制，試點以后再一個條線一個條線地推。事業部必須以IT做支撐，現在好多銀行連IT數據大集中都沒完成，就說要搞事業部制，這是不現實的。
《財經》：交行在人力資源和薪酬體制改革方面采取了哪些舉措？
蔣超良：這一直是核心競爭力的重要方面。我們從去年夏天開始啟動改革，進展比較順利，主要是建立職位體系、薪酬體系、分配體系。從目前實施的情況看，現在南京和深圳兩個分行進行試點，還沒有全部推開。對員工的股權激勵計劃正在做，我們想在A股上市的時候把這個解決。
交行還在國內同業中率先推出了高管人員的長期激勵計劃，將交行高管人員的激勵模式由原來單一的年終獎勵，改為“固定薪酬+年終獎勵+長期激勵”的模式。
風險管理的基因工程
“外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備”
《財經》：和四大行比，交行網點較少，在風險控制上有哪些自己的特色？
蔣超良：國有銀行層次較多，管理信息的遺漏、失真自然也會多一些，我們更扁平化一些，只有總行、分行、支行三級機構。
我們有一個全面風險管理的三年規劃，最近又搞了一個風險管理的基因工程。一是在風險理念上，全行把股東的風險偏好作為風險管理的靈魂和基因，把董事會確定的風險容忍度貫徹到經營管理中去。交行董事會對高級管理層提出了一個風險容忍度――0.6％。在0.6％的范圍內，董事會不追究高級管理層責任；超過0.6％，要追究高級管理層責任。這個0.6％，是指當年新增撥備占整個貸款余額的比重。
二是在組織保障上，董事會和經營層的風險管理委員會按各自職責開展工作，并從授信體系上集中授信，組建了五個區域授信審批中心和六個地區審計部，由總行實行垂直領導。
三是在管理方式上，在信貸條線推行了風險經理制度，在個人金融和國際業務專業推行了雙線報告制度，在資金業務條線推行了市場風險業務單元管理模式。
四是在制度工具上，引進了十多項風險管理和內部控制技術，請匯豐幫忙進行流程優化。其中一個重要手段是逐筆撥備。逐筆撥備在亞洲的銀行中間，包括匯豐、恒生、渣打都沒有，只有交行有。按照中國的會計標準，按照五級分類對貸款進行撥備，損失類100％，可疑類50％，次級類25％，關注10％，這個比例并不很科學。
我們實行的逐筆撥備，是指在數據大集中以后，針對每一個客戶的貸款，我們要按照貼現率對它的現金流貼現以后，折算五年以后這一現金流會因為宏觀經濟因素降到多少，這里面有多少可能會形成風險敞口，我們就提相應撥備。每一筆貸款提相應撥備，比綜合撥備要科學審慎得多，利潤要實得多。我們按照中國會計標準進行的綜合撥備，到去年年底覆蓋率是108％，但按照逐筆撥備的覆蓋率看只有58％。外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備。
五是在責任追究上，對形成不良資產負有責任的領導干部和員工進行嚴肅處理，2004年以來，（我們）一共依法、依規、依紀處分責任人1637人。
六是加強內部控制。開展了覆蓋主要業務和整個前中后臺的風險排查，對基層機構開展了“拉網式”的內控管理檢查，深入開展案件專項治理工作。
匯豐故事
“既是戰略合作伙伴，也有不同的利益”
《財經》：交行和匯豐的合作，被認為是國內銀行引資一個比較成功的案例。你如何評價雙方目前合作的成效？匯豐發揮了哪些作用？今后雙方進一步合作的主要方向是什么？
蔣超良：我們引進匯豐銀行作為戰略投資者，一個主要的目標，就是引進匯豐先進的管理、技術、人才和品牌；在“引資”的基礎上，側重于“引智”和“引制”。
一是雙方構建了包括最高層面、領導層面和工作層面三個層次的雙邊合作溝通機制。
二是促進了公司治理的進一步改善。匯豐派出兩名從業經驗豐富、專業知識全面的董事，參與董事會決策；還派出一名具有豐富銀行從業經驗、熟悉中國情況的高級管理人員擔任交行副行長，參與交行經營管理。
三是技術支持和援助的成果明顯。匯豐銀行派出了多名專家幫助交行開發人力資源管理系統、內部評級法系統等重點項目建設。
四是業務合作取得重大突破。雙方合作成立的太平洋信用卡中心發展勢頭很好。
五是加快推進交行業務轉型。匯豐幫助交行對零售銀行業務進行了改造，并派出四名高級管理人員到零售業務部門擔任部門總經理或副總經理。
下一步，交行將始終把握“三個確保、三個安全”的原則，即確保國家對交通銀行的絕對控制力，確保國有資產的保值增值，確保交行戰略利益最大化，維護國家經濟安全、金融安全和交行經營安全。在這個原則下，我們將努力把雙方的合作打造成為中國商業銀行與境外戰略投資者成功合作的典范。
《財經》：你提到“三個確保，三個安全”，是不是與匯豐的合作也存在利益沖突？
蔣超良：交行與匯豐既是戰略合作伙伴，也有不同的利益。它在中國也有一定業務上的擴張設想和安排。戰略關系是互贏的。我要的是他的管理和機制，他要的是交通銀行作為他拓展中國業務的平臺，對他的人民幣業務提供一些幫助。雙方利益最大化就是合作的基礎，我們合作到現在還是比較愉快的。
《財經》：發展信用卡業務，匯豐會不會從而獲得交行的數據庫？
蔣超良：交行的數據庫不會外流。匯豐給我們提供一些技術支持，比如產品設計會咨詢它的意見，但產品研發不需要把數據給匯豐。
《財經》：坊間認為，交行已經完成了從股份制銀行的“龍頭老大”向“第五大”國有控股銀行的轉變。但是這也意味著國有控股權的不容放松。匯豐原本有增持股權的打算，現在是否有變？
蔣超良：匯豐入股的時候有優先增持權。就是說，當中國法律放開單個金融機構入股中國金融機構比例的時候，放到40％，匯豐優先增持到40％，放到21％，優先增持到21％。但是能不能行使，取決于幾個因素。
首先是中國法律。現在法律規定，外資入股中國金融機構最高比例不能超過25％，單個金融機構占股份不能超過20％；如果法律修改了，外資可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。
其次，增不增持，需要監管部門審批。美國法律規定，所有金融機構都可以到美國設分支機構。但是到目前為止，中國只有交行和中國銀行在紐約有分行，其他就是不批。
《財經》：如果短期內沒有增持的可能，2006年底銀行業全面開放，匯豐會不會更加著重發展自己的分行和業務？
蔣超良：匯豐發展自己的銀行業務是它的權利，如果監管部門認為符合條件，我們沒有任何理由反對。匯豐持恒生60％以上，但是他們在香港市場還是競爭非常激烈，這種競爭是非常健康的。我們可以在國內聯手做一些競標業務，比如去年我們和匯豐聯手，競標中石油資產管理。
金融控股：沒有時間表
“在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患”
《財經》：交通銀行在綜合經營方面比較積極，將來在證券、保險等領域是否將與匯豐進一步合作？對于金融控股集團，交行有怎樣的看法和打算？
蔣超良：綜合經營，是中國金融業發展的趨勢所在。“十一五規劃”中，明確提出了要“穩步推進金融業綜合經營試點”。我們在中央政策已經明確的情況下，啟動了這方面工作。但是推進得不是很快，也有意識地把腳步放慢。
對我們而言，首先還是要打造一流公眾持股商業銀行，把基礎夯實。畢竟，商業銀行、保險和投行的文化還有很大區別。在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患。
這是一個總體設想，但是也在不斷推進。去年8月，我們發起設立了交銀施羅德基金管理公司，向綜合化經營邁出了標志性的一步；目前我們新發起的保險公司已經進入審批流程；投行、信托的構架我們也正在進行思考。我們正在積極與監管當局溝通，力爭取得綜合經營試點資格，在其他方面取得實質性進展。
至于多少年我們可以打造成金融控股集團，還沒有時間表。我們走金融控股的模式，實際上還是匯豐、花旗的模式，即以商業銀行作為主體骨干，投資其他形成金融控股。如果為金融控股而設計金融控股，很容易走偏。
匯豐一直想和我們在綜合經營方面推進合作，它更想推進保險、投行，這無可厚非。但我說交行的商業銀行管理基礎不是很強，出了事對不起股東。
A股上市與擴張
“發行窗口如果不好的話，詢價定價、資金承受、后市表現都會有問題”
《財經》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？
蔣超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我們也覺得很羨慕。
A股上市一直在我們計劃中，也是經過監管部門審批了的。我們去年上市前也是“A+H”的設計，當時最早批的“A+H”就是交行和神華。由于當時發行窗口不是很好，最后還是決定先上H股后上A股。
另一方面，交通銀行得到了很多政策優惠和幫助，國內投資者股東也給予了很多幫助，我們應該回到國內來，把發展和改革成果奉獻給國內投資者，這是義不容辭的社會責任。
我們上市考慮的問題在于，第一，資本的管理，這包括資本約束和資本推動。資本約束要保證市場對資本的最低要求，客戶要對銀行有信心也要看資本充足率；同時也要保證資本推動業務發展，把握機會；第二，風險控制要得到保證。
從目前情況來看，我們在進行資本管理模型的設計，到底交通銀行的資本充足率多少才合適？既能滿足資本約束的要求，又能保證資本推動的需求。我們要滿足的基本條件是，在近三年之內，銀監會要求ROE達到15％，ROA達到0.7％以上，要有一定的資本杠桿率。我們去年的資本杠桿率非常低，只有16倍。
目前交行的核心資本充足率在8％以上，這太高了，可以調整資本結構，增加一些附屬資本來提高資本充足率，減少一下ROE的壓力。
從這個角度來看，交行A股發行并沒有時間表，完全視我們的發展和需求而定。現在放貸款風險大，投資貨幣市場收益率又很低，息差越來越小，拿什么去回報投資者？
上A股我們不需要再審批了，我們是在等待一個比較合適的發行窗口。發行窗口如果不好的話，詢價定價就有點問題，資金承受、后市表現這些都會帶來一些問題。
《財經》：在資本充足率較高的情況下，交行有怎樣的對外擴張打算？
蔣超良：為提高資本利用效率，我們不排除通過資本運作的方式實現適度合理擴張，但是這個問題，一要看政策，二要看對象，目前還只是在審慎論證、積極爭取階段，沒有具體的時間表。
為完善交行網點機構布局，我們也正在考慮在若干有發展潛質的地區開設分行。
今年5月交行新設的臺州分行已經正式開業，接下來正在籌建的還有呼和浩特分行和惠州分行。
《財經》：對現在的宏觀經濟形勢與央行貨幣信貸政策，交行有哪些分析和應對之策？
蔣超良：首先，我覺得宏觀經濟在未來五年到十年，應該還是一個超過8％的GDP發展速度。這是我們此前評估后得出的結論。從全局來看，8％的速度在全球范圍內也是比較高的經濟體。作為商業銀行，是可以綜合享受經濟發展成果的最好的行業。
其次，發展中的風險非常大。今年一季度GDP增長10.2％，出口增長27％，投資增長37％，我們還是有點擔憂。國家調控是必然的。
目前利率進入了上升通道，人民幣幣值也處在升值階段，所以我們在比較熱點的行業中間，已經做了一些退出之類的規劃。
拒絕聯盟的雙頭股東
股權高度分散易產生股東的搭便車行為以及經理人的內部控制，而股權高度集中則易出現大股東的利益剝奪行為，從而引發嚴重的問題。在國外，多個大股東的存在被認為是抑制大股東“隧道行為”的重要內部治理機制，但如果不能建立在聯盟治理文化基礎之上，制衡就會變成非理性的控制權爭奪，從而帶來更為嚴重的風險。景谷林業由上市之初的國有絕對控股，發展為后來的雙頭股東超強制衡，上市公司連年虧損，股東利益嚴重受損。
景谷林業于2000年上市，由國有資產管理部門授權的景谷林業企業總公司持股58.4%，景谷電力公司、景谷建材公司、景谷林業投資公司、景谷糖業企業分別持股1.27%、1.27%、0.64%與0.32%。2004年年初，景谷傣族彝族自治縣財政局將所持有的“景谷林業”國有股份的29.81%轉讓給中泰信用擔保有限公司。中泰擔保成為景谷林業第一大股東，景谷森達為第二大股東。
中泰擔保進入后，2004—2008年景谷林業經營慘淡，主業現金流與行業走勢相反。在景谷森達看來，中泰擔保只是資本運營，不具備做實體的能力。為了拯救公司，2008年12月，景谷森達在二級市場購入景谷林業股票264400股，合計持有股權24.15%，成為第一大股東，并明確提出要改組董事會。3個月后，中泰擔保開始反擊。景谷林業公告顯示，其第一大股景谷森達及第二大股東中泰擔保分別于2009年3月4日及3月2日增持了公司股票。中泰擔保及其一致行動人茂名實華共增持50.35萬股，達到24.50%，景谷森達為24.424%。中泰擔保系奪回大股東地位。2009年9月30日，景谷森達增持后合計持股25.57%，再度占據大股東地位。
2013年3月21日，中泰擔保與吳用簽署《一致行動人協議》，期限至2016年3月20日止。合并計算吳用1.54%的持股后，中泰擔保系的持股比例達25.96%，超過原第一大股東景谷森達25.7%股份，再度成為景谷林業第一大股東。吳用表示，不排除未來12個月內繼續增持股份的可能性。
董事會兩度超期服役
2005年12月9日，景谷林業第二屆董事會開始履職，中泰擔保在董事會成員中占有絕對優勢——8名董事會成員有3名執行董事來自中泰擔保，2名獨立董事由中泰擔保提名。根據《公司法》股份公司董事每屆任期不得超過三年的規定，這一屆董事會應于2008年12月8日到任。但自2008年開始，中泰擔保與景谷森達控制權爭奪愈演愈烈，董事會隨即成為大股東較量的關鍵。
針對景谷林業大股東激烈的控制權爭奪而導致的治理風險，2009年1月，中國證監會云南監管局責成公司在盡可能短的時間內完成董事會換屆。當年2月12日景谷林業召開董事會，由兩大股東各提名6位董事會候選人，并定于3月9日召開股東大會。3月5日，也就是中泰擔保系緊急增持、奪回大股東地位后，景谷林業披露“臨時董事會審議通過《關于取消公司2009年第一次臨時股東大會》議案”，導致原定即將進行的董、監事會改選被迫延期舉行。代表景谷森達的董事羅永明、蘇坤堅決反對取消臨時股東大會，但由于中泰擔保占據董事會多數席位，該議案最終獲準通過，董事會換屆選舉被擱淺，中泰擔保故意拖延股東大會。
2010年6月12日，公司再次聲稱，因上述原因取消臨時股東大會，董事會超期服役達一年半之久。直至2010年7月29日的股東大會后，景谷林業第三屆董事會才得以產生，中泰擔保獲得7個席位再次控制了董事會，且董事長兼任CEO的楊松宇由中泰擔保委派。
這一屆董事會于2013年7月28日任期屆滿，但中泰擔保一直拖延董事會改選。公司2013年11月8日晚公告稱，“公司第四屆董事會正在按2013年第三次臨時股東大會決議，籌備和實施林木轉讓出售工作。同時，中泰信用擔保及景谷森達對第四屆董事會董事候選人的提名工作尚未完成。為便于相關工作的安排，本屆董事會將繼續延期換屆。同時順延董事會專門委員會成員以及管理層的任期，延期后的換屆選舉工作預計三個月之內完成。”董事會再次超期服役。
治理低效激增財務風險
超期服役被很多評級機構認為是董事會治理效率低下的重要指標，董事會任期越長，評級分數越低。被大股東控制的董事會決議若引發其他股東不滿，往往難以得到有效實施。2002—2012年，景谷林業平均每年董事會會議次數為20次，最高年份達33次，最低也有10次；以通訊方式召開的董事會會議次數年均高達12次。ST景谷董事會的會議次數遠遠高于行業平均水平，董事會的效率低下。
不僅如此，董事會決策效果也差，公司投資設立的與主業相關的子公司大多連年虧損。例如，2009年6月景谷林業斥資928萬元收購了云南登明集裝箱地板79%的股權，僅2009年下半年就虧損738.3萬元。
由于經營管理不善，景谷林業的主營業務收入遠遠低于行業平均水平，尤其2012年與行業水平的距離進一步加大，僅達到行業水平的35%。目前公司的主營業務幾近癱瘓，資金鏈處于極其脆弱的狀態。
景谷林業年報顯示，公司2002-2012年年均資產負債率為60%，最低為43%，2012年高達92%。其各年、各季度的資產負債率均高于行業平均水平，尤其自2011年第四季度開始，資產負債率高斜率直線上升，至2013年第三季度甚至達到103.41%，嚴重資不抵債。
不僅長期償債風險較高，反應短期償債能力的指標流動比率與速動比率也遠遠低于一般標準。按照慣例，速動比率一般維持在1左右，景谷林業2002—2012年的年均速動比率僅為0.59，除2002年之外，各年均低于1。公司自2007年之后財務狀況進一步惡化，速動比率直線下降，2012年為0.069；2013年第三季度為0.073，而行業平均水平為0.612，僅為行業均值的12%。
一般情況下，流動比率維持2左右。景谷林業2002—2012年間的年均流動比率為1.15，最高為2008年的1.692，之后逐年下降；2012年為0.696；2013年第三季度達到最低，僅為0.633，為行業平均水平1.632的39%，財務風險極大。
2012年—2013年，公司有2億多元的銀行貸款到期，其中一年內到期的長期借款為7000萬元，短期借款約1.4億元。為獲得經營活動所需資金，公司多次以林地資源作為抵押向銀行借款。例如，2013年9月28日公司公告稱，將已評估的20.77萬畝林木、評估價值2.82億元，進行分片或整體轉讓出售。若交易成功，公司的林木資源將縮水一半。獨立董事趙元藩因評估報告存在瑕疵而投了棄權票。
由于中泰擔保的超強控制、董事會的頻繁超期服役以及糟糕的經營與財務狀況，公司信用大大降低，商務部Themis上市公司財務安全評級將其列為高風險級。
成本高企高管頻離職
良好的董事會結構是確保高效董事會治理的關鍵，ST景谷的9位董事會成員中，僅有一位具有碩士學位，還有一位專科畢業，其他均為本科畢業。董事會成員學歷構成低，決策所需的專業知識與經驗不足，且不懂經營的中泰擔保占董事會多數席位，加劇了董事會的決策風險。
成本是管理費用、財務費用以及銷售費用之和與主營業務收入之比，反映了公司治理的效率。2002—2012年間，除2002、2010年外，ST景谷各年的經營費用率均高于林業上市公司的平均水平， 2012年竟達到行業平均的2.5倍。
ST景谷董事以及高管報酬均略低于行業平均水平，但在2012年全行業董事以及高管報酬降低的情況下，ST景谷董事與高管薪酬卻上漲，同期公司營業收入、凈利潤以及凈利潤率均低于行業水平，高管的報酬對公司業績敏感度較低。
此間，公司控制權爭奪使得高層動蕩不安。公司公告顯示，2011年8月1日，公司原董事長馬春華因個人原因辭職。2011年10月28日，公司財務總監孫行軍、獨立董事管云鴻辭職。2012年4月12日，公司董事楊湘云辭職。
違規不斷重創股東權益
由于大股東之間的控制權爭奪，董事會的無作為且超期服役，使得上市公司陷入艱難的境地。一方面，中泰擔保利用上市公司參股“泰躍系”旗下的北京君合百年房地產、北京科技園等公司，大量侵占景谷林業的資金；另一方面，由于控股股東的經營管理經驗以及對主業的關注不足，決策失誤過多，且管理人員素質低、管理能力差、執行力弱等原因，公司股東利益受損嚴重，治理風險極高。
凈資產收益率是反映上市公司盈利能力以及股東權益高低的核心指標。景谷林業自2008年到2013年第三季度，凈資產收益率逐期下降，自2012年第二季度開始快速下滑，且遠低于行業平均水平，2013年第二季度竟然達到-576.7%，同期行業平均水平為-96.16%，較行業水平低480多個百分點。
與之相對應，公司每股收益低于行業平均水平，個別年份更低。公司2011年凈利潤虧損1.35億元，同比下降1774.29%，每股收益為-1.04元；2012年仍然虧損，每股收益為-0.83元；截至2013年第三季度，每股收益為-0.44元。值得一提的是，虧損嚴重的2012年，行業整體盈利。
在這樣的情況下，公司僅在2000年年底以及2008年年底采取了稅前10派1.2元、1.6元的分紅計劃，其他各年均未分紅。
統計顯示，公司在2004—2013年間，在治理結構、信息披露、關聯交易等方面先后8次出現違規。針對景谷林業的大股東制衡而導致的一系列問題，中國證監會云南省證監局先后多次提出整改。
上市14年的景谷林業如今一片狼藉。回溯過往不難發現，2004年引入中泰擔保后，公司便陷入無休止的控制權爭奪。中泰擔保通過股權控制、董事會席位控制、董事長與總經理兼任等方式，牢牢把持著景谷林業的董事會。治理文化的缺失、林業經營經驗的不足、治理風險事件的頻繁發生，不僅使股東以及其他利益相關者利益受損，中泰信用擔保也災難難逃。
2013年11月23日公司公告稱，依候凍結中泰擔保有限公司持有的景谷林業3170股股權及孳息（無限售流通股，占總股本24.42%），凍結期至 2015 年 11 月 21 日止，計24 個月。