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隨著計算機和信息網絡的發展，人民銀行的各項重要業務都發展為電子系統，通過計算機和通訊網絡運行和操作，業務系統的現代化為內控管理提出了新的挑戰，內部審計的監督領域、監督重點和監督方法也要適應科技發展的要求做出相應調整。從2003年開始，中支緊跟各重要業務系統的上線步伐，及時開展了各項重要業務系統運行和操作的專項審計。先后開展了業務應用系統及個人辦公計算機聯網運行管理、外匯業務信息系統運行管理、信息系統應急預案管理等重要業務系統專項審計，及時解決了各業務系統在運行載體發生變化后，各操作環節制度執行中的問題，督促業務部門規范業務系統口令設置管理，加強業務系統從看得見的紙上操作到看不到的電子操作過程中監督制約制度的落實，確保了各業務系統的合規、安全、有效運行。
科學的制度體系是地市人民銀行規范高效運行的重要保證。實現用制度管人、管事、嚴格按制度操作各項業務是體現單位科學化管理的重要標志。近年來，人民銀行從上到下，從建立科學的內部管理體系、嚴密的業務操作系統為出發點，切實加強了各項制度建設。為了保證制度建立和執行的有效性，中支先后開展對縣支行內部制度建設、國庫業務內控制度執行、貨幣信貸內部控制執行和中支全系統內控體系建設和執行的專項審計，對中支內控環境、風險識別、評估、應對等進行了客觀評價，對存在的制度不夠健全、執行不夠嚴格等20個問題提出了加強和改進的意見，在全行開展了以落實制度為主題的標準化、規范化管理活動，使全轄基礎業務更加規范，業務運行更加安全，防止了各類業務風險和案件的發生。地市人民銀行的工作安全尤為重要，但從事任何業務工作的最終目標不是為了安全，而是為了促進經濟社會和金融業的健康發展，內部審計不能僅僅強調安全，而是要強調在保證安全前提下的履職績效最大化。因此內部審計不僅要審業務的合規性，還要審履職的績效。中支按照“內審工作要由傳統的財務、業務合規性審計向內部控制審計、風險管理審計和績效審計轉變”的要求，積極探索開展績效審計。2011年開展了征信管理績效審計，對中支和縣支行推進征信體系建設進行了全面評價，鑒證了征信管理工作取得的實效，同時客觀反映了影響高效履職的9個方面的不足和問題，為提高征信管理及履職績效發揮了積極作用，也為內審轉型積累了經驗。
地市人民銀行內審轉型的制約因素
（一）風險管理工作和績效審計的評價標準建立滯后影響審計結論的科學性和嚴肅性。對被審計對象的監督在執行審計內容上評價或鑒證的標準應該是“以事實為依據，以制度為準繩”，在傳統的合規性審計中，審計人員依據已執行的制度作為度量標準，用制度來衡量工作，做到了就是做到了，沒做到就是沒做到，拿事實對標準一目了然，說服力很強。而在風險管理審計和績效審計中，審計評價的內容從做沒做延升到了做的程度的判定。目前，人民銀行對分支機構還沒有風險管理和績效的判定標準，對風險大小、履職好壞要憑審計人員的主觀判斷來評價，為了讓被審計單位認可審計結論，容易使審計人員做出“風險判斷就低不就高，履職績效就好不就壞”的審計結論，使審計報告變成掩蓋風險、歌頌成績的“喜報”，向主要領導和決策層傳達錯誤信息，可能造成決策的科學性和準確性的缺失。
（二）對內部審計促進管理作用的認識不足影響轉型工作的開展。內審轉型中，審計領域不斷拓寬和延伸，凡是存在風險隱患的領域，凡是可能影響組織目標實現的領域都要納入審計關注的視野，使審計的項目和被審計部門增加，對其它職能部門的“打擾”相應增多。許多部門負責人對審計的目的認識不足，沒有建立起審計是為了查找工作中的不足，幫助自己提高管理和履職水平的認識，錯誤地認為審計就是挑毛病、找問題、添麻煩，是既分散管理精力，又向領導暴露管理中問題和不足的事，對內部審計雖不敢抵觸，但也表現出了不歡迎的態度，提供資料不及時、配合工作找理由推拖的現象時有發生。使同在一個單位工作的審計人員對開展同級監督有畏難情緒，認為是出力不討好的事，工作的主動性和積極性不高，影響了內審轉型工作的推進和審計績效的提高。
（三）內部審計還沒有造就素質權威的隊伍影響內審轉型的步伐。當前內審部門的人員大部分是在以“財務、業務合規性”為主的傳統內審職能下配備的，以長期從事財務會計工作的老同志為主，雖然他們有豐富的會計實踐經驗，但在信息化的時代，央行業務日新月異，業務操作電子化程度不斷提高的背景下，審計人員對新業務、新知識的學習速度遠遠趕不上業務發展步伐，缺乏必要的審計專業知識及業務風險和履職績效的判斷能力。地市人民銀行具有CIA資格證書的審計人員的比例更低，使內部審計隊伍綜合素質很難適應內審轉型的需求。
（四）事后審計的內部審計方式影響了內審防風險的實效。長期以來，單一的事后監督使得審計成果價值下降進而影響了審計的權威。尤其是在風險審計上，由于內審人員不直接參與管理層的決策，對一些與被審計對象相關的、甚至起決定性作用的重要信息的知曉范圍非常有限，內審人員不能全方位掌握被審計對象的全面情況，在事后審計中發現問題時，風險已成實事，限制了內部審計在防風險中作用的充分發揮。
加快地市人民銀行內審轉型的思考
（一）在管理體制上體現內部審計的相對獨立性。內部審計機構設置方式，直接影響到內部審計工作的獨立性，關系到審計監督的權威性。尤其是以同級監督為主的地市人民銀行的內審部門，應考慮內部審計與組織的整體利益相分離，使其無論是地位上還是利益上都處于獨立的第三方，保持內部審計獨立性、權威性和高層次地位。可以考慮在當前內審為行長負責的體制下，提高內審部門的行政級別，由副行級領導擔任內審部門負責人或者改由上級行下派制，將內審人員的考核獎勵等獨立于其他人員，為內審人員建立相對獨立的履職地位，在工作中減少干擾，排除后顧之憂，敢于堅持原則、敢于碰硬，營造良好的內審監督體制機制。
近年來，保監會穩步推進保險資金運用市場化改革，取得了積極進展。由于2006年的《保險資金間接投資基礎設施項目試點管理辦法》部分內容已不能適應當前保險資金運用內外部環境的變化，因此，保監會于7月3日修訂并了《保險資金間接投資基礎設施項目管理辦法》（下稱“《辦法》”）。
《辦法》的修訂促進將保險資管業務的發展，進一步增強基礎設施投資計劃的生命力，激發保險資產管理機構的積極性，更好參與資產管理行業競爭，同時推動保險資金更加積極參與國家基礎設施和民生工程建設，支持實體經濟的發展。
規模穩步上升
2006年以來，保險資金通過基礎設施投資計劃的形式間接投資基礎設施項目，取得了較好的進展，尤其是業務規模獲得穩步上升，特別是2013年以后，該項業務得到快速發展。截至2016年5月末，保險資產管理機構累計發起設立基礎設施債權投資計劃300項，基礎設施股權投資計劃17項，合計注冊（備案）規模8938.26億元，在保險資金運用余額中占比7.4%。
作為保險業創設的資產管理產品，基礎設施投資計劃符合險資特性，較好地滿足了保險資金配置需求。如債權投資計劃平均投資期限7.54年，平均年收益率6.65%，極大改善了保險資產的配置結構，促進了保險業務的發展。
保險資金投資基礎設施項目注重安全性，標準相對較高。其中債權投資的償債主體以大型企業為主，償債能力較好，除國家信用外，90%以上的項目都有大型企業或銀行擔保，增信措施較為充分，投資風險基本可控。
保險資金投資的基礎設施項目主要集中在交通、能源和市政行業，投資規模分別為3994.14億元、2294.40億元和781.1億元。在國家重大工程和重要民生領域形成一批有影響力的投資項目，比如投資京滬高鐵項目160億元，投資南水北調中東線工程550億元，對穩增長的拉動作用明顯，提高了保險業服務實體經濟的能力。
實際上，基礎設施項目期限長，風險較低且收益率具備吸引力，與保險資金的負債性質較為匹配。在優質資產項目稀缺的背景下，保險公司加大基礎設施項目等收益率較高的非標另類投資，可以緩解資產配置的壓力，同時由于基礎設施投資收益一般較為穩定，加大基礎設施項目的投資有利于增強險資收益的穩定性。
《辦法》增加了保險業長期資產配置的有效供給，滿足保險資金配置的需求，以應對低利率環境下資產荒帶來的資產負債配置壓力。如原來受限于行業范圍、監管效率低、或者單一項目投資比例等因素而無法落地的投資項目，在《辦法》簡化行政許可后變為可行；在目前金融業降杠桿的態勢下，各金融產品供給均呈現收緊狀況，但基礎設施建設由于其對沖經濟下行的政策作用，增長明顯。
公私合作模式（即PPP）是公共基礎設施中的一種項目融資模式。在經濟“新常態”和深化改革的背景下，以基礎設施為代表的公共產品不斷增長的需求和受到約束的供給能力之間的缺口不斷增大。根據《中國城市發展報告》的初步測算，未來20年內，要促成4億-5億農村人口的市民化，至少需要40萬億-50萬億元的基建投入，現有的完全由政府主導的基礎設施建設投融資模式將面臨改革，PPP模式將成為基礎設施建設投融資改革的重要方向。
而險資與PPP模式則具有天然的契合性，在推動中國PPP的發展進程中，保險資金將有所作為。險資“安全、大額、長期”的特點，適合作為基礎設施PPP項目的資金來源。險資對資金安全有較高要求，追求相對穩定的收益；PPP模式強調的是社會資本和政府收益共擔、風險共擔，PPP項目貸款具有穩定的回報率和安全性，貸款風險較低，符合險資投資的要求。
此外，PPP模式作為基礎設施建設投融資改革的重要方向，保險資金通過對接PPP更便于投資基礎設施領域。另一方面，傳統的公共服務主要依賴于政府投融資，存在著重投入輕產出、重建設輕運營的問題，影響公共服務的質量和效率。隨著保險公司、養老金等機構投資者進入PPP領域，這些社會資本將有利于提高項目的整體效率。
如何控制風險
對保險資金而言，行業的平均負債久期通常在10年以上，保險資金運用更加注重投資的長期性和穩定性。而且，保險資金絕大部分都投資于固定收益產品，在資產負債錯配的情形下，利率變動很容易導致利差損，形成保險主業經營虧損。
目前，保險資金運用中“長錢短用”“短錢長用”“成本收益倒掛”等問題均比較嚴重。究其原因，缺少適合的投資工具是一個重要因素。例如，行業10年以上的資產負債缺口較大，但目前市場上10年期以上的投資工具卻寥寥無幾。
此次《辦法》的出臺，對保險資金服務主業最有利之處就在于可以通過多元化投資，改善保險資金的投資收益和期限結構，從而彌補公開市場投資中長期資產短缺、投資收益率低、權益市場收益率波動大等因素對保險公司資產負債匹配管理的負面影響。
同時，《辦法》取消了投資新建項目的自籌資金比例限制，增加了政府和社會資本合作等投資模式，此舉能夠減輕目前低利率環境下資產荒帶來的保險資金新增投資和再投資配置的壓力。
據了解，修訂前的《辦法》規定的可投資基礎設施領域較窄，只限于交通、通信、能源、市政、環境保護等國家級重點基礎設施項目，投資方式也只限于債權和股權兩種。本次《辦法》的修訂取消了上述行業限制，規定了“投資計劃可以采取債權、股權、物權及其他可行方式投資基礎設施項目”，這將大大拓展保險資金投資基礎設施的范圍和投資方式的多樣化。
這不僅將有效地緩解低利率環境下“資產荒”給保險公司帶來的配置壓力，還有助于推動保險資金更加積極地參與到國家基礎設施和民生工程建設等各個領域，支持實體經濟發展。
此外，《辦法》刪除了關于資本金比例和自籌資金比例的條款，增加了政府和社會資本合作等可投資模式。修訂前的《辦法》規定“自籌資金不得低于項目總預算的60%，且資金已經實際到位和項目方資本金不得低于項目總預算的30%，且資金已經實際到位”，這顯然已不適應目前政府對于基礎實施投資全面推行PPP模式的新形勢。
目前，險資投資基礎設施遇到后續風險管理問題是：第一還款來源的現金流風險排查，早期項目的提前還款要求、煤炭等行業標的企業的信用違約風險、平臺公司的信用違約風險等等。我們將根據每個項目所處行業建立風險預警機制，同時加大名股實債和股權基金投資的排查力度，更加主動地參與基礎資產管理和投資項目的后續管理，包括參與投資決策，加強與項目方或基金管理人的溝通，灌輸保險資金風控理念。《辦法》出臺后，將更加關注項目的行業風險和退出風險，加強股權回購方面的保障措施。
經過10年的發展，保險資金間接投資基礎設施項目確實遇到了一些發展瓶頸。就基礎設施債權計劃本身而言，由于修訂前的《辦法》規定的可投資基礎設施領域較窄，不利于行業風險的分散。特別是能源、交通都是周期性行業，產能過剩問題比較嚴重，在當下宏觀經濟下行周期，上述行業的風險正在逐步顯現。
除此之外，保險資金債權計劃基礎資產行業限定在基礎設施和不動產領域，目前兩類債權計劃已現結構失衡，出現了向不動產債權計劃的傾斜。根據相關報道披露的數據，2015年全行業注冊基礎設施債權計劃42項1027.5億元，相比2014年分別下降56.3%和52.5%。而2015年同期全行業注冊不動產債權計劃69項1019.7億元，相比2014年分別進一步上升13.1%和5.3%。由于基礎設施類項目投資收益率低，2016年增量資金繼續偏向不動產類項目。截至2016年4月末，全行業注冊基礎設施債權計劃僅12項207億元，注冊不動產債權計劃28項311億元。
上市一年來，從戰略部署的重新調整，到業務流程的垂直改造；從與匯豐的信用卡合作，到綜合經營的快速發展，交行經歷的陣痛與收獲，再次證明了資本市場的鐵律――上市絕非改革的結束，而是破繭化蝶的“地獄之旅”的開始。
繼今年4月本刊約訪中國工商銀行行長（詳見《財經》2006年第10期“楊凱生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交銀大廈，交通銀行董事長蔣超良接受《財經》的獨家專訪，詳細闡述了交行的思考與努力。今年49歲的蔣超良于2004年出任交通銀行董事長前，曾先后擔任過央行行長助理、湖北省副省長。
走出“同質化”怪圈
“我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路”
《財經》：邁入“重組―上市”進程以來，交行有什么樣的戰略轉型路徑？
蔣超良：交通銀行是較早提出戰略轉型的銀行之一。我們在戰略轉型方面進行了一系列思考，對未來幾年業務轉型的重點和路徑，已基本形成共識。我們的目標是，希望建設成一流的國際公眾持股銀行。在香港H股上市以后，實際上就已經是國際公眾持股銀行了。但是要想實現一流目標，就要通過戰略轉型。
我們想從三個方面完成戰略轉型：首先，管理轉型。我們開始做符合國際標準的商業銀行，其經營管理大概只有十年左右的工夫。在十年間我們做了一些努力，但是管理上和國際一流的商業銀行差距還是很大的，包括流程、管理架構、公司治理、內部控制與審計，都還是習慣于過去的專業銀行模式。
其次，業務轉型。我們國家所有商業銀行的公司業務一般都占80％以上，這和西方商業銀行差距很大，他們的零售業務占50％-60％。（我們的）公司業務受宏觀經濟影響比較大，耗費資本比較多：宏觀經濟處在上升時期，公司業務會帶來豐厚利潤；但是宏觀經濟處在下調周期，企業資金鏈斷裂，造成不良資產，撥備增加，凈利潤下降。
具體業務上，一是積極打造一流的零售銀行；二是大力發展中間業務。2005年交行中間業務收入突破30億元大關，在各項收入中的占比達到6％以上；三是大力扶持小企業客戶，推出了面向小企業客戶的“展業通”品牌服務；四是積極發展創新型業務。
第三個轉型就是戰略定位。中央“十一五規劃”提出來，商業銀行可以進行綜合經營的試點，為我們公司的定位勾勒出了前景。也就是說，從一流的商業銀行向綜合性的金融集團轉軌。
《財經》：中國的銀行目前公司業務的同質化競爭還比較普遍，大家又都提出來要辦優秀的零售銀行。交行在打造零售銀行方面有什么不同之處？
蔣超良：現在任何一家銀行的高級管理層，都說要轉型，要發展零售業務，從開始的同質化競爭，到現在大家一窩蜂地又去“同質化轉型”。但是真正等到要坐下來考慮應該投入多少錢的話，就都沒有聲音了。這是因為近期利益和遠期利益擺不正，再加上管理層換屆的問題，造成短期行為。
公司業務和零售業務的關系，就是長期利益和眼前利益的關系。零售業務的發展，必須至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德財富的VIP網點，得去買網點，得拿錢去裝修。這些網點帶來利潤，得在五年以后。
所以我們提出“立足自我”的原則，我們的網點多數在經濟發達地區，這是我們的優勢，但是交行比工農中建的網點少得多。我們現在如果鋪很多攤子，增開很多網點，又會走國有銀行的老路，所以我們立足現有資源，力求有所突破。
具體如何實現業務轉型，我們有如下具體措施：第一，確定發展目標：三年之內，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業務的收入占總收入比重要占20％。這三個數字就是我們零售業務轉型三年內的目標。這是我們去年在路演過程中提的，承諾自去年年中開始，到2008年中報出來達到這個數字。現在看來要達到這個指標比較難。
第二，以信用卡為突破口。我們和匯豐合作成立了一個信用卡中心，不到一年時間已突破了100萬張。從目前卡均消費、活卡率、還款額來看，質量是非常好的。
第三，整合現有資源。零售業務的發展，比較關鍵的因素在于網絡支援。我們的IT建設到今年8月就可以完成全行數據大集中，為整個零售條線的事業部制打下基礎。事業部成立以后，就按條線去管理，所有分行網點等于產品銷售中心，即零售店。它不再承擔任何有如放貸款等權力，就是銷售產品和服務。另外，產品研發要創造出一些零售業高端產品和服務品牌。比如沃德財富就是為高端客戶創出來的服務品牌。再一個就是風險控制。風險控制要是不到位，個人房貸就容易出現被詐騙、銀行成了房東的情況。
第四，要借鑒匯豐的經驗。匯豐是全球頂級的金融企業，在零售銀行方面有非常成熟的經驗、體制和技術。
這幾個方面都離不開投入。今年我們的投入相當大，從去年即已開始，我們決定即使把其他費用降下來，也一定要保證對零售業務的投入。
《財經》：但是，從數字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入來源。作為上市銀行，怎樣在推進戰略轉型的同時面對資本市場的利潤要求？
蔣超良：我們在積極推進戰略轉型的同時，也大力提升傳統業務的質量，堅持在發展中積極調整結構，逐步實現轉型的目標。公司業務發展不好，財務報表、年報就不好看，ROE（股本回報率）、ROA（資產回報率）就上不來。再者，我們也不可能有利潤不賺。
我們希望從投資者預期的管理上，慢慢降低投資者的預期。去年我們的凈利潤增長478％，今年一季度凈利潤增長47％，二季度可能再下來一點，三季度再下來一點，全年可能和前年拉平，30％以上就不錯，投資者完全可以理解。
中國式公司治理
“黨委的作用如何劃定？這也是建立中國式公司治理結構必須考慮的前提條件”
《財經》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事會運作情況如何？
蔣超良：在建立現代公司治理制度上，我們主要考慮四個方面來完善：前十幾年的經驗教訓；股東意識，這是現代公司治理的靈魂；股權多元化；黨委會在公司治理中的作用，這也是建立中國式公司治理必須考慮的前提條件。不能說現在搞公司治理，就不要黨委會，那是不現實的。
我們設計的公司治理是：股東大會、董事會、監事會、高級管理層、黨委會，在公司治理上渾然一體。在運作上，包括公司章程、各個層面的職責、運作的規范和程序，都做了制度安排，目前已經經過了監管部門的審批，投資者也進行了廣泛討論，也借鑒了匯豐的經驗。
在現在的董事會里，各位董事在履職過程中都十分勤勉盡責，在公司戰略、審計及風險管理等方面獨立發表意見。最能帶來直接感受的是，在每次董事會上，董事們發言都很踴躍，在討論審議議案時發生爭論是常有的事，不像過去都是“一言堂”。
《財經》：黨委會在公司治理結構中具體發揮什么作用呢？
蔣超良：在國有控股企業中間設立黨委，這是中國公司治理必須承認的一個現實；其次，黨委會的運作與發揮作用，必須在法律的框架內，不能凌駕其上，也包括不能違背公司章程；再次，黨委會不干預經營，也不參與經營。
黨委會管什么？第一，管戰略。政府在交通銀行有65％的股份，作為控股股東，就有權對交行未來發展建設成什么樣的銀行提出戰略性安排。
第二，管人力資源。不是管一般意義的人力資源。黨委會向董事會推薦高級管理層，董事會來決定、遴選高級管理層，高級管理層行使用人權。
第三，管社會責任。中國境內的自然人和法人，都要承擔一定的社會責任，必須照章納稅，必須合規經營，不能違法亂紀，國家出臺宏觀調控措施，必須服從宏觀調控。
黨委會管這三個方面。黨委會向董事會提議，董事會來做決定。董事會19個董事中間只有四個黨委委員。董事會對黨委會的意見不同意，也可以否決掉。在公司治理中黨委發揮作用是有國際先例的。新加坡的國有控股公司，包括淡馬錫在內，其執政黨人民行動黨也設有機構。
《財經》：董事會有沒有否決過黨委的提議？
蔣超良：沒有。黨委的提議符合其他董事的利益，他為什么要否決呢？
上市路演的時候，我們就遇到過這個問題，說你既是黨委書記，又是董事會主席，這是不是“角色多元化”，角色有沒有沖突？我說沒有沖突。我們黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經過董事會表決通過以后，由高級管理層去執行。在管理層執行中，由監事會依法監督高級管理層的執行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。
這是相互制衡的“魔鬼三角”。不是誰說了就算的，必須代表股東利益，股東才會同意。我就把這些安排說出來，他們就放心了。我們和匯豐說了，得考慮黨委的問題。龐約翰說，我知道你是黨委書記，才要你當家。人家一點都不感到奇怪。
《財經》：交行在董事會里設立了四個委員會，他們的運作情況是怎么樣的？
蔣超良：這四個委員會，分別是戰略委員會、風險委員會、人事薪酬委員會、審計委員會。風險委員會下設關聯交易委員會。人事薪酬委員會下設提名委員會，黨委推薦給董事會的干部先經過提名委員會，提名委員會做一些議案，經過一些必要程序，再向董事會提交。
這四個委員會都是獨立董事擔任主席，只有戰略委員會由張建國行長擔任主席，審計委員會是匯豐的股權董事擔任主席。匯豐在我們每個審計報告出來以后，先召開審計委員會，把我們的業績報告拿過去，把會計師事務所普華永道叫過去問，挨個數字問是真的假的。高級管理層不準參加。他們開完會以后，列出問題單子，再把我們叫進來，一個一個回答他。審計委員會開完以后，提出一個審計報告，提交董事會。我們的人事議案也是由人事薪酬委員會先開會，風險委員會也會先對我們的風險情況作出評估，再提交董事會，由董事會進行報告。
匯豐在設計交行的公司治理結構上，提供了很多的技術支持和要求，他們對自己的權益看得非常緊，我們現在也愿意讓他們幫我們看住。
《財經》：交行在管理架構方面進行了哪些調整，效果如何？是否會盡快推行事業部制？
蔣超良：組織架構再造是優化業務流程、打造“流程銀行”的關鍵環節。我們也曾對事業部制進行過考慮。事業部制是在國際銀行業比較流行的一種組織架構形式。它最突出的特點就是“集中決策、分散經營”，即商業銀行總行高管層決策，事業部獨立展開經營。根據交行的實際情況，全方位推進事業部制需要在高度發達的信息科技的支撐下，對現行組織架構和經營體制全面重建，這在目前情況下還有一定難度。
實現事業部制必須考慮中國國情。如果把分行都變成零售網點，分行行長的積極性到哪里去呢？現在分行還要拓展市場，有經營壓力，如果把他的經營壓力取消掉，銷多少產品是多少產品，就沒有激勵了。事業部制是一個方向，但是我們要看準了再推。交行與匯豐銀行合作成立的信用卡中心，實質上采取的就是事業部制經營體制，試點以后再一個條線一個條線地推。事業部必須以IT做支撐，現在好多銀行連IT數據大集中都沒完成，就說要搞事業部制，這是不現實的。
《財經》：交行在人力資源和薪酬體制改革方面采取了哪些舉措？
蔣超良：這一直是核心競爭力的重要方面。我們從去年夏天開始啟動改革，進展比較順利，主要是建立職位體系、薪酬體系、分配體系。從目前實施的情況看，現在南京和深圳兩個分行進行試點，還沒有全部推開。對員工的股權激勵計劃正在做，我們想在A股上市的時候把這個解決。
交行還在國內同業中率先推出了高管人員的長期激勵計劃，將交行高管人員的激勵模式由原來單一的年終獎勵，改為“固定薪酬+年終獎勵+長期激勵”的模式。
風險管理的基因工程
“外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備”
《財經》：和四大行比，交行網點較少，在風險控制上有哪些自己的特色？
蔣超良：國有銀行層次較多，管理信息的遺漏、失真自然也會多一些，我們更扁平化一些，只有總行、分行、支行三級機構。
我們有一個全面風險管理的三年規劃，最近又搞了一個風險管理的基因工程。一是在風險理念上，全行把股東的風險偏好作為風險管理的靈魂和基因，把董事會確定的風險容忍度貫徹到經營管理中去。交行董事會對高級管理層提出了一個風險容忍度――0.6％。在0.6％的范圍內，董事會不追究高級管理層責任；超過0.6％，要追究高級管理層責任。這個0.6％，是指當年新增撥備占整個貸款余額的比重。
二是在組織保障上，董事會和經營層的風險管理委員會按各自職責開展工作，并從授信體系上集中授信，組建了五個區域授信審批中心和六個地區審計部，由總行實行垂直領導。
三是在管理方式上，在信貸條線推行了風險經理制度，在個人金融和國際業務專業推行了雙線報告制度，在資金業務條線推行了市場風險業務單元管理模式。
四是在制度工具上，引進了十多項風險管理和內部控制技術，請匯豐幫忙進行流程優化。其中一個重要手段是逐筆撥備。逐筆撥備在亞洲的銀行中間，包括匯豐、恒生、渣打都沒有，只有交行有。按照中國的會計標準，按照五級分類對貸款進行撥備，損失類100％，可疑類50％，次級類25％，關注10％，這個比例并不很科學。
我們實行的逐筆撥備，是指在數據大集中以后，針對每一個客戶的貸款，我們要按照貼現率對它的現金流貼現以后，折算五年以后這一現金流會因為宏觀經濟因素降到多少，這里面有多少可能會形成風險敞口，我們就提相應撥備。每一筆貸款提相應撥備，比綜合撥備要科學審慎得多，利潤要實得多。我們按照中國會計標準進行的綜合撥備，到去年年底覆蓋率是108％，但按照逐筆撥備的覆蓋率看只有58％。外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備。
五是在責任追究上，對形成不良資產負有責任的領導干部和員工進行嚴肅處理，2004年以來，（我們）一共依法、依規、依紀處分責任人1637人。
六是加強內部控制。開展了覆蓋主要業務和整個前中后臺的風險排查，對基層機構開展了“拉網式”的內控管理檢查，深入開展案件專項治理工作。
匯豐故事
“既是戰略合作伙伴，也有不同的利益”
《財經》：交行和匯豐的合作，被認為是國內銀行引資一個比較成功的案例。你如何評價雙方目前合作的成效？匯豐發揮了哪些作用？今后雙方進一步合作的主要方向是什么？
蔣超良：我們引進匯豐銀行作為戰略投資者，一個主要的目標，就是引進匯豐先進的管理、技術、人才和品牌；在“引資”的基礎上，側重于“引智”和“引制”。
一是雙方構建了包括最高層面、領導層面和工作層面三個層次的雙邊合作溝通機制。
二是促進了公司治理的進一步改善。匯豐派出兩名從業經驗豐富、專業知識全面的董事，參與董事會決策；還派出一名具有豐富銀行從業經驗、熟悉中國情況的高級管理人員擔任交行副行長，參與交行經營管理。
三是技術支持和援助的成果明顯。匯豐銀行派出了多名專家幫助交行開發人力資源管理系統、內部評級法系統等重點項目建設。
四是業務合作取得重大突破。雙方合作成立的太平洋信用卡中心發展勢頭很好。
五是加快推進交行業務轉型。匯豐幫助交行對零售銀行業務進行了改造，并派出四名高級管理人員到零售業務部門擔任部門總經理或副總經理。
下一步，交行將始終把握“三個確保、三個安全”的原則，即確保國家對交通銀行的絕對控制力，確保國有資產的保值增值，確保交行戰略利益最大化，維護國家經濟安全、金融安全和交行經營安全。在這個原則下，我們將努力把雙方的合作打造成為中國商業銀行與境外戰略投資者成功合作的典范。
《財經》：你提到“三個確保，三個安全”，是不是與匯豐的合作也存在利益沖突？
蔣超良：交行與匯豐既是戰略合作伙伴，也有不同的利益。它在中國也有一定業務上的擴張設想和安排。戰略關系是互贏的。我要的是他的管理和機制，他要的是交通銀行作為他拓展中國業務的平臺，對他的人民幣業務提供一些幫助。雙方利益最大化就是合作的基礎，我們合作到現在還是比較愉快的。
《財經》：發展信用卡業務，匯豐會不會從而獲得交行的數據庫？
蔣超良：交行的數據庫不會外流。匯豐給我們提供一些技術支持，比如產品設計會咨詢它的意見，但產品研發不需要把數據給匯豐。
《財經》：坊間認為，交行已經完成了從股份制銀行的“龍頭老大”向“第五大”國有控股銀行的轉變。但是這也意味著國有控股權的不容放松。匯豐原本有增持股權的打算，現在是否有變？
蔣超良：匯豐入股的時候有優先增持權。就是說，當中國法律放開單個金融機構入股中國金融機構比例的時候，放到40％，匯豐優先增持到40％，放到21％，優先增持到21％。但是能不能行使，取決于幾個因素。
首先是中國法律。現在法律規定，外資入股中國金融機構最高比例不能超過25％，單個金融機構占股份不能超過20％；如果法律修改了，外資可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。
其次，增不增持，需要監管部門審批。美國法律規定，所有金融機構都可以到美國設分支機構。但是到目前為止，中國只有交行和中國銀行在紐約有分行，其他就是不批。
《財經》：如果短期內沒有增持的可能，2006年底銀行業全面開放，匯豐會不會更加著重發展自己的分行和業務？
蔣超良：匯豐發展自己的銀行業務是它的權利，如果監管部門認為符合條件，我們沒有任何理由反對。匯豐持恒生60％以上，但是他們在香港市場還是競爭非常激烈，這種競爭是非常健康的。我們可以在國內聯手做一些競標業務，比如去年我們和匯豐聯手，競標中石油資產管理。
金融控股：沒有時間表
“在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患”
《財經》：交通銀行在綜合經營方面比較積極，將來在證券、保險等領域是否將與匯豐進一步合作？對于金融控股集團，交行有怎樣的看法和打算？
蔣超良：綜合經營，是中國金融業發展的趨勢所在。“十一五規劃”中，明確提出了要“穩步推進金融業綜合經營試點”。我們在中央政策已經明確的情況下，啟動了這方面工作。但是推進得不是很快，也有意識地把腳步放慢。
對我們而言，首先還是要打造一流公眾持股商業銀行，把基礎夯實。畢竟，商業銀行、保險和投行的文化還有很大區別。在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患。
這是一個總體設想，但是也在不斷推進。去年8月，我們發起設立了交銀施羅德基金管理公司，向綜合化經營邁出了標志性的一步；目前我們新發起的保險公司已經進入審批流程；投行、信托的構架我們也正在進行思考。我們正在積極與監管當局溝通，力爭取得綜合經營試點資格，在其他方面取得實質性進展。
至于多少年我們可以打造成金融控股集團，還沒有時間表。我們走金融控股的模式，實際上還是匯豐、花旗的模式，即以商業銀行作為主體骨干，投資其他形成金融控股。如果為金融控股而設計金融控股，很容易走偏。
匯豐一直想和我們在綜合經營方面推進合作，它更想推進保險、投行，這無可厚非。但我說交行的商業銀行管理基礎不是很強，出了事對不起股東。
A股上市與擴張
“發行窗口如果不好的話，詢價定價、資金承受、后市表現都會有問題”
《財經》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？
蔣超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我們也覺得很羨慕。
A股上市一直在我們計劃中，也是經過監管部門審批了的。我們去年上市前也是“A+H”的設計，當時最早批的“A+H”就是交行和神華。由于當時發行窗口不是很好，最后還是決定先上H股后上A股。
另一方面，交通銀行得到了很多政策優惠和幫助，國內投資者股東也給予了很多幫助，我們應該回到國內來，把發展和改革成果奉獻給國內投資者，這是義不容辭的社會責任。
我們上市考慮的問題在于，第一，資本的管理，這包括資本約束和資本推動。資本約束要保證市場對資本的最低要求，客戶要對銀行有信心也要看資本充足率；同時也要保證資本推動業務發展，把握機會；第二，風險控制要得到保證。
從目前情況來看，我們在進行資本管理模型的設計，到底交通銀行的資本充足率多少才合適？既能滿足資本約束的要求，又能保證資本推動的需求。我們要滿足的基本條件是，在近三年之內，銀監會要求ROE達到15％，ROA達到0.7％以上，要有一定的資本杠桿率。我們去年的資本杠桿率非常低，只有16倍。
目前交行的核心資本充足率在8％以上，這太高了，可以調整資本結構，增加一些附屬資本來提高資本充足率，減少一下ROE的壓力。
從這個角度來看，交行A股發行并沒有時間表，完全視我們的發展和需求而定。現在放貸款風險大，投資貨幣市場收益率又很低，息差越來越小，拿什么去回報投資者？
上A股我們不需要再審批了，我們是在等待一個比較合適的發行窗口。發行窗口如果不好的話，詢價定價就有點問題，資金承受、后市表現這些都會帶來一些問題。
《財經》：在資本充足率較高的情況下，交行有怎樣的對外擴張打算？
蔣超良：為提高資本利用效率，我們不排除通過資本運作的方式實現適度合理擴張，但是這個問題，一要看政策，二要看對象，目前還只是在審慎論證、積極爭取階段，沒有具體的時間表。
為完善交行網點機構布局，我們也正在考慮在若干有發展潛質的地區開設分行。
今年5月交行新設的臺州分行已經正式開業，接下來正在籌建的還有呼和浩特分行和惠州分行。
《財經》：對現在的宏觀經濟形勢與央行貨幣信貸政策，交行有哪些分析和應對之策？
蔣超良：首先，我覺得宏觀經濟在未來五年到十年，應該還是一個超過8％的GDP發展速度。這是我們此前評估后得出的結論。從全局來看，8％的速度在全球范圍內也是比較高的經濟體。作為商業銀行，是可以綜合享受經濟發展成果的最好的行業。
其次，發展中的風險非常大。今年一季度GDP增長10.2％，出口增長27％，投資增長37％，我們還是有點擔憂。國家調控是必然的。
目前利率進入了上升通道，人民幣幣值也處在升值階段，所以我們在比較熱點的行業中間，已經做了一些退出之類的規劃。