時間：2023-03-01 16:21:19
導(dǎo)語：在崗位績效考核方案的撰寫旅程中，學(xué)習(xí)并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優(yōu)秀范文，愿這些內(nèi)容能夠啟發(fā)您的創(chuàng)作靈感，引領(lǐng)您探索更多的創(chuàng)作可能。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績效考核；方案設(shè)計
不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會形象。
1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因
1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國，醫(yī)療機構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發(fā)展的趨勢而進行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫(yī)護人員的工作積極性。
1.2績效考核缺乏科學(xué)指標
部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標部分醫(yī)院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標時，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實到具體崗位具體職責的指標制定。醫(yī)院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫(yī)院對于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內(nèi)容進行定量考核。現(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會用較為簡單的評價指標作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業(yè)績，運用這種方式進行業(yè)績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標準，難以真正體現(xiàn)員工在實際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。
1.3沒能對績效考核的主體加以明確
醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實現(xiàn)考核結(jié)果的及時反饋
以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。
2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計
2.1設(shè)計原則
2.1.1目標性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，應(yīng)當遵循目標性原則，即方案需要以實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標，實現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標之時，應(yīng)當在遵循方案設(shè)計的目標性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進行合理化的分解，按照不同崗位職責以及員工的不同層級，將績效考核的指標明確到每一個人。因此，績效考核指標的制定，應(yīng)當考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，要嚴格遵循客觀性原則，在合理的考評指標的基礎(chǔ)上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設(shè)計醫(yī)院職能部門的績效考評方案時，應(yīng)當遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會使得職能部門的員工無法準確理解考核指標與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應(yīng)當盡可能地簡潔明晰。
2.2指標設(shè)計
2.2.1績效考核的層級設(shè)計醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設(shè)計時，應(yīng)當實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護人員。2.2.2績效考核的個性化指標設(shè)計對醫(yī)院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責，制定個性化考核指標。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標，從而實現(xiàn)對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標設(shè)計除了不同崗位職責所特有的考核指標之外，還應(yīng)該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標準進行工作等等[1]。
2.3績效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計
2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對職能部門進行年度績效考核時，應(yīng)當設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確保績效考核的公平性與客觀性，并設(shè)立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象。考核時員工可就考評結(jié)果進行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環(huán)節(jié)進行監(jiān)督；對不符合考核標準的情況進行處理；對員工投訴進行調(diào)查與問責；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進行詳細了解，以明確責任。
2.4績效考核內(nèi)容與方法
對于職能部門的工作情況，應(yīng)當由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領(lǐng)導(dǎo)準備書面文件及相關(guān)資料，同時做好會議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責呈交書面報告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責人進行業(yè)績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調(diào)查；根據(jù)實際的業(yè)績考核評價有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎金與績效工資[2]。
2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結(jié)果的影響。同時，應(yīng)當建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標、考核結(jié)果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎勵機制，將考核結(jié)果同績效獎金、績效工資、職務(wù)職稱進行緊密的聯(lián)結(jié)，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現(xiàn)對于職能部門員工的有效激勵，以此實現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益。
3結(jié)束語
現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實際的發(fā)展情況設(shè)計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對員工的工作業(yè)績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎金的參考依據(jù)，從而實現(xiàn)對員工的激勵。
參考文獻：
[1]童瑩.某三級專科醫(yī)院行政職能部門負責人考核評價體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué),2014.
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現(xiàn)企業(yè)的既定目標，許多企業(yè)，特別是煙草企業(yè)，通過績效考核對員工工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務(wù)的跟蹤、資料收集，結(jié)果分析，衡量目標任務(wù)實現(xiàn)的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業(yè)目標任務(wù)的實現(xiàn)。
二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標指標、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結(jié)合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績效考核機構(gòu)
針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標開展工作。
三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標準要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標準。
3.做好關(guān)鍵績效指標的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績效指標應(yīng)當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務(wù)，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準。第三，審核關(guān)鍵績效指標，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標和考評標準應(yīng)可操作性強。
四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確保績效考核結(jié)果的準確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中
關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績效考核；改進
中國的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機構(gòu)已有過萬家。目前全國品牌化的教育機構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內(nèi)實現(xiàn)了初級市場全面覆蓋。占領(lǐng)了中國教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場份額。
一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認識到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標掛鉤的最直接手段。
一、現(xiàn)有績效考核方案存在的問題
績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國內(nèi)企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。
1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式
績效考核是一門管理工具，是對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結(jié)果時才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資。考核的過程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內(nèi)容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評分后強制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費大量的時間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。
2、績效指標設(shè)計存在一定的不合理性
對于基層員工的績效指標設(shè)計中相對較為簡單，大致分為兩部分，一個是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時間、數(shù)量、錯誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時工作任務(wù)等，這些可以通過評分、評價或考勤考核等方式體現(xiàn)。績效考核應(yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標設(shè)定合理的考核項及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。
在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級領(lǐng)導(dǎo)的目標責任書的細則分拆組成，評價標準及分值設(shè)定直接參考上級領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點不清晰，考核指標缺乏針對性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績效考核中占分最高的考核項是月度營業(yè)收入，此項考核顯然存在較大不合理。
3、績效考核周期的設(shè)置不盡合理
績效考核的周期是指多長時間進行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對于經(jīng)理級以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對公司的業(yè)務(wù)，因此對于二級部門經(jīng)理仍然需要按照月度進行績效考核；而對于總監(jiān)級年度考核時間間隔過大，對于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級或其他一級部門負責人有必要將績效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費過多人力精力組織考核；不能明確各職位級別之間的工作重點；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對于考核采用輪差制，失去了績效考核的設(shè)置意義。
4、缺乏有效的績效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視
績效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營目標實現(xiàn)情況，是對整個企業(yè)的目標進行精細化拆分，賦予每個員工對應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標。對于基層員工來說，績效考核明確并總結(jié)了員工的每項工作內(nèi)容，確定了工作重點，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個月制定工作的計劃和目標；員工在績效考核中實現(xiàn)了經(jīng)濟方面的增長也獲得了企業(yè)對員工的認可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實現(xiàn)管理目標，因此績效是需要企業(yè)中每一個參與者重視并認真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對于績效工作的重視程度不夠，因此也會產(chǎn)生上述幾方面問題。
二、如何對現(xiàn)有績效考核進行改進
1、設(shè)計建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案
績效考核的考核標準應(yīng)當是根據(jù)實際工作情況來制定的，因此需要各個企業(yè)的人力資源部門在訂立標準時要對照各個部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實數(shù)據(jù)，在經(jīng)營決策層的指導(dǎo)下對各個部門進行組織架構(gòu)及崗位職責、人員編制的梳理，掌握整個企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對崗位進行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對于基本考核指標、考核權(quán)重、評分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績效考核方案。同時，可以積極鼓勵員工參與討論、完善績效考核方案，并對員工積極開展績效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。
除對績效考核指標的優(yōu)化和調(diào)整外，對于績效考核的考核時間也應(yīng)該做出調(diào)整，對于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級及經(jīng)理級以下員工，應(yīng)按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對于一級管理層、經(jīng)營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日常考核，年度360度考核；對于決策層按照年度進行360度考核。
在績效考核的設(shè)計過程中建立以目標管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內(nèi)容，例如對產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項，分別占30分、20分、20分，日常考勤及行為規(guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標設(shè)計評分標準。同樣，對于中層管理者依據(jù)主要工作職責及工作目標制定針對性的目標責任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。
2、保障公平有效的績效考核過程及結(jié)果的反饋
考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個工作以提高績效考核的有效性。
績效考核中基層員工首先進行績效指標自評分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評分較為隨意，未認真評閱績效考核書，最終產(chǎn)生的評價分數(shù)也較為隨意，難以保障績效考核的真實性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時就變成了杯水車薪，對于員工缺乏有效的激勵，從而降低了績效考核對員工的正向激勵作用，因此在開展績效考核工作過程中，對于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。
建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?/p>
3、建立績效考核輔導(dǎo)及申訴機制
由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日常績效考核發(fā)現(xiàn)問題后要及時對員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績效考核評分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個別問題，考核結(jié)果也會影響到員工的個人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對考核標準運用不當?shù)葐栴}。并做到堅持以事實為依據(jù)，對照考核標準，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進，共同推動教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標實現(xiàn)。
參考文獻
[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社，2010：198-215
【關(guān)鍵詞】 護理；績效管理；護理管理
作者單位：471002 河南省洛陽市第三人民醫(yī)院重癥醫(yī)學(xué)科 績效考核是指運用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工在本崗位上的工作行為與工作效果的一項動態(tài)性考評工作。績效考核是醫(yī)院人力資源管理的一個重要組成部分，搞好績效考核對調(diào)動員工的積極性具有十分重要的作用[1]，護理人員作為醫(yī)院員工組成的重要部分，合理的護理績效管理方式將對護理質(zhì)量的提升起到重要的推動作用，2012年4月開始我們結(jié)合醫(yī)院及自己科室的實際情況，制定了科室的護理績效考核管理辦法，通過近10個月的運行取得滿意的效果，科室的護理質(zhì)量、護士工作積極性、患者滿意度得到提升。
1 背景與思路
11 背景 我科室是我院設(shè)置的全院性綜合監(jiān)護室，設(shè)置床位6張，護士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情復(fù)雜，護士需要掌握的知識面廣，對護士的技能要求高，護士勞動量大，承擔的護理風險大，對護士的身體素質(zhì)及心理素質(zhì)要求高，但是科室的收入處于醫(yī)院的中低水平，科室內(nèi)部績效分配采用院方統(tǒng)一制定的獎金系數(shù)分配，只有這一個評價指標來決定護士每月獎金的多少，導(dǎo)致干多干少一個樣，干好干壞一個樣，護士工作積極性不高，經(jīng)常要求調(diào)出科室，導(dǎo)致科室團隊不穩(wěn)定，護理質(zhì)量難以提升。
12 思路 隨著優(yōu)質(zhì)服務(wù)的深入開展，衛(wèi)生部出臺了關(guān)于實施優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)工作標準，文件中提到要探索實施護士崗位管理，完善績效考核辦法，根據(jù)護士的工作量、工作質(zhì)量、患者滿意度等要素對護士進行綜合考評，護士的薪酬分配向臨床一線護理工作量大、風險高、技術(shù)強的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬。在這樣的行業(yè)大環(huán)境和院領(lǐng)導(dǎo)的支持下，我們結(jié)合衛(wèi)生部的主要精神，大膽的改革陳舊的分配方法，制定了新的績效管理辦法。
2 方法
21 建立組織 成立由護士長、質(zhì)量與安全管理組長及骨干護士組成的績效考核小組，負責制定考核標準、確定評價要素、制定制度及分配方案。
22 制定制度 明確科室考核管理制度及數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，確定崗位系數(shù)、職稱系數(shù)、護理工作量權(quán)重、護理工作質(zhì)量權(quán)重、患者滿意度權(quán)重。
23 確定評價要素 以護理工作量、工作質(zhì)量，單項獎懲項目、日崗位系數(shù)、勞動紀律、滿意度為主要評價要素，來綜合評價每個護士的工作狀態(tài)，每月評價一次。
24 評價指標的權(quán)重分配及計分方法 權(quán)重是指某一評價指標在整個指標體系中所占的比重，是以某種數(shù)量形式權(quán)衡被評價事物總體中諸因素相對重要程度的量值，不同權(quán)重的分配往往導(dǎo)致不同的評價結(jié)果。一般評價指標越重要，權(quán)重的賦值就越高[2]。
241 設(shè)計工作量統(tǒng)計表 依據(jù)科室工作實際情況設(shè)計護理工作量統(tǒng)計表，每人每天每班次統(tǒng)計本班入科人數(shù)，出科人數(shù)，搶救人數(shù)，呼吸機人數(shù)，記賬人數(shù)、查賬人數(shù)等能反應(yīng)主要工作內(nèi)容的指標，每一項指標設(shè)定獨立分值，單獨計分后每天總記分，每月專人統(tǒng)計每個護士的月度總分。
242 職稱系數(shù)計算 護士是07，護師是09，主管護師是10，副主任護士及主任護師20，系數(shù)的確定差距不是很大，主要想起到適度調(diào)節(jié)的作用，鼓勵年輕人積極上進的同時，避免出現(xiàn)拿錢不干活，干活不拿錢的現(xiàn)象。
243 日崗位系數(shù)計算 經(jīng)過大家討論后確定每個白班責護10的系數(shù)，夜班責護20的系數(shù)，電腦班09的系數(shù)，總務(wù)班08的系數(shù)。
244 制定分配方案 績效考評要注重客觀性和可操作性、獎金分配與直接考評結(jié)合、過程公開與公平結(jié)合、定性與定量結(jié)合，以保證績效考核的科學(xué)合理[3]，根據(jù)這個原則我們確定各個評價要素在綜合評價中所占的比例，制定績效分配方案，其中護理工作量占總績效的10%，護理組長津貼占總績效的5%，除外這兩項后余下績效的60%為日崗位系數(shù)，30%為護理工作質(zhì)量，5%為勞動紀律，5%為患者滿意度。方案確定后經(jīng)全科室討論通過后試運行。
3 結(jié)果
31 統(tǒng)計方法 設(shè)置實施績效考核前為對照組，實施績效考核后為實驗組，對護理質(zhì)量、人力資源利用率、滿意度三個方面列表統(tǒng)計數(shù)據(jù)。
311 實施前后護理部對ICU護理質(zhì)量評價結(jié)果比較（表1）。
312 績效考核實施前后人力資源利用率比較結(jié)果（表2）。
313 績校考核實施前、后患者對護士評價情況比較（表3）。
32 統(tǒng)計分析 統(tǒng)計結(jié)果采用SPSS 100統(tǒng)計軟件進行數(shù)據(jù)處理。結(jié)果P
4 結(jié)論
41 實施護理績效管理能有效提升護理質(zhì)量 隨著人事制度和分配制度的改革，科學(xué)的評價護理工作績效是護理管理者的工作重點之一[4]，通過實施新的績效考核辦法，護士勞有所得，干得好拿得多，從管理手段上提升了護士工作的主動性、積極性，護士主動參與管理，自我約束力提高，從而帶動護理質(zhì)量持續(xù)改進。
42 實施護理績效管理能提高人力資源利用率 在人力資源管理理論中，績效考核處于一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)[5]。通過對本科室護理人員績次考核，科學(xué)有效地利用了人力資源，避免了護理人員浪費，減少了重復(fù)工作[6]。護士長在工作中根據(jù)護理人員數(shù)及患者數(shù)目，隨時調(diào)整班次或工作內(nèi)容，同時適度授權(quán)給各個組長，讓每個組長在獲得組長津貼的同時承擔一定的科室管理職能，使得每個組長可以靈活的調(diào)動人力資源，原來一忙就請假的現(xiàn)象得到改善，護士積極主動自己協(xié)商進行調(diào)班，保證工作的順利運行。
43 實施護理績效管理能提升患者滿意度 科室設(shè)計患者滿意度調(diào)查表，每月發(fā)放，績效考核將患者滿意度水平與個人獎懲結(jié)合。對于患者投訴經(jīng)調(diào)查落實納入護士個人績效考核內(nèi)容，對患者反映中給予肯定表揚的護士實行精神上、物質(zhì)上的獎勵。科內(nèi)護士逐步形成相互督促、提醒、幫助的氛圍，促進了競爭意識的提高和服務(wù)意識及服務(wù)態(tài)度的改善，工作主動性與服務(wù)周到性得到了有效的提高[7]，使患者滿意度調(diào)查成為護理人員績效評分的標準，成為規(guī)范、督促護士行為的有力措施。
參 考 文 獻
[1] 張英，黃春艷論醫(yī)院績效考核中國醫(yī)院管理，2003，23（12）：34.
[2] 許湘華，諶永毅護理績效考核指標體系研究進展.中國護理管理，2012，12（1）：84.
[3] 張亞金，李偉明淺析醫(yī)院的績效考評科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006，16（8）：1.
[4] 任益炯國有醫(yī)院績效管理評價的現(xiàn)狀分析.中國醫(yī)院管理，2005，25（4）：16.
[5] 蘇麗華，邵霞量化考核在護理管理中的應(yīng)用.臨床醫(yī)學(xué)工程，2010，1 （17）：9091.
[關(guān)鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策
[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02
近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術(shù)含量、服務(wù)質(zhì)量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學(xué)合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關(guān)系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習(xí)慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學(xué)化管理的必然趨勢。筆者結(jié)合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。
1 問題
1.1 缺乏有效的績效工資考核機制
影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設(shè)計的科學(xué)性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術(shù)水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎(chǔ)薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻、按技術(shù)、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應(yīng)有的激勵作用，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院目標的效用。
1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現(xiàn)公正性
如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫(yī)院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等社會效益指標沒有統(tǒng)一的評價標準，每項服務(wù)指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎(chǔ)，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質(zhì)、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。
1.3 重經(jīng)濟效益，輕社會效益
從醫(yī)院管理實踐看，由于政府對醫(yī)院的經(jīng)濟補償機制不合理，醫(yī)療服務(wù)的價值被低估，造成醫(yī)療服務(wù)價格在醫(yī)療費用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關(guān)注消耗成本、收支結(jié)余等財務(wù)指標和醫(yī)療質(zhì)量等結(jié)果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經(jīng)濟影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經(jīng)濟指標，導(dǎo)致醫(yī)生“開大方、重復(fù)檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。
1.4 科室間公平性難以把握
目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫(yī)院內(nèi)部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關(guān)鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術(shù)含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。
2 對策
2.1 建立績效考核管理運行機制
醫(yī)院績效管理與激勵體系的構(gòu)建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關(guān)鍵因素。如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)水平。
2.1.1 加強績效考核管理體系建設(shè)，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術(shù)及管理等生產(chǎn)要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實行績效管理的實質(zhì)和相關(guān)部門職責權(quán)利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經(jīng)濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調(diào)控、比例調(diào)整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質(zhì)量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實。
2.1.2 科學(xué)地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據(jù)新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性。”的規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標來設(shè)定員工的激勵目標和激勵側(cè)重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權(quán)重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應(yīng)的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳?yīng)的績效工資等級[3]。
2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學(xué)合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎(chǔ)，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應(yīng)根據(jù)科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規(guī)程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數(shù)、分配方式等各項具體指標。三是應(yīng)充分發(fā)揚民主，最大限度地調(diào)動廣大職工參與制訂方案的積極性，確保績效工資分配方案的公平公正性、科學(xué)性和合理性。四是堅持績效導(dǎo)向，績效工資總額核定的基本依據(jù)是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應(yīng)充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。
2.2 強化薪酬管理的激勵作用
薪酬是醫(yī)院員工最主要的經(jīng)濟來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結(jié)合是不會取得成效的，也不會有效地調(diào)動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)[6]。
2.2.1 建立符合國家制訂的財經(jīng)紀律和規(guī)章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結(jié)合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結(jié)合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵作用。
2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應(yīng)根據(jù)崗位技術(shù)含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應(yīng)等級，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)創(chuàng)收科室的主導(dǎo)拉動作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進行分配。
2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權(quán)、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業(yè)績掛鉤，以達到實現(xiàn)業(yè)務(wù)技術(shù)提升、工作效率提高、服務(wù)項目拓寬、社會效益和經(jīng)濟效益增長的目的。
3 討論
績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調(diào)動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊。本文結(jié)合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學(xué)地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質(zhì)量、崗位、技術(shù)、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。
[參考文獻]
[1] 莊霞，尹愛田，任緒功，等.構(gòu)建綜合醫(yī)院績效評價關(guān)鍵指標體系的研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2006，22（5）：341-344.
[2] 李萍.建立基于績效考核的醫(yī)院薪酬分配制度的思考[J].中國醫(yī)藥指南，2011，（15）：161-162.
[3] 段建麗.公立醫(yī)院績效工資改革的難點與對策[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2011， （1）：30-31.
[4] 王萍.黃石市公立醫(yī)院激勵性薪酬體系的構(gòu)建研究[J].黃石理工學(xué)院學(xué)報：人文社會科學(xué)版，2010，（2）：52-55.
[5] 苗志敏，田立啟，修海清，等.現(xiàn)代醫(yī)院管理的有效選擇[J].中華醫(yī)院管理雜志，2008，24（9）：591-593.
[6] 李在寶，苗志敏，田立啟，等.城市大型公立醫(yī)院薪酬改革研究[J].中華醫(yī)院管理雜志，2007，23（9）：591-592.
【關(guān)鍵詞】 績效考核;績效合約;權(quán)重;領(lǐng)導(dǎo)責任;直接責任
一、人才服務(wù)機構(gòu)的績效合約
2007年8月13日的《北京市地方標準――人才服務(wù)規(guī)范》指出:人才服務(wù)機構(gòu)的業(yè)務(wù)有:人才招聘洽談會、人事檔案管理、人事、人才培訓(xùn)、人才派遣、人才網(wǎng)站、人才素質(zhì)測評、高級人才尋訪、人力資源咨詢和社會保險、住房公積金。本規(guī)范的,標志著我國人才服務(wù)行業(yè)更進一步的完善。
績效考核,也就是通常說的績效評估,作為一種正式的員工評估制度,是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,是對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻、價值進行評估。績效合約是企業(yè)員工績效計劃的體現(xiàn)形式,即書面載體。它是崗位的任職者即受約人同其上級主管(大部分為直接上級主管)即發(fā)約人之間簽署的一種企業(yè)內(nèi)部書面協(xié)議,并具備合同的一般特性。若加入績效考核的功能,那么績效合約就并不僅僅是績效計劃,在內(nèi)容上不僅記錄了在雙方約定的績效考核期內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù),更要記錄員工實際完成的情況。
1.崗位績效指標。績效指標的確定是一個反復(fù)、溝通的過程,直接來源可以是該崗位的工作流程、工作說明書和工作目標責任書。先后參與了北京市某人才服務(wù)機構(gòu)工作流程和工作說明書的制作,也得到了機構(gòu)負責人對工作目標責任書的使用授權(quán)。雖然工作說明書已經(jīng)明確了主要的崗位職責和績效指標,在制作績效合約時,要對崗位的績效指標進行補充、細化,還要對眾多的指標進行分類。以該人才服務(wù)機構(gòu)人事部部長一職為例,在設(shè)計績效合約時,將本崗位全部的績效指標分為4大類:數(shù)據(jù)類指標(財務(wù)/運營/組織)、常規(guī)類指標、臨時交辦任務(wù)、工作態(tài)度。其中數(shù)據(jù)類指標還包括一些重要的工作職責和季度、年度績效指標,常規(guī)類指標就是指的每個月都能審核的指標,工作態(tài)度主要是體現(xiàn)員工個人素質(zhì)行為的績效指標。在設(shè)計不同崗位的績效合約時,要采用統(tǒng)一的框架結(jié)構(gòu),統(tǒng)一的文字描述,相同的指標盡量放在統(tǒng)一的位置,績效指標的確定要以SMART原則為基礎(chǔ)。
2.指標的權(quán)重。績效指標的權(quán)重即績效評估指標在評估體系中的重要性或績效評估指標在總分中所應(yīng)占的比重,是每個績效評估指標在整個指標體系中重要性的體現(xiàn)。權(quán)重越大的指標對績效考核結(jié)果的影響就越大,每個績效指標對于不同的崗位來說,可能會有不同的地位和作用,在確定績效指標的權(quán)重時,要考慮不同的考核對象,不同的考核目的,來分配權(quán)重。在設(shè)計該人才服務(wù)機構(gòu)的績效合約時,根據(jù)機構(gòu)的實際情況和負責人的要求,給4大類績效指標分配的權(quán)重為:數(shù)據(jù)類指標(財務(wù)/運營/組織)為70%、常規(guī)類指標為15%、臨時交辦任務(wù)是10%、工作態(tài)度占5%。把權(quán)重劃分給每一類的具體指標時,均采用平均分配的方式。在數(shù)據(jù)類指標中,根據(jù)工作的實際情況,又把每一個具體的指標的權(quán)重分成了70%的直接責任和30%的領(lǐng)導(dǎo)責任,這實際上就是一種連帶責任制。
3.績效標準。績效標準即績效指標的目標值,是指崗位在該指標上應(yīng)該完成的標準,無論是可定量的還是難以定量的,均要在績效合約中明確其應(yīng)該達到的基本標準。該標準主要來源于人才服務(wù)機構(gòu)制定的工作目標責任書和《北京市地方標準――人才服務(wù)機構(gòu)等級劃分與評定》,大多數(shù)常規(guī)類指標的標準則是依照該機構(gòu)以往的工作質(zhì)量和記錄確定。
二、人才服務(wù)機構(gòu)的績效考核制度
對于該人才服務(wù)機構(gòu)的績效考核制度,選用績效考核手冊的方式說明。該手冊的內(nèi)容包括:績效考核目的,績效考核用途,績效考核原則,績效考核時間安排,績效考核適用對象,績效考核關(guān)系,績效考核內(nèi)容,績效考核流程,績效結(jié)果使用,績效考核申訴,績效考核文件使用與保存。
對于申訴制度的建立,則說明了申述的條件:在月度或年度績效考核過程中,員工如認為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考核期間或得知考核結(jié)果一周內(nèi)可以提起申訴,逾期不予受理。申述的形式:員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告,報交綜合管理部,綜合管理部負責將員工申訴統(tǒng)一記錄備案并進入申訴處理程序;綜合管理部與申訴人核實后,對其申訴報告進行審核,并報經(jīng)該機構(gòu)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,由其對申訴進行評審處理,該機構(gòu)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在申訴評審?fù)瓿珊笠恢軆?nèi),經(jīng)由綜合管理部將申訴評審處理結(jié)果反饋給申訴人。
本績效考核方案基于績效合約的方式,建立了統(tǒng)一的考核規(guī)范,為人才服務(wù)行業(yè)的從業(yè)人員的績效考核提供了參考。由于受到該人才服務(wù)機構(gòu)實際情況的限制,沒有體現(xiàn)多角度的考核方式,大多數(shù)的績效考核指標都局限于上級對下級的考核。
【關(guān)鍵詞】勝任力；供電企業(yè)；績效考核
勝任力是現(xiàn)代人力資源管理績效考核的主要依據(jù)和實施前提，它關(guān)注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開來，甚至可以預(yù)測員工未來的工作績效。供電企業(yè)作為向國民經(jīng)濟各行業(yè)提供能源動力的部門，其績效考核研究對于規(guī)范企業(yè)運行、提高企業(yè)整體人力資源隊伍素質(zhì)以及企業(yè)經(jīng)濟效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發(fā)，以期為供電企業(yè)績效考核提供新的方法。
一、勝任力的內(nèi)涵及與績效的關(guān)系
勝任力這一概念最早由哈佛大學(xué)的McClelland教授提出，他于1973年發(fā)表的論文《測量勝任力而非智力》指出，傳統(tǒng)的智力測驗和結(jié)果對于工作的成功因素之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)很低，他主張用勝任力來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的能力測試。該文的發(fā)表引起了眾多學(xué)者對勝任力的研究興趣，并從不同角度提出了勝任力的概念。學(xué)者boyatzis指出，勝任力是一個人所擁有的在一個工作崗位上取得優(yōu)秀業(yè)績的潛在的特質(zhì)，它與工作、工作績效或生活中的其他重要成果直接相似或相聯(lián)系。美國心理學(xué)家spencer認為，勝任力是能將某一工作中表現(xiàn)平平者與表現(xiàn)卓越者區(qū)分開來的個人潛在的深層次特征。它包括動機、特質(zhì)、自我形象、價值觀或態(tài)度、某領(lǐng)域的知識、認知或行為技能多個層次的內(nèi)容。
勝任力具有以下三個重要特征：(1)績效關(guān)聯(lián)性，可以預(yù)測員工未來的工作績效；(2)動態(tài)性，與工作情景相聯(lián)系；(3)可區(qū)分性，能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與普通業(yè)績者。由此可見，勝任力概念從一出現(xiàn)就和工作績效之間存在著必然的聯(lián)系，將勝任力導(dǎo)入到供電企業(yè)績效考核管理中，更能從深層次探討個人特質(zhì)對其業(yè)績的影響。
二、供電公司績效考核存在的問題
總體上看供電企業(yè)的各項管理水平和起點較高，再加上其具有綜合人力資源素質(zhì)水平較高的優(yōu)勢，使得供電企業(yè)的績效考核和指標體系都比較先進，但受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結(jié)起來我國供電企業(yè)員工績效考核存在的問題主要有以下幾個方面。
（一）崗位職責不明確
隨著電力體制改革進一步深化，電力行業(yè)進行了重組，供電企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，紛紛進行組織結(jié)構(gòu)變革。員工崗位和職責都發(fā)生了變化，但是很多企業(yè)的崗位說明書沒有進行相應(yīng)的調(diào)整，崗位職責不清，不能科學(xué)判斷員工和崗位的匹配程度，從而對員工進行績效考核時，缺乏依據(jù)。
（二）績效考核方式不科學(xué)
目前供電企業(yè)對員工績效考核采取的360績效考核方法的方法存在一定問題，由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內(nèi)斂的作風，怕矛盾、怕沖突，給對方考評時追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。
（三）績效考核的制度創(chuàng)新和機制激勵性不足
受傳統(tǒng)體制性的影響，供電企業(yè)績效考核一般容易受到政策性因素和長期傳統(tǒng)力量的影響，從而造成在效率激勵和制度創(chuàng)新上存在一些問題。從目前情況來看，供電企業(yè)不同崗位勝任能力和價值創(chuàng)造能力的員工之間績效差別并沒有得到公正科學(xué)的對待，影響了供電企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略和水平的提高。
（四）績效管理缺乏相應(yīng)的支撐
由于缺乏對績效管理重要性和系統(tǒng)性認識，供電企業(yè)績效考核一般都交由人力資源部門，其他部門只要配合著提供點相應(yīng)的資料和考核結(jié)果。員工間進行評價時，只要根據(jù)主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結(jié)果是各部門都不積極配合，使得企業(yè)績效考核工作更加困難。
三、基于勝任力的供電企業(yè)績效考核建議及對策
在分析目前供電企業(yè)績效考核存在的問題基礎(chǔ)上，參考相關(guān)勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外供電企業(yè)和其他公司基于勝任力的績效考核方案規(guī)劃的成功經(jīng)驗和模式，從以下幾個方面提出了加強和改善目前供電企業(yè)勝任力績效考核規(guī)劃方案質(zhì)量的建議和對策。
（一）確立勝任力導(dǎo)向在企業(yè)績效考核體系中的戰(zhàn)略地位
從供電企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施要求和業(yè)務(wù)職能核心競爭力提升的角度出發(fā)，并采取相關(guān)的輔措施和配套方案，確保該項戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和實施，以提升其對于供電企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機制和效率機制引入到內(nèi)部考核之中，根據(jù)員工的價值創(chuàng)造進行比例性分配，從而激活供電公司內(nèi)部人力資源管理的活力和創(chuàng)新機能。
（二）提高對于供電企業(yè)崗位職責和價值創(chuàng)造細分和評價的質(zhì)量
結(jié)合供電企業(yè)工作崗位技術(shù)性強、業(yè)務(wù)綜合優(yōu)化需求高以及安全性要求高等特點，根據(jù)其業(yè)務(wù)運作流程和機制確定崗位的價值創(chuàng)造流程，以提高服務(wù)滿意度為導(dǎo)向細化崗位職責，從而為崗位勝任力的績效考核系統(tǒng)的制定準備堅實的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持。現(xiàn)代供電企業(yè)的布局優(yōu)化和輸送策略等等業(yè)務(wù)崗位對于員工素質(zhì)的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價值貢獻也不相同，因此要對這些崗位業(yè)務(wù)體系做出相應(yīng)的定量化考核方案。
（三）根據(jù)職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標準
基于勝任力冰山模型外顯和內(nèi)隱部分的勝任力內(nèi)容制定績效標準，首先。一般勝任力績效標準包括職位必須的各種知識、技能，這些標準隨著個體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績效目標的最基本要求，可以通過專業(yè)、學(xué)歷等確定；其次，特殊勝任力績效標準主要是達到優(yōu)秀績效目標所具備的價值觀、態(tài)度、個性等個體的內(nèi)在期望和動力，這些標準不應(yīng)隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標準的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標的高績效者的特殊勝任力特征。
（四）建立區(qū)別性勝任特征評價體系
由于崗位的分類和層次性，不同崗位對任職者的職責要求是不同的，這種差異性導(dǎo)致其在勝任能力上各有所長。此外，財務(wù)、生產(chǎn)部門的任職者在溝通能力方面相對較弱，而專業(yè)技術(shù)能力較強。因此，建立基于崗位的區(qū)別性勝任力評價標準有助于組織更加公正合理地評價和激勵員工，這不僅能夠提高組織人力資源管理的效率，也有利于提高組織整體績效和形成良好的組織文化。在同一層級的績效評價中，應(yīng)著重開發(fā)鑒別性勝任力評價標準，而不是合格性勝任力標準。
參考文獻：
[1]趙寶龍,王秀海.以勝任力為導(dǎo)向的人力資源管理[J].北方經(jīng)濟,2009(1):35-36.
[2]王忠誠.基于勝任力模型的國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新[J].科技管理研究,2011(13):196-197.
[3]趙路.基于勝任力模型的人力資源管理實踐分析[J].科學(xué)管理研究,2011(12):86-87.
[4]趙曙明.基于勝任力模型的人力資源管理研究[J].經(jīng)濟管理,2007(6):16-22.
[5]劉曉春,許慶華.企業(yè)組織績效管理勝任力研究[J].企業(yè)管理,2009(7):152-153.
[6]黃秀蓉.人力資源管理中的勝任力問題探究[J].河北學(xué)刊,2011,31(3):162-163.
[7]徐峰.人力資源績效管理體系構(gòu)建:勝任力模型視角[J].企業(yè)經(jīng)濟,2012(1):68-69.
[8]余順坤,吳軼群.如何對一般管理崗位員工進行績效勝任力考核[J].中國人才,2011(5):61-62.
作者簡介：
一、企業(yè)要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)流程等內(nèi)部特點外，也要考慮外部因素的影響
適合的績效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個方面的因素。
1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善程度
在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設(shè)計明確的績效考核指標，績效考核指標要能夠充分反映員工的工作效率和任務(wù)的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標。
2.績效管理制度要符合公司的企業(yè)文化
企業(yè)文化是在企業(yè)長期運作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認同的群體意識、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和員工職責的明確性，要求員工按照明確的上下級關(guān)系進行工作匯報，強調(diào)績效考核從結(jié)果和產(chǎn)出出發(fā)，對員工進行考核的人員主要是直接上級，同時經(jīng)直接上級考核后的初評結(jié)果要經(jīng)過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務(wù)負責。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求。績效考核由員工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內(nèi)容包含工作結(jié)果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標的負責程度為基準。
3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程是否合理
企業(yè)想要對績效考核制度進行有效的執(zhí)行，需要建立合理標準的業(yè)務(wù)流程，這是因為在對企業(yè)各級部門管理體系的規(guī)范性和可控性進行評估時，一個重要的評判標準就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的。績效管理制度考核指標的設(shè)定需要規(guī)范的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)，如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，將導(dǎo)致考核指標難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導(dǎo)致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實施。因此，企業(yè)在建立績效管理制度前，需要認真考慮企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程，分析業(yè)務(wù)流程是否規(guī)范、合理，是否以績效考核為導(dǎo)向。
4.企業(yè)處于生命周期的哪個發(fā)展階段
企業(yè)實施的績效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進行相應(yīng)的變化。每個企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個階段，分別是初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應(yīng)的重點目標和考核激勵機制。
二、績效管理制度的執(zhí)行是一個復(fù)雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素
特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業(yè)變革，會涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現(xiàn)偏差，將會導(dǎo)致員工的抵觸，使績效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績效管理制度在執(zhí)行的過程中要關(guān)注以下六大要素：
1.企業(yè)要在內(nèi)部對績效管理制度進行全面、深入的宣傳
想要績效管理制度能夠順利實施，企業(yè)需要對績效管理制度進行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導(dǎo)，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負責績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實施方法，有效的推進和開展績效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵和反對的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導(dǎo)向，進一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長期持續(xù)的有效落實。績效考核方案的宣傳有多種方法，為了達到良好的效果，可以采取多介質(zhì)和多方式相結(jié)合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項會議、進行小組討論等多種方式。
2.高層管理者的高度重視
企業(yè)引入績效管理制度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產(chǎn)生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業(yè)各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產(chǎn)生了習(xí)慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復(fù)雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個層級部門進行協(xié)助，進行績效考核工作的推進需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執(zhí)行部門人員的工作認同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執(zhí)行。
3.績效考核指標可分為定性和定量兩種，企業(yè)應(yīng)采用兩種指標相結(jié)合的方式對企業(yè)員工進行績效考核
企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標進行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復(fù)雜，例外性事務(wù)較多，難以完全通過定量指標進行考核，要采取定量指標和定性指標相結(jié)合的考核方式。由于定性指標通常應(yīng)用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業(yè)上下級員工間需要充分進行溝通。
4.制定績效考核指標要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標進行考核，精簡指標的數(shù)量，降低指標的復(fù)雜程度
由于績效考核指標不能涵蓋員工崗位職責的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標沒有涉及或者考核的權(quán)重小而不履行，這是因為員工有責任做好崗位職責內(nèi)的工作。
5.績效考核工作的有效實施需要企業(yè)上下級間的充分溝通
績效考核工作需要企業(yè)上下級間的充分溝通，上級有義務(wù)消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議。績效考核工作不只包含員工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導(dǎo)等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進行溝通的作用主要在于使員工及時發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業(yè)主人的意識，增強員工對企業(yè)的責任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務(wù)完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。
一、指導(dǎo)思想
以公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施為契機,建立科學(xué)規(guī)范的醫(yī)務(wù)人員收入分配機制,績效工資以工作人員的實績和貢獻為依據(jù),堅持多勞多得的原則,適當拉開差距,堅持向一線崗位傾斜、向重要崗位傾斜,充分發(fā)揮績效工資的激勵導(dǎo)向作用,同時要妥善處理衛(wèi)生院內(nèi)部各類人員之間的績效工資分配關(guān)系,防止差距過大,努力推進我院衛(wèi)生事業(yè)持續(xù)健康快速發(fā)展。
二、分配原則
1、績效工資以工作績效考核結(jié)果作為分配的主要依據(jù)。無績效考核結(jié)果,不予發(fā)放績效工資。
2、堅持“公正、公平、公開”的原則。衛(wèi)生院績效工資分配的全過程公開,完全做到公平、公正,接受全院干部職工的監(jiān)督。
3、堅持“差距、傾斜、調(diào)節(jié)”的原則。衛(wèi)生院績效工資分配方案,力求科學(xué)合理,獎勵性績效工資差距不宜過大。
三、實施對象
衛(wèi)生院全體簽訂聘用合同的工作人員。
四、組織機構(gòu)
衛(wèi)生院成立金秀縣長垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院績效工資分配領(lǐng)導(dǎo)小組。
組 長:趙蘇念 院長
副組長:盧彩霞 副院長
蘇菲玲 院長助理
成 員:韋保丞 辦公室主任
廖金芳 臨床綜合科主任
黃通星 公衛(wèi)科主任
領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室主任由韋保丞同志兼任,負責組織全院干部職工績效工資的分配。
五、績效工資分配及計算方法
(一)績效工資組成
績效工資分為兩部分。一是基礎(chǔ)性績效工資(以下簡稱崗位津貼)。為財政托低水平線70%部分的績效工資，由縣人力資源和勞動保障局確定各崗位津貼的標準；二是獎勵性績效工資。1、由財政托低水平線30%部分的績效工資、2、經(jīng)上級有關(guān)部門核準繼續(xù)保留高于財政托低水平線部分的績效工資、3、以及從單位業(yè)務(wù)收支結(jié)余中提取純利潤84%以內(nèi)的獎勵基金(績效工資增量)三項組成。
(二)獎勵性績效工資分配
衛(wèi)生院個人獎勵性績效工資分配根據(jù)實際工作量+績效考核結(jié)果發(fā)放，計算方法如下：
個人獎勵性績效工資=個人實際崗位系數(shù)+考核系數(shù)+增加系數(shù)
注：1、個人實際崗位系數(shù)=個人崗位系數(shù)
2、考核系數(shù)=每月考核得分系數(shù)
3、增加系數(shù)=夜班+住院病人+書寫病歷
4、考核系數(shù)：
考核優(yōu)秀（90--100分）加0.3，合格（80—89）0.2，基本合格（70—79）0.1，無考核系數(shù)（60—69）。
全院職工按金秀縣長垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院績效考核評價標準執(zhí)行。
5、增加的系數(shù)
值班（當天下午下班時間至第二天早上上班時間）每晚為20元，24小時班（當天上午上班時間至第二天上班時間）每天補助30元，住院病人每人10元，每份病歷書寫按加班1小時計為20元，護理部護士每接收一位住院病人為5元。（以上全部折算為系數(shù)來計算）
(三)個人考核標準及結(jié)果運用
個人考核評價指標按金秀縣長垌鄉(xiāng)衛(wèi)生院工作人員績效考核評價標準執(zhí)行,作為個人獎勵性績效工資發(fā)放的主要依據(jù)。績效考核優(yōu)秀（90--100分）加0.3，合格（80—89）加0.2，基本合格（70—79）加0.1，不合格（60—69）無考核系數(shù)。
六、相關(guān)規(guī)定
(一)經(jīng)組織批準派出學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的工作人員,年度考核合格以上的,享受全額崗位津貼。（抽）調(diào)出人員，按在崗月享受當年的年終獎勵性績效工資。
(二)新招聘人員、調(diào)入人員,辦理完人事相關(guān)手續(xù)的3個月內(nèi)按照單位同等條件人員70%的崗位津貼發(fā)放，滿3個月后執(zhí)行單位同等條件人員的崗位津貼。
(三)因病不能堅持正常工作,并經(jīng)縣級以上醫(yī)療機構(gòu)鑒定;工作人員病假期間崗位津貼按比例發(fā)放。病假2個月以內(nèi)的按100%發(fā)給;超過2個月的,從第三個月起至第6個月以內(nèi),工作年限不滿10年的發(fā)給90%,工作年限滿10年及以上的發(fā)給100%;病假累計超過6個月的,從第七個月起,工作年限不滿10年的發(fā)給50%,工作年限滿10年及以上的發(fā)給60%。
(四)國家和自治區(qū)規(guī)定的婚、喪、產(chǎn)假期間全額基本工資照發(fā)。
(六)請事假在一年內(nèi)連續(xù)或累計滿15天的,停發(fā)一個月全額基本工資,以此類推。
(七)工作人員被判刑,刑期滿重新安排工作的,其崗位津貼按重新安排崗位的崗位津貼標準發(fā)給。
(八)補充條款未提及的：