時間：2023-03-17 18:00:35
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EPC模式即“交鑰匙工程”，是指總承包方按照合同要求承擔項目的設計、設備物資采購、施工、試運行等服務內容，對項目質量、安全、工期、成本等負責的合同模式。EPC模式區別于傳統意義上的施工項目，總承包方以項目執行方的角度，充分集結設計、采購、施工力量于一體完成項目建設，同時業主在項目實施中的參與方式和程度對項目的影響也不容忽視。
2項目機電特點和管理理念
2.1項目機電特點概述
加蓬大布巴哈項目位于非洲加蓬境內的Ogooué河流，屬于引水地面式電站，一期裝設4臺單機容量為45.76MW的立式混流式水輪發電機組，輸出電壓為225kV和63kV，分別向莫安達冶金企業和弗朗斯維爾變電站供電。項目官方語言為法語，合同為1999年出版的國際工程師聯合會（FIDIC）首版（并在2006年翻譯成法語）的格式，要求項目執行采用ISO、IEC、AFNOR、DIN、GB、IEEE、ASTM、ANSI、ACI等國際通用標準，并在機電設計和采購部分詳細規定執行的標準條款。機電采購專項條款中規定，業主和業主咨詢全程參與采購過程，總承包方只能根據業主批準的供貨商短名單進行邀請招標或指定招標，且與設備采購制造有關的設計文件（設計方案、計算書、圖紙等）、采購文件（招標文件、材料證明、設備制造圖紙、試驗檢驗文件等），必須事先得到業主批準，才能開展相關工作。
2.2機電采購管理理念
水電站項目的機電設備采購管理是整個項目的中間環節，一般采購金額占合同總額的比重有10%—20%，采購管理的環節容易被忽略。然而，設計的意圖最終能否實現，設備運行效果是否良好，與設備的質量有密切關系。尤其在水電站項目中，水輪發電機以及電氣系統等大型、系統性設備的設計、生產制造的質量，各性能參數和試驗檢驗結果，對主合同要求的效率保證、試運行發電和在電網中運行效果都有著重大影響。EPC項目管理的龍頭在設計，優勢在設計、采購和施工力量的整合，而采購工作大部分在國內進行，因此項目部不僅要對外協調業主和業主咨詢，對內協調采購部門、設計院、供貨商、安裝施工單位等，也需要將設計的專業的技術力量融入采購工作，協調工作量極大，且對項目各部門的執行能力要求較高。
2.3機電采購流程
根據項目總進度計劃編制設計圖紙提交計劃和永久機電設備采購計劃，在項目實施過程中用PDCA方式及時檢查更新。根據主合同要求和項目特點擬寫設備采購流程，將項目部、設計院、業主咨詢、采購部門、供貨商等相關單位的職責和工作程序明確界定。通常項目部將供貨商資質材料、招標文件送業主咨詢審批，采購部門按批復的合格供貨商短名單和招標文件進行招標。設備招標圖紙和招標文件技術部分由設計院負責編制，并在采購過程中參加設備招標的技術合同談判，對采購合同的技術條款提出意見。采購部門結合技術條款的評審意見進行商務談判并簽訂設備采購合同，此后進入設備生產和監造、催交、驗收和發貨的環節。
3設備采購的風險控制
3.1供貨商管理
供貨商管理是業主對項目管控的重點之一，主合同規定只有通過業主審核的供貨商能作為項目的潛在供貨商。業主不僅對供貨商的資質等級、技術能力、生產設備、人員配置、業績和市場都有嚴格的篩選要求，也對語言能力和海外項目服務經驗有要求。機電設備種類繁多，國內的設備生產制造廠家也多，若通過業主審查的某項設備采購短名單少于三家則無法按時開展邀請招標，必須再次搜集供貨商資質給業主審核，如此造成采購周期的延長對項目工期的影響難以估計。因此采購部先結合主合同要求對供貨商采取資格預審的方式進行審查和篩選，尤其注意主合同對不同的設備、材料的生產制造標準的要求，檢驗試驗的要求等，選擇滿足主合同要求又具有豐富的海外項目經驗，熟悉歐美標準，業績良好且語言能力良好的供貨商報項目部供業主審核。在主機及附屬設備采購前，業主對供貨商資質文件審批時間過長，且設計圖紙和招標文件尚未完全得到業主批復。采購部根據設備招標采購周期、生產制造周期、出廠和運輸的周期、現場安裝周期等綜合分析，該項目當時已錯過最佳采購時機，無法滿足原進度計劃中設備進場安裝的時間節點。因此采購部門向項目部申請，邀請了業主代表到國內幾大水輪機和協作生產廠考察，參觀廠家生產車間、工作區，了解廠家質量管理體系、工作流程、人員配置情況等。通過現場考察現場進行深度資質審核，很快業主批復了滿足要求的供貨商短名單，同時此期間也得到業主對設計方案和招標文件的批復，主機設備的招標采購工作順利開展。
3.2采購與設計的接口
從項目總進度計劃細化為設計進度計劃和采購進度計劃過程就能看出，采購工作的前一步往往是設計的審批，設計圖紙和招標文件得到業主咨詢的批復是開展設備采購的基礎。因此國內采購部門需與項目部和設計院保持良好的溝通，經常跟進設計審批過程，尤其是業主對招標文件技術條款的審批意見，很可能對設備采購有重大影響。本項目的設計合同為“咨詢服務”合同，合同范圍包括勘測和設計、招標文件技術部分的編制，但不包括永久設備的合同談判和簽訂。在機電設備招標采購時，設計院僅以咨詢的方式參與合同談判，而無需對采購承擔更多的責任，因此設備采購的風險控制更多地依賴于項目部和國內采購部的管控。為了保證設計和招標的專業性和規范性，項目部引進了具有豐富設計經驗的專家咨詢組，由水電十四局勘測設計研究院和昆明勘測設計研究院的技術專家組成，作為對永久設備招標文件評審和合同談判的專業技術力量，對設計圖紙和招標技術文件提供專業的評審意見。就設備采購來說，設計院提交招標文件后，項目部轉交國內專家咨詢組對招標文件技術條款和圖紙進行評審，并將評審意見反饋設計院，最終設計院完成修改的版本由項目部報送業主咨詢。對于水輪發電機組和勵磁調速器等重大機電設備的招標采購，在招標文件的評審和修訂階段，由國內采購部門負責協調設計院、專家咨詢組、項目部相關人員召開評審會議，形成會議紀要并跟蹤落實。采購部門根據采購計劃制定招標文件報批跟蹤計劃，若招標文件審批時間過長而推遲采購時間時，分析延誤原因、采購風險，結合項目部、設計院的意見提出解決方案的建議并及時上報公司高層，將采購的周期風險降低。采購合同簽訂后，根據設計進度和設備生產進度的需求，采購部適時組織設計院、廠家、專家咨詢組等召開設計聯絡會，就設計詳圖和生產詳圖的細節問題進行溝通和明確，廠家生產詳圖也按照主合同要求的格式與設計院的圖紙一同報批，設計院作為圖紙報批的專業人員負責向業主咨詢進行解釋。在水輪發電機組的圖紙報批期間，業主咨詢多次反復提出修改意見，意見多數集中在材料適用性、機組制造依據的GB標準的適用性上。雖然主合同寫明GB標準也是項目的執行標準，與IEC、ASTM一樣有效，但業主要求提供可靠的試驗參數和標準對比報告作為支撐材料。由于地域的語言、專業知識和補充資料不足的限制，現場缺乏足夠的設計、制造專業的技術人員向業主進行圖紙說明。于是項目部將圖紙和修改意見反饋回國內設計院修改，同時將專家咨詢組分析業主咨詢的意見也反饋給設計院。經過多次反復修改，仍有部分圖紙未得到業主咨詢最終批準，而此時已到了必須投料生產的階段。為順利解決圖紙報批的問題，項目部邀請業主咨詢、設計院、專家咨詢組、廠家等共同到國內召開圖紙審批會，廠家技術人員在設備制造方面的專業知識輔助設計院一同就圖紙修改意見與業主咨詢溝通，按業主要求提供補充資料，大力推進了圖紙報批進程。
3.3設備監造和出廠驗收
采購合同簽訂后進入生產制造、催交發運的階段。對于生產質量要求高的大型機電設備如水輪發電機組采取了駐廠監造的方式進行管控，監造每半個月提交一次周報。業主要求水輪發電機組需將主材質量證明文件和合格證報送業主審批后才能開展生產，并在下料前檢查關鍵組配件的ITP檢驗計劃（Inspection&TestPlan），以此作為主機采購合同款項支付的前提。因此監理周報中除了常規的設計生產進度、主材采購進度、包裝出廠進度、檢驗試驗報告以及下周工作計劃、需協調解決的問題以外，還有主材質量文件、ITP檢驗計劃的檢查情況等。出廠驗收也是設備采購的重要環節。按照采購合同技術條款對設備外觀、尺寸、顏色進行檢查，并詳細檢查出廠資料、試驗報告和數據等。水輪發電機組是整個水電站項目最重要的設備，業主對水機出廠驗收非常重視，因此項目部邀請業主、業主咨詢、專家咨詢組、設計院、采購部一同參加，同時還邀請了具有國際ISO認證的第三方檢驗機構，確保設備的出廠檢驗工作公正合理，驗收完達成一致意見形成會議紀要，由采購部跟蹤落實。出廠資料包含圖紙、計算書、試驗報告、GB標準規范（英文版）等，采購合同要求資料全部提供中/法版本，而部分資料尚未完成翻譯工作僅有英語版本，此時安裝單位正在等待水機一期埋件到達現場，為保證現場安裝工期，業主同意先將中/英文版出廠資料隨設備發往現場，最終提交的所有的資料都為中/法版。
4設備采購的后續缺陷處理
大布巴哈項目位于非洲加蓬，本項目永久設備都在國內采購，再通過海運、陸運等方式發往現場，運輸期間設備出現受潮、破損以致無法使用的情況時有發生。設備采購合同均為FOB（FreeOnBoard）合同，廠家將設備送往指定的港口裝船之后的運輸風險由項目部承擔，設備從國內港口抵達大布巴哈電站現場的海運、陸運過程發生的損毀可能是多方面的原因所導致。設備抵達后，項目部檢查設備的外觀、出廠資料等，并將損壞的設備拍片發回國內采購部，采購部根據現場照片、數據和報告等聯系廠家協調解決。2011年11月，項目采購的戶外電壓互感器、SF6斷路器按期抵達加蓬利伯維爾港口后，發現部分互感器和斷路器出現幾處破損，經查詢是由于海上運輸期間遇上較大風浪產生顛簸撞擊產生。采購部立即將現場發回的照片和報告反饋給廠家，廠家提出較為詳細的修復方案，但現場缺乏修復的專業人員和設備。缺陷處理往往在發生現場安裝高峰期，也是影響機電設備安裝進度的主要因素，因此采購部協調廠家人員攜帶必要的工具、備品備件和詳細的修復方案趕往現場協助修復設備。對于無法修復只能更換的零配件，采購部及時補充采購。對于需要盡快發往現場的更換的小型零部件，采取先由廠家攜帶入場更換，隨后再簽訂補充采購合同的方式。電纜是采購過程中最難準確估計工程量的機電物質之一，最初采購部按設計院核實的工程量清單進行了采購，后現場安裝時發現電纜不足而引起設計變更。設計院重新核對了需補充采購的電纜清單，經項目部審核后采購部立即開展電纜補充采購。由于現場安裝高峰期急需補充電纜，采購部向項目部申請，將緊急需求的部分電纜采用空運方式發往現場，確保安裝工期。
5總結
1.1項目實施期間的設計工作。項目實施階段的設計工作，直接關系到整個項目的費用、質量與進度：
1.1.1設計工作對項目成本的影響。EPC總承包項目的成本控制，在項目的不同階段，應該嚴格的按照費用估算標準，編制不同準確度與深度的項目費用概算，這也是控制整個項能否成功的保障條件。EPC總承包項目運行的各個階段中，設計階段對項目的成本影響最顯著，根據相關項目成本影響統計顯示，在初步設計低額度按對項目成本造成的影響為65%-75%，項目的施工階段對項目成本的影響僅僅只有4%-9%，因此，EPC總承包項目的最佳經濟效益的控制階段應該在項目的設計階段，也就是說強化設計階段的管理工作，在整個項目的成本控制中具有十分重要的意義。
1.1.2設計工作對項目質量的影響。由于EPC總承包項目的實施復雜，具有眾多的環節，任何一個環節出現問題，都會對整個項目的質量造成一定程度的影響，而設計階段包括的內容有采購、施工、檢查、驗收等方面，其質量的好壞直接關系到項目質量的好壞，因此重視設計階段的質量管理，不但能夠節約施工成本，還能保證項目的施工質量。
1.1.3設計工作對項目進程的影響。由于EPC總承包模式自身的特殊性，致使項目具有設計周期長、工藝復雜、技術含量高、工程量大、投資高等特點，施工圖設計的設計時間占整個項目總工期的40%-60%的時間，但是通過合理的設計，能夠保證項目在實施的過程中，不會出現影響施工進度的問題，并且設計工作還能根據具體的施工進度進行動態的調整，盡可能降低施工事故的發生，保證施工進度的同時，還能有效的節約工程投資。因此重視設計階段的管理工作，協調好采購、施工、檢查等各方面的工作，能夠為項目以后的工作奠定堅實的基礎。
1.2設計執行階段。在設計執行階段，應該組建一支設計團隊，建設和管理好團隊是項目執行的必要工作。在項目施工現場應該安排相關的設計人員進行現場技術服務，為項目的執行提供各種技術服務，并且在實施過程中，應該根據現場的具體狀況，決定現場施工計劃，并解決聯絡變更以等問題，再結合施工難度，安排施工技術服務代表與項目設計聯絡人走進施工現場，根據相關的施工狀況，為施工現場配備專業的技術人員，保證項目的設計執行工作能夠順利的進行。
1.3設計監控階段。基于EPC總承包模式的項目設計監控階段，應該從兩方面進行考慮：一方面是業主對承包單位的監控，承包單位將與項目有關的設計文件提交給業主與有資格的第三方咨詢機構進行審批，業主根據相關的規定進行審批，發現問題后應該交給承包單位進行修正，承包單位有責任和義務在規定的時間內進行修改，直至業主審批滿意；另一方面是總承包單位度分包單位進行監控，根據相關的設計要求與標準，根據相關的設計計劃進行進度控制，根據風險計劃表進行風險控制。
1.4設計收尾階段。工程設計后期的設計收尾工作，也是EPC項目設計管理的重要環節，通過審批的項目設計，在實施的過程中，應該將施工圖紙改過的內容進行記錄，并將修改后的圖紙放入竣工圖中，將其存檔當做項目的歷史信息，然后整理項目組織過程資產，組織過程資產主要有共享知識庫、程序和流程，是一個學習型組織在項目操作過程中積累的無形資產。
2結語
EPC總承包模式下進行項目目標成本管理活動是由加強工程建設目標管理活動這一要求所決定的。由于激烈的市場競爭使得承包商在工程建設活動中要將目標管理活動的基礎理論與現實方法有機地結合起來，從而消除設計與施工上可能存在的矛盾，直接將工程材料的采購活動與工程施工活動鏈接起來，從而確保工程建設活動的安全、高效。由于承包商要對項目建設過程中所出現的一切問題完全負責，因而施工方要清醒地認識到，項目成本管理是項目管理活動的重要組成部分，而通過調節項目有關管理活動的成本，不僅能夠實現基礎理論與現實方法的互相結合，同時還能夠幫助承包商提高自身的項目管理水平，為企業培養更多人才。EPC總承包模式下進行項目目標成本管理活動的可能性在于EPC總承包所獨有的特殊運營模式。EPC總承包模式在運行過程中，能夠成功實現目標成本的最優化管理，具體來說，在目標管理活動中，產品價格與目標成本之間的距離無限接近，設計人員在針對目標成本確定產品相關信息時，應當考慮到目標產品在完成目標報酬的任務的前提下所能夠接受的最大化成本付出。這一成本計算活動貫徹于整個產品的生產管理活動。首先，產品被建造出來之后，其最初開發的功能使得其能夠緊密貫穿產品生命周期的始終；其次，工程人員通過將整個價值鏈納入基礎的生產管理活動，能夠利用多種途徑和方法來改善產品質量與產品的具體設計。
2EPC總承包模式下進行項目目標成本管理活動的注意事項
在EPC總承包模式下進行項目目標成本管理活動，主要應當注意以下兩個方面。第一是合理控制施工現場的費用。為了確保施工單位能夠實現目標工程成本的最優化，總承包商在項目具體實行的階段，需要充分發揮好項目部的計算和組織作用。要對項目管理的成本進行較為精準地估算，項目部要根據當前已經設計好的項目施工技術來計算成本，在計算成本的過程中注意將具體項目的費用控制在一定基準值范圍之內，從而保障項目管理的穩定性。總承包商在項目真正實施的階段，還應當充分發揮計劃部的職能與作用，一方面通過調整費用從而達到控制人員的目的，另一方面，專業進行費用估算與控制的專業工程師在成本預算活動中必須嚴格依據施工原始工程預算設計方案，當實際費用超出計劃費用，則應該就成本管理問題及時上報，以便及時對項目管理成本進行監督管理。第二是要注意施工活動中費用的變更控制問題。在工程項目施工活動中出現了臨時更改目標設計的問題，總承包商應該嚴格遵循程序變革的要點及其具體采用手法，從而最大程度地實現現場設計變更頻率的減少。
3EPC總承包模式下項目目標成本管理中存在的問題
3.1管理體制不健全管理體制不健全是當前EPC總承包模式下影響項目目標成本管理活動的關鍵性問題之一。一般來說，經濟科學的成本管理活動在管理過程中必須確保管理體制的健全與完善。當前EPC總承包模式下管理體制的不健全主要表現為：首先，管理責任分工模糊，各部門之間不僅沒有履行好自身的職責，同時還出現了互相推諉的現象；其次，獎懲制度不完善。一方面，不健全的獎懲制度消磨了職工的工作積極性，另一方面過于簡易的懲罰體制沒有在真正意義上解決個人職工在工作過程中的出現的一系列消極、畏難、不愿承擔責任等問題。要確保項目目標成本管理活動的有效實施必須健全內部管理和控制制度。
3.2目標成本分解不合理一般而言，目標成本的分解主要包括三個維度的分解活動，即本體維、主體維和時間維。這三個維度分別從不同角度的度目標成本進行有機分解，從而保證目標成本的實現。當前在一些施工活動中所出現的一種較為突出的目標成本分解問題主要體現在，目標成本通過在各個責任主體之間進行分解活動，從而導致目標成本在時間上和空間上的矛盾。此外，在目標成本的分解過程中，責任主體、個人、輔佐單位等重要因素往往容易被忽視，解決這一問題，就需要總承包商在目標成本的分解活動中要實現對工程項目的全程監管活動，工程項目的質量由業主和總承包商共同負責。
4EPC總承包模式強化項目目標成本管理控制的具體措施
4.1組織控制在組織上，強化項目目標成本管理控制主要應當注意以下兩方面。首先應該對項目經理部的具體結構設置安排與人員的基本配備要有組織上的清楚認識，及時理解項目經理部中公司與施工隊之間的具體職權關系；其次是要明確項目成本沿組織結構圖流動的運行規律，這就要求總承包商在研究項目成本流動規律的同時，對成本匯集較多的節點給予密切關注。由于EPC總承包模式其項目目標成本管理工作的基礎與核心是項目經濟負責制，在實際工程建設活動中，項目所獲經濟效益的直接責任者即項目經理。因而，項目經理必定要對項目成本的構成、分類、使用、控制等構成進行嚴格的劃分，研究項目成本時可以適當采用一些預測的方式，對項目進行全過程全方位的管理。
4.2技術控制技術措施即指在項目施工的設計環節，設計人員應當充分考慮標書中所展示的技術方案，同時將總承包商的現實情況與能力納入考慮范圍，最終選擇最為經濟適用的方案，從而有效減低工程成本。
4.3費用控制
4.3.1人工費用控制在工程施工活動的全部費用當中，人工費的比例大約在16%左右，針對這一較為突出的成本，在項目管理活動中管理人員應當從多個途徑、多分角度，將人工費用嚴格地控制在某一標準范圍之內。需要指出的是，控制人工費并不等于單純地減少人力資源，而是要求管理者要有全局觀念，通過從整個工程的視角出發，一方面對工程運行的各個步驟進行優化；另一方面，積極學習和引進先進的生產運作管理方法，通過不斷地實踐檢驗，探索研究出一種人工費用低、工作效果好、用工數量少和用工方式固定的人力資源管理方案。
4.3.2材料費用控制材料費用是工程施工中耗費最大的一項，其比例一般在65%~75%間。EPC總承包模式下，要實現對材料費用的合理控制，就要求采購部門既要控制好材料的用量，又要確保材料的質量與價格的最優化配置。控制材料的用量即指采購部門應當以生產活動所需要的材料用量、使用時間為基準，按照一定的額度來確定材料的消耗量，將限額領料制度納入到材料采購制度當中去。在確定材料用量的同時，采購人員還要對材料的性能進行專業性的分析，以便延長材料周轉的次數。確保材料的質量與價格的最優化配置則要求采購人員以材料的價格為第一選擇標準，在采購進行前首先應當做好充分的市場調研準備，以保質保量的原則為基礎，通過不斷的挑選與比對，擇優購料。在材料的運輸問題上，采購人員應當組織安排好運輸方式，一般是根據就近購料原則來選擇最為經濟實用的運輸方式，從而有效地降低運輸成本。
5結語