時間：2023-03-20 16:13:54
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當前，大學生職業價值取向隨著我國社會結構的變革也發生了深刻的變化，大學生更重視自我發展，功利性、價值觀對大學生職業教育的作用研究職業期望值持續增高。發達地區、高收入行業成為熱門；而廣大的農村與西部地區卻少有問津。這些現象都表征著當代大學生的職業價值觀出現只重視自我價值的實現和物質條件、個人理想脫離客觀現實和主觀條件以及追求物質享受害怕艱苦的不良傾向。這種不良的職業價值觀傾向會對大學生未來的職業生涯帶來負面的影響，各高校應該引起重視。不正確的職業價值觀，不利于大學生確定合理的職業期待，同時也不利于大學生提高自身素質進適應社會競爭，妨礙大學生正確認識自我，形成穩定的職業態度和職業動機。只有樹立正確的職業理想，才能處理好個人和社會的關系，避免大學生只重視條件好、待遇高的職業，盲目追求個人價值，合理引導大學生積極面對現代社會的激烈競爭，努力建立合理知識結構，提高綜合素質，培養創業與實踐能力，實現就業。因此，高校應當更為重視職業價值觀在大學生職業指導中的作用，及時發現大學生職業選擇上存有的誤區，幫助大學生找準職業定位，促進大學生在復雜多變的社會環境中盡快轉變角色，制定相應的教育措施對他們進行積極引導，提高大學生的就業率。
2.大學生職業指導視角下職業價值觀教育的重要作用
大學深造期間是大學生這一群體職業價值觀形成并定型的主要階段，這一階段對大學生的就業理念、擇業行為、目標甚至未來職業發展都有深刻的影響。因此科學地進行職業價值觀教育，幫助大學生樹立正確的職業價值觀必然成為學校職業指導的重中之重：第一，有助于樹立正確職業理想，幫助大學生確定合理的職業期望值。正確的職業理想往往從社會需求的角度出發，考慮國家發展、社會進步的需求，不以條件好壞為衡量職業好壞的唯一標準，重視所選擇職業對社會的貢獻。在正確的職業價值觀引導下可以幫助大學生確定合理的職業預期，也可以把個人需要和社會需求相結合，從更大的方面看，有利于我國人力資源的合理配置，解決我國現存的人才失衡問題。第二，促進大學生認清形勢，樹立自主意識和競爭意識，構建新型就業觀。我國就業制度所發生的變化給大學生帶來了更為激烈的競爭。這種就業環境激發了大學生的擇業自主性，畢竟，大學生可以根據社會需求、個人意愿而不是分配制度選擇工作崗位，同時，職業競爭的環境會進一步激發大學生競爭意識與奮斗精神。只有通過競爭充分展現自己的能力素質才能實現就業，這種新的用人機制提出了很高的職業知識和技能方面的要求。對此，大學生應當更新就業觀念，充分了解就業形勢與就業環境，通過不斷提高自身就業素質、就業技能，選擇服從社會需要的職業順利實現就業。第三，促進大學生個人整體素質的提高。科學合理的職業價值觀有助于大學生樹立對社會勞動分工協作的特征、具體就業環境、實際工作機制的理性認識，激勵大學生培養責任、誠信的協作，促使大學生建立獨立工作和團隊合作能力，建立創新的精神，樹立終身學習的理念。正確的職業價值觀幫助大學生實現個人準確定位，把個人職業理想和社會需求結合，并激勵大學生自我提升職業能力、實際工作水平，為社會輸送高素質的社會勞動者。
3.新形勢下職業指導中需重視的幾種職業價值觀教育
各高校面對當前大學生就業的新形勢下，應當在大學生的職業指導中更加重視大學生職業價值觀教育，并著重抓好以下幾方面的職業價值觀教育：
3.1職業地位觀教育
職業地位觀影響大學生的職業評價，是主體判斷職業優劣與否的重要標準。目前大學生在職業的選擇過程中仍然受到傳統理念的影響，以傳統標準來判斷職業的高低貴賤之分，對職業聲望和職業前景看待方式過于理想或者單一，不能用辯證科學的眼光看待職業聲望問題。并以此作為自己選擇職業的重要標準，造成了大學生的職業選擇集中化，加劇熱門地區、熱門職業就業競爭壓力，并且形成了不健康的職業觀念氛圍。因此，高校應當重視大學生職業價值觀教育，引導大學生認識到所謂的職業地位或者是不斷變化發展的，隨著社會變化發展，評價也在不斷變化，在不同的職業、不同的崗位都能有所建樹。
3.2職業幸福觀教育
對幸福的理解不同，職業的選擇也就不同。當前社會生活壓力是客觀存在的，幸福是否只能與物質利益劃等號也是一個爭論不斷的社會問題。在高校就業指導過程中，幫助大學生樹立正確的職業幸福觀就顯得十分必要。一個人幸福和發展必須以一定的物質條件作為基礎，這是毋庸置疑的，但作為社會經驗淺的大學生往往會忽視這樣一個真理：誠實勞動是物質利益獲得的前提條件，幸福也應當是先付出后回報。我國尚處于社會轉型階段，一夜暴富情況的確存在，但真正的幸福都是通過誠實勞動來創造的。因此在大學生的職業指導中，應當明確勞動奉獻在先，個人才能更好發展的實踐真理，無論在任何崗位，都必須經歷艱苦創業后，才有利益的獲得，進而實現自己的人生理想。
3.3職業責任觀教育
1.企業價值鏈管理與客戶價值管理的融合性分析。客戶價值是企業價值鏈中的一個重要組成部分。因此，企業價值鏈管理中的關鍵就在于客戶價值管理。客戶價值管理就是為了企業價值管理服務，二者共同目標就是公司盈利，為了盈利，就必須做好企業價值管理，而最關鍵的就是要做好客戶價值管理。下面看一個成功案例。美國沃爾瑪零售連鎖集團是一個商業神話，它的成功有一個很重要的因素就是善于把客戶價值管理和企業家質量管理結合起來。幾十年來,沃爾瑪因給顧客帶來經濟實惠的折扣店、平價店而譽滿美國。沃爾瑪的低價，不是降低商品的質量；沃爾瑪的增效，不以損害雇員為代價。他們靠調動起所有員工的工作熱情和聰明才智，靠改進管理和服務系統，最大限度地降低成本，提高效益，讓顧客花出的每一分錢物有所值，這恐怕才是沃爾瑪成功的真正秘訣。或者可以這么說,沃爾瑪之所以能取得成功，就在于建立了以面向顧客的價值鏈管理。
2.提升客戶價值管理的原則。
2.1以客戶為中心，強調客戶滿意，而不是上司滿意。很多企業的員工至今還帶有“官本位”的觀念，凡事以領導或上司滿意為準，部門之間存在著相互推諉和扯皮的現象。客戶管理理論，就是要強調將客戶滿意放在第一位，建立能以最快的速度響應和不斷滿足客戶個性化和差異化需求的業務流程、組織結構和運營機制。
2.2強調內外部客戶滿意相統一。企業的“客戶”可以是外部的，如摩托羅拉將自己的商和經銷商當作客戶；也可以是內部的，如在惠普公司信息產品的銷售人員與技術服務人員之間的關系是內部客戶關系。員工的工作態度和積極性對客戶忠誠的影響很大。在企業工作的所有員工都是企業的內部客戶。只有滿足了內部客戶的需求，使內部客戶滿意，才能產生工作的高效率，才能最大化企業的客戶價值。因為，企業員工的工作效率取決于員工對企業的滿意及忠誠度，而員工的滿意及忠誠度取決于企業的內部服務質量。所以，要獲得客戶滿意、客戶忠誠等客戶關系的提升，就要做到員工的滿意和忠誠。
2.3強調把供應商納入“客戶滿意”流程體系。現代的競爭不只是單一企業與單一企業之間的競爭，而是一個企業價值鏈與另一個企業價值鏈之間的競爭。這就要求在進行業務流程再造時不僅要考慮企業內部的業務處理流程，還應對客戶、供應商與企業自身所組成的整個供應的全部業務流程進行重新設計。
3.價值鏈管理的必然選擇是基于客戶的戰略。
3.1企業傳統的營銷戰略。傳統的營銷戰略框架的第一個要素是分析客戶、公司和競爭（3Cs），以了解客戶的需求、公司的能力、競爭優勢和劣勢。如果公司比競爭對手更能滿足客戶的需求，它就擁有更多的市場機會。第二個要素是形成戰略的STP——細分市場、目標市場和定位市場。這一部分認識到不同客戶對于產品和服務的需求是不同的，因此公司需要決定選擇那個目標市場。在選擇目標市場以后，公司需要決定其產品的價值取向，或者說相對于競爭競爭產品的定位。框架的最后一部分是4Ps——產品、價格、地點（即分銷渠道）和促銷活動。
3.2客戶價值的兩個方面——公司為客戶帶來的價值和客戶為公司創造的價值。基于客戶的戰略并沒有完全忽略傳統的營銷方法的關鍵點。這種方法尤其強調了客戶價值的兩個方面——公司向客戶提供的價值和客戶為公司創造的價值，前者是投資，后者則是投資的回報。公司通過產品和服務向客戶提供價值，而客戶則通過長期的利潤為公司創造價值。“二八理論（二八定律也叫巴萊多定律，是19世紀末20世紀初意大利經濟學家巴萊多發明的。他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%的盡管是多數，卻是次要的，因此又稱二八法則。）”告訴我們企業的80%的利潤都是由20%的客戶創造的，聚焦客戶戰略不僅要求我們以客戶為中心，而且針對不同客戶也因有所不同。因此基于客戶的戰略需要考慮公司為客戶帶來的價值和客戶為公司創造的價值兩方面。
3.3基于客戶的指標：客戶獲取、客戶邊際利潤和客戶保留。基于客戶的戰略關注的是客戶的價值和客戶利潤率。影響客戶的利潤率和價值的的是客戶獲取（客戶獲取率和獲取客戶的成本）、客戶邊際利潤（以貨幣體現的利潤和增長）和客戶保留（客戶保留率和保留客戶的成本）。這三個因素是我們這種新方法的主要指標，他不僅可以有形的進行測量和計算，而且有助于弄清楚增長和效率之間的內在聯系。
二、結語
關鍵詞 企業管理 戰略層面 文化價值
中圖分類號：D923.42 文獻標識碼：A
企業是最基礎的市場主體，也是最主要的市場主體。自改革開發以來，各種規模的企業就成為了國民經濟的重要支柱，在我國社會經濟發展過程中扮演了最為重要的作用。進入新世紀以來，世界經濟開始趨向一體化，我國的企業面臨著嚴峻的國際競爭；國內市場經濟發展突飛猛進，社會形態和社會經濟都發生著翻天覆地的變化，一成不變只能讓企業坐以待斃，創新發展才是企業永葆活力的重要源泉。在這種形勢下，企業文化成為了企業間競爭的正負手，對企業戰略管理起到非常重要的決定性作用。
1相關概念綜述
企業戰略管理是現代企業管理理論中的重要組成部分，它主要針對的是如何制定、實施和評價企業發展戰略，研究的是企業發展過程中綜合性決策問題，是在當前競爭背景下誕生的重要經濟學和管理學理論。相較于企業其他具體的管理活動來說主要特征就是宏觀性，它在每一個細節中都有體現，但是卻不拘泥于細節，而是著眼于大局，從整個企業的宏觀角度來看待企業發展問題，關心的是企業在激烈市場競爭大潮中的存活能力和長遠發展的穩定性。
而企業文化則是一個抽象的概念，它是企業在發展過程中形成的有別于其他任何企業的獨特的企業成員共有的基本理念和對企業的認知，它主要關注的是價值觀等方面精神層面的問題，對企業發展起到重要的推動作用。
2企業戰略管理和企業文化的關系
企業戰略管理和企業文化之間內在是一致的，二者都是為了提升企業的效益而進行的日常管理活動；都推崇創新，不贊成一成不變；都與社會環境的變化緊密相關，社會經濟和社會形態發生變化，這兩種模式也會發生極大的變化。但是二者也存在根本上的差異，主要表現在以下幾個方面：
（1）二者關注的角度不同。企業戰略管理更加注重的是企業的外部適應問題，而企業文化則更加注重內部協調。上文中提到，企業戰略管理是在競爭環境下才誕生的，所以其關注的重點是企業的外部適應問題，重視的是企業在市場中是否具有競爭力的長遠考慮，而企業文化則是充實企業內涵的內部協調問題，是一種更易被接受的相對柔性的管理。
（2）二者關注的重點不同。企業戰略管理研究的是企業發展中的“事”，其主要內容以事務性居多，而企業文化研究的重點卻不是“事”，而是“人”，是如何通過建立起企業人與人之間的組織氛圍來促進企業事務的發展。這兩項工作只有共同完成好了，企業的可持續發展才能夠真正實現，企業才能夠獲得內外兼備的良好發展契機。
3企業文化對于企業戰略管理的重要影響
（1）企業文化對于企業戰略的制定產生重要影響。盡管對于企業來說，其根本目標還是要營利，但是企業是由人構成的，企業的發展也是要由人來實現的，所以以人為本的企業文化的形成，更加有利于企業戰略的制定。良好的企業文化能夠更加敏銳地發展企業自身的優勢和問題，能夠在企業長遠戰略制定層面更加有的放矢，從而使企業決策更加客觀有效。并且企業文化對于企業戰略的制定起到的作用是最重要的，因為無論戰略如何變化，員工總是傾向于最初制定的戰略。
（2）企業文化對企業戰略的實施產生重要影響。僅僅制定出完善的企業發展戰略，做好戰略管理是遠遠不夠的，還需要保障其實施。而企業文化恰恰能夠調動起企業自上而下的積極性，促使全體企業成員能夠更加積極有效地對決策者的決策進行貫徹落實。這是因為企業文化本身就帶有激勵、積極、引導、輻射等作用和屬性，企業文化的成熟與否也是企業戰略能夠順利實施的重要要素。
（3）企業文化對企業戰略的變化產生重要影響。由于企業發展戰略是一項長期的規劃，所以一般情況下已經考慮到了發展過程中的種種問題。但是由于誰都無法預言未來，所以戰略也是要不斷進行調整的。在企業戰略變化過程中，很容易產生各種問題，很可能引發混亂。而成熟的企業文化能夠讓企業員工以更加平和的心態面對戰略的變化，利于企業戰略的順利實施。
4結語
當前我國已經邁入了“十三五”發展時期，面臨著激烈的國際和國內市場競爭，面臨著通貨膨脹的市場壓力，在看似繁榮發展的表象下，我國的企業發展實則步履維艱。在這個已經不能單純靠企業效益致勝的大時代里，企業的管理水平高低已經成為企業間競爭的正負手，而是否有優秀的企業文化也成為企業管理是否健康科學的重要評價標準。近些年來，國內很多企業都開始注重企業文化建設，但是從整體上看，對企業文化的認識仍然停留在比較初級的階段，企業文化對企業效益、企業管理的影響作用也并沒有充分發揮出來。未來市場競爭會越發激烈，想要在市場競爭中占據一席之地，探索企業文化建設無疑是另辟蹊徑的創新改革措施。并且企業文化不僅能夠應用在企業發展中，還能夠進一步在軍隊建設、國家建設中體現價值，是今后我們應當重視的重要課題。
參考文獻
[1] 方振邦.管理思想百年脈絡―影響世界管理進程的百名大師[M].北京：中國商業出版社，2004.
大量的管理實踐證實，價值觀對個人和組織的影響是極為深遠的，甚至會決定個人和組織的實際行為。一般情況下，個人和組織都愿意朝著一個有價值的、有前景的方向努力，而不愿在無意義、無價值的事情上耗費過多時間和精力。因此，組織應該充分發揮價值觀在集體導向中的作用，有效激發組織成員的積極性、主動性和創造性，并以此為切入口，設計或者調整組織成員的工作內容和職責、組織結構和激勵制度等與日常運行體系相關的內容，從而更好地實現組織的長遠目標。
2企業文化的概念
企業文化是推動企業發展的不竭動力，直接影響著企業未來的發展成效。隨著企業管理體制的逐步完善，越來越多的企業管理者開始認識到企業文化在企業發展中的積極作用，并充分發揮自身優勢，創建具有自身特色的企業文化，取得了良好成效。從本質上來看，企業文化好似一個投影儀，將國家的歷史文化和企業經營管理實踐有機融合在一起，并反映在管理領域。而從文化層次角度分析，企業文化實際上是一種亞文化，是一種特殊類型的組織文化，是整個社會文化體系的有機組成之一，集中反映了集體成員的價值取向和行為標準。目前，我國學術研究界對企業文化的概念界定尚未達成一致。其中，比較流行的概念主要有以下幾種：①五因素說：該學說是由迪爾和肯尼迪提出的。他們認為企業文化主要包括五個因素，即價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網絡和企業環境。其中，前四個因素是構成企業文化的必要因素，不可或缺，而企業環境則是影響企業文化發展成效的重要因素，決定著其未來發展方向。②兩種文化總和說：這種學說指出，企業文化主要包含物質文化和精神文化兩方面內容。其中，物質文化不是一種顯性的企業文化，主要包括企業基礎設施、技術、產品、設計、材料、商標等內容。而精神文化則是一種隱性文化，主要包括企業價值觀、作風、習俗、傳統等。該學說明確了企業物質文化和精神文化在企業文化中的地位和作用，對后來相關研究影響較大。③群體意識說：此學說認為企業文化是一種群體意識的綜合體現，是企業員工群體在企業發展實踐過程中形成的一種群體意識和行為方式。群體意識主要包括員工所共有的集體思想、情緒情感、意志、性格風貌幾部分內容。五因素理論算不上真正意義上的企業文化定義，而是對企業文化內容和表現形式的概括性羅列。兩種文化總和說中的物質文化，其實是某種具有特征的結果；而精神文化是企業整體心理特征的體現，主要由價值觀、信念、作風、習俗和傳統等構成，它是企業發展精神和理念的凝結，包含了企業的建立發展特征和方向。而群體意識中的行為方式契合了上述定義中的行為特征。因此“，行為特征”一詞更能反映出企業文化的內涵和特色。
3員工價值觀和企業文化契合度
價值觀作為企業文化的核心，是推動企業發展的根本動力和力量源泉，對于企業發展具有十分重要的意義。而企業文化的發展有賴于集體成員的個人價值觀和企業共同信念。價值觀貫穿于企業文化發展的各個環節，并最終內化于企業成員的行為規范，并積極引導其行動。價值觀甚至影響著企業的生存發展，對其可持續發展意義重大。然而，企業亦是人力資源的集合，員工與企業文化的和諧程度，直接決定企業文化競爭力的高低。企業又稱和諧的一致性，即員工個人價值觀與企業文化相一致，是員工的個人特征和工作崗位相一致的一種狀態。一般地，員工的個人價值觀存在一定的個體差異性。不同員工的價值觀是不同的。個人會根據自己的能力、特長、興趣和需求選擇職業崗位，而組織也會根據員工的個體特征安排培訓，并采取適當的激勵措施進行激勵，從而達到員工價值和企業價值提升的雙贏局面。領導與企業文化發展密切相關：首先，領導與企業文化是一種相互塑造的關系。即企業領導對企業文化的發展具有一定的塑造作用，影響著企業文化的發展方式、發展目標和功能要求。而企業文化也會對企業領導產生一種導向作用，影響著其行為方式和價值態度。而這種相互塑形的過程實際上也是一種雙方尋求契合的方式。其次，領導風格與企業文化的契合度能夠對企業員工的滿意度和經營績效產生正向影響作用。根據領導在企業發展中的作用，我們可以將企業領導劃分為變革型領導和交易型領導兩種。其中，變革型領導與發展導向型文化具有內在一致性，交易型領導和經濟導向型文化相匹配，這兩種組合方式有利于員工滿意度和企業經營績效的提升。這顯示了領導和文化的契合對企業發展的積極作用，值得企業管理者研究和深思。組織文化是組織創始人意愿和使命的綜合反映。企業創始者通常會根據其發展理念確定企業文化的基本框架和整體結構，進而根據階段發展特征和員工的實際需求構建企業文化。他們通常不愿受傳統行為方式和習慣的約束，更傾向于自由地實施這些想法。企業高管同樣對組織文化具有重大影響，其影響途徑主要有企業組織架構、工作過程、工作程序等。久而久之，這些基本內容就會成為企業文化創建的基礎和前提。Scheinde:(1987)提出了吸引-選擇-磨合ASA過程理論，認為組織行為是集體成員共同作用的結果，反映了集體行為特征。在這一過程中，企業的創立者或高管會通過實際行動制定出符合其需求的組織目標，并積極付諸實踐。而他們的行動又會對組織的發展造成一定的影響，進而對組織結構進行改進和塑造。這些組織的結構和過程決定了最終留在組織的成員類型和特征。同一類型的組織成員在行為方式和思維特點上具有一定的共同點，他們能夠共同完成一項工作任務，并取得良好的工作成效。
4述評
審計機關的業績評價由評價主體、評價客體、評價目標、評價方式等幾個基本要素組成。評價主體是指評價工作的執行者，包括專門的機構、組織和人員。審計機關業績評價的主體可有審計機關內部自身和外部“第三方”兩種評價主體，本文將評價主體限定在審計機關內部。評價客體是相對于評價主體而言的，它是指執行評價的主體所作用的對象，即接受評價主體評價的實體。這個實體既可以是組織機構，也可以是人員，還可以是具體的業務活動。在審計機關內部業績評價中，評價客體是履行審計監督職責的承擔者，包括政府審計組織體系內的各級審計機關及其派出機構、審計機關內部各業務部門、審計人員、審計組及審計項目等。本文主要是指上級審計機關對有行政隸屬關系的下級審計機關進行業績評價。評價目標指評價行為的出發點，是評價活動要達到的境地。審計機關內部業績評價目標是對審計機關的業績作出客觀評判，并將評判結果運用于管理。評價方式是指制定標準、遵循程序、組織實施、將業績比照標準、分析差異、作出結論的一系列過程。
一、審計機關內部開展業績評價的意義
開展審計機關內部業績評價有以下一些重要意義：
1．提高審計工作質量，防范審計風險。審計工作質量事關審計事業的生存與發展，進一步提高審計工作質量是審計機關在新階段實現更大發展的根本途徑。目前各級審計機關開始執行審計項目質量控制辦法（審計署6號令），而審計項目質量控制恰恰是業績評價的內容之一，通過開展業績評價，可掌握各級審計機關對6號令的實際執行情況，根據評價結果實行獎懲，促使審計機關努力提高審計工作質量。審計風險客觀地存在于整個審計過程，它不因審計人員的意志而轉移或消失。雖然審計人員不可能完全消除審計風險，卻可以在一定范圍內來控制和降低它。審計風險形成的原因是復雜的，涉及審計主體、審計客體和審計環境等多方面因素。由于審計客體和審計環境方面的客觀原因引發的風險更難控制，審計機關只能在一定程度上影響和促進客體和環境的改善。因此，防范和控制審計風險的關鍵還在于審計主體，即審計機關自身應采取主動對策。若在機關內部健全和完善業績評價制度，能更具體地對蘊藏著風險的審計工作進行評價。開展業績評價有利于識別和預警審計風險，從而在一定程度上降低審計風險。
2．促進審計機關依法行政。審計機關是政府的組成部分，履行的是國家行政職能，是專門行政監督機關。審計行為是行政行為，依法行政是審計機關必須遵循的基本原則。審計機關除了推進政府及其部門依法行政外，本身有一個依法行政、依法審計的問題。審計機關自身做到依法行政，最基本的要求有兩個：一是依法履行職責。審計機關依法行政的第一要求，就是要按照《憲法》和《審計法》及其他有關法律法規的規定，全面履行審計監督職責。二是依法規范自身的權限、程序和行為，嚴格執行各項準則和質量控制辦法。審計機關是否達到上述兩個要求，要通過業績評價來評判。因此，有必要開展業績評價，促進審計機關依法行政。
3．體現科學的發展觀，明確審計機關工作導向。科學的發展觀具體落實到審計機關，就是要求審計機關樹立正確的政績觀。政績要通過業績來體現，通過開展內部業績評價，對各級審計機關的業績進行科學地計量和考評，確定哪些業績是可以肯定的，哪些業績是無效的，這樣可以避免個別審計機關片面追求表面業績，而不能很好地履行職責，或者偏離審計事業發展軌道。以科學的政績觀作指導，以專業的業績評價來考察政績，有理有據，有較強的證明力，有利于審計機關更好地履行職責，可以更好地引導審計人員，指導審計實踐，有利于實現當期的審計目標。
4．改進審計機關內部管理，完善現行的工作考評制度，建立激勵約束機制。審計機關要提高行政效率和管理水平，就要有科學的制度、嚴格的管理，要建立起獎懲制度。如何對各級審計機關的業務工作成果做出正確的評價，需要建立起一個基本的內部業績評價機制，通過評價、考核來鼓勵先進，鞭策后進。審計機關內部業績評價是審計機關內部管理的重要組成部分，是審計機關內部控制的重要策略和工具，也是審計機關決策的重要參考。以往機關內部也開展過各種工作考評活動，主要是單項業務工作的評比檢查，至于如何綜合地評價一級審計機關的主要業績，還沒有切實可行的辦法，一般都是由評選優秀審計項目、各業務部門年終總結工作等代替了，既不系統又不規范，特別是在考評結果運用上，表彰獎勵的多，真正批評或追究責任的少。這樣的考核與專業意義上的業績評價還有一定的差距。因此，審計機關亟待設計一套較為健全完善的內部基本業績評價框架和制度，來統領各類考評，以形成一項較為固定的、長效的業績評價機制，推動各級審計機關和審計人員對審計業務工作的結果負責。
5．適應政府行政改革。業績評價就是要建立更為科學的價值評價體系，正如企業需要業績評價一樣，政府部門同樣需要評價業績，業績評價在政府部門中有特定的內涵和要求。當今世界，發達國家紛紛將企業業績評價引入政府部門的行政管理中，“政府業績評價”已成為西方國家政府部門的核心管理工具，傳統的行政國家正在變為評價國家。開展政府業績評價有效地促進了西方國家經濟與社會的發展，增強了西方國家在國際社會中的競爭力。近年來，很多發展中國家開始效仿，在政府部門中實施業績評價。我國也已經將實行政府部門業績評價作為行政改革的目標之一，審計機關作為政府部門之一，自然不會例外。因此，建立較為全面的審計機關業績評價機制提上了日程，首先有必要從審計機關內部自身評價的基本制度開始抓起，以后逐步向內外部評價并重過渡。
二、審計機關內部業績評價的內容
由于審計機關工作內容繁雜、覆蓋面大，業績評價工作又很復雜且尚未起步，評價應本著成本效益原則，結合不同時期的實際情況來確定。設計評價內容還要與審計日常管理模式相適應，既要簡便易行，便于基礎數據的收集；又要有所突破創新，改進現行考評內容的不足之處。
按照不同的標準，審計機關的業績評價內容可以有很多種分類方法，現階段應主要評價審計機關應該做哪些工作、做了沒有、是否按規范去做、準確性如何等。評價內容可分為五個大的方面：評價工作量、工作效果、工作成本、工作效率和工作質量控制。
1．評價工作量
工作量主要是指審計機關在一年內或一定時間內完成任務的數量。工作量是業績評價最基本的內容，如果審計機關不以一定的工作量作為基礎，那么審計業績就無從談起。
傳統的評價工作量的內容，就是審計統計表上的內容，如每年審計的單位數、審計調查單位數、經濟責任審計的項目數等。當前需要做的是將這些內容進一步細化，比如，考核審計機關已完成的審計項目是否在規定時間內完成，其中有多少是計劃內項目，多少是各級人大、政府及其有關部門或上級審計機關臨時交辦的項目；有多少項目參與匯總；開發計算機審計軟件的數量；運用計算機軟件進行審計的項目數等。
除上述內容外，還可增加以下新內容：考察一級審計機關一定時間內（如一年）審計的覆蓋面。覆蓋面有兩個層次，一是計劃層次上的，指各審計機關自己制定的計劃本身的覆蓋面是怎樣的；二是項目審計實施層次上的，指各機關實際審計的覆蓋面是怎樣的。這兩個層次又各包括被審計和被審計調查的單位及其下屬單位、被審計的資金和項目、被經濟責任審計的人員的覆蓋面等方面。可將計劃的覆蓋面、上年度（或前幾年各年的）實際覆蓋面、其他同級審計機關上年實際覆蓋面等與審計機關本年實際覆蓋面相比較，找出差距，分析差距產生的主客觀原因。在實際工作中，完全覆蓋審計面是不可能的，應該將被審計單位劃分為A、B、C三類，考核A類是否全部審計過，B類是否絕大部分審計過，C類是否達到一定的比例。
2．評價工作效果
工作效果主要是指審計機關在一定工作量的基礎上，各項已完成的工作產生的結果。
傳統的評價工作效果的具體內容，審計機關統計表上已經列舉了一些，對這些內容可進一步細化：評價下級審計機關是否如實向上級反映情況；審計查出大要案是否及時按程序移送紀檢監察司法機關處理、大案要案的數額和性質如何、大案要案的主要責任人被追究了行政責任還是被追究了刑事責任；編寫的審計簡報、信息、要情被哪一層次采用，是否有領導的批示，如果有批示是重要批示還是一般批示；政府及其有關部門是否根據審計建議改進了政策法規；被審計單位的整改情況，如被審計單位制定了多少條改進措施、采納了多少條審計建議；審計項目的社會影響如何，如項目是否作為案例上了向人大的報告、報刊電視廣播等媒體對項目的報道篇數、互聯網的點擊率、網上評論的條數、社會調查的關注率；審計統計報表是否準確及時，有無缺報、漏報、錯報等。
除上述內容外，還可以增加以下新內容：考察有關各方對審計機關的滿意度，包括上級審計機關是否滿意，當地人大委托的事項是否完成得讓人大滿意，政府和政府內的組織人事部門委托的經濟責任審計事項是否讓政府滿意，群眾舉報的事項是否完成得讓公眾滿意等。考核時可按很滿意、比較滿意、不滿意、很不滿意等來區分滿意度。
3．評價工作成本
工作成本指審計機關完成一定工作量，達到一定工作效果所耗用的時間和經費。從業績角度看，除考察審計機關效率效果等“產出”外，還應評價“投入”即工作成本。成本是評價內容中必不可少的組成部分，不計成本的評價是不全面不科學的。工作成本評價的內容主要有：審計機關每年經費支出數即工作總成本；每次審計或審計調查的單位成本，如每個審計項目投入多少審計人員、耗用多少工時；平均每個項目占用的工時和經費等。機關內每個業務處室每年經費支出數和在審計項目上耗用的總工時，各處室平均每個項目上的經費支出數和工時數，每個審計組在每個審計項目上的經費支出數和耗用總工時，每位審計人員每年參加審計項目共花費了多少工時和經費，每位審計人員平均每個項目花費了多少工時和經費等。
4．評價工作效率
工作效率主要是指審計機關在單位時間內完成一定的工作量所需要的全部費用與工作的實際效果之比。評價工作效率可考察成本效益比，成本效益比是發達國家政府審計部門最基本的業績評價內容之一。我國審計機關也可將其作為評價工作效率的基本內容，它是指審計機關每一元人民幣的投入能創造多少元人民幣的價值。用公式表示就是：審計機關成本效益比等于審計機關經費實際支出數除以被審計對象經審計后已上繳財政金額加實際罰款金額加因采納審計建議或改進政策后實際提高的經濟效益金額之和。
5．評價工作質量控制
工作質量控制主要是指審計機關為確保工作質量符合要求而制定和運用的控制政策、程序及其落實情況，它包括全面質量控制和審計項目質量控制兩個層次。全面質量控制包括管理類質量控制和業務類質量控制，涵蓋了審計工作的所有主要方面。審計項目質量控制主要是指對一個具體審計項目的全過程實行質量控制。本文僅限于評價審計項目質量控制。
上述評價工作量、效果、成本等內容，是評價靜態的、事后的業績結果，而評價工作質量控制，則增加了評價動態的、事中的業績形成過程，評價內容更加全面。
現階段可主要考察各審計機關是否嚴格執行了審計署第6號令。包括實施方案、底稿、日記、報告等是否按時提交，分別是在多長時間內提交的，是否一次通過三級復核，未一次通過的是在哪個復核人的環節出現的；將方案與報告對比，報告是否完成了方案中預定的所有審計目標，是否有差異；底稿、日記所記錄的問題是否與報告所反映的問題一致；項目及其檔案是否受到復核部門的通報表揚或批評；是否實行審計結果公告制度；報告提出的建議是否被采納，未被采納的原因是什么，是建議本身無意義還是被審計單位拒絕接受；是否督促落實審計決定；是否進行了項目回訪，項目結束后多長時間內進行的回訪；是否發生行政復議或行政訴訟而改變原審計報告或原審計決定；審計行政訴訟是否敗訴而撤銷原審計決定等。
三、審計機關內部業績評價的方法
審計機關內部業績評價作為一項基本制度，它的主要運行方法是指上級審計機關按一定的組織方式，遵循評價程序，運用專門的技術方法進行業績評價，出具評價報告，運用評價結果的一系列過程。
1．組織方式
組織方式主要是指組織者和評價時間這兩方面。對于評價的組織者，可有兩個方案備選：一是由機關內現有的某個部門代行評價職能，如由行政辦公室，或人事教育部門代行。二是在機關內成立一個業績評價小組，由機關領導任組長，選擇幾個業務部門負責人任副組長，再選取一些政治、專業素質比較高的業內專家和業務骨干作為組員，小組日常的行政事務則可以指定機關內某一部門具體負責。在評價具體實施期間，由評價小組按既定的程序和方法進行評價。對于評價實施的時間，為將評價作為制度固定下來，最好每年進行一次評價，它與每年年終考核并不矛盾，年終考核多為各機關自查加上上級機關的人事教育部門抽查，而業績評價則是上級對直屬下級的例行考核，不再抽查，對評價客體來說，就是每年都要接受的百分之百的考評。
2．評價的程序
評價程序不是單一的行為過程，而是由許多環節所組成的綜合過程，一般應遵循以下步驟：
（1）確定業績評價的目標和要求。
（2）確定評價依據和標準。評價依據主要是法律法規如憲法、審計法和審計部門自身制定的規則如國家審計基本準則、具體準則等。評價標準主要是年初制定的項目計劃、審計方案、每次評價前制定的專門標準等。
（3）收集、歸類、整理與核實與業績有關的各類信息。
（4）確定業績評價的具體內容，設計評價指標。
（5）運用技術方法，測評實際業績。
（6）將實際業績與評價標準比較，分析差異，找出原因。
（7）做出評價，撰寫評價報告。
（8）反饋、認定和公布評價結果。
（9）將評價結果用于改善審計機關內部行政管理。
3．評價的技術方法
業績評價方法有多種，如目標責任考核法、標準差異法、因素分析法、概率分析法、社會調查法、民意測驗法、平衡記分卡等。任何評價方法都不是十全十美的，對于某個具體的被評價對象，沒有最好的業績評價方法，只有最適合的方法。因而評價時能運用的就是上述方法中一種或幾種的組合。按照我國審計機關內部業績評價的基本要求，現階段的技術方法偏重于體現結果，也就是要看評價客體最后取得的實際成績。因此，最直觀、最簡便易行的量化計分法、比較法、總量和比率相結合法等可作為首選的技術方法。
量化計分法就是將以往難以量化的評價內容盡可能量化，用數據來實證。量化評價內容有一個不可忽視的技術性問題，就是如何把一級審計機關所管理的具體業務進行歸類與多級劃分，將評價內容更進一步細化。劃分得越具體，就越能進行量化分析，所評價的業績就越準確。每年年初，根據審計署工作部署和本機關年度審計項目計劃，結合實際，以工作任務書的形式下達年度工作任務。各機關在科學合理分工的基礎上，進一步將年度工作任務細化分解，建立相應的反映職責要求和業績的工作記錄和指標。在分值設定上，按評估內容的重要性，對工作記錄的關鍵環節和關鍵控制點設定一些基本分值，對重點工作和特殊的工作可加分或減分，最后評價時匯總基本分和加減分。
比較法就是將各評價內容和指標的實際情況與評價前規定的標準比較，如與年初計劃的情況比較、與歷史業績比較、與同行業先進水平比較等，找出差異，分析差異產生的主客觀原因。
總量與比率相結合法，就是不以絕對數據論業績，而是要將數量與比率相結合。例如，有的審計機關的被審計對象資金總額就較少，相應地，查出的違規行為金額就較小，應將查出的違規行為金額與審計項目涉及的總金額的比率作為參考。再如有的審計機關的被審計對象的財政財務比較規范，基本沒有違規行為金額，則其成本效益比不高，工作效果不明顯，因此評價時應將其工作量、工作成本和質量控制情況作為參考。
4．業績評價報告
內部業績評價的根本目的是通過業績評價來改進審計機關內部管理，這體現在內部業績評價的結果上。開展業績評價后要出具評價報告。評價報告是解除評價主體的評價責任和評價客體的業績責任的重要手段。評價報告應包括評價的時間、范圍、內容、結論、意見和建議等方面。評價報告是業績評價結果的載體，是業績評價中所有重要要素的綜合反映，它最終證明著評價客體的業績。
5．業績評價結果的運用
[關鍵詞]風險管理；企業價值；交易成本；不完全市場
Abstract:Riskmanagementisoneofimportantdecision-makingandoperationactivitiesinafirm.UnderthehypothesisofMMtheory,riskmanagementisaredundantpolicyandwillnotaffectfirm’svalue.However,intheimperfectmarket,theexistenceoftax,transactionfriction,informationcost,informationasymmetryandagentcostindicatesthatriskmanagementwilldirectlyaffectthevaluemaximizationgoalofthefirmandthenincreasefirm’svalue.Thispaperdiscussestheinternalmechanismandcorrespondingfactorsofhowriskmanagementincreasesfirm’svalueinthefrictionalrealworld.
Keywords:riskmanagement;firm’svalue;transactioncost;imperfectmarket
一、引言
長期以來，傳統風險管理理論將企業風險管理動機建立在期望效用模型基礎上。假設公司和個人具有相同的風險偏好，即公司和個人一樣屬風險厭惡類型，代表企業的股東就是風險規避型的。股東最關心的是持有企業股票的價值，企業存在的各類風險會降低股票價值，因此，根據期望效用原則，如果企業能夠代表股東對風險進行管理，則會增大股份的價值，有利于股東的利益。這種對風險管理的認識曾經被廣泛地運用于傳統的風險管理理念中。然而，把企業看作風險厭惡類型，并且用一個效用函數來代表，這種過于簡單的理解往往會導致錯誤的結論。首先，公司是利益群體的集合，包括股東、債權人、管理者、雇員、顧客、人等在內的任一個群體對公司都有求償權要求，公司風險管理決策過程必須反映出解決這些求償權的機制以及對公司的影響。其次，這種觀點忽略了資本市場的分散化投資對風險管理帶來的影響。
組合理論表明：通過持有多樣化股票，股東可以將單個企業的風險對其風險組合的影響降至最低。也就是說，股東可以利用資本市場分散風險以代替企業進行風險管理。資本資產定價模型以更準確的方式闡述同樣的道理。該理論區分了系統風險和非系統風險。投資者可以通過多樣化減少非系統風險。系統風險是指不能夠通過多樣化消除的風險，如果投資者充分利用多樣化的機會，對投資者來講，系統風險唯一可以用風險報酬來補償。根據上述定義，無論是企業還是投資者，多樣化均不能減少系統風險。通過調整持有風險資產和安全的現金資產的比例，或者通過利用期貨、遠期、或者互換等衍生產品合約，投資者能夠控制他們所暴露的系統風險，但代價是降低了預期回報。假如投資者清楚企業面臨的風險，有效利用金融工具可以增強投資者管理系統風險的效率。企業外部投資者具備調整他們所暴露的系統風險的能力，這似乎說明企業層面的風險管理不發揮任何作用。
另一個說明企業無需進行風險管理的理論是MM定理（Modigliani&Miller,1958），其核心內容是：在MM定理假設條件下，企業價值僅產生于公司的實際投資活動，資本結構、股息分配等財務政策不改變企業價值。并且企業的風險管理對公司的價值也不產生任何影響。
總之，根據傳統的金融理論，企業股東顯然對企業風險管理沒有興趣。如果風險管理不能為股東增加價值，風險管理的直接成本將會導致風險管理對公司價值的影響是負的凈現值。因此更沒有必要進行公司的風險管理。然而，與MM定理的假設條件不相符，現實世界是充滿摩擦的不完全市場，稅收、交易摩擦、信息有償獲得、信息不對稱以及成本等因素的存在表明，風險管理會直接影響到公司價值最大化的目標，公司層面的風險管理能夠增加公司價值。[1]本文將探討風險管理如何在有摩擦的現實世界中增大公司價值的內在機制及相關影響因素。
二、公司風險管理的動因分析
(一)通過減輕稅收風險管理可以增大企業價值
Smith&Stulz(1984)提出，公司的稅收函數一般來說是凸函數，即公司實際納稅額與公司應稅收入之間并非線性變動關系。這種累進型曲線或者說稅率遞增的結構由三種因素導致。首先，累進型稅率從根本上決定了公司稅收的凸性特征。許多國家的所得稅征稅安排均體現出一致性的規律。即公司收入的初始部分，與個人收入的開始部分一樣，免征所得稅。超過初始限額后，則會根據實際收入規定幾個常數型的邊際稅率。其次，公司可以用某些支出，如折舊支出和損失后重置費用來抵扣應納稅收入，這種抵扣所帶來的影響是增大了享受零邊際稅率的收入范圍。再次，旨在鼓勵投資的稅收優惠政策也加大了稅負曲線的凸性特征。[2]
非線性稅負意味著應稅收入和所適用的稅率之間的非對稱性關系。在稅收是凸函數的情況下決定了確定應稅收入或不確定應稅收入與期望納稅額之間的不同結果。即應稅收入確定下的期望納稅額小于應稅收入不確定下的期望納稅額。假設收益在10萬或10萬美元以下的稅率是20%，超出10萬美元邊際稅率是30%。假如一家企業兩年內每年的收益是10萬美元，兩年內總稅收是400萬美元。假如該企業在兩年內的平均年收益是10萬美元，但第一年的收益是0,第2年的收益是20萬美元。它的總稅收是500萬美元。比前一種情況多繳100萬的稅收。現實中，如果企業損失向前結轉和向后結轉的能力有限，納稅收益波動的懲罰更大。因此，平滑收益有利于企業減少稅收。
風險管理不僅可以平滑企業收益。減少企業稅收支出，增大企業價值。風險管理還能增強企業債務融資能力，使企業享有稅盾的優勢。運用債務的稅盾額，企業可以通過提高債務水平增加稅后期望現金流。通過風險管理降低企業的波動性從而提高企業債務融資的可能性。企業債權人關注企業總體波動，因為是企業業績的整體波動而不僅僅是企業整體風險中的系統性風險決定企業債務能否被償還。企業面臨的風險越大，企業債務違約的可能性越大。同樣，企業整體風險越小，企業違約的可能性越小。假如企業風險管理減少了企業整體風險，但沒有減少企業經營產生的凈現金流，那么企業的債務融資能力提高，低風險企業可以利用高財務杠桿，高財務杠桿意味著企業可以享用稅盾。
(二)通過降低財務困境成本，風險管理增大企業價值
財務困境的成本包括由于一家公司能否繼續經營下去的不確定性所導致的新增加經營成本,這些成本被稱為財務困境成本。企業發生財務危機導致額外的成本支出包括：客戶流失，銷售業績下降，銷售渠道萎縮；處于困境中的企業與供貨商的穩定關系開始松動；企業內部重要員工可能會離開，高層管理者專注于洗刷企業可能破產對自己聲譽的不利影響，市場上的人才只有得到高于行業平均水平的薪酬福利才會加盟困境企業；企業聲譽下降等等。財務危機是破產的先兆，如果企業破產，還會發生法律費用、法院費用、各種審計、會計費用等直接成本支出。企業價值是未來期望現金流按一定貼現率貼現后的資本化的價值。財務困境成本的存在，降低了企業未來凈期望現金流，從而降低了企業價值。風險管理可以抑制企業盈利波動，降低企業破產概率，從而降低財務困境的預期成本。這一過程中，實際上是企業價值增大的過程。
除了和財務危機相關的交易成本外，財務危機的可能性還會引起其它交易成本，包括成本，稱為投資不足和資產置換。
企業股東和債權人之間的問題表現在：股東通過對管理者的任命和薪酬計劃的制定對企業決策程序實行一定程度的控制，債權人只是出資借給企業，對企業決策沒有任何控制能力。相對于債權人，股東具有了人的角色。債權人具有了委托人的角色。這種關系使股東有可能在投資項目決策上和實施中以犧牲債權人的利益為代價為自己謀取利益。首先，當企業融資來源有債權融資和股權融資時，面對企業的一個有風險的投資項目，債權人和股東承受了同樣的由該投資項目對企業價值產生影響的風險，但投資項目的收益在債權人和股東之間并不是均勻分配。投資項目成功，企業價值增大，債權人只能得到本金和利息安全償還的保證，股東則享有企業價值增加的好處；如果投資項目失敗，企業價值減少，股東僅損失出資額，債權人則可能導致不能償還本金和利息的損失。總之，處于財務困境中的企業實施高風險投資項目，形成債權人承擔“向下風險”、股東享有“向上收益”的分配結構，實現企業價值由債權人向股東轉移。高風險投資對股東的這種吸引力會導致出現“資產置換”現象。即股東會改變在發行債券融資時承諾的投資低風險項目，轉而投資高風險項目。如果債券持有人預計到上述情況的發生，他們會在發行債券時要求獲得更高的回報，從而加大債券融資成本，降低企業價值。
其次，如果一家企業已積聚可觀的風險，表現為企業價值預期波動范圍增大，此時，假設企業有一個沒有風險的投資機會且該項目具有較小的正的凈現值。如果投資項目完全由股權融資，項目投資的盈利部分并沒有在所有者之間公平分配，由于企業已經面臨破產境地，新投資項目的盈利部分主要由債權人獲得，用于支付債權人本金利息。股東支付了新項目的所有成本但僅得到小于成本的回報，因此，當企業面臨破產時，盡管企業有無風險的正的凈現值投資項目，股東也愿意放棄它。由于預計到企業在財務危機時會出現投資不足的情況，處于財務危機的企業發行債券融資時，債券持有人也會要求更高的回報。
資產置換和投資不足兩者都會增大企業負債成本，通過實施風險管理，減少企業財務困境發生的概率，可以減輕這些扭曲現象，從而減少負債融資成本，增大企業價值。
(三)通過降低企業管理者非系統風險，風險管理增大企業價值
現代企業早已不再是傳統意義上的所有者兼經營者模式，而是所有權和經營權分離的委托模式。一般而言，公司的決策不是由股東做出，經理人掌管著企業日常經營決策，一旦企業所有權和經營權分離。我們就需要探討企業經理人可能偏離企業股東價值最大化目標的可能。事實上，這種可能是存在的。
管理者具有回避風險的本能。當管理者財富表現為管理者特有的人力資本（經營能力）及其持有所在公司的股份時，他們的財富集中在他們管理的公司，與企業價值緊密聯系在一起。不可能像股東那樣通過組合投資在資本市場將所承受的企業風險加以規避和分散。這一事實意味著管理層傾向于企業價值穩定而不是波動，因為在其它條件相同的情況下，在不增加或很少增加公司利益相關人支出的前提下，穩定會改善管理層的效用。因此，管理者經常表現為風險厭惡，關心公司的長期存在，有動機借助于公司的投融資活動減少個人的風險暴露。
受到管理者個人風險偏好影響的企業風險管理決策不可能完全與股東價值最大化目標相吻合。May（1995）指出，如果管理者投入公司的個人財富越多，他們就越會為公司制定更多的降低風險的戰略。Jensen&Mecking(1976)曾指出，由于要考慮自身持股的避險問題，管理者很有可能放棄那些能夠加劇風險，但凈現值為正的投資項目，而股東最盼望的卻是企業價值最大化。顯然，企業的風險管理決策包含了管理者與股東之間利益沖突所致的成本問題。
當然，讓企業管理者和員工擁有不可分散化的企業財富對企業的投資者是有利的。根據理論和企業財務理論的某些觀點，基于企業權益的薪酬補償計劃是解決管理者激勵和投資者激勵不相一致的有效手段。但是，如果企業管理者在企業擁有巨大的利益，他們很難將這些利益分散組合。從這方面講，管理者承受企業風險是產生正確的管理者激勵的必要因素，從另一方面講，由于承擔了不能完全分散化的投資組合，管理者增加了成本。根據金融理論，正常情況下，非系統風險可以通過組合投資分散掉。由于將自己的大量財富集中在企業，不能分散，管理者承擔了包括非系統風險在內的企業風險。因此，風險厭惡的管理者因為承擔非系統風險或者普通投資者不會面對的非系統風險要求補償。由于管理者對持有企業權益的高回報要求，管理者個人估價所擁有的權益對企業未來預期收益選用更大的貼現率。也就是說，與企業股票市值相比，管理者對低估他們所擁有的企業權益（假設市場和管理者對企業未來收益有相同的預期）。為引導管理者集中持有企業權益，企業或者必須折價提供股票或者支付更多的股票，企業支付的金額比直接支付管理者現金補償要多。市場價格和管理者自己估價之間的差異是企業采用權益激勵補償策略的現金成本、對于風險厭惡的管理者，企業的風險越大，管理者個人的貼現率越大；非系統風險的補償越大，估價的差異越大。波動越大的企業，企業自付的風險補償成本也大。假如一個企業的大部分薪酬補償計劃基于企業業績，在不降低企業項目凈現值的前提下，企業實施降低企業風險的風險管理政策可以降低風險補償成本。也就是，通過減少管理者不可分散的風險，企業風險管理增大企業價值。
(四)通過對企業投資項目進行內部融資，風險管理增大企業價值
企業管理者和企業外部投資者之間存在信息不對稱問題。一般而言，和外部投資者相比，企業管理者擁有更多關于企業經營和新投資項目的信息。這種現象可能由于競爭對手原因，使得管理者不便對外公布更多的信息所致。信息不對稱導致新投資項目的外部融資成本大于內部融資成本。即所謂的融資等級排序：企業最愿意采用內部資金、外部債務、外部股權。
FSS(Froot,Scharfstein,Stein，1993)利用不同來源的資金成本建立了一種套期原理。企業價值的獲得來自于企業對新投資項目的認識和實施，這就導致一個健康的，成長型企業對新項目投資資金的連續需求。根據融資等級排序，企業最希望利用成本相對較低的內部融資策略。如果企業因各種風險因素導致出現流動性危機。原有的有收益的投資項目因內部融資困難不得不轉向高成本的外部融資，可能導致企業推遲或取消一些投資項目，這會給企業價值帶來實際損失。如果企業對可能發生的風險因素導致的損失進行對沖，就可以維持住持續不斷的內部資金，為企業的新項目投資提供低廉的資金，避免損失掉具有正凈現值的投資項目。FFS引用的資料認為，對于1美元的突然性資本損失，企業在投資預算方面就會消減35美分。[3]Geczy,Minton,Schrand（1997）通過考察《幸福》雜志500強企業中具有現金風險的非金融公司，發現那些在研發領域投入多，速動比例低，外匯兌換風險高的公司更多的對現金采取套期保護措施。
然而內部融資是一把雙刃劍。用外部資金對新項目融資經常需要外部對新項目檢查和評估。這種額外檢查有時為管理者提供和項目預期有關的有價值的信息。在某些情況下，與外部融資相聯系的外部檢查能防止企業上馬壞項目。僅依賴內部融資的企業逃脫了外部檢查和評估。市場在企業投資決策中的功效意味著風險管理的負面作用。
使用內部融資進行風險管理的另外一個不利后果是風險管理加大了內外部融資成本之間的差距。假如一個企業管理風險并因此對一個特定投資項目有足夠的內部融資資金，但卻選擇用外部融資資金，可以預料外部投資者在是否為企業新項目提供資金上變得更加謹慎，外部投資者了解到企業有充足的內部資金，但卻選擇外部融資，導致他們對企業新項目的估價偏低，增大為新項目融資回報要求。[4]
上述風險管理理論主要解釋一般企業的風險對沖動機，并非特別針對金融機構。Froot和Stein（1998）針對金融機構建立一個理論模型，認為金融機構風險管理動機和非金融機構相同。Merton和Perold(1993)指出，金融機構較一般企業在風險管理方面的特殊性表現在兩個方面：(1)金融機構的高負債特征導致金融機構面臨巨大的流動性風險，當金融機構債權人意識到金融機構的財務困境和破產危機時，這些客戶會通過轉移存款或保單解約方式將資金轉移至其它安全的金融機構，客戶的大量流失加劇了金融機構財務困境的成本。(2)由于金融機構業務復雜，資產負債結構變化快和信息披露較少，金融機構的業務經營對客戶和外部投資者的透明度不高，內部管理者和外部投資者之間的信息不對稱導致投資這需要更高的風險溢價來補償信息不對稱性所帶來的風險，從而導致金融機構外部融資成本增加（Mayers和Majluf,1984）[5](70-71)
三、結論
1.企業風險影響企業價值的各種理論都有一個共同的基礎：風險對企業的影響來自企業從事業務活動中產生的摩擦成本或交易成本。這些交易成本包括企業具有風險的現金流導致的稅負增加；預期破產成本增加，可能出現的財務危機引起并可能導致的無效投資決策的成本；由風險導致的投資項目擠出以及管理者與股東利益不一致產生的成本和管理者無法分散風險所要求的額外風險補償成本等。這一系列交易成本或摩擦成本降低了企業現金流的期望值。通過風險管理，可以降低企業經營和管理中存在的交易成本和摩擦成本，增大企業價值。
2.通過對風險管理中摩擦成本的解釋，可以產生兩種具有一般意義的風險管理策略：消除風險，或者接受風險，并通過對企業其經營活動的重塑減少風險給企業帶來的成本。前者的風險管理策略包括傳統的規避風險、抑制風險、轉移風險，涉及保險和金融衍生工具對沖風險。后者的風險管理策略是采取調整企業財務或組織結構的方法來增強企業承受風險的能力，涉及到投資融資、杠桿管理、稅收管理和企業管理者薪酬設計等多個領域。后者策略不針對企業特定風險來源，考慮如何減少多種風險因素對企業價值的影響，因此被稱為整體化的風險管理策略。正因為此，企業風險影響企業價值的各種理論成為整合風險管理的理論基礎。[6](117-171)
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1進行基于價值管理的工業項目限額設計的重要性
一個好的工業項目首選需要一個高水平的設計方案，而在這個設計過程中，如果項目投資額已經有個最高限額，則最有效的控制方法就是實行限額設計。因為只有在設計階段就對工業項目的投資額進行控制，才能最有效的保證整個工業項目的總投資額不超標，為順利進行整個工業項目奠定堅實基礎［2］。在許多的工業項目中，每個設計階段的成果都會對整個工業項目的造價費用控制造成一定程度的影響，而且如果項目的設計方案存在問題就極易會造成整個工業項目的投資數額超標，甚至于還要對遭受損失的一方進行一定數量的賠償，這都是得不償失的，都是必須要在項目的設計階段就得設法避免。因此，要想保證工業項目的建設目標順利實現，必須合理確定工程造價，并且在項目設計的各個階段進行嚴格控制，即設計方案的比選、項目的可行性研究、初步設計和施工圖設計等等，當然管理工業項目投資費用的控制人員也必須要以切合實際情況和科學的測算方法為基礎進行工業項目投資金額的計算。
2工業項目限額設計的重點過程
限額設計是一個循序漸進的過程，各個階段的工程造價控制受前一階段工程造價批復的制約，即可研批復估算限制初步設計概算，概算批復又限制施工圖預算，以此類推，最后結算不會超過最初的可研批復造價。
2．1采用價值管理方法，合理確定項目設計限額
采用限額設計的首要任務是確定項目的設計限額，作為設計工作重要依據和約束條件的設計限額應該包括工程造價限額和工程量限額兩個方面。推行限額設計最終目的是合理控制項目的工程造價，故最直接也是最終的限制條件即可表現為對工程造價的限制。另外，由于設計階段工程造價主要受設計成果的影響，而設計成果體現到實體內容上即表現為工程量的大小，故在確定工程造價限額的同時，需要合理確定設計方案的工程量。通過價值管理方法，在剔除項目的剩余功能，確定必要功能之后，即可規劃出合理的項目規模和先進水平。從而依據現行的計價依據即可確定合理的工程造價限額和工程量限額。對于工業項目，在確定項目綱領產品和產能后，在保證實現必要的生產生活功能后，根據專業的設計指標和參數即可規劃出項目的建筑面積、設備種類、規格和數量以及各類配套項目規模等，從而進一步計算出本項目的設計限額，作為后續設計工作的依據和條件。
2．2優化工業項目設計方案
對于一個工業項目而言，雖然耗費成本最高的階段是實施階段，但是工業項目的設計方案對于整個工業項目的重要影響無論是誰都無法抹殺。而基于價值管理對工業項目進行限額設計更是離不開對于工業項目設計方案的優化。工業項目不同于一般民用項目，其生產設備投資所占比例較大，同時，工業項目的功能和效益的發揮直接受制于生產設備的配置，比如設備型號、功能、先進性和設備數量等。而設備投資對項目總投資的影響力比建筑工程要大得多，如同一種型號和功能的設備，選用不用的品牌、廠家和生產國家其設備費用差異非常大。而采用不同的工藝設計方案，可能其設備配置又不一樣，對建筑物設計參數的要求也不同，對公用動力設施的配備也不一樣，這些都會很大程度上影響到投資額。所以，工業項目設計方案優化重點是從工藝設計和設備選型等方面的優化。
3完善基于價值管理的工業項目限額設計方法的措施建議
3．1明確工業項目的必要目標，采用高效的設計方案
對于工業項目必要目標的關注必須要足夠重視，只有了解了一個工業項目的必要目標，才可以在充分實現工業項目必要目標的基礎上，對項目設計方案進行有針對性的優化，而經過充分優化的工業項目的設計方案才是高效的，不僅是因為此時的設計方案去除了多余和過剩的部分，更重要的意義在于節省了項目投資，一個高效的設計方案可以對工業項目的實施階段發揮重要的指導意義。這不僅是對工業項目建設資金的節省，也是在逐步提升工業項目設計方案的質量和水平。
3.2完善工業項目設計的各階段工作任務
對于一個工業項目設計階段也不僅僅是一份設計圖紙而已，其設計過程通常分為方案設計階段、初步設計階段和施工圖設計階段，但是各個階段得重要性以及耗費的費用是不同的。。根據國內外的權威研究顯示，工程項目的規劃設計階段是影響投資最大的階段，方案設計階段影響程度達到75%－－95%;初步設計階段時為35%－－75%;施工設計階段時為5%－－35%。進行限額設計的關鍵階段，也是效率最高的階段在于項目方案設計階段。即階段越早，對工程造價的影響程度越大，這就要求設計人員在方案設計階段就要以批準的設計限額為依據，采用PDCA的循環工作方法，將各個階段的工程造價控制在設定的限額之內，以實現最終控制工程造價的目的。
4結語
基于價值管理對工業項目進行限額設計必須具有切實的可操作性、可執行性，尤其是對設計方案的優化必須得到足夠的重視。當然，工業項目的限額設計方案也必須能夠實現價值管理的必要目標，能夠使工業項目的實施有著切實的投資金額控制。制定一個完善的基于價值管理的工業項目的限額設計方案就可以在實際的工業生產中按部就班的進行，可以有效的降低工業項目進行生產的管理難度。
作者:鄭志山 單位:中國聯合工程公司
參考文獻
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［2］田軍．大型循環經濟工業項目設計思考［J］．經營管理者，2014，03∶212．
黨員干部是是弘揚社會主義核心價值觀的核心主體。“萬家燈火南網情深”“主動承擔社會責任全力做好電力供應”“以客為尊和諧共贏”是南方電網公司踐行社會主義核心價值觀的“魂”。在推進社會主義核心價值觀過程中，浦北供電公司以“支部聯建”活動作為公司黨委和黨員帶頭踐行社會主義核心價值觀的重要載體，堅定不移地服務黨和地方經濟發展大局，積極維護公眾利益，主動做好供電服務，在構建覃杰光電網浦北供電公司和諧社會中做表率。該公司成立黨員服務隊14支，新增支部聯建2個，到目前為止與8個地方黨支部結對共建，通過與農村、社區、客戶等地方黨支部之間開展結對共建，進行定期、不定期走訪，為客戶開展用電服務、節能宣傳、答疑解惑、現場辦公等志愿活動，不斷提升供電服務水平，促進社會和諧發展。據了解，該公司近年來累計走訪大客戶300多次，解決企業用電難題30余個。關注五保、低保戶等困難群眾用電問題，截止于今年6月底，共辦理五保戶、低保戶9315戶，累計提供免費電量177.88萬千瓦時，春節前后，為低保、五保戶等客戶贈送節能燈1萬余支，檢修線路達300多次。通過“真情關愛進社區、安全用電進村屯、電力科普進校園、優質服務進企業”等黨員、團員青年“四走進”活動，強化責任，突顯一個黨員一面旗，實現了企業服務、黨建工作與踐行社會主義核心價值的有機統一，凸顯了社會責任，弘揚了正能量。
二、先進引領讓文明之風深入人心
企業即人、企業為人、企業靠人，而人的問題，終歸結點是思想的問題。思想決定行動。如何把人的思想統一到踐行社會主義核心價值觀中，該公司緊緊圍繞“三個倡導”和社會主義核心價值體系建設，深入挖掘、收集整理和展示了一批先進團隊和先進人物的典型事跡，形成系列報道。以“道德講堂”為平臺，邀請身邊的先進黨員、干部到各個分講堂去巡講。通過舉辦先進事跡巡回故事會、開辟先進典型學習專題網頁、榜樣面對面交流、各級各類媒體宣傳報道、積極向上推薦宣傳等形式和途徑，廣泛學習宣傳公司內部生產經營管理各條戰線上涌現出的先進典型，大力宣傳他們的先進感人事跡和崇高精神，深入持久地運用典型的力量弘揚社會主義核心價值觀，引導廣大干部群眾積極投身道德實踐。
三、結束語
1.基本概念。
所謂人力資源的價值工程，指的就是將價值工程原理應用在人力資源的管理中。通過分析人力資源的功能，力求降低成本、提高功能，最終實現人力資源的價值。如果將人力資源當作一種產品，那么人力資源的功能就是為企業提供的效用，這一點的衡量標準就是績效考核。而成本則是指人力資源從進入企業開始，到離開企業為止，所支付的所有費用。從這個角度考慮的話，該成本可以分為引進成本、使用成本、開發成本、離職成本等多個方面。價值工程就是對功能和成本的對比，確定在人力資源上的投資是不是應該。應用價值工程的理念，企業的人力資源管理工作從成本論改變為利潤論，有利于員工為企業創造更多的價值。
2.研究對象。
在企業的人力資源管理工作中應用價值工程，目的在于獲得企業所需的人才，降低人才的流失率，減少人才浪費的風險。簡單來說，也就是以最低的人力資源成本，獲取最大的人力資源功能。從這個角度出發我們能夠發現，企業怎樣獲得人才，怎樣管理人才，怎樣建立起科學的合理的薪酬制度，怎樣培養勞資關系、員工關系等，都是人力資源價值工程的研究對象。
二、基于價值工程的人力資源管理模型
1.人力資源價值模型。
根據價值工程的定義，結合人力資源管理可以得出價值模型是：人力資源價值=人力資源功能/人力資源成本。值得注意的是，盡管績效考核能夠衡量人力資源的功能，但是做不到全面性。因為人力資源除了能夠用貨幣特性表現以外，還有許多非貨幣特性，例如綜合素質、發展能力、工作經驗等，這些可以稱之為個人特質。因此，人力資源價值=績效考核×個人特質/成本，以下就分別對人力資源成本、績效考核、個人特質的計算進行詳細闡述。
2.人力資源的成本計算。
從前文的論述中可以知道，人力資源的成本包括很多方面，因此該成本的計算就是各個成本的總和。這其中，引進成本指的是企業在決定應用某個人力資源過程中的一切成本，包括招募、選擇、錄用、安置等。盡管該成本受到社會經濟、勞動量需求等方面的影響，但可以近似看作一個常量。使用成本指的是在應用人力資源過程中的成本，常見的例如工資、福利、獎金等。開發成本則主要指的是培訓和繼續學習，目的在于提高人力資源的價值。離職成本是離職補償、空職成本等。除此之外，大部分企業還有一項保障成本，也就是日常所說的五險一金。
3.績效考核的計算。
所謂績效考核，就是掌握員工在崗位上的行為表現和工作結果。首先要劃分績效等級，然后計算人力資源創造的利潤和單個員工創造的利潤。其一，績效等級的劃分，常用的方式是平衡計分卡，其中包括財務、顧客、內部流程、學習培訓四個方面，計算出這四項的評分，通過加權處理即可劃分績效等級。其二，人力資源利潤的計算，要考慮到人力資源成本和歸屬收入兩個方面。其中，歸屬收入是企業收入的一部分，會受到多種因素的影響。人力資源利潤的計算是：歸屬收入—人力資源成本。其三，單個員工利潤的計算，以績效等級為依據，將員工劃分到相同的等級中。具體計算公式是：每個等級員工利潤=每級得分/總得分×人力資源利潤，單個員工利潤=每個等級員工利潤/員工數量。
4.個人特質的計算。
從心理學的角度來看，個人特質可以分為智商、情商、體格等部分。在智商層面，包括了學習能力、創新能力、知識水平等內容；情商則是人際溝通能力、協調合作能力、主動性等；體格就是健康狀況。對個人特質進行計算，通常要定性、定量相結合，首先制定考核標準，然后由相關的考核人員對員工進行考察，最終得到一項評價得分。
三、提高人力資源價值的方法
1.成本不變，提升功能。
在人力資源管理過程中，通過分析人力資源的功能，改善人力配置情況，但是不再增加成本，以此來提高人員和崗位的適應性，促使人力發揮出使用價值，最終實現投入和產出比的提升。
2.增加成本，提升功能。
對于物質資源來說，存在一次開發、二次開發的問題，因為一旦形成了最終的產品就不存在開發性了。但是人力資源不同，對人力進行使用的過程，同時也是在開發的過程，并且開發是可持續性的，通過培訓、學習等途徑發揮出人力的最大潛能。
3.降低成本，提升功能。
在當前的經濟和社會發展過程中，既降低成本、又提高功能是最佳的效果。人們生活水平的提高，使得最初的物質需求轉變為精神需求，人們工作在崗位上除了基本的生存需求以外，更多的是為了實現自身價值，追求精神愉悅。因此，在公開場合下對員工的一句夸贊甚至比私下獎勵100元更能發揮出效果。
4.功能不變，降低成本。
在人力資源管理工作中，經常遇到的一個現象就是，面對同一個崗位，會有不同層次能力的人員應聘。在這種情況下，能力較低的人員如果能夠滿足崗位需求，就不要使用能力較高的人員。我國企業中，崗位招聘時往往不考慮實際需求，一味地追求高學歷，既導致了人才的浪費，也增加了企業的人力成本。
5.降低功能，降低成本。
對人力資源進行配置和管理，其出發點在于企業發展的戰略目標。因此人力資源要為企業的發展而服務，支持戰略轉變。在人力資源管理中，將管理方法和企業經營結合在一起，不斷調整、優化，對重要的崗位加強管理，同時對多余的崗位精兵簡政，從而實現人力成本的降低。
四、結語