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導語：在銀行員工論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
一汽大柴實施的管理變革，注重發揮了人力資本的作用，從表面上看是分配機制的改革，打破了原有的論資排輩、利益均沾的傳統分配模式，精簡機構和人員，但更深層的意義卻是強化了知識在管理中的作用，通過企業的制度設計，激發員工貢獻隱性知識的積極性。其理論的核心點是：“健美理論”精簡人、“足球理論”選用人、“出租車理論”激勵人、“冠軍理論”重用人和“澆花理論”培養人。
第一，實施“健美理論”精簡人。針對國有企業改革的難點——用人機制的轉變，一汽大柴提出了要從人體健康學的角度理解企業問題，企業是一個有機物，是一個生命有機體，企業的發展，特別是國有企業要有競爭力，前提是要精簡。但不是簡單的裁人，減機構，目的是要精干高效。就像人體減肥一樣，要健美，多余的脂肪要減掉，關鍵部位肌肉要發達。從1999年開始，一汽大柴進行了徹底的改革，將原有的29個處室精簡到14個，實行一處一長制，處級干部由61人銳減到23人。中層管理人員平均年齡下降了6歲，本科以上學歷占59%。與此同時，強化企業職能部門和管理員工的知識內涵。一汽大柴機構重組的一大特點是職能機構和人員減少，但業務職能不但沒減反倒增加，這要求員工有更高的知識能力、更好的專業素養。企業在加大對員工系統培訓的同時，將各職能部門“改名換姓”，細化管理制度，重新確定崗位職責。如將企管處更名為管理策劃處，把行政處更名為人員服務處，把檢查處更名為質量保證處；檢查員更名為質量保證工程師，工藝員更名為工藝規劃工程師，成本員更名為成本管理會計師，使原有崗位的職能、責任、權力、工作方向、工作目標都發生了質的變化，由傳統管理向知識管理轉變。此外，企業針對技術部門的技術骨干，增設了一二級“主查”崗位，享受與中層管理人員同等的待遇，使這些人專心發揮自己的技術專長。為員工個人隱性知識的發掘與利用創造了更大的空間。
第二，推行“足球理論”選用人。足球理論是指企業各管理層要大膽啟用現在能進球的人，而不管他過去是否進過球，拿過獎。大柴的足球理論引導著大柴的人事制度改革。企業員工在不同的崗位發揮的作用是不同的。一般來講，企業最有價值的資論文格式產在很大程度上存在于那些隨時可能離開的關鍵崗位的員工和有重要專業技能員工的頭腦中。因此，怎樣吸引企業的員工參與知識的創造，怎樣在重要的管理崗位上選賢用才，為員工隱性知識貢獻創造更大的舞臺，這是管理的組織難題，也是大柴人事制度改革的核心。干部聘任不僅要突破過去重資歷、能上不能下的做法，更重要的是用什么樣的標準選用什么樣的干部。在大柴看來，管理干部能否被聘用主要取決于在管理崗位上的業績，即員工利用自己的專長為企業創造的價值。一位從事銷售工作的員工將自己多年的銷售經驗總結出一套實用有效的方法貢獻出來，為企業的產品打開外地市場發揮了重要作用，企業將其聘用到銷售主管的位置，其工作開展得有聲有色，并帶動了一批銷售人員的成長。2001年，大柴共有40多位中層干部落選。但卻沒有一位落聘者發牢騷或制造矛盾。大柴的選人范圍，同組建足球俱樂部一樣，充分利用了社會的人力資源，在挖掘內部人才潛力的同時，更注重引進人才，包括國外的人才。2000年起，一汽大柴開始招聘具有博士學位的研發人才，擴充企業的產品開發隊伍。現在，一汽大柴已經建立了汽車發動機的博士后流動站。
第三，推行“出租車理論”激勵人。企業認為：出租車司機為什么通宵達旦地工作，甚至除夕晚上還在滿街跑？是政策機制產生的活力，是市場經濟體制下利益驅動的結果。人只有知道去干什么、為誰而干，才能最大限度地發揮自己的能力，為企業、為個人創造出效益來。在此基礎上，大柴推行的是崗位貢獻工資制，實現了分配的市場化。大柴的科技人員比照國內外資企業的工資，月工資幾千元，而清掃工則比照勞務市場上的工資，只拿幾百元。2001年，產品工程處的一位一級主查員工由于在6110系列柴油機開發中貢獻突出，受到企業4萬元的重獎。這種分配模式從表面上看是加大對傳統分配機制改革的力度，但實質上卻體現出企業重視知識價值，通過逐步規范的實施手段建立以知識貢獻為衡量標準的分配制度。企業根據不同崗位員工所承擔的職責不同，對員工專業技能和業務素質要求也不同。管理崗位上的員工要具備大專水平，技術人員都是本科以上學歷，這是指具有較高層次的知識內涵，這些人力資本在企業活動中所發揮的作用與簡單的體力勞動不可同日而語。一些“干中學”所創造的隱性知識，沒有相應的專業知識為基礎根本無法開發與轉化。所以，企業的制度安排就應該把具有不同專業知識要求的管理崗位創造價值的差別，通過分配機制充分體現出來，以激勵員工貢獻隱性知識。
第四，用“冠軍理論”重用人。所謂冠軍理論是指體育比賽中的運動員，盡管是初出茅廬，但只要拿到這個項目的冠軍，就能得到金牌。而企業的員工就像競技場上的運動員一樣，不論年齡大小、資歷高低，只要能為企業發展做出突出貢獻，就要給予破格提拔或重用。根據這一原則，企業破格聘用了進廠不到兩年、年僅25歲的助理工程師為高級工程師，該員工在計算機運用上有超常的天賦和良好的專業素質，為企業實施計算機管理，特別是產品研發、生產流程的PDM工程實施等做出了突出貢獻，貢獻者本人則獲得了企業的重用。在大柴企業的人事制度改革中，貢獻個人知識以及與他人分享知識的多少已成為企業考核人事制度的一項重要指標。因為個人層面的隱性知識不容易在個人和組織間流動，而且知識共享還會使員工長期積累建立的個人優勢受到直接的威脅。例如，掌握了核心技術或具有獨特技能的員工不愿意與他人共享知識，因為知識的壟斷既能夠保證該員工在公司中的優勢地位，使其享有優厚的待遇，又限制了由于知識共享可能產生的競爭對手。但如果有良好的制度設計，貢獻隱性知識的員工不僅能夠得到很好的回報，而且還能夠使其潛在的優勢變為顯現的優勢，盡快地展露才華，就會激發員工貢獻隱性知識的積極性。一汽大柴的“冠軍理論”重用人就是利用這一原理。
第五，運用“澆花”理論培養人。人力資源培養如同“澆花”一樣，是一種戰略投資，應該從企業的長遠發展來確定人力資源的培養與開發。企業的作用就是為人才的培養和開發提供一個舞臺，讓每一個企業員工在這一舞臺上盡情地施展。在這一理論指導下，企業對各個部門與作業崗位的員工都規定了具體的要求并據此建立了一整套培訓體系。所有管理人員必須達到大專以上水平，工人要達到中專水平，新進廠的員工先要接受為期一個月的上崗培訓，認同企業的價值觀，培養敬業和團隊合作精神。在一汽大柴，受訓次數最多的員工是最優秀的員工，也是最有培養價值的員工。走進大柴的廠區，最現代、最漂亮的辦公機構是企業的培訓中心，每年有5000多人在此接受培訓，企業的每年培訓費達上百萬。此外，他們還與吉林工大、大連理工大學等多家大專院校和科研院所合作，建立人才共建基地，為企業培訓更多的專業人才。在企業人力資本的培育上，知識的培育是重要的組成部分。這就需要企業建立多種知識開發和轉移的途徑，如專業培訓、面對面的交流等。只有人力資本具有較高的知識水平，才能為企業提供更大的增值效益。但是，企業人才培養是一項長期的任務，不僅企業要在制度設計上規劃系統、科學合理，還要形成員工良好的自主學習愿望，形成比學習、比貢獻的組織文化氛圍，一汽大柴則實現了這一轉變。
啟示。一汽大柴的人力資源管理模式是以提高員工作為知識源的創新能力，鼓勵員工通過團隊協作分享知識，將個人擁有的隱性知識有效轉化為企業知識。企業的這種“按知識貢獻分配”激勵機制極大地激發了員工的創造欲、成就欲和尊重欲，激發了員工增強自身技能，充分發掘個人的隱性知識為企業多做貢獻的積極性。而企業內部有效的溝通渠道和良好的制度設計使員工樂于主動奉獻個人的隱性知識迅速轉化為企業層面的顯性知識，使企業獲得良好的經濟效益，而貢獻個人隱性知識的員工也得到了很好的回報。一汽大柴的人力資源管理模式貢獻主要有以下三點：
1、激發員工貢獻隱性知識的積極性一般來講，隱性知識，特別是關鍵性的技巧、訣竅等的形成和掌握要經過長期的實踐和積累，員工擁有的隱性知識是某種優勢的象征，而與其他人共享會使他們在某種程度上喪失這種優勢。另一方面，知識本身具有壟斷性，如果將企業員工擁有的隱性知識視為“個人的獨占品”，那么在共享過程中就意味著員工要將個人的知識轉化成公共知識，作為知識的接受方經常會在沒有付費的情況下輕易獲得他人的隱性知識。因此，具有隱性知識積累的員工通常會采取各種手段保護自己的知識產權。如果企業缺乏一個良好有效的信息溝通系統、知識共享的組織和激勵制度以及有益于知識傳播的文化氛圍，不利于將員工個人隱性知識轉化為企業的隱性知識和顯性論文格式知識，企業人力資本的作用也很難發揮出來，一汽大柴人力資源管理的“五論”模式，就是在此基礎上的突破。員工將個人的隱性知識貢獻出來與團隊共享，提高了團隊的作業效率，為企業創造了效益，同時，貢獻者本人也獲得了更大的收益，既獲得了較高的物質獎勵，也得到了組織和其他員工的尊重，使其原有的潛在優勢成為顯現優勢。超級秘書網
【關鍵詞】銀行 績效考核 管理系統
隨著中國加入WTO及全球經濟一體化進程的加快，世界經濟已由工業化經濟逐步進入網絡信息化時代。各銀行緊跟時代的腳步，轉變著銀行的經營模式、管理模式，從傳統的人工管理體制，向信息自動化管理體制過渡。銀行傳統的員工績效考核管理模式也在逐步向自動化管理模式轉變，本文將對中國銀行員工績效考核管理系統進行研究。作為計算機應用的一部分，使用計算機對績效考核信息進行管理，具有手工管理所無法比擬的優點，檢索迅速、查找方便、可靠性高、存儲量大、保密性好、壽命長、成本低等。這些優點能夠極大地提高的效率，也是銀行科學化、正規化管理的重要條件。
一、銀行員工績效考核理論體系
績效考核是工作一段時間或工作完成之后，對照工作說明書或績效標準，采用科學的方法，檢查和評定員工對職務所規定的職責的履行程度、員工個人的發展情況，對員工的工作結果進行評價，并將評定結果反饋給員工的過程，以此判斷他們是否稱職，并以此作為人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性。銀行績效考核是以員工為對象，按照一定的標準，根據人事數據，包括這些人員所進行的考勤、管理等各項工作的相應信息，采用科學的方法檢查和評定員工履行職責的程度，以確定員工的工作成績。可以有效克服銀行傳統人事管理中出現的員工的工作積極性不高，工作效率低下，管理水平提高較慢，骨干人才流失嚴重等現象。銀行績效考核的目的是了解員工的工作情況，在建立有效的激勵機制的同時，還進一步對工作的自身因素和環境因素進行分析，尋求更高的個人業績和組織業績，通過崗位轉換做到人盡其才，最終達到個人績效與組織績效雙贏的效果。
二、員工績效管理系統的功能
員工績效考核系統是銀行管理系統的一部分，銀行對員工管理的內容很多，如員工績效考核項目，員工績效管理，工資的計算發放，人員信息的管理等。本系統采用B/s模式，使用用戶分為銀行員工和管理員。具體功能如下：
管理員功能模塊：部門信息管理。員工信息管理。績效考核項目管理。員工績效管理。績效統計與查詢。員工工資管理。管理員信息管理。普通用戶功能模塊：用戶登錄。修改密碼。績效考核查詢。
三、績效考核指標體系的分類
根據銀行的實際情況，考核對象的崗位可以分為兩大類：
第一類是與業務、管理任務緊密相關、適合用目標來量化考核的崗位，如工作崗位，對這類崗位考核應采用關鍵績效指標體系；第二類是事務性的、不適合用目標來考核的崗位，主要包括黨政管理崗位、其它專業技術崗位和工勤崗位，具體對象，對這類崗位考核應采用崗位績效指標體系。
關鍵績效指標簡稱KPI，是指通過組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，提煉和歸納出組織運作過程中的關鍵成功要素的一種目標式量化管理指標，適用于與組織戰略目標聯系緊密的崗位，在銀行主要是針對員工系列崗位。關鍵績效指標的設計要體現組織發展的導向，并善于抓住主要內容和核心問題，應用“二八”原則以20%的指標覆蓋80%的績效內容。
崗位績效指標是針對與企業生存和發展聯系不緊密、無法直接用目標量化的常規性崗位設計的，它側重于對工作過程的考核，通過將個人的行為和結果與崗位績效標準進行對比來獲得績效評估結果。
四、系統總體結構
員工績效考核管理系統具備簡單易用，高度靈活性與可白定義性，能夠通過該系統輕松的實現對員工的考核和員工工資的管理，提高辦公效率。
（1）根據需求分析、用戶的要求以及為完善系統而添加的一些功能，可以得到系統模塊。管理員系統模塊具體實現的功能如下：部門管理模塊，完成系統所需部門信息的管理。員工管理，完成員工信息的管理。員工信息主要有：登錄編號，真實姓名，性別，身份證號，部門編號，出生日期，工作時間，聯系電話，基本工資，登錄密碼等。績效管理，對員工的績效信息進行管理。考核項目管理，對員工的考核項目信息進行管理。工資管理，對員工的工資獎金等信息進行管理。工資信息有：編號，員工編號，項目獎金，基本工資，實發工資等。績效統計，對員工的績效信息進行統計。管理員管理，對使用本系統的管理員進行管理。普通用戶系統模塊具體實現的功能為工資信息和績效信息，員工查詢自己的工資和績效信息。
（2）管理系統的保密措施。系統數據庫將設置操作員表，將管理員名稱和密碼記錄在操作員表中，擁有管理員權限的操作員才能正常登錄本系統，非操作人員將不能打開本系統。對于員工及管理員用戶，系統設計了登陸界面，每個合法用戶有一個密碼，該密碼由用戶自行維護，從而實現對用戶的身份驗證。
五、總結
在計算機飛速發展的今天，應用數據庫技術實現銀行員工考核信息統計查詢的管理是可行而必要的工作，實現銀行員工考核信息網上管理，既能夠提高工作效率，又可以提高考核的真實性客觀性。
參考文獻：
[1]陳英學深入編程[M].北京：北京希望電子出版社.2004.
關鍵詞：服務營銷；培訓體系；城市商業銀行；競爭力；
中圖分類號：F832.7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-04-00270-01
中國加入WTO后，金融銀行業對外開放的步伐越來越快，外資銀行進入后已經在市場、客戶與從業人員等多個方面對包括城市商業銀行在內的所有中資銀行構成壓力，城市商業銀行面臨十分嚴峻的考驗。。服務營銷在商業銀行中的作用越來越明顯，服務營銷人員素質的提升顯得越來越重要了。現代培訓理論研究成果顯示，培訓是使企業人員掌握新知識、新技能，從而改變原有的行為方式和工作態度的重要途徑，通過人員素質提升可以提高企業業績、促進企業走向成功。
城市商業銀行在資本規模、市場競爭能力、公司治理和管理能力及人才儲備方面都存在著不足，增強銀行的競爭力，關鍵是提高銀行自身的素質，而人的因素是構成銀行整體素質的重要組成部分。在服務營銷越來越被重視的今天，通過提高服務營銷人員的素質是提高銀行的素質的重要手段。
一、商業銀行服務營銷培訓存在的問題
銀行不重視培訓從我國多數城市商業銀行的現狀來看，服務營銷培訓狀況不容樂觀，存在一些問題，主要表現在：
（一）服務營銷培訓項目與內容脫離實際，產生培訓無用論。在前期進行的商業銀行調查中，我們發現，89.77%的職員認為培訓十分必要，但培訓后對于自身的影響中，認為作用十分明顯的僅占10.17%。這是因為，一些銀行在進行培訓時只注重培訓形式，不能真正了解員工的需求，照搬其他銀行的培訓方案，培訓內容與實際聯系不緊密，培訓的方式比較單一，久而久之，就會產生培訓無用的情況。
（二）服務營銷培訓資金投入不足。在一些商業銀行中還認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動，認為把錢花在培訓上很難馬上見到回報，更多的把員工的素質寄托于高學歷，在預算上盡可能地削減培訓費用。沒有資金保障，培訓效果難以實現。
（三）服務營銷培訓尚不規范。一些培訓隨意性較強，沒有專門的培訓管理制度，缺乏規范的培訓指導，培訓講師臨時選擇。
（四）服務營銷培訓缺乏創新性。首先形式陳舊，一些培訓依舊以課堂式教學為主，單純進行理論灌輸。討論式、實戰式的培訓形式還沒能普遍運用，特別是對一些新員工的培訓，緊緊是從學校課堂的學習轉成工作單位的課堂學習，不能真正從培訓中感受真實的從業場景。
之所以存在這些情況的原因主要是我國銀行才剛剛步入現代市場經濟，成長歷史還相當短暫，在培訓管理方面還存在著很多的不足，隨著社會的發展，通過培訓要做到快速而有效的改變員工工作和學習狀態，提升員工的工作能力，增強競爭能力，更大的發揮員工的潛力，開發員工的潛能，讓員工在這樣的激勵氛圍中實現自我價值和銀行目標而積極工作，從而增加城市商業銀行的吸引力。培訓能否實現上述目標，培訓方法的改變和培訓的質量提高已經是重要的課題。
二、商業銀行服務營銷培訓體系要分層遞進，注重培訓效果
根據商業銀行自身特點，設計培訓體系，包括培訓目標、培訓方案及培訓效果評價，內容要分層遞進，例如新進服務營銷人員定向培訓項目，可以包括銀行首要產品、人際關系技能、團隊建設、聆聽技能、信息溝通、授權、管理變化、安全常識、產品知識、全面質量管理、公共演講技能、演示技能、壓力管理、目標管理、信息管理系統、推銷技能、組織發展、人力資源管理、生產管理、大眾心理學、追求卓越心態、銀行相關法律知識、員工行為規范等等。
為了達到培訓目標，擴大培訓成果，培訓活動要隨時進行評價，不僅要對學員的學習成效評價，而且還需對培訓的成果進行評價。培訓效果評價，則是對培訓效能發揮程度或教育目標的實現程度，進行科學分析、比較、綜合、判斷的過程。許多銀行都認為對培訓結果進行評價的難度很大，尤其是對態度是否改善上，如溝通技巧、領導能力的評價，難度很大，但評價又是培訓重要性的最具說服力的證明和未來培訓進一步改善的依據。銀行職員的學習效果，主要有培訓后知識、技能，包括智力因素和非智力因素的發展變化狀態。雖然并不是所有的都需要量化，但盡量應用量化的方法來進行考核。
三、商業銀行服務營銷培訓的幾點建議
為了解商業銀行員工對服務營銷培訓的需求及要求，以黑龍江省部分銀行為研究對象，進行了調查研究，為商業銀行服務營銷培訓提出建議，從而使商業銀行通過人的因素提高自身競爭實力。
（一）服務營銷培訓內容要適應銀行發展的需求培訓內容要具有針對性，要與實際接軌，在調查中58.8%的員工希望得到營銷能力的培訓，對于財務管理與分析的內容也是一個熱點。分析可見對于與自身相關密切的內容員工們興趣濃厚。培訓內容不僅是技能培訓上，還應該涉及現代前沿科技知識的學習和職工智能的開發。要緊密聯系實際，形成雙方良性互動。還要了解員工曾接受培訓的情況以免培訓內容重復，無法達到培訓的目的。
（二）服務營銷培訓的方式要創新必須改變你說我聽，填鴨式的傳統培訓模式。這種老化的方式導致參加培訓的員工對培訓缺乏興趣很難取得很好效果。培訓還可以根據員工的基本狀況選擇培訓方式，，互動、討論式的教學方式靈活、生動、活潑，易于被員工接受。當然還要注意個別員工的需要，要體現出層次性、多樣性。
（三）員工培訓的教師素質要提高從調查中可以看出目前銀行員工學歷水平較高，以該行為例本科及本科以上學歷占91.4%，對于培訓教師的理論水平有了很高的要求。教師的實踐能力更要提高，目前金融產品和業務日新月異，作為金融院校的教師應該通過各種途徑了解，學校最好能夠為教師開展實踐調查提供更為有利的條件，使教師大致了解目前銀行乃至金融行業的發展變化，避免紙上談兵。
參考文獻：
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【2】朱磊.如何建立有效的員工培訓評價體系[J].飯店現代化，2009，6：38-41
【3】張文賢.人力資源總監人力資源管理創新[M].上海：復旦大學出版社，2005，4：76-86.
關鍵詞：銀行激勵約束機制問題及對策
現階段銀行在激勵約束方面存在的問題
缺乏健全的法人治理結構和風險防范機制。目前國有獨資商業銀行還沒有完全按照《商業銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨資的產權結構決定了國有獨資商業銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結構。論文百事通國有獨資商業銀行的各級分行的行長由上級行任命，并只對上級行負責，而不是對本級行的干部和員工負責。對分行行長的約束來自上級行，而不是來自本級行內部。但是，來自上級行的約束常常不能及時到位，這使得各級分行的領導層缺乏來自內部與外部的約束。而沒有約束的權力必然會滋生貪污腐化等違法違規問題，從而加大銀行資產損失的風險。
同時，在現行的委托——關系下，限于銀行內部人的干預，目前一些國有獨資商業銀行內部監管部門缺乏權威性和獨立性，未能有效發揮其監督作用，它們對各級行的稽核起不到防范內部人道德風險和控制成本的實質作用。
貨款審批權和信貸經營約束。首先，貨款審批權高度集中。近幾年我國各商業銀行總行紛紛強化一級法人管理體制，嚴格控制授權授信，欠發達地區貸款權限迅速向總行及省分行集中。而且，目前各行發放一筆貸款信貸手續繁瑣。其次，信貸經營策略約束。1998年以來，各商業銀行紛紛調整了經營策略：工行選擇對重點企業給予重點支持；農行把優勢產業、優良客戶作為信貸支持重點；中行實行“四重”戰略；建行貸款向大企業、大行業集中。這種信貸資金的集約經營，在很大程度上限制了經濟欠發達地區信貸投入的增加。
現階段銀行在激勵方式上存在的問題
首先，激勵方式單一。目前，我國銀行偏重物質激勵，對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業務骨干和管理人員的心理需求激勵不足。
其次，薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因，國有獨資商業銀行收入水平整體偏低，與股份制商業銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大，抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨資商業銀行對員工工資實行固定工資和績效工資兩部分，員工個人報酬與工作績效雖然掛鉤，但是兩者之間不成比例。
再次，人才激勵機制過于僵化。目前國有獨資商業銀行干部管理制度依然是傳統的公務員式的官本位激勵體制，采取干部任用制的形式，這與企業管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學的人力資源管理制度，在干部的選拔、任用、考核、評價、培訓等方面“人治”較嚴重，難以為優秀人才創造脫穎而出的機會和環境，不能有效地吸引和留住優秀人才。
銀行激勵約束機制的創新
（一）按《公司法》推進國有獨資商業銀行的公司制改革
第一，要逐步放寬民間資本進入金融業的限制。國有獨資商業銀行資產規模龐大，需要降低國有股的份額，解決國有股“一股獨大”的問題，因此，國有獨資商業銀行的股份制改造需要注入較多的民營資金，國有獨資商業銀行在引進戰略投資者的同時，管理層需要放寬民營資本進入金融業的限制，改善國有商業銀行的股權結構，促進其公司制改革的深化。
第二，要有充實的銀行自有資本，不斷提高資本充足率，清理不良資產，滿足《公司法》的要求。國有獨資商業銀行要進行股份制改造，進而在條件成熟時上市，就必須嚴格按《公司法》的要求補充資本金，降低資產負債率，以及不良資產比率，采取各種措施來防止新增不良資產的產生。第三，要理順銀企關系，減弱國有獨資商業銀行股份制改革的阻力。企業是銀行主要的服務對象，企業的經營機制，營運效果直接影響到國有商業銀行的經營及其資產質量。國有獨資商業銀行的公司制改造也必然要求深化國有企業的改革，轉換國有企業經營機制，并提高其盈利水平和償債能力。只有理順了銀企關系，才能在資金借貸上實行雙向選擇，提高融資效率。要推進國有獨資商業銀行的公司制改造，就要采取措施改革我國的資金融通體制，發展資本市場和直接融資，減少企業對銀行貸款的依賴。
（二）在股份制改革的基礎上構建國有商業銀行的激勵機制
改革國有商業銀行的薪酬制度。國有商業銀行要在實行經營目標責任制和制定科學、可操作的績效考核指標體系的基礎上，根據員工的工作績效，合理拉開工資差距。高層經營者的薪酬可以考慮采用年薪制。股份制改造后的國有商業銀行可以由董事會或其下屬的薪酬委員會依據國家有關規定對經營者實行年薪制。年薪制的實施可以對公司經營者產生強烈激勵作用，但它仍沒有解決經營者行為短期化的問題。因此，國有商業銀行還可考慮實行員工持股計劃和對經營者實施股票期權制。
堅持差異化激勵。商業銀行的員工包括多種類型，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望目標等個體變量各不相同，這就要求銀行根據激勵理論處理激勵實務時，必須講究原則、方法和技巧，對不同層次的員工采取不同的激勵措施。所以銀行應該充分考慮其發展成就和成長需要，將眼前的短期激勵和未來的長遠激勵結合起來，建立一整套的盡可能照顧到其各個層次且多方面需要的激勵機制。
（三）構建銀行企業文化
構建銀行企業文化，把物質激勵和精神激勵相結合，注重銀行的長遠發展。通過創新企業文化，使員工的人員需要得到滿足。良好的企業文化有利于員工身心的健康發展，并使員工參與到銀行的經營管理中，由此把“銀行的目標”變成每個銀行員工“自己的目標”，在銀行員工之間結成科學家倡導的“心理契約”，使銀行形成強大的凝聚力。有關資料顯示，我國商業銀行員工的年平均工資比全國城鎮職工年平均工資高出400元以上，在各行業年平均工資排名中名列前茅。現在作為一個整體，我國商業銀行員工已不再滿足于初級需要的實現。自我完善、自我發展等更高層次的需要的重要性開始凸現，物質激勵的邊際效率呈遞減規律。因此，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，堅持以發展前景為基礎的物質激勵，盡可能地發揮精神激勵的作用。新晨
（四）完善約束機制
在注重激勵機制的同時，也應建立起對員工可能出現的利用手中的權力非法謀取個人私利行為進行有效制約的、全方位的、相互補充的、完整的制度化約束體系，這里主要指對信貸人員的約束。首先，適度給予中層信貸管理人員與責任、能力相對稱的信貸審批權限，根據其能力、客戶信用等級來確定，中層信貸管理人員能力越強、客戶信用等級越高，授權其審批金額越大。其次，建立合理的信貸經營管理制度和貸款經營損失責任必究制度。凡貸款發生損失的，應當區分情況追究造成損失的責任歸屬。最后，建立有效的監督機制。通過中國人民銀行的監督、上級行派駐信貸監督員、存款大戶的監督、行內員工監督、借款人的反監督和公共輿論的終極控制，完善對信貸人員的有效約束。
（五）發揮聲譽的激勵及約束作用
隨著我國市場經濟的發展，市場體系會趨于完善，我國的職業經理人市場也會出現，而職業經理人市場就是經理人個人聲譽的變現場所，它可以為職業經理人帶來良好的發展前景和預期收益。經營者之所以非常重視自己的聲譽，是因為聲譽往往對其長期職業生涯有重要的影響，如果他在一個企業工作時的聲譽不好，那將會影響他將來的求職和發展，甚至斷送掉職業生涯。職業經理人市場為經營者所提供的事業成功所帶來的職業聲譽、社會聲譽變現的機會既是激勵銀行經營者努力工作的重要因素，也是制約銀行經營者的市場力量。
參考文獻：
【論文摘要】文章從績效評估與我國銀行業績效評估的特點入手，著重分析了我國銀行業績效評估現階段存在的主要問題，并在此基礎上提出了解決措施。
商業銀行的績效評估是指銀行通過建立一整套科學、客觀、易操作的指標考核體系，對經營者和員工的工作作出系統的評價，進而公平地決定他們的地位、待遇和發展。它可以促進銀行的人才開發和合理利用，是人力資源的監督、反饋系統，起著最終提高組織績效的作用。
一、績效評估與我國銀行業績效評估的特點
（一）績效評估的基本內涵
績效評價工作屬于管理工作的范疇，本質上是為企業的經營管理服務的。績效評價工作的產生、發展與績效評價工作所處的社會經濟、人文環境密不可分。隨著現代公司制度的出現，所有權和經營權的分離，使得所有者需要借助一定的方法對經營者的經營績效做出評價。因為企業的約束機制即使很健全，由于不存在強勢的資本市場，信息的不對稱使得經營者的努力程度和經營水平不能夠被所有者完全了解。在約束機制不能夠解決這些問題時，業績評價制度可以在對經營業績進行評價的基礎上對經營者的努力結果進行相應的獎勵，發揮激勵機制的作用；在一定程度上可以彌補約束機制的缺陷，激勵經營者更好地完成所有者要求達到的目標。績效評價工作隨著管理理論的發展而逐步得到完善。
（二）我國銀行業績效評估的特點
90年代以后，隨著信息技術的應用和知識經濟的到來，企業之間的競爭更主要的是價值鏈之間的爭奪，企業必須考慮其戰略目標，保持企業的核心競爭力，保持競爭優勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財務指標，這些指標在傳統的財務指標為主的績效評價體系中難以得到體現。此時，企業在生產階段的利潤已經很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現金流量進行企業業績評價，而是以企業價值最大化為目標，關注公司現時和未來價值的判斷，更加注重對企業的智力資本、創新能力、市場占有率等非財務指標的關注，以財務指標為基礎信息，從市場角度來全面地評價經營者的業績。此時績效評價中占主導的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”及由思騰思特公司提出的EVA評價法。
二、我國銀行業績效評估的現狀與問題
隨著商業銀行經營機制的不斷完善，競爭意識的不斷增強，我國的商業銀行已在績效評估方面進行了諸多的嘗試，為商業銀行績效評估理論發展做出了一定的貢獻。但是在逐步放開的金融市場中和進一步深化的金融改革中，商業銀行也日益暴露出績效評估體系中存在的一些問題：
（一）績效評估過程中的平均化傾向嚴重，影響評估的公正性
我國銀行業上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用不能充分發揮，另外我國銀行業的業務80%以上由國有銀行把持，受到計劃經濟的制約和本身銀行工作的復雜性，我國銀行業有著長期以來形成的平均主義思想偏好，尤其對于大多數的國有商業銀行來說，只考慮勞動時間的投入，不顧及實際勞動的投入的多少，以工齡的長短作為定崗定級的重要指標，而淡化經濟個體的工作效益的多少。一些做出突出貢獻的，具有較高勞動技能的職工，并不能獲得相應的物質收益。
（二）績效評估方法落后，評估結果失真狀況大量存在
我國商業銀行由于績效評價工作開展的時間較短，績效評價方法還很不完善，許多銀行在績效指標的設計上存在權重不合理，過分重視銀行短期經營績效的考核，忽視銀行的成長性及可持續發展的需求，忽視銀行在資源配置中的管理作用，考核指標體系僵化。績效評價基本上是對歷史經營績效的總結。同時由于這些財務指標很容易被人為調節、操縱，加上銀行的一些管理人員出于自身利益的考慮，過多干涉績效評價工作，因此信息失真現象大量存在。這無疑在一定程度上影響了評價結果的可信度。
（三）績效評估內容設置不全面，缺乏相配套的激勵措施
由于我國銀行業績效評估過程隨意性大，不能做到公平公正，績效評估結果應用不系統，沒有將績效評估結果與績效工資、獎金掛鉤，銀行業績效評估內容設置得不全面合理。我國銀行業進行經營績效評價，不是為評價而評價。我國商業銀行現行的激勵獎勵措施普遍存在約束方法僵硬、激勵與約束不對稱、激勵方法未與風險揭示相聯系的現象。激勵獎勵措施制定、實施的不當對提高商業銀行的績效不但不會產生促進作用，相反有可能產生促退作用。
（四）一小部分銀行存在著按計劃比例分配評估結果的問題
由于我國部分銀行的核算體系還不健全，核算不能反應銀行真實經營狀況，績效評估體系也不完備：沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內容以及績效考核結果應用等各要素，一少部分銀行存在著按計劃畢業分配評估結果的現象，使得銀行績效評估失去了原有的意義。這樣不僅造成業務部門對人事部門的不信任，還把績效考評的結果當做“機密”對待。人事考核不公開性加重了員工對考評的不安心理和對人事部門的不信任感。
三、解決我國銀行業績效評估問題的對策
（一）以銀行產權制度改革，為績效評估的工作創建體制基礎
產權制度改革主要是指國有商業銀行。我國商業銀行中的四大國有商業銀行在金融體系中處于絕對的控制地位，四家銀行存款、貸款占全部銀行存貸款的比例分別為68.4%和61.6%。做好國有商業銀行的績效評價工作對做好整個商業銀行系統的績效考評工作具有決定性的意義。
對國有商業銀行實施公司化改革和股份制改造，按照權力機構、執行機構、經營機構和監管機構相互分離、互相制衡的要求，建立由股東大會、董事會、行長和監事會組成的銀行法人治理結構，有效地行使決策權、執行權、經營權和監督權，從而使各職能部門各司其職，權責明確，相互制約，并在此基礎上，構建科學有效的決策機制、制約機制和激勵機制。
（二）借鑒國外先進方法，創建適合我國的商業銀行績效評價體系
國外績效考評已經從簡單的財務指標考評發展到以財務指標為主，非財務指標為輔，將評價方法同企業發展戰略及企業最終經營目標相結合的評價階段。我國商業銀行績效評價體系應用EVA法也應該落實到位，具體方法如下：
1．考核范圍可控制：也就是在責任中心的自控范圍內，不管在何時以何種方式發生的行為結果，都應歸屬于該中心，由其負責；超過自控范圍內的一切行為后果，即使是在其工作范圍之內發生的，該責任中心也不承擔責任。
2．責任與權利相一致：擬構建的EVA責任中心，其管理者應有充足的決策權，以對此EVA中心的業績負責，保持此中心的決策權、業績考核和激勵體制三者根本一致，確保獲取資源的單位和部門是對資源利用的結果負責。
3．考核業務要完整：在確定EVA中心的邊界時盡量保持其業務的完整性，任何一個完全的EVA中心或者部分的EVA中心所包含的產品或者服務，應該是完整的，在一個EVA中心，服務或者業務的流程全部實現。
（三）建立完善的激勵獎勵制度，增強績效評價工作的效力
為協調所有者與經營者之間利益，西方國家主要推出了兩大類措施：第一類措施是通過外部力量約束經營者行為或提高企業家的素質；第二類措施也是治本措施，是采用利潤分享式的激勵機制使所有者與經營者的利益趨同。實行以EVA為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應的激勵獎勵制度。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術人員與一般行員的關系；處理好銀行短期利益與長遠發展利益的關系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結合商業銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質與精神相結合的辦法，激勵機制要體現貢獻率、體現價值創造。將公司的經營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬，在商業銀行沒有完全進行股份制改造之前，可以采取工資、獎金結合績效工資的辦法，將銀行的績效與管理者個人收入相結合，在股份制銀行，對于管理者報酬可以考慮采取工資獎金與股票期權結合的辦法；對于銀行的普通員工也應該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日常化、制度化、規范化。
（四）重視非財務的價值驅動因素，完善商業銀行績效評價體系
對于我國銀行業來講，在全球化的信息時代里也產生了一些新的資產，很難確定它們的可信價值，比如：員工的積極性、靈活性、創新能力，銀行信息系統的安全性、可操作性等，這些通被排除在資產負債表之外，但是這些無形資產成為商業銀行在今天和明天的競爭環境中取得成功的關鍵。經濟增加值盡管考慮了業務的真實成本，但仍側重于衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。
綜上所述，我國銀行業績效考核不應該孤立地進行，它應該與其他績效溝通方法相互結合，并貫穿于目標考核的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行總結，這樣員工績效改進就更有利于工作目標的實現。我國銀行業績效考核一定要借鑒其他先進經驗的同時，立足于自身特點，走制度化、規范化的道路。
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論文摘要：如何加強商業銀行風險管理是近年來人們關注的熱點話題。本文列舉了英國巴克萊銀行與我國民生銀行風險管理的成功案例，并對二者的風險管理經驗進行分析，旨在對完善我國商業銀行風險管理有所啟迪。
美國花旗銀行主席及總裁沃爾特威斯頓有一句名言：“銀行家從事的是管理風險的行業。”這在一定程度上道出了銀行風險管理的重要性。
隨著銀行間競爭的日趨激烈、銀行業務范圍的不斷拓寬和規模的不斷膨脹，銀行面臨的風險也日趨多樣化與復雜化，某些高風險業務所帶來的風險有可能在轉瞬間葬送整個銀行。然而作為經濟的核心，金融大廈的坍塌會造成整個國民經濟，乃至世界經濟的動蕩。
當前，如何把握風險與利潤、風險與發展之間的平衡，使銀行既不承受過大的風險，又能保持適當的發展，是每個處在新的競爭環境中的銀行經營者必須深思的問題。
盡管近年來由于風險管理不善致使銀行經營失敗的情況頻頻發生，然而也不乏在風險管理方面表現出色的銀行。就讓我們走進這些中外銀行，分享它們的成功經驗。
一、巴克萊銀行的風險管理
巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，在英國設有2100多家分行，在全球60多個國家經營業務。近十幾年以來，巴克萊銀行十分注重不斷拓展其業務的廣度和深度，資產和業務規模不斷擴大。在巴克萊銀行各項業務快速拓展的過程中，成功的風險管理為其提供了有力保證。
(一)構造風險管理系統——結構清晰，權責明確
與大多數西方國家銀行一樣，巴克萊銀行具有較為完善的風險管理系統。不僅如此，在這一系統內，對風險的管理分工非常明確，而且職責清晰。具體來說，董事會負責內部控制系統的有效性；業務條線負責人負責識別和管理業務線條的風險；風險總監負責進行風險管理和控制；分類風險主管及其團隊負責風險控制框架的建立與監控；業務風險團隊負責協助業務條線負責人識別并管理其總體業務風險；內部審計獨立地檢查風險管理和內部控制環境。完善清晰的結構與權責明確的分工為防范風險布下了天羅地網，為巴克萊銀行成功進行風險管理奠定了堅實的基礎。
(二)運用風險偏好體系——保證業績，控制風險自20世紀90年代中期以來，巴克萊銀行一直在內部使用風險偏好體系。風險偏好體系的具體方法是，通過未來三年的業務規劃，估計收益波動的可能性及實現這些業務規劃的資本需求，將這些與目標資本比率、紅利等因素相對比，并將這些結果轉化為每個主要業務板塊規劃的風險容量。風險偏好的數值要通過估計集團對宏觀經濟事件的敏感性來進行驗證(這種估計是利用壓力測試和情景模擬來完成的)。巴克萊銀行集團信用風險總監安德魯·布魯斯認為，巴克萊銀行風險管理成功的最主要原因就是最近十幾年來通過建立風險偏好體系，加強限額管理，強化了經濟資本在集團內部的運用。而風險偏好體系的運用也是國際活躍的銀行風險管理成功的普遍經驗。
(三)加強信用風險管理——手段先進，數據充分
與其他銀行一樣，信用風險是巴克萊銀行最大的風險。據統計，巴克萊銀行大約有三分之二的經濟資本被配置到各業務條線的信用風險上。對于信用風險的管理，巴克萊銀行主要利用五步風險管理程序(即指導、評估、控制、報告、管理和分析)以及基于COSO的內部控制體系來進行。巴克萊銀行的內部風險管理體系較為成熟，主要利用自己的歷史數據和其他外部信息，通過銀行內部風險評級系統來對借貸者、交易對手以及零售客戶進行評級。與此同時，巴克萊也采用一些外部開發的模型和評級工具，當然這些外部開發的模型及評級工具必須經過巴克萊銀行的相關驗證。
二、民生銀行的風險管理
民生銀行是我國股份制商業銀行，成立于1996年。在我國四大商業銀行的不良貸款“野火燒不盡，春風吹又生”的今天，民生銀行卻探索出了一條成功的風險管理道路。下面我們就來看看民生銀行如何應對日益多樣化的信用風險。
(一)重視貸前調查——充分檢驗，防范風險
民生銀行廣州分行是廣州地區唯一實行“預授信申報公示”制度的銀行。當年廣東南海華光集團騙貸屢屢得逞，“洗劫”了廣州數家銀行近74億元人民幣。然而該集團存在的風險卻無法逃過民生銀行的火眼金睛。
南海華光集團曾向民生銀行廣州分行申請了5000萬元人民幣的授信額度，當廣州分行收到南海華光集團的有關資料后，立即進入其受理貸款申請的檢測達標通道，這第一道關卡就是大名鼎鼎的“預授信申報公示”。預授信申報公示制度是廣州分行2002年上半年剛剛推出的新制度，目的就是為化解一些常見的由于信息不對稱而導致的風險。其實這套制度的原理非常簡單，就是當銀行接到授信申請時，在銀行內部網站上將南海華光集團的有關材料進行為期7日的“公示”，廣而告之，廣泛征求意見，聽取群眾的呼聲。預授信制度不但大大節省了支行具體經辦人員實地貸前調查的工作量，而且使調查渠道更為廣泛、通達，使授信通道更為透明、民主、公開，很難出現漏網之魚，為自身保護提供了安全綠色屏障。南海華光集團的申請也正是在公示期間，由于該行員工們陸續提供的華光集團的相關信息顯示出其眾多漏洞，經有關部門認真分析核實后，而被多票否決，實現了防患風險于未然。
(二)加強貸后檢查——重視結果，更重過程
盡管貸前調查與貸中審查至關重要，但并不意味著款項貸出后就“一勞永逸”，貸后管理也絕對不可小覷。民生銀行杭州分行主管風險控制的副行長趙繼臣說，在杭州分行，風險控制高于業務發展。銀行不良資產反映的是結果，但產生卻是在過程，因此對于分行來講，過程控制重于結果控制，注重貸后管理是保證信貸資產質量的基礎和關鍵。
杭州分行曾為杭州某企業貸款400萬元人民幣，然而該企業的兩幢房產早在2003年9月就被法院查封，分行信貸資產的安全受到嚴重威脅。于是分行組織相關人員多次與借款人、保證人聯系，制訂清收措施。經過各項艱苦努力的工作和與當事人談判，終于在貸款到期前一天全額收回了400萬元貸款的本息。
另外，在對湖州某集團有限公司的續授信現場檢查中發現，該公司在生產經營、銷售渠道及財務等方面均存在問題，檢查人員隨即向分行貸審會提出了不能給予其續授信的理由，果斷退出，避免了后來其他貸款行因來不及收貸而最終采取法律補救手段情況的發生。檢查過程中，杭州分行還了解到安吉某經濟技術開發總公司存在的資產流動性風險，分行配合支行幾次到安吉，與企業和政府聯系落實分期還款計劃，并積極爭取到了總行的支持，分三期收回了全部貸款本息。可見在貸款業務中，過程控制至關重要。杭州分行正是通過貸后管理，及時發現存在的問題，將風險“扼殺于搖籃中”。
(三)培養風險意識——認識到位，團結一心
民生銀行的一位領導曾說過，“銀行經營同質化趨勢很強，民生銀行能夠取得比較好的成績，靠的是員工們工作拼搏、熱情、堅韌、執著。”是什么力量鼓舞激勵著民生員工?我們應該看到，民生銀行尤為注重員工隊伍業務培訓、案例教育和警示教育工作，通過多樣化、實用化、層次化的培訓方式，生動活潑地為員工的實際工作注入了新鮮活力，大大強化了員工的風險防范意識，規范了他們的業務操作，對真正做到按章辦事起到了積極的促進作用。
正所謂意識決定行動，有了正確的積極的思想做后盾，才有了廣大員工在風險防范方面更強的行動力。在高度風險意識熏陶下，風險防范觀念深入到了每一位民生銀行員工的內心，使風險防范成為一種自覺的意識，成為民生企業文化的重要靈魂。
三、加強信用風險管理——中外銀行成功案例帶來的啟迪
(一)保證風險管理部門的獨立性
保證風險管理部門的獨立性是有效實現風險管理的前提。外資銀行大多具備獨立的內部監督機制，其內部監督部門直接對董事會負責并實行垂直管理。分支機構的內部監督部門往往與本級機構相互獨立，或者在分支機構不設內部監督部門，內部監督的職責直接由總行的內部監督部門實施。
巴克萊銀行的風險管理系統結構清晰，權責明確，是外資銀行成熟風險管理系統的典型。再來看民生銀行的風險管理體系。2004年，民生銀行華北、華東和華南授信評審中心——風險管理的核心機構，分別在北京、上海和深圳成立。評審人員“直系”隸屬于總行，是總行的“嫡親”，而與分行沒有任何血緣——人事和經濟利益聯系，這使得總分行之間實現了真正意義的“審貸分離”，從制度上避免了由基層行領導者的長官意志可能帶來的授信業務經營性風險。實踐表明，民生銀行的獨立評審與區域授信評審中tk，等制度非常成功。
(二)完善風險管理規章制度
完善操作規章制度是銀行有效進行風險管理的保證。銀行業務人員由于受自身素質和外界條件的影響，如果沒有相應的制度和規范約束，在進行風險評價和判定時，難免會帶有個人傾向，造成判定結果有失公正。通過建立嚴格的操作規程和嚴密的規章制度，能夠使銀行員工避免主觀主義和隨意性，做到公正、合理地判定風險。
巴克萊銀行作為一家擁有三百多年歷史的老牌銀行，風險管理規章制度十分完善與周密。在民生銀行，各項內控制度建設也緊隨業務的發展步步推進。一筆信貸業務，從貸前調查到評審，從放款到貸后管理，直至最后的責任追究，分行都建立起了一套嚴密的制度，防患于未然。
(三)加強商業銀行信用評級體系建設
建立與完善信用評級體系是商業銀行防范風險的重要舉措。信用評級體系往往獨立于信貸和審批部門的信用管理部門，肩負著對客戶的信用調查、征信、信用檔案管理、信用記錄監控等職能。信用管理部門在授信前做出的客戶信用分析報告，是銀行的信貸決策機構決定能否給予授信的依據之一，在授信后定期向信貸部門和風險管理部門做出的信用監控報告，更是銀行衡量信用風險大小的重要指標。
巴克萊銀行經過長期發展，其內部信用評級體系已經較為成熟，并且擁有較為充分的歷史數據，為其測量與防范信用風險提供了保障。在我國，盡管銀行信用評級體系與發達國家尚存在差距，但也在不斷發展與完善。例如民生銀行對申請授信的客戶進行內部信用評級，并以此作為信貸審批的重要依據。在數據集中管理方面，民生銀行也走在全國同業中的前列。該行率先采用全國數據大集中的模式，將全行所有業務的數據處理集中在總行，為業務拓展與風險管理奠定了基礎。
(四)樹立全面的風險管理理念
風險是客觀存在的，銀行不能回避風險，只能管理風險。實踐證明，先進的風險管理文化是銀行風險管理體系的靈魂，只有將風險管理從高深的理論變為所有從業人員的自覺意識和行為，風險管理體系才能真正發揮作用。風險管理意識和理念必須貫徹到全行全員，貫徹到業務拓展的全過程。也就是說，銀行的每位員工在做每一筆業務時都應考慮到風險因素，貫徹風險與收益相匹配的基本思想，始終把控制風險與創造利潤放到同等重要的位置。
經過長時間發展，風險管理觀念在大多數外資銀行早已深人人心。而對民生銀行來說，正是由于民生銀行上下都把風險管理放到突出位置，各級行領導反復強調其重要性，使得員工達成共識，才使民生銀行在風險管理進程中碩果累累。
(五)培育良好的社會信用環境
論文摘要:銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中，面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。這兩種經營戰略各有利弊。在實踐中，在遵守相關金融市場監管法規要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續發展。
論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭
一引言
專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。
二銀行專業化經營戰略分析
銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。
1、銀行專業化經營的正效應
(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。
(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。
2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。
(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。
2、銀行專業化經營的負效應
(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。
(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。
(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。
從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。
三銀行多元化經營戰略分析
銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。
目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。
1、銀行多元化經營戰略正效應
(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。
(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。
(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。
2、銀行多元化經營戰略的負效應
(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。
(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。
論文摘要：在貌似強大的城市商業銀行風險管理系統中，人力資源風險管理是明顯的“短板”，本文擬通過城市商業銀行的人力資源管理存在問題及風險現狀分析，提出相應對策。
城市商業銀行（以下簡稱城商行）已經逐步發展成為一個介于傳統城商行與新型股份制商業銀行之間較特殊的商業銀行群體，其機制新穎、經營靈活、貼近市民和以地方政府為依托的特點依然存在，但城商行對人力資源管理中的風險控制重視程度和研究力度普遍不足，本文擬就該問題作初步探討。
一、城商行人力資源管理存在的問題
1.初始員工隊伍素質不高。最初城信社時期的員工除小部分由人行和當時的專業銀行調入外，大多由工商企業調入，進入城市商業銀行時期后逐漸暴露出“學歷和專業水平偏低”、“員工隊伍老化”等問題，因而較普遍采用“內退制度”等快速淘汰方法，促使員工隊伍年輕化，整體文化程度迅速提升，但過快的更新換代使員工喪失歸屬感，還在一定程度上造成基層干部“斷代”和老員工嚴謹作風言傳身教的缺失。
2.員工隊伍換血較快，指導思想隱現偏差。在老員工迅速淘汰與業務發展提速的夾擊下，再加上機構擴張沖動的影響，各家城商行都在加大招聘力度。在高校畢業生就業難、銀行招聘較熱門的形勢下，有的城商行偏離“將合適的人用在合適的崗位”的人力資源管理思想，招聘中片面要求高學歷高要求，引起“崗位匹配”和“上升通道”等方面的反差，不僅影響員工隊伍穩定性和工作積極性，由于職場“期望值”與“現實感”之間存在落差，易引發員工失落情緒從而造成任職風險。
3.城商行規模小，對高層次金融人才的吸引力不足，引進人員良莠不齊。某城商行于2005年從其他銀行引進多名基層支行負責人，三年后考核淘汰率達到80%以上；有的引進人員甚至到了作為一般員工也很難達到上崗要求的地步。
4.人力資源管理制度新舊交替，漏洞難免，管理風險尤為明顯。許多城商行引進境外戰略投資者后，人力資源管理制度中外結合，但遠未達到“中西合璧”程度，人力資源管理制度尚處在一個不斷借鑒、改進和修補的過程之中，風險“穿越”依然時有發生。
二、城商行人力資源管理風險分析
目前城商行對風險管理都非常重視，但目前的風險管理基本上側重于業務方面，對于人力資源管理方面的風險，尚未給予充分的重視。實際上每個企業的每個運轉環節都隱含風險，特別是人力資源管理，更是一個重要的風險源頭。
1.勞動人事風險。商業銀行始終是一個經營風險的企業，許多崗位作為“經營者”與高風險密切相關，如果重要崗位干部和專業技術骨干任用失策，發生違規違法行為或重大失職，就會給銀行正常運轉造成嚴重甚至致命打擊。現實中此類案件觸目驚心，1995年英國巴林銀行毀于普通職員尼克李森之手；2007年邯鄲農行金庫被盜案不是因為該行制度建設不力，而是有關崗位員工違法違紀，使風控制度即使再嚴密再強有力也顯得蒼白無力。近期涉及城商行的某金融詐騙大案，也昭示了盲目任用“能人”所帶來刻骨銘心的教訓。
2.薪酬體制風險。城商行普遍實行崗位薪酬制度，酬隨崗變，能上能下。該薪酬制度對銀行崗位設置、職級區劃分和薪酬職等比例設計的科學性與權威性等方面都有較高的要求。城商行一般要聘請專業機構進行該項工作，但也不排除有城商行“領導意志”摻雜其中，造成科學程度下降，不公平因素易扭曲員工心態，促使道德風險與操作風險上升。
3.崗位職責風險。各家城商行的部門、分支以及崗位設置各不相同但基本上大同小異，由于業務的迅速發展，城商行的管理系統也處于膨脹之中，整個系統的崗位體系不斷分化、組合、增刪和賦予新定義，有的城商行難免出現崗位林立但職責銜接欠密的問題。 4.績效考核風險。商業銀行員工績效考核工作向來是銀行人力資源風險管理的重點工作，做好該工作的關鍵是把握好績效考核的“導向”作用。許多商業銀行績效考核工作把握不好“風控”和“業績”之間的有機結合與綜合平衡，而是根據年度經營目標在“發展”與“安全”之間搖擺不定，抑或埋下風險隱患。
5.干部監督風險。企業發展戰略確定以后，干部就是決定的因素。商業銀行重要崗位干部往往握有資金運用的“生殺大權”，干部監督的風險不言而喻。近年來各城商行干部隊伍“新老交替”速度快，“膽子大、速度快、力度猛”的年輕干部紛紛走上重要領導崗位，建立完善科學的干部監督制度刻不容緩。
6.企業員工教育、培訓及企業文化風險。商業銀行風險控制不僅要依靠嚴密的規章制度這種“硬環境”，而且還有賴于“全員風控氛圍”這種“軟環境”。要求城商行有“體系合理”、“導向正確”及“成效卓然”的員工教育、培訓工作，有商業銀行“三鐵（款、賬、制度）”文化的有效傳承與發揚。商業銀行風險管理，絕不僅僅是風險管理部門的事，而應當是一種商業銀行的全員行為。
三、城商行人力資源管理風險的控制
針對人力資源管理中風險控制問題，城商行應按照系統管理理論的要求，全面革新管理理念與管理手段，包括加強員工法制及職業道德教育，建立科學的員工任用制度和規范的用人流程，建立科學的薪酬體系與合理的考核制度，實行重要崗位員工輪崗輪調和強制休假制度等一系列工作。筆者認為在做好上述工作的同時，尚有以下諸問題需進一步思考：
1.正視商業銀行的企業特點，重視城商行企業文化的傳承。擯棄當下城商行按照員工年齡“一刀切”實施內退制度的做法，而是通過合理的工作考核制度確定“高齡”員工的去留，讓有工作能力有職業道德的員工起到“傳、幫、帶”的作用，讓新員工在潛移默化中接收商業銀行嚴謹的工作作風熏陶，為城商行“穩健發展”打好企業文化基礎。
2.改革員工職業生涯管理，拓展干部上升通道。一是保持干部隊伍合理的年齡層次結構，保障干部晉升管理的科學有序。二是實施干部管理“雙軌制”制度，即在行內設立“管理類職務”與“專業類職務”兩條上升通道，讓員工得到合理的“價值認可”。努力消除“不平心理”與“不良情緒”，可以有效避免干部任職風險和員工操作風險。三是借助城商行干部管理體制與所在城市組織人事系統關系密切的優勢，在一定程度上融入當地城市干部管理系統，打通干部職務上升空間，既為人盡其才創造合理空間，也可創造城商行具有對高端人才的吸引力。
3.推廣精細化管理，實現各崗位之間工作職責的科學劃分和全面風險管理。城商行應通過各部門與分支崗位工作流程的全面梳理、整合及不斷優化，在“事業部制”或“準事業部制”的改革過程中做到始終保持整個銀行運轉體系的“立體無縫對接”。在此基礎上，通過針對崗位工作流程每個環節的風險控制，實現風險管理“全崗位、全流程”覆蓋。
4.建立垂直分級管理與橫向崗位制衡相結合的“立體風控體系”。目前城商行管理體制基本上類似于“金字塔”型的垂直管理，縱向管理鏈條較完整，但橫向的崗位分工與制衡關系卻不夠完善，從而形成垂直管理與水平制衡“一手硬，一手軟”的失衡狀態。為實現風險識別與管控工作前置，防止風險隱患后移，可考慮設立多層次“雙崗”履職制度，重要流程環節平行設置業務崗和風控崗，兩種崗位人員針對同一工作項目“背靠背”履行各自崗位職責，相互制約，權力制衡，有效起到“水平制衡”的作用，從而大大降低履職風險。
參考文獻：
關鍵詞：第三方支付；風險；監管制度
中圖分類號：F724.6 文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）017(C)-0325-01
一、第三方支付
“第三方支付平臺”，是一些和各大銀行簽約、具備一定實力和信譽保障的第三方獨立機構，在銀行監管下提供交易支持平臺，作為相當于買賣雙方交易過程中的“中間人”，對我們廣大消費者提供了一種新型的交易支付模式。該模式已成為網上支付領域的最大特色，也是人們議論和關注的焦點。對于網絡商家而言，傳統的支付方式如銀行匯款、郵政匯款等，都需要購買者去銀行或郵局辦理煩瑣的匯款業務；但如果采用貨到付款方式，又給商家帶來了一定風險和昂貴的物流成本。因此，網上支付平臺在這種需求下逐步誕生。在線支付作為電子商務的重要組成之一，成為網絡商務發展的必然趨勢。網上支付平臺是指平臺提供商通過采用規范的連接器，在網上商家和銀行之間建立起連接，從而實現從消費者到金融機構、商家現金的在線貨幣支付、現金流轉、資金清算、查詢統計等問題。第三方支付平臺的應用，有效避免了交易構成中的退換貨、誠信等方面的危險，為商家開展B2B、B2C，甚至C2C交易等電子商務服務和其他增值服務提供了完整的支持。
二、第三方支付存在的風險
1、技術風險。技術風險是指在支付過程中由于計算機硬件系統、軟件系統、安全技術及網絡運行問題導致數據完整性、保密性、客戶身份認證、系統可靠性以及其他有關計算機操作系統、數據庫、網絡安全等方面的風險。第三方網上支付的業務及風險控制工作均是由電腦程序和軟件系統完成，故網上支付系統風險是重點。雖然目前網上銀行和第三方網上支付平臺都設計有多層安全系統，并不斷開發和應用具有更高安全性的技術及方案，但是從總體來說，還是比較薄弱。這種風險可來自計算機內部，比如系統停機、磁盤損壞等不確定因素，也會來自網絡外部的黑客攻擊，以及計算機病毒破壞等因素。
2、信用風險。信用風險是指交易方在到期日不能完全履行義務的風險。從交易的主體來說，主要有平臺信用風險、賣買方信用風險、買賣方信用風險三個方面。平臺信用風險指第三方支付機構為客戶提供基于網絡的虛擬賬戶，消費者可以先把錢打入虛擬賬戶充值，然后才可以拿到虛擬貨幣。用戶資金會在平臺上大量沉淀，出現越權調用等風險；賣方信用風險主要包括收款后據提供相關產品或服務、非法經營、利用虛假身份進行交易、洗錢等；買方信用風險主要是指買資金來源是否合法、授權他人操作的交易或持卡人否認自己操作、及利用虛假身分進行交易、洗錢、信用卡套現等風險。
3、操作風險。操作風險是第三方支付相關人員如用戶、銀行員工或者支付過程中其他操作人員違規或者不當操作以及業務流程設計不當所帶來的風險。用戶操作風險指用戶開戶操作時產生盜取銀行賬號和密碼，冒充用戶操作，盜取用戶資金，用戶付款時無明確的匯入賬戶造成可能的損失；支付平臺相關風險指支付流程中流動性風險及管理風險。大量的沉淀資金濫用問題和由于權限管理不當、業務流程設計不合理、內部審計不規范等管理問題所引起的風險。
4、外部環境風險。第三方支付平臺法律地位在國內外都不明確。在支付中介未能遵循法律、監管規定、規則、自律性組織制定的有關準則，以及適用于公司業務活動的行為準則而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。此外還有銀行費率、匯率、利率、保證金比率變動造成的風險。
三、建議
1、推行第三方支付機構的牌照管理，明確第三方支付機構的法律身份。推行第三方支付機構的牌照管理是對第三方機構最有效的監管手段。《支付清算組織管理辦法》（征求意見稿）提出第三方支付結算屬于支付清算組織提供的非銀行類金融業務，第三方支付公司是金融增值業務服務商，這樣的定位符合我國現有國情。第三方支付公司只是銀行業務的補充和延伸。人民銀行通過制定機構管理辦法，明確第三方支付機構的性質、注冊資本最低限額、技術資質、風險管理資質等進入門檻條件，以提高市場準入標準，約束機構行為。
2、保障交易支付資金的安全，防范第三方支付的支付風險和信用風險，建立第三方支付保證金制度。降低第三方支付過程中的風險，有助于保持整個支付系統的穩定，并促進第三方支付市場的發展。
3、加強對客戶沉淀資金的監督和管理，建立完善的沉淀資金的監管制度，嚴格區分客戶自己的資金和第三方支付公司自身的資金，要求實行銀行專戶存放和定向流動。適當考慮規定第三方支付的結算周期規定一定的上限，以提高整個支付體系的運行效率。
4、完善第三方支付機構及其網絡平臺的交易信用記錄，并將其作為社會征信數據的一個來源。第三方支付機構詳細記錄的每筆電子商務交易的情況，包括時間、金額、商品名、交易雙方名稱、付款方式、商品質量等，并從事后投訴系統中反饋最終交易的成功與否。可通過統一各個第三方支付機構的交易記錄標準，將其作為征信數據導入人民銀行征、信用評級機構等政府、社會征信機構，不僅有助于提高征信的完整性和實用性，同時也將促進和規范第三方支付業務的誠信交易。
作者簡介：袁初陽（1987― ），女，漢族，西南財經大學中國金融研究中心研究生，研究方：金融學。
參考文獻：