時間：2022-06-22 15:30:36
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1.人本管理發展不足
人本管理在我國大多數企業管理中還僅存在初級階段。雖然很多管理者一直在喊著“人本管理”的口號，但是大部分企業還僅僅存在管理員工的行為，而并沒有將管理的重點放在員工的心理和職業發展方面。從企業制度的內容上來看，企業過多地采用偏重于嚴格紀律、硬性制度、強制手段、采用嚴格的理念來管理員工，而且缺乏一定的平等性。在這些企業中所堅持的人本管理還僅僅局限注重對員工的物質獎勵層面，而且激勵的方式也僅僅是貨幣的一次性分配，對員工真正需要的個人職業發展機會和發展空間提供的比較少，而且根本不會涉及到期權、股權等真正能夠將員工發展和企業發展聯系在一起的方式。經常出現的一種情況是，企業經營者自認為已經給了員工在同行業內最優厚的工作報酬，而員工還是頻繁跳槽，尤其是優秀員工的離職，給企業造成了不理的影響。企業經營者不能理解員工離職的理由，反而認為員工背叛了企業。
2.人本管理系統性不強導致管理效力減弱
我國還有很多企業對人本管理的理論體系缺乏一個系統性的認識，而且對人本管理的基本概念、重點內容以及管理運行情況缺乏一定的認識，對于企業管理制度如何與人本管理結合也沒有一個系統性的認識。有些企業采用了人本管理，并取得了一些成就，但是過了一段時間，這樣的成就就開始淡化了。還有些企業所采取的人本管理措施非但沒有為企業的發展提供幫助，反而出現一些弊端，例如，企業對外勤工作人員采取彈性工作時間制度，允許員工按照自己的工作計劃自由安排時間，但企業有些員工并不能嚴格遵守自己的工作計劃，因為職業倦怠和自身的私事而拖延工作、造成企業經濟利益受損。上述情況皆是由于人本管理與企業管理制度之間不存在相互支持、相互聯系，而且整個管理理念也缺乏科學的轉化，導致所有計劃、措施都只能是暫時的，缺乏一定的可持續性。企業管理制度與人本管理理念之間銜接不良，不能互為助力，反而使企業管理松懈，使人本管理成為員工工作松懈的“理由”，直接降低了企業管理的效力，這是“人本化”企業管理中最容易出現的問題。
3.個別員工自主性與企業發展規劃之間存在沖突
“人本化”企業管理重視利用員工的個人能力和素質達成企業管理的目的，這就意味著，企業管理中對員工主動性的依賴比較強，有些員工能夠充分理解人本管理對自身發展的幫助，在企業的良好環境中努力工作，實現自身的發展；但有些員工介由“人本化”企業管理提供給員工的優勢，將個人利益和個人發展意愿凌駕于企業發展之上，導致了個人發展與企業發展規劃之間的沖突。例如，在企業與合作公司的項目談判過程中，個別技術型員工為了實現自己的技術開發目的，不惜拖延項目時間，導致企業項目失利，使企業整體發展規劃受阻。這是“人本化”企業管理在實施過程當中最難以解決的問題，人本管理的“尊重人”、“依靠人”的管理思想，使個別員工過分重視個人發展，在工作中不能完全以企業利益為重，企業賦予員工的自主活動空間以及員工對工作的主動責任，使得企業員工對工作態度的出發點與企業經營者和管理者沖突，由此導致了企業管理失效的后果。
二、造成“人本化”企業管理弊端的原因
1.對“人本化”管理理念的理解存在偏差
大多數企業的“人本化”管理發展不足，實際上是由于企業管理者或企業領導對人本管理理念的理解存在偏差造成的。人本管理真正能夠發揮效用的關鍵在于企業管理者對員工自身發展的重視，其中即包括員工的職業成就的獲得，還包括員工職業心理的發展和職業滿足感的體驗。而我國大多數企業管理者將員工發展視為員工的“升職”和“加薪”這種理解固然是比較符合我國人力資源發展基本情況的，但這違背了個人職業發展的科學規律，基于這種理解視角的“人本化”企業管理，必然不能展示出其對企業發展的積極意義。
2.企業管理制度存在漏洞
“人本化”企業管理容易造成員工職業行為松懈的問題，主要是因為企業管理制度存在漏洞導致的。我國企業從傳統企業管理向人本管理的模式轉化過程中，勢必要面對員工從“被動工作”到“主動工作”的過程。企業管理者相信員工有主動發展的醫院固然是好的，但是如果忽視了員工的惰性，使企業管理制度只體現企業與員工共同發展的要求而對員工的約束力不足，那么就會表現為員工工作的惰怠和管理效力的喪失。
3.企業員工對工作的態度不穩定
“人本化”企業管理強調企業對員工發展的責任，同時也介由員工對企業負責任的態度實現企業管理的目的。但員工對工作態度是隨著員工個人的情感和價值觀變化而變化的，員工在工作中的核心價值觀不統一，就表現為員工個人利益與企業利益的失衡，員工個人發展與企業發展的沖突。要處理員工自主性發揮與企業規劃之間的沖突，就必須從員工工作態度建立入手。
三、規避“人本化”企業管理弊端的途徑
1.細化人本管理的內容，體現人本管理對員工的人文關懷
“人本化”企業管理的本意是實現員工與企業的共同發展，以員工的發展作為企業發展的動力，在滿足員工需要的基礎上，使員工通過自主的貢獻企業的行為達到企業管理的目的、實現企業發展規劃。但是，企業管理者對“人本化”管理理念理解的偏差使人本管理的優勢削弱，很多企業管理者雖然有實行人本管理的決定，但認為人本管理涉及到企業管理方法和管理制度的大規模變動，甚至會引起企業組織建構的變動，因此在人本管理過程中并不能完全展現其優勢；還有些企業管理者因長期受傳統管理模式的影響，把握不好人本管理的“度”。本文建議企業經營者和管理者對人本管理的內容進行細化，在保持企業基本管理制度的前提下，充分展現對企業員工的人文關懷。細化企業人本管理內容的方式有以下兩種：其一，企業管理者可以通過對企業員工需要的充分理解，去細化員工福利當中能夠體現出人文關懷的部分，通過與員工的溝通和問卷調查等方式，將員工的發展需要進行多層級劃分，針對每個層級的員工給予不同的福利待遇，如，年終獎的發放可以選擇三種形式：發放13個月的工資、在年假之外提供15天的帶薪休假、提供給員工職業發展課程。員工可以按照個人需要選擇福利形式，企業也不需要進行大幅度的福利政策改革；其二，企業可以請各部門的員工將個人發展要求和愿景寫入工作計劃，提倡員工在工作中進行自我監督和檢查，發現自己的哪些行為是符合自身發展要求的，并將這些內容呈現在工作總結當中，企業管理者再按照員工工作總結的內容去調整管理行為，使企業管理與員工發展需要更加匹配。
2.采用雙軌管理制度，強化人本管理的管理效力
針對“人本化”企業管理中存在的管理效力降低或管理失效的弊端，建議企業管理者通過精細化管理制度的建立和人本管理制度的共同實施進行解決。人本管理可能發生管理效力降低或失效的問題，其根本原因在于企業管理制度中缺乏對員工主動行為的制約，那么，只要企業管理制度全面，就能夠使“人本化”企業管理的效力有所提高。雙軌管理制度即企業的精細化管理制度與人本管理制度共同實施，首先，企業應對現行的管理制度進行全面的改革和調整，從企業員工的崗位說明書編寫開始進行精細化的責任確定。企業應將企業發展規劃細化成為每個部門的發展規劃，再細化成每個員工的崗位責任。員工的崗位說明書應該包括員工在工作中所擔負的責任，在一定時期的工作任務量、工作任務完成的標準。根據企業員工的崗位說明書編制績效考評制度和企業員工日常行為規范，將各部門的精細化管理規范綜合起來，形成企業管理制度并執行，這個管理制度并不是一成不變的，而是隨著企業規劃的實施而不斷變動的。精細化管理制度的存在為企業的人本管理制度提供了強有力的補充和獎懲依據，在人本管理制度無法全面涉及和控制的員工主動行為方面，精細化管理制度給予了妥善的解釋，這能夠使員工的個人行為在自主的情況下有所約束，提高人本管理的效力。
3.提高管理者自身能力，加強企業決策的執行力度
人本管理就是尊重人、關心人，創造條件使人的聰明才智都發揮出來，以提高企業的經濟效益，那么在管理企業過程中制度性的決策的科學與否便至關重要。科學決策的過程，實際上也是一個信息輸入、處理到輸出的循環往復的過程，決策的每一環節和步驟都離不開信息，信息是發現問題的橋梁，是確定目標的基礎，是制定方案的原材料，是評估和選擇方案的依據，是控制決策實施的鏈條，是檢驗決策的手段。對任何一項決策方案作選擇時，都要考慮主客體物質變換的現實可行性，因此說，正確決策是人本管理發揮作用的關鍵所在。企業管理者要想規避“人本化”管理的弊端，使人本管理在充分展現對員工的尊重基礎上表達出企業決策的重要性，就應該不斷提高自身的管理能力，使企業決策的執行力度有所增強。在現代企業管理中，影響員工行為的要素包括員工個人的需要、企業的需要以及員工的工作態度三方面，員工的工作態度是決定員工行為的基礎，因此，企業管理者有必要通過影響員工的工作態度來提高企業決策的執行力度。管理者需要與重要的員工建立好個人關系，抓住員工的心理特征，通過不斷的溝通去影響員工對企業決策的態度，使員工的工作態度與企業需要擬合。
4.加強企業文化建設，強調大局和個體的主次關系
“人本化”企業管理中存在的員工個人思想、行為與企業發展規劃方向不符的問題，需要通過改變員工的工作態度來解決。如果說管理者自身能力提高、對員工進行有效的溝通，能從外部改變員工工作態度，使員工的工作重心從自身發展轉移到自身與企業協同發展上來，那么，企業文化的建設就是直接改變員工的價值觀，使員工主動將自己的思想和行為調整到與企業發展目標一致的方向上。企業文化的建設，是實現“人本化”企業管理的最佳途徑。企業文化主要是指在企業的經營與發展過程中形成一套被企業所認可的價值觀、思維模式、作風以及行為準則等。其所包含的價值觀、道德倫理、行為規范、精神風貌、習俗禮儀等價值觀起到了核心作用，是企業建設和發展的靈魂。一個企業如果能夠構建正確的價值觀，可以實現員工行動的一致，思想的統一，促使企業朝著更好的方向發展。如果企業的價值觀在員工的內心不斷被強化，并且世世代代的傳承下去，將會逐漸形成一套牢固的、穩定的企業文化。要想建設一套優秀的企業文化，就需要企業的管理人員認清楚企業發展的具體特點，建立一套健全的價值標準，通過信仰、語言以及儀式等來充實文化底蘊。成功的企業文化不僅能夠表達出企業的發展意愿和企業精神，而且會使企業全員有心而發地接受和認同企業發展意愿和精神，在工作的過程中以企業的需要為第一需要，這樣一來，員工個人發展與企業發展之間的沖突也就迎刃而解。
四、結語
一、充分發揮人才作用
人無完人，瑕瑜互見，世界上根本沒有樣樣精通的全才，任何一個身心正常的人都有所能也有所不能。這就要求企業用人時要辯證地看待人才的優缺點，堅持“用其所長、避其所短”的原則，量才而用，鼓勵員工充分發揮自身潛能。同時，要允許其犯“合理的錯誤”，切忌求全責備。尊重、理解和信任是實現高效率的有效保證。
二、員工隊伍的規劃
業務戰略決定了組織所需的人力資源，配合企業的業務規劃和經營策略，分析、明確哪些是實現戰略目標不可或缺的、最重要的核心人員，是進行規劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現實任職素質進行大“盤點”，比如企業現有人員是否已滿足業務戰略對關鍵員工的需求，缺口有哪些、有多大等；同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內部員工流失率情況，預測關鍵員工隊伍未來的發展變化與業務發展的匹配情況。綜合上述所有因素，則可以對關鍵員工進行整體、系統的戰略性規劃，從而為關鍵員工的有效管理打下良好基矗
三、留人主要是留“心”
創造良好和諧的企業文化氛圍，追求組織與個人的雙贏，是留“心”的根本。而如何把個人優勢轉化為企業優勢則是保留關鍵員工的重點工作，比如骨干人員所擁有的核心技術、經驗、個人聲譽、客戶關系等，這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設是轉化個人優勢的有效方法之一，團隊使個人的作用有限，團隊內資源共享，從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規范管理，比如技術知識的管理制度、客戶關系的管理制度等，通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享和保存，從而變成企業的資源和優勢。
四、員工隊伍的開發
其重點在于素質開發，高素質是高績效的基本前提。企業能否保持穩定健康的發展，關鍵要看骨干人員的素質是否能夠滿足企業現實和未來發展的需要。圍繞素質管理制定關鍵員工的培訓計劃和發展計劃，一方面配合企業的戰略規劃，同時結合個人職業發展規劃，形成共同發展、共同成長的“伙伴關系”，這是關鍵員工管理的最佳境界。關鍵員工的個性化管理，是不可或缺的重要環節。
像Cognizant這樣的企業最強大的力量就是人才。他們持續出色完成工作的專業知識與能力對企業發展至關重要。因此，企業急需促進持續的學習以保證員工們在自己的工作上表現得更加高效，并且面對發展需求時能夠為勝任更重要的角色而做好準備。同時，明智且有遠見的企業必須將高潛力的員工轉變成將來的領導。在近16年來，Cognizant作為全球性技術咨詢服務企業，從1000名員工的規模發展成橫跨五個大陸，規模超過150000名員工的企業——高峰時，每個小時雇傭大約20位員工。在機遇與挑戰并存的時刻，這種爆炸性的發展幫助員工職業發展的實現，這些都與企業的愿景和目標相統一。改善客戶滿意的關鍵在于能力匹配的員工和金字塔式的人才優化模式。
基于角色的方法
Cognizant 已經制定了整合人才管理項目，該項目旨在員工的角色專業發展。在這里，員工獲得個性化的發展方案，這不僅幫助他們建立職業目標，也幫助實現價值和基于能力的發展目標，以及企業運營目標。該項目被命名為Cognizant職業結構（CCA），項目規劃個人角色（不是指定的）以及將基于角色的期望，目標設定和達成目標所需的能力，這些都是公開和透明的。同時該項目也幫助員工定制學習發展以實現他們設定的目標和滿足將來的職業發展需求。項目幫助員工清晰地看到他們的職業發展道路并圍繞著將來他們需要擔當重要角色所需的能力建立一個系統的，有具體時間表的發展路線圖。項目也幫助企業針對不同職位甄選合適候選人。
CCA的發展順序遵循三個步驟：
1. 評估員工的能力狀況
2. 分析能力差距
3. 提供與員工績效目標一致的發展規劃
規劃的專業發展
CCA在2008年作為純粹的發展框架而建立。它現在演變為整合人才框架并且讓員工得到透明的成長以及專業發展機遇。員工被經理放到到適合的職位，并有機會審視企業系統中所有職能所需的技能以及相應培訓活動。評估工具，比如員工自我評分，上司評分，以及內部和行業標準外部評估都被運用以評估或衡量員工的能力熟練程度。
CCA基于現職位的差距分析制定員工發展規劃。發展規劃通過統一員工每年的績效目標得到改善加強。發展活動所帶來的影響在隨后的績效評定中被評估。最初開始是為了透過進一步評估員工在工作中行為來改善個人發展計劃以及策劃將來的發展活動。
性格測試被考慮到企業行為能力框架的制定以及典型責任分派。這項也是定制化員工學習規劃時的考慮因素之一。更多的定制則通過與企業業務單元溝通后完成。
項目的另外一個特點是其高體會，這給予員工在大量活動中更多主動權，從自我評估到規劃發展道路以及基于能力差異，熱情和業務目標，定制學習計劃。項目同樣為員工提供學習和發展所需的支持，包括培訓課程，輔導課程和體驗式學習。
評估成功與學習
Cognizant大部分的員工都定期運用發展規劃。項目每季度都從以下四個方面進行評估：
1. 過程；2. 系統；3. 內容；4. 觀感。
與最終用戶相關的課程，項目反饋，變革管理以及調查，定期評估項目的進度和接受程度。
參與項目并對將來職責清晰的員工與將來職責不清的員工相比，更好管理預算和時間，表現更優秀。清晰定義的職位以及對能力清晰的期望幫助員工準備好將來的職位并加強企業內部人才儲備的靈活性。
隨著愈來愈多的學習被員工采納，將學習與員工日常工作緊密聯系變得至關重要。流程與系統組成了項目實施的中樞，直接影響項目的成功實施。因此，流程要簡單，盡可能采用自助服務模式，系統則自動支持整個流程。
基礎之上
為了發展正規領導力培訓，Cognizant為處于職業轉型期的員工單獨開展了“生命周期系列”。比如個體貢獻者首次向管理職位轉換的領導力技能準備。并為此準備了“啟動EMBARK”活動來確保其順利轉型。設計和傳授學習活動，長達數周。
外帶
對于尋求運用基于角色發展項目的企業來說，第一步就是仔細檢查整合在人才管理框架中，而不是將它單獨的放在學習發展框架中。下一步就是清楚定義且說明企業中的各種角色和途徑。企業需要建立流程徹底評估每個員工的能力，既要結合當下背景的能力，也要考慮下個階段所需的能力。另外，企業應該：
· 發展員工綜合能力檔案以鑒定工作所需的恰當技能
· 提供恰當的工作輪換，增加員工機會
· 應用有計劃的勞動力發展
· 通過關注角色和職位進行管理
· 提供規劃好的與績效目標相關聯的學習
Abstract: This paper applies questionnaire and interview to understand the current situation on salesman of Shaanxi Senrui Group, analyzes the existing problems. According to the actual situation, this paper designs salesman's career management optimization program, which will enhance the overall quality of the Group's career management.
關鍵詞：職業生涯管理；職業發展通道；方案優化；設計
Key words: career management；career path；program optimization；design
中圖分類號：F272文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0069-02
1 西安森瑞集團銷售人員職業生涯管理現狀
西安森瑞集團是一個集科研、開發、生產、銷售于一體的高科技大型制藥集團，集團現有員工500余人，其中銷售人員160余人。本文通過問卷調查及訪談，對森瑞集團銷售人員職業生涯管理狀況進行了調查研究。其中，發放調查問卷137份，回收有效問卷122份。通過問卷調查和訪談結果發現，集團銷售人員的職業生涯管理存在以下問題：①多數員工沒有職業生涯的概念。②員工對于興趣、能力與工作的匹配意識盲目。③年輕高學歷員工存在職業生涯困惑問題。
2 存在問題的原因分析
2.1 集團對員工職業生涯規劃和發展不夠重視 集團的員工職業生涯管理仍處于萌芽階段，未建立起科學規范的職業生涯管理體系。集團并未認識到職業生涯管理對集團所產生的重要作用及自身應承擔的責任，而忽視了開展員工職業生涯與管理這一有效方式來吸引、留住、培養員工，因此不能正確地在“人”與“事”之間進行有效的匹配，從而無法將員工個人發展目標與企業發展目標有機結合。
2.2 員工晉升通道明確，但發展空間有限 集團銷售人員的晉升通道明確，即從行政通道上晉升，但發展空間有限，造成員工規劃盲目，工作積極性不佳，以致出現員工流失率居高不下的現象。
2.3 集團欠缺職業生涯管理的配套措施 集團現有的人力資源管理制度仍集中在招聘、考核、培訓、離職管理等日常工作上，而對員工職業生涯管理沒有一個明確的政策，開展這項工作的各種配套措施尚未建立起來。
3 西安森瑞銷售人員職業生涯管理的方案優化設計
3.1 銷售人員職業生涯規劃設計的總體思路 職業生涯規劃的管理是以組織為主體，結合員工自身興趣能力以及個人發展計劃，根據內外部環境，指導員工在相應的通道上順利發展，在此期間，為員工提供相應的培訓和管理，并及時地進行監督和反饋。員工職業生涯規劃設計總體思路如圖1所示。
3.2 員工職業生涯規劃管理方案優化設計
3.2.1 明確職業生涯管理角色與責任 在職業生涯管理過程中，從組織管理角度看，部門主管是主角，直接負責員工的職業管理工作；從個人發展角度看，員工個人是自身職業發展的主角。在個人與企業相結合共同完成職業發展的過程中，人力資源管理部門的角色是配角，推動員工職業生涯管理工作的開展。
3.2.2 職業發展通道的再設計 本文根據森瑞銷售系統現有的職業發展通道和銷售員的崗位特征，進一步拓展銷售人員的職業發展領域，幫助員工實現其職業目標。職業發展通道的再設計如圖2所示。
①擴展銷售人員銷售領域，形成橫向發展通道。在銷售系統原有的發展通道上拓展橫向發展空間，即銷售管理人員可同時主管多個省市或地區的藥品銷售管理，增加員工責任，為員工職業發展創造條件。②打造銷售核心人員發展綠色通道。核心銷售人員的綠色發展通道，應重點體現員工的個人價值，保持和激勵銷售人員。業務級別發展綠色通道的建立為員工在行政晉升之外打造了另一條發展之路。業務級別的高低意味著在同等銷售過程中是否有優先待遇和更高的業務提成以及學習發展的機會。③銷售人員可適時進行職業轉型。銷售工作是一項淘汰率高、挑戰性強、壓力大的工作，但銷售也是最有發展前景的工作之一。在經歷了最初的職業成長后，銷售人員可以發展的方向較多，如可轉向咨詢師、培訓師等崗位。
3.2.3 明確個人興趣、能力及目標 ①填寫自我評估表。集團應指導員工思考目前他本人正處于職業生涯哪一個位置，幫助員工制定出未來的發展計劃，評估個人的職業發展規劃與當前所處的環境以及可能獲得的資源是否匹配。集團推行自我評價主要采取如下兩種方式：1）心理測試；2）自我指導研究。②進行目標設定。員工入職后以及在相應的發展通道得到發展或晉升后都應填寫《職業發展規劃表》，為自己的職業發展設定一個新目標。③制定和實施行動規劃。根據員工設置的目標，集團應幫助員工制定行動規劃，員工也可根據自身現狀參加培訓課程和研討會、獲得更多的評價、獲得新的工作經驗等方式。
3.2.4 建立健全企業銷售人員任職資格管理制度 銷售人員的任職資格以員工兩年考核的銷售額為主要依據，并結合360°評價法確定其任職資格。行政晉升通道必須以組織管理能力和溝通能力為重要指標，結合員工個人職業生涯發展階段，確定其在行政通道上是否上行晉升。業務能力發展通道主要以銷售管理人員及業務人員在考核期的市場開發能力及回款量為依據，以業績為業務能力級別的指標，員工可以不以行政晉升為目標，用業績在集團贏得更多的發展空間。
3.2.5 完善職業生涯開發指導措施 集團在職業開發指導上，應設置職業生涯開發與管理培訓、定期的銷售總結培訓大會、銷售精英經驗交流會和銷售主管面談等方式。員工在結合自身發展需求和集團發展機會的同時，可適時提出職業生涯指導和培訓需求，集團考察其需求必要性及可行性，以掌握員工所需培訓或指導的項目，適時安排，為員工職業發展提供機會。
3.2.6 及時監控、反饋和評估 在員工職業生涯管理過程中，應加強溝通，以集團銷售系統現有的管理模式為依據，三個月對銷售人員進行一次總結培訓。總結以書面或面談的形式匯報個人職業發展現狀及下一階段的目標及行動方案，并由銷售系統中高層審核監督，由人力資源管理部門備案管理。
4 員工職業生涯管理實施的保障體系
4.1 成立職業生涯管理委員會 職業生涯管理委員會由集團最高領導、部分高層管理人員、人力資源部負責人和職業指導顧問等組成。委員會的作用在于前期對職業生涯管理的宣傳與指導及其持續的引導和管理，并且及時進行指導。
4.2 建立員工職業生涯發展檔案 員工職業生涯管理是一個長期性、動態性的活動，建立職業發展檔案是為了形成管理鏈，在員工職業發展過程中適時指導。員工職業生涯發展檔案包括《職業生涯發展規劃表》，《能力開發需求表》以及考核結果記錄，培訓情況記錄，員工晉升通告，從而形成一個連貫的管理系統，確保員工職業生涯的順利進行。
4.3 必須要有一定的成本投入 員工職業生涯管理體系的建立與運行離不開資金的投入。職業生涯管理關鍵有兩項工作，一是通過各種方式和手段了解大部分員工的職業發展需求；二是根據員工的需求及企業經營的需要對企業管理體系進行優化，并采取各種措施，使不同的崗位上的員工在企業都能獲得更大的發展。因此，成本的投入也是必不可少的。
參考文獻：
[1]劉記紅.中小企業職業員工職業生涯規劃的設計.人才資源開發，2008，4.
[2]李偉民.郵政企業員工職業生涯規劃研究.西安郵電學院學報，2009，4.
一、構建以人為本的企業文化的作用
1、有利于吸引和留住更多優秀人才
人才是影響企業綜合競爭力的關鍵因素，在知識經濟時代，誰擁有豐富的人才資源，就可以具有更大的競爭優勢。堅持以人為本的指導思想構建企業文化，可以充分滿足人才的發展需求，為人才提供更大的發展空間，增強人才對企業的忠誠度和認同感，以此來吸引和留住更多的優秀人才。
2、有利于提升企業的凝聚力
基于以人為本的企業文化強調的是尊重員工的主體地位，滿足員工的發展需求，本著對員工負責的原則，通過物質和精神激勵的作用，激發員工的積極性，使員工感受到來自企業的關懷，有利于促進員工個人發展目標與企業發展目標的一致性，從而在企業內形成良好的工作氛圍，使企業的凝聚力不斷增強。
3、有利于塑造企業良好的品牌形象
市場經濟環境下，企業的品牌形象直接關系到其綜合競爭力，所以堅持以人為本的企業文化構建理念，可以在企業內部形成良好的工作氛圍，獲得更多優秀人才和市場客戶的關注，從而吸引更多優秀力量加入到企業中，有利于促進企業良好品牌形象的形成，提升企業的綜合競爭力。
二、以人為本企業文化的社會價值
1、構成社會主義精神文明體系的重要組成部分
以人為本的企業文化構建，以優秀的傳統文化為根基，以弘揚改革創新精神為核心，在企業中形成健康的、積極的文化氛圍，充分肯定和尊重員工在企業中的重要地位，力求滿足員工個人發展的需求，使員工可以保持積極的工作態度和良好的精神風貌，有利于促進企業各項生產和經營活動的有效開展。同時，良好的企業文化也可以促進員工綜合素質的提升，提高員工隊伍整體的道德文化水平，有利于促進我國精神文明事業的健康發展。
2、踐行科學發展觀的直接體現
以人為本是科學發展觀的核心內容，在推動社會和經濟發展過程中發揮著重要的指導作用。企業文化的構建堅持以人為本的指導思想，是踐行科學發展觀的直接表現，通過堅持以人為本的價值取向，可以強化企業尊重人才、尊重知識的思想，而且可以在企業中營造積極、向上的工作氛圍，更有效的落實科學發展觀。
3、創新企業思想政治工作的途徑
在多元文化的影響下，員工在物質需求和精神需求方面也呈現出多樣化的趨勢，對企業思想政治工作提出了更高的要求。堅持以人為本的企業文化的構建，有利于從整體上強化員工的思想道德修養，為思想政治工作的開展提供更多新的途徑，增強思想政治工作的針對性和實效性。
三、構建以人為本的企業文化的途徑
1、堅持以人為本的核心價值理念
構建以人為本的企業文化，要始終堅持以人為本的核心思想，為員工創造更好的工作環境、激發員工的積極性，充分滿足員工的發展需求，為員工開展科學的職業生涯規劃，時刻體現出企業對員工的尊重和關心。
2、促進員工個人發展與企業發展目標的一致性
以人為本的企業文化構建，要考慮到員工的成長需求，在企業中構建科學的、公平的競爭機制和激勵機制，對員工進行有效的職業生涯發展規劃，使員工可以在企業中看到自己未來的發展方向；并且結合員工的精神需求，不斷完善企業的考核機制和激勵機制，有利于培養員工對企業的忠誠度，可以有效的促進員工個人發展與企業發展目標的一致性，從而促進企業的快速發展。
3、積極幫助員工提升技能與素養
員工的知識和技能結構對其自身的職業生涯發展有著至關重要的影響，而這也是實現員工生存與發展的根本。因此，在以人為本企業文化的構建過程中，要注重為員工創造更多可以參與學習和培訓的機會，使他們在知識、技能和綜合素養方面都得以強化和提升，只有員工隊伍整體的知識水平和精神水平獲得提升，才能推動企業的健康發展。
一、員工培訓和職業生涯管理兩者具有密切的關系
員工培訓與職業生涯管理相輔相成。在企業人力資源開發和管理中，員工培訓和職業生涯管理兩者具有相輔相成的關系。培訓可以提高員工的知識水平和工作能力，從而提高員工的能動性，達到員工自我實現的目標。職業生涯管理可以幫助員工確定個人在本企業的職業發展目標，并為員工提供在工作中增長職業素質的培訓機會，從而使企業發展目標與員工個人發展目標聯系起來并協調一致。合理的培訓制度有利于員工和企業結成緊密的利益共同體，員工利用企業給予的培訓機會獲得職業生涯發展的幫助和支持，企業利用培訓開發改造和提高員工與工作的適配性，提升企業的人力資源質量，最終可以提高企業適應市場的競爭能力。
培訓是使員工知識、能力、業績水平不斷提高的一種有計劃的、持續的工作。因此，在培訓中可以實現員工特長的發現和潛在能力的挖掘。根據不同員工的特點，企業應指導他們規劃自己的職業生涯發展計劃，提高完成現在和將來工作的能力，幫助員工成長。通過培訓要讓員工充分了解企業文化、經營理念、管理制度，了解企業內職務升遷路線、職位空缺、工作內容等信息，幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點。簡單來講，就是通過專業的培訓活動，讓員工了解自己，了解企業，提高自己，做好工作。員工在職業生涯中遇到的困難，許多問題都是可以通過培訓得到解決。
二、培訓要與員工不同職業生涯發展階段的要求相匹配
促進員工職業生涯發展是企業培訓的核心。員工在不同的職業生涯發展階段對于各種職業的偏好程度是不同的。企業要把員工不同職業生涯發展階段的特點、需求與整體戰略目標相結合，然后有針對性地制定員工的培訓與開發方案，使員工職業生涯管理實現長期的、動態的管理，并貫穿于員工職業生涯發展的全過程和組織發展的全過程。具體到組織的每一個成員，由于其處于個人發展和組織發展的相對特定階段，具有各自不同的發展特征、發展目標和發展重點。因此，企業必須抓住不同員工每一個發展階段的關鍵點，實施差別化的職業生涯管理。
在職業選擇階段，職業生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業。因此要充分了解新員工的技能、價值觀、興趣和愛好等，指導其正確選擇，做到崗位與能力、特長相配，與其從業愿望相符。培訓內容主要以幫助員工確立職業生涯發展目標為主。讓員工知道自己已經具有和應該具有的知識、能力和機會，知道企業的要求，期望和運行規則。在職業穩定階段，由于員工從事固定的職業，同時也樹立了比較固定的目標。職業生涯管理的重點應趨向于以員工職業錨特征為依據，根據其特定的需求，引導他們自我發展、穩定“拋錨”，把眼光更多的著眼于未來，不斷審視自己的職業軌跡，適時調整。培訓內容主要以提升員工知識、技能和能力得到為主。通過各種激勵手段提高他們的工作績效，防止他們技能的老化。在職業生涯退出階段，員工為組織工作了多年，有的事業有成，有的身體和角色發生了變化，工作或許已經不是員工關注的重點。職業生涯管理的重點是讓他們把工作交給更多年富力強的人來完成，做好退休準備。培訓內容主要是幫助他們為自己的退休做一個長遠的計劃，迅速完成角色的轉變。
三、引導員工制定符合企業戰略的職業發展計劃
組織戰略目標為企業培訓提供了方向，為員工職業生涯發展提供了源源不斷的動力。但是許多企業缺乏將“個人奮斗”整合為“共同愿景”的過程，而一個缺少戰略目標的組織必定人心渙散，互相制約，難以發展。同時，企業發展是建立在“個人奮斗”之上的，是在“個人奮斗”基礎上的整合。以組織戰略目標為導向，通過組織的系統設計，將員工的個人職業生涯規劃目標、企業培訓體系同組織的發展目標整合起來，才能實現組織與個人的互動和共同發展。在個人階段目標不斷實現的同時，也不斷地向組織的戰略目標靠攏，既激勵了員工們持續的努力和奉獻，又使得組織朝著既定的方向發展，體現了以人為本的現代管理指導思想，實現了組織和個人“雙贏”的管理模式。
在組織的發展中，強調員工職業生涯規劃，由個人職業規劃、知識積累和技能提高推動組織整體績效的改善，進而實現組織的戰略目標。同樣，組織的整體發展也可以帶動個人發展，兩者互相促進。可以通過性格測試、素質測試、技能評估等，幫助員工理性地認識和評價自己的興趣和能力，并結合組織發展戰略、人力資源現狀、人力需求態勢等，向員工科學地提供員工職業發展和職業規劃的參考，與員工共同制定符合組織需要的個人職業生涯規劃。同時，在組織內部設立職業發展通道，調動組織內部的崗位資源，促進員工職業生涯規劃的實施，避免由于信息不對稱，使得員工的職業生涯設計受到組織發展目標的影響，規避企業培訓后人才流失對組織的戰略發展產生的分險。
四、結論
一、人力資源分析
1、公司人力資源狀況
分析：員工級人員學歷普通偏低，需要加強對整體人員進行專業技能、企業文化的培訓，讓員工感覺到公司的發展前景和發展規劃，為員工創建一個和諧、輕松、愉悅的工作環境，加強員工的歸屬感和責任心，并能長期為企業做出貢獻。
人事部作為人送的選送部門，在招聘時，需考慮到學歷的重要性外，專業技能也要考慮，
另外，在用人、育人機制上，應努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，以適應公司快速發展的需要。
二、無工傷情況，出現一次泵車工作事故，生產部己做出方案，加強安全操作意識，防范不安全事故的再次發生。
三、適應公司戰略和員工個人發展需要，注重人力資源開發與培訓工作。
為不斷增強公司的競爭能力，提高員工的素質和能力，滿足公司及員工個人發展的需要，本部門制定了培訓方案，在培訓規劃與協調方面做了相應的工作。
1、對新進員工進行入職培訓，從公司發展歷史和現狀、流程、企業文化、廠規廠紀等角度對新員工進行了培訓。
2、按照培訓計劃，組織相關管理人員對各部門培訓了《混凝土相關專業知識》、《檢驗流程及標準》、材料部物料領用等培訓，不同程度地提高了相關人員的理論知識和實際操作能力。
3、公司選送人員參加《內審員》、《質檢員》、《實驗員》資質培訓二次。
四、2月起開始著手進行績效考核工作，客觀、公正、合理地考核員工業績，激發員工的潛能和工作熱情。
公司通過實行績效考核管理制度，將考核結果與提成工資、年終獎金掛鉤，目的是為提高管理人員的工作積極性和主動性，形成了爭先創優的局面。人事部將考核結果每月公布出來，做到公平合理的用人機制，以實現人才在公司內部各崗位的優化配置，并為公司員工提供一個發展平臺，促進公司人力資源的開發、管理與合理使用，建立高素質、精干、高效的管理隊伍。
五、無消防安全情況。
六、后勤保障情況（飯堂、宿舍）：飯堂方面：根據員工的需要，將菜色多樣化，盡量滿足不同員工的口味。
七、做好人事部的基礎和日常管理工作，完成上級業務部門和公司領導交辦的各項工作任務。
1、按規定及時辦理社保。
2、通過各種渠道及時招聘，以滿足各部門人員需求。
3、為公司新招聘的員工辦理入職手續，辦理勞動用工手續，并負責公司員工的勞動合同的簽訂及管理工作。
4、及時計算員工扣除的各項費用并進行張貼。
5、及時完成公司員工的人事檔案整理工作。
6、對日常辦公用品的領用要嚴格按以舊換新制度。
7、加強人員的甄選、晉升、調動工作。
8、各項會議的安排工作。
9、編寫和下發各種制度，并監督完成。
10、完成公司領導臨時指派的其他工作任務。
八、存在的不足
成績的取得離不開總公司領導的正確領導，也離不開各部門的大力協助配合和支持，我們在充分肯定成績的同時，也看到了本部門存在的問題。
職業生涯管理是近幾十年來從人力資源管理理論與實踐中發展起來的新學科，是當代人力資源管理體系的重要組成部分和嶄新發展方向。根據美國組織行為專家道格拉斯了霍爾的觀念，所謂職業生涯管理，是指組織開展和提供的用于幫助和促進組織內正在從事某類職業活動的員工職業發展目標的行為過程，包括職業生涯設計、規劃、開發、評估、反饋和修正等一系列綜合性的活動與過程。
一、國有企業建立員工職業生涯規劃的意義
近年來，隨著國家經濟的不斷發展，國有企業軟硬件建設逐步發展和提高，國有企業的吸引力逐年增加。根據智聯招聘的2013年2013高校應屆畢業生就業形勢報告顯示，應屆生對國有企業、事業單位的熱衷程度明顯高于民營企業。但是，國有企業仍然存在高素質人才辭職或“跳槽”現象。根據馬斯洛需求層次理論，五種需要可以分為兩級，低一級的需要通過外部條件就可以滿足，高級需要通過內部因素才能滿足。研究發現，通過建立國有企業員工職業生涯規劃，可以提高員工滿意度，增強企業的凝聚力和向心力，降低員工離職率。
對企業來說，為員工制定職業生涯規劃，滿足職工發展需要，可以增強員工的歸屬感。企業通過設計科學、規范、系統的員工職業生涯規劃，鼓勵員工將個人目標與企業發展緊密聯系，并盡可能為員工發展提供機會，以提高員工的工作積極性。
對員工來說，通過建立職業生涯規劃，可以使個人發展目標與企業發展目標保持一致，實現企業與員工共贏。員工通過自身職業生涯規劃，了解企業未來發展對員工素質的需求，不斷提高個人職業技能水平，從而推動企業整體人力資源水平的提升。
二、國有企業建立員工職業生涯規劃存在的主要問題
職業生涯管理進入中國時間較短，許多國有企業對職業生涯規劃觀念淡薄。目前，國有企業在員工職業生涯規劃發展方面主要存在以下問題：
1.國有企業對員工職業生涯規劃仍處在起步階段。長期以來，國有企業對員工個人發展不重視，片面強調個人要無條件服從組織需要和安排；近年來，隨著經濟社會的不斷發展，越來越多的企業開始認識到員工職業生涯規劃的重要性。但是，員工職業生涯規劃對國有企業仍是新課題，與國際先進企業相比， 在理論和實踐方面仍有很多不足，
2.員工職業生涯發展通道單一。由于許多國有企業前身為國家機關，導致員工習慣于用行政級別來衡量職業是否成功，忽視了科研、技術等人才的培養。而在實際工作中，領導職數呈金字塔狀，越往上職數越少，從而造成許多高素質人才無法合理安置，增加離職率。
3.企業需求與員工發展缺乏統一規劃。目前，國有企業發展戰略大都由高級管理者制定，普通員工受職權和渠道限制，難以及時、全面的了解企業發展目標及對員工未來發展需求。因此，員工在制定職業生涯規劃時僅從個人角度出發，導致企業需求與員工發展不匹配。
三、國有企業建立員工職業生涯規劃的意義
當前，國有企業在國家加快轉變經濟發展方式、著力增強創新驅動發展新動力、著力培育開放型經濟新優勢等重大任務中，發揮著骨干中堅作用。然而現代企業發展的關鍵就是人才，如何用人、育人、留人成為國有企業發展成敗的關鍵，而職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一。因此，國有企業建立員工職業生涯規劃，打造高素質人才隊伍，達成企業與員工共贏局面，成為國有企業人力資源管理工作的一項重要內容。
1.建立員工職業生涯規劃可以增強企業的凝聚力。通過建立員工職業生涯規劃，營造“以人為本”的理念，并為員工成長創造條件和通道，增強員工的成就感和榮譽感，實現員工與企業“榮辱與共”。
2.建立員工職業生涯規劃可以增強員工的歸屬感。通過建立員工職業生涯規劃，讓員工明確自身職業發展目標，有的放矢的制定職業發展計劃，并提供合適的發展空間成長通道，使員工對企業產生信任，鼓勵員工主動承擔責任，增強員工的奉獻精神和敬業意識。
3.建立職業生涯規劃實現企業與員工“共贏”局面。通過建立員工職業生涯規劃，使企業、管理者和員工之間相互合作，幫助企業構建內部人才通道，提高個人業績，增強企業競爭優勢。
四、國有企業建立員工職業生涯規劃的途徑
國有企業應充分發揮自身優勢，結合企業自身特點和實際情況，認真做好員工職業生涯規劃的建設工作。
1.充分了解員工職業現狀。國有企業應當幫助員工進行準確的自我評價，運用職業錨、霍蘭德職業興趣測評、MBTI等多種手段全方位和深層次的分析，掌握員工的特性，并根據員工自身的職業傾向設計相應的職業發展方向。
2.確定員工職業發展目標。一方面，企業要加強發展目標方面的宣貫，讓員工更好的了解企業發展方向和需求，并拓寬員工職業發展通道；另一方面，企業與員工運用SWOT分析、五“what”法、CASVE循環等方法共同確定員工職業發展目標。
3.制定員工職業發展規劃。根據職業生涯發展階段理論，員工在不同的發展階段，個人有著不同的職業需求，因此，國有企業應針對不同的年齡段的員工制定適宜的職業生涯規劃。另外，應建立職業生涯規劃“制定-溝通-反饋-修正-完善”的螺旋成長模式，企業和員工根據組織需要和環境變化，不斷調整職業發展目標和計劃，從而增大員工實現個人職業目標的可能性。
4.建立完善的配套體系。職業生涯規劃作為人力資源管理的重要一項，需要其他模塊的密切配合：一是要加強培訓，使職業發展的觀念深入人心，將企業對人力資源的需求與員工個人展愿望相結合；二是要做好人才需求分析，根據組織發展對現有人員進行盤點和未來需求做出預測，明確職業規劃方向；三是要發揮薪酬激勵作用，根據員工能力提升水平及時調整薪酬水平和發展計劃。
國有企業通過構建員工職業生涯規劃，一方面，明確了個人發展途徑，形成人盡其才、才盡其用的良好局面，有助于保持員工的穩定性和積極性，不斷提高專業技能，創造更好的經濟效益，從而實現企業需要和員工個人發展的有機結合；另一方面，盤活了企業現有人力資源，為未來國有企業更好的發展發展培養和儲備了各類人才，使具有不同能力、不同特點的員工都可以找到自己的成長通道，最終促使國有企業穩定、健康和持續地成長。
參考文獻：
[1]加里·德斯勒.人力資源管理[M].中國人民大學出版社.2009.
【關鍵詞】煤炭企業 人力資源 規劃
人力資源是企業各種資源中的第一資源。一個企業有效的人力資源規劃對競爭優勢的發生重要影響。在現代人力資源管理領域，人力成本越來越受到重視，在人力資源規劃時它也是要考慮的因素。因此，本文還分析了人力成本的相關問題。
1.人力資源規劃的內涵
人力資源規劃有廣義和狹義之分。廣義人力資源規劃，主要涵蓋預測企業未來的人力資源供求狀況、制定行動計劃及控制和評估計劃等。狹義人力資源規劃，是具體的人力資源行動計劃，如員工招聘計劃、員工使用計劃等。狹義的人力資源規劃是廣義中的一部分。現代企業中人們一般提到的都是指廣義的概念，人力資源規劃主要包含三層含義。
1.1企業進行的人力資源規劃是一種預測。基于企業持續發展方向，人力資源的更新和開發尤其重要。若企業預計市場的需求會增加、生產規模會擴大，人力資源規劃就會著重員工的吸收和引進；若企業預計市場會萎縮、生產規模會縮小，甚至停頓，人力資源規劃中會采取一些員工解聘和工作轉換等方面的措施。由于人力資源是一種預測，隨著時間的變化、環境的變化，需要分析判斷企業的人力資源需求狀況，協調人力資源的供求平衡，這種工作需要持續不斷地進行。因此，人力資源規劃是動態進行的過程。
1.2人力資源規劃要預測供求關系，制定人力資源政策。要預測人力資源的供求關系，這是進行規劃的前提，沒有預測就不能做到有的放矢。人力資源的預測要運用經驗或科學的手段進行分析，不可憑空猜測，脫離實際。
1.3人力資源規劃應與企業戰略相適應，要明確人力資源管理是為實現組織目標服務，人力資源規劃也要服從于這個組織目標，這是管理的根本。人力資源規劃要充分發揮組織人員的積極性、主動性和創造性，同時，也要關注員工在物質和精神方面的需要，以幫助他們在個人職業發展方面做出改善，使組織目標和員工個人發展緊密結合起來，實現雙贏的局面。
2.人力資源規劃的目的
2.1調整人力資源的不平衡狀況，防止導致種種不利和損失。
2.2為員工進行個人發展規劃提供必要的條件，以提高員工的工作積極性，確保良好的工作績效。
2.3為組織制定全面的業務計劃提供思路和信息依據。
2.4合理協調崗位需要與員工上崗的可能性之間的關系，給所有人員提供發揮才能的機會。
2.5幫助管理者認識人力資源戰略計劃的重要意義。
2.6為評價人力資源管理理論以及實踐活動提供客觀的依據。
2.7有利于吸引外部人才。現代人才競爭范圍的廣泛性決定了只有向外部招聘優秀人才，企業才能在未來激烈的競爭中占據優勢地位。
3.人力資源規劃的作用
3.1能使企業及時了解企業經營活動變化而造成的人力資源管理的變化。企業在推行一些發展戰略時，有必要了解人才儲備情況及所需人才的供給狀況。而人力資源規劃的作用就在于能幫助組織了解本企業內部各種人才的余缺情況，及時在一定時期由內部抽調、培訓或外部招聘的可能性。這會有助于企業高層領導者進行目標決策和戰略。
3.2使企業能夠及時采取有效措施平衡供給。人力資源規劃的作用之一就是能夠通過分析組織變化，對人力資源的供求差異進行預測，預見企業未來可能發生的人力資源不足或過剩的潛在問題，及時采取措施進行調節。
3.3有利于企業獲得并留住具有一定知識、技能和經驗的人力資源。通過人力資源規劃，能了解哪些人員是組織短缺的，制定有吸引力的發展政策和薪酬政策以留住組織所需的人力資源。
3.4使企業充分有效地利用人力資源。人力資源規劃能夠保障企業擁有足夠數量且滿足工作要求的人力資源來適應企業發展的需要，同時，還能避免人力資源的浪費，最大限度節約人力資源成本。人力資源規劃可以使企業能把合適的員工安置在合適的崗位，最大限度地科學配置，人盡其才。
3.5為開發、培訓提供信息，使員工能適應不斷變化的環境需要。人力資源規劃在為員工招聘提供信息的同時，也為員工培訓提供了信息。在快速變化的環境下，企業遇到的所有人力資源的問題并不是單純通過外部招聘就能夠解決的。員工培訓不但能使員工個人的知識技能水平得以提高、工作適應性加強，也可以滿足企業對人力資源新的需要。
3.6有利于充分調動員工的積極性與創造性。員工的需求要靠企業來滿足，它包括員工個人的物質利益需求和精神需求。人力資源規劃展示了企業未來的發展機會，充分考慮了員工個人職業生涯發展，滿足了員工的個人需要，可以激發出員工的持久積極性。在企業所提供的與員工個人需求基本相符時，員工就去努力追求，在工作中表現出主動性與創造性；而一旦有能力的人員過多流失，就會使企業競爭力大大削弱、效益下降，降低士氣。就會加速人員的流失，使企業進入惡性循環。
參考文獻：
[1]曹嘉暉，張建國.人力資源管理.成都.西南財經大學出版社.2009.3
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