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【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院； 采購機制； 現(xiàn)狀分析； 改革建議
當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟(jì)體制和衛(wèi)生醫(yī)療體制改革的進(jìn)程中，隨著體制改革的不斷探索，公立醫(yī)院（以下簡稱醫(yī)院）管理暴露出了越來越多體制上的問題，嚴(yán)重地制約了醫(yī)院自身的進(jìn)一步發(fā)展和我國衛(wèi)生事業(yè)的健康發(fā)展。醫(yī)院采購機制是目前醫(yī)院管理體制中存在問題較多的環(huán)節(jié)，采購機制的改革是醫(yī)院管理體制改革中的重要環(huán)節(jié)，也是提高醫(yī)院自身生存能力、減輕患者醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)、治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂的必然要求。
一、醫(yī)院采購管理機制改革的意義
首先，醫(yī)院采購機制的改革是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，提高醫(yī)院自身生存能力的要求。據(jù)不完全統(tǒng)計，醫(yī)院每年的采購總額約占收入總額的60%以上，如果除去財政補助，那么每年的采購總額約占收入總額的70%左右。
其次，醫(yī)院采購機制的改革是減輕患者醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)的要求。目前我國醫(yī)療費用居高不下，已成為一大社會頑疾。在降低醫(yī)療費用的大趨勢下，要求醫(yī)院必須從采購環(huán)節(jié)入手，開源節(jié)流，降低采購價格和成本，在保障自身發(fā)展需要的基礎(chǔ)上進(jìn)一步減輕患者的醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)。
再次，醫(yī)院采購機制的改革是反商業(yè)賄賂的要求。當(dāng)前我國醫(yī)院的采購機制很不完善，普遍漏洞較多，成為滋生腐敗的溫床。《2006年全球腐敗年度報告》指出，各國在醫(yī)療衛(wèi)生方面的公共支出由于腐敗而造成的損失一般占公共衛(wèi)生支出的5%。防范醫(yī)藥購銷領(lǐng)域的賄賂行為已成為治理商業(yè)賄賂的重點之一。
二、醫(yī)院采購管理機制的現(xiàn)狀
（一）醫(yī)院采購管理機構(gòu)和人員安排
由于醫(yī)療系統(tǒng)本身的特殊性，目前絕大部分醫(yī)療機構(gòu)的采購職能根據(jù)物品的屬性大致歸屬于總務(wù)、設(shè)備、藥劑等部門。目前我國公立醫(yī)院采購團(tuán)隊通常都由非專業(yè)采購人員組成，專業(yè)水平、談判能力、綜合素質(zhì)低，無法適應(yīng)當(dāng)前醫(yī)院采購工作的需要。在職業(yè)道德方面，采購員及其他相關(guān)人員的自我約束能力不強，從事醫(yī)院庫房會計崗位的人員學(xué)歷也普遍偏低。
（二）醫(yī)院采購預(yù)算機制
在我國，醫(yī)院屬于事業(yè)性單位，其預(yù)算的制定受政府財政部門和衛(wèi)生主管部門指導(dǎo)、管理和控制。醫(yī)院的年度預(yù)算基本上是按照財政部門和衛(wèi)生行政部門的要求編報，預(yù)算不能反映醫(yī)院下一年度資本性支出、經(jīng)營及財務(wù)的真實情況。作為醫(yī)院預(yù)算的重要組成部分，采購預(yù)算也只是根據(jù)歷史數(shù)字的匡算，不具有現(xiàn)實指導(dǎo)意義。
（三）醫(yī)院采購決策機制
物品采購計劃由各庫管按照歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測出物品消耗量，數(shù)據(jù)的來源主要依靠各庫管主觀經(jīng)驗來估計。通常，藥品按照門診和住院用量來決定，醫(yī)療耗材按照各病房的預(yù)計耗用量，辦公消耗性物資按照各部門的實際需求來采購。對于科室臨時需求的，一般按照各部門的申請采購。設(shè)備的采購根據(jù)科室業(yè)務(wù)提出要求，設(shè)備部門批準(zhǔn)后報請主管領(lǐng)導(dǎo)或院辦公會批準(zhǔn)后采購。
（四）供應(yīng)商的選擇與評價制度
隨著各地衛(wèi)生系統(tǒng)集中采購功能的不斷深化，絕大部分省市的衛(wèi)生行政部門對其所管轄醫(yī)院實行了藥品統(tǒng)一集中招標(biāo)采購，非集中招標(biāo)藥品一般經(jīng)醫(yī)院藥事委員會集中評審后采取議標(biāo)等方式確定供應(yīng)商。對藥品、器械、設(shè)備等物品的供應(yīng)商，絕大部分醫(yī)院尚未進(jìn)行管理或者實質(zhì)性的管理，即便已經(jīng)開始管理的醫(yī)院，由于物品采購部門的不集中、評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，很難保證評價的公平性，也無法對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一、有效的管理。
（五）醫(yī)院采購內(nèi)部控制與監(jiān)督
公立醫(yī)院的采購管理工作形式上比較完整，但從各醫(yī)院的實踐來看，剔除醫(yī)院自身的特性外，其制度仍然無法達(dá)到內(nèi)部控制的要求，多數(shù)情況下采購管理部門擁有采購計劃的制定與審批、采購、驗收、庫房管理與發(fā)放、付款計劃的制定等一系列權(quán)力，不符合內(nèi)部控制的要求。同時，醫(yī)院普遍缺乏對采購主管部門和采購活動的監(jiān)督，即使有一定的監(jiān)控機制，基本上也都是事后監(jiān)督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保護(hù)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)利益。
三、公立醫(yī)院現(xiàn)有采購機制的弊端及其產(chǎn)生原因
（一）醫(yī)院采購職能部門設(shè)置不合理導(dǎo)致管理混亂、采購效率低下
我國多數(shù)公立醫(yī)療機構(gòu)物品采購的權(quán)力分散在多個部門，屬于主體分散的采購方式，不利于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的統(tǒng)一控制和決策。各部門的采購職能沒有予以科學(xué)、合理的界定，導(dǎo)致采購范圍交叉，必然不利于采購資金總額的控制，引起采購管理的混亂。
（二）全面預(yù)算管理體系尚未建立，加大了采購資金占用量和醫(yī)院運營成本
當(dāng)前公立醫(yī)院普遍沒有建立起全面預(yù)算管理體系，因而也就沒有科學(xué)的年度采購預(yù)算，項目采購也不例外。全面預(yù)算管理體系的缺失，導(dǎo)致物品的消耗沒有控制指標(biāo)，消耗性支出沒有目標(biāo)成本，一切均按實際耗用量采購，采購的隨意性較大，因而也就無法控制采購成本。沒有依據(jù)，那么采購什么，采購多少就不能得到合理的控制。
（三）內(nèi)部控制與內(nèi)部監(jiān)督機制不完善，容易滋生商業(yè)賄賂現(xiàn)象
由于采購主管部門通常都掌管著醫(yī)院采購計劃的制定和審批、物品的采購與驗收、管理與發(fā)放等權(quán)力，采購渠道不公開，采購方式不透明，缺少內(nèi)部約束機制，極易滋生一些腐敗行為。醫(yī)院大約占有90%左右的藥品、醫(yī)療耗材、醫(yī)療設(shè)備的市場購買力，按照市場流通的法則，其獲得的物品采購價格必然會低于市場零售價，但事實是醫(yī)院的實際采購價格往往高于市場。
（四）采購管理制度不健全，采購流程不合理，采購風(fēng)險失控
采購管理制度不健全或者執(zhí)行不力、管理不善，必然會產(chǎn)生嚴(yán)重的浪費現(xiàn)象。如在物品試用方面，多數(shù)醫(yī)院的管理就比較混亂。一些醫(yī)院為加強采購工作，實行招標(biāo)采購，但是由于沒有建立起相關(guān)的內(nèi)部控制制度，暗箱操作嚴(yán)重，公開招標(biāo)流于形式，采購風(fēng)險有增無減。
四、改革醫(yī)院采購機制的建議
本文認(rèn)為，醫(yī)院必須整合所有采購資源，重新規(guī)劃，成立集中的專職采購部門，采用集約化采購管理模式，統(tǒng)一事權(quán)，集中采購。集約化采購模式是采購管理的內(nèi)在要求，其優(yōu)點：一是有利于集中管理供應(yīng)商；二是便于實行對采購資金的統(tǒng)一管理；三是有利于實現(xiàn)采購預(yù)算控制，做到合理采購；四是便于與兄弟醫(yī)院的集中采購部門建立聯(lián)合采購機制，形成規(guī)模采購效應(yīng)。具體來講，應(yīng)在以下方面作出改進(jìn)。
（一）改革現(xiàn)有的采購管理組織
成立集中采購部門是醫(yī)院進(jìn)行采購管理、節(jié)約采購成本的關(guān)鍵，也是實現(xiàn)醫(yī)院成本管理目標(biāo)和宗旨的必要手段。為了降低采購價格，整合采購資源，公立醫(yī)院應(yīng)盡快成立科學(xué)、高效的集中采購機構(gòu)，構(gòu)建科學(xué)的醫(yī)藥物流供應(yīng)鏈，以相對較低的成本獲得盡可能大的收益，挖掘“第三利潤源泉”。同時，要成立采購決策部門和采購監(jiān)督部門，統(tǒng)一行使醫(yī)院重大采購決策和采購監(jiān)督職能。如成立采購管理委員會和采購監(jiān)督委員會。
（二）構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化采購預(yù)算管理模式
通過提高醫(yī)院決策者、管理層對預(yù)算的認(rèn)知程度，建立以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的，以預(yù)算管理委員會、預(yù)算專職部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)為醫(yī)院預(yù)算管理的組織體系。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)組織有關(guān)人員對目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)測，審查、研究、協(xié)調(diào)各種預(yù)算事項。實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門相互監(jiān)控的方式，使它們直接具有內(nèi)在的相互牽制作用。預(yù)算專職部門應(yīng)直接隸屬于預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運作。
（三）建立健全各項采購管理制度
為確保采購活動的正常、有序開展，保持采購工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，在成立集中采購部門的同時，必須明確采購管理各職能部門的職責(zé)，按照科學(xué)、合理的采購流程，建立健全與采購有關(guān)的各項規(guī)章制度。既要達(dá)到監(jiān)控的目的，又要保證流程合理、有效，從而提高采購效率。此外，還必須盡快建立評價供應(yīng)商的制度和標(biāo)準(zhǔn)，建立供應(yīng)商的電子檔案，加強對供應(yīng)商的管理。
（四）不斷完善內(nèi)部控制和監(jiān)督制度
規(guī)范的內(nèi)部控制制度可以大大降低采購風(fēng)險，有效預(yù)防不良采購行為和商業(yè)賄賂現(xiàn)象。在采購活動中，最為重要的是對采購價格、質(zhì)量（包括產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量）、數(shù)量、供應(yīng)商的控制。因此要建立采購計劃權(quán)、價格控制權(quán)、市場采購權(quán)、質(zhì)量驗收權(quán)、資金結(jié)算權(quán)相分離的內(nèi)控機制。在庫房管理部、綜合采購部和財務(wù)部門之間形成“管計劃不管采購，管采購不管結(jié)算”的制約機制，實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流和資金流的全流程跟蹤，增強采購?fù)该鞫取Ｔ趯嶋H操作中主要是通過預(yù)算、請購、訂購、招標(biāo)、合同、驗收、結(jié)算等環(huán)節(jié)來嚴(yán)格加以控制。此外，為加強物資核算工作，必須嚴(yán)格執(zhí)行會計委派制。
（五）引入“適時制管理（JIT）”模式
采用適時制管理，即只在需要的時間，按需要的量，采購需要的物品，零存貨是JIT的最高目標(biāo)。JIT作為一種管理思想，在提高整個供應(yīng)鏈對需求的響應(yīng)時間、降低供應(yīng)鏈的物流成本、實行按需及時供應(yīng)等方面，具有重要的借鑒意義。醫(yī)院的采購管理應(yīng)引進(jìn)“適時制管理（JIT）”模式，加強醫(yī)院存貨管理，從而降低成本，提高資金使用效率。
（六）加強采購人員隊伍建設(shè)和管理
為了提高采購員拒腐防變的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支責(zé)任心強、職業(yè)道德良好、談判能力強、綜合素質(zhì)高的采購團(tuán)隊，然后定期采取多種措施加強職業(yè)道德教育和警示教育，按期進(jìn)行崗位輪換。
（七）加快開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)
不斷優(yōu)化物品采購流程，適時開發(fā)網(wǎng)絡(luò)采購系統(tǒng)，實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化運作，確保采購活動公開、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，減少流通環(huán)節(jié)，提高采購效率。如適時采用網(wǎng)上競價（E-Biding）系統(tǒng)，通過充分競爭的環(huán)境，把價格和服務(wù)的底線推到循環(huán)競爭的極限。
公立醫(yī)院采購機制的改革創(chuàng)新是一個循序漸進(jìn)的過程，需要在實踐中不斷去探索，使其沿著制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的方向發(fā)展，實現(xiàn)采購活動的陽光作業(yè)。
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原材料物資管理的強化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中重要的一環(huán)。本文從原材料管理工作的實際出發(fā)，分析了通過堅強內(nèi)部控制來提高材料物資的成本管理。
關(guān)鍵詞：
物資管理；內(nèi)部控制；成本
物資材料成本管理主要存在以下問題。制度環(huán)節(jié)：各項物資管理制度和職責(zé)范圍未依據(jù)現(xiàn)有環(huán)境的變化及時修改。計劃環(huán)節(jié)：材料出入庫手續(xù)辦理不規(guī)范，無法準(zhǔn)確統(tǒng)計材料庫存量；材料物資管理信息未完全共享，物料需求、計劃崗位間協(xié)調(diào)不暢，產(chǎn)品的實際用料信息未能及時反饋傳遞，庫存信息欠缺準(zhǔn)確性。管理環(huán)節(jié)：材料的入庫后的相關(guān)數(shù)據(jù)模糊，造成采購發(fā)票管理混亂，嚴(yán)重影響相關(guān)稅費抵扣，造成經(jīng)濟(jì)損失；材料盤點工作落實不到位，流于形式。在結(jié)合內(nèi)部控制實施細(xì)則試運行的過程中，從以下幾方面進(jìn)行了整改。
一、全面加強物資內(nèi)控體系建設(shè)
1.修訂物資管理制度和流程修訂工作以內(nèi)部控制體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組為主導(dǎo)，不再由物資管理部門牽頭。修訂過程中，技術(shù)設(shè)備科和計劃財務(wù)科協(xié)同物資站等相關(guān)基層單位修訂了招標(biāo)管理、物資采購管理、勞動防護(hù)用品管理、倉儲物資管理、燃油管理、生產(chǎn)備品使用管理的內(nèi)部控制流程，明確管理制度和職責(zé)范圍。
2.強化材料采購的內(nèi)部控制流程物資采購計劃按制度規(guī)定由使用單位提出申請，物資站根據(jù)庫存情況及年度預(yù)算及實際生產(chǎn)情況編制計劃由技術(shù)設(shè)備部審查，經(jīng)審批后，由物資站根據(jù)采購計劃編制采購方案，物資站采購方案應(yīng)明確采購的原則、采購的渠道、供應(yīng)商的選擇方式和范圍等內(nèi)容。從檢查采購方案是否經(jīng)物資站負(fù)責(zé)審核，是否明確采購物資的具體數(shù)量、質(zhì)量要求、交貨期、采購方式等，相關(guān)審定是否符合權(quán)限環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制。
二、強化物資采購前預(yù)算、供應(yīng)商管理
1.計劃環(huán)節(jié)和信息共享在生產(chǎn)系統(tǒng)和物資管理系統(tǒng)中，著重解決物料信息共享問題；根據(jù)產(chǎn)品計劃，編制有指導(dǎo)意義的物資年度預(yù)算。在信息通信中心物資管理云平臺中，根據(jù)港埠公司碼頭生產(chǎn)散、雜的特點，設(shè)計專用統(tǒng)計報表；創(chuàng)新性的增設(shè)合同臺帳及比質(zhì)比價統(tǒng)計表，通過結(jié)合年度預(yù)算，有效的增強了年度預(yù)算落實情況。
2.建立供應(yīng)商檔案及評價制度供應(yīng)商的選擇與管理，決定著采購活動的成功實現(xiàn)，良好的采購工作能夠促進(jìn)雙方互利共贏，從而有效地維護(hù)企業(yè)利益。
三、采購工作中成本及風(fēng)險管理
1.確定供應(yīng)商與價格該環(huán)節(jié)是采購管理控制工作的重點，可使公司的采購預(yù)算資金得到有效的使用。首先，物資站根據(jù)審定的采購方案，通過招標(biāo)、競爭性談判采購或詢價采購等方式確定供應(yīng)商與采購價格；其次，招標(biāo)小組（由紀(jì)委、使用單位、物資站、計劃財務(wù)科等相關(guān)人員組成）組織評標(biāo)評選供應(yīng)單位。并定期核查該過程是常規(guī)供應(yīng)采購是否經(jīng)過詢比價，詢比價記錄是否完善；對大宗、重要物資的采購是否采取招標(biāo)方式，招標(biāo)過程是否合理規(guī)范；應(yīng)集中采購的材料是否有違規(guī)自行采購的現(xiàn)象，相關(guān)審定是否符合權(quán)限。
2.合同簽訂與管理，規(guī)避采購風(fēng)險，維護(hù)合法權(quán)益由港埠分公司辦公室負(fù)責(zé)合同的審查及管理，規(guī)范合同管理工作，降低合同風(fēng)險；通過資質(zhì)信用管理，建立供應(yīng)商誠信檔案體系，降低了履約風(fēng)險；通過合同風(fēng)險點管理，強化合同履行的風(fēng)險意識，減少合同履行風(fēng)險；通過合同履行管理，加強經(jīng)營過程的控制能力，提升公司精細(xì)管理水平。同時，在港埠分公司財務(wù)部門實行購貨合同不合規(guī)不付款的制度規(guī)定，以進(jìn)一步加強物資采購的內(nèi)控管理。
四、采購款項往來核查管理
公司財會部門應(yīng)依據(jù)采購合同、入庫單、發(fā)票等及時作賬務(wù)處理。采購款的支付應(yīng)由采購部門根據(jù)采購合同及到貨情況提出申請，填制付款申請單，附齊相關(guān)單據(jù)，經(jīng)采購部門負(fù)責(zé)人審核簽字，公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后送財會部門審核，財會部門根據(jù)資金安排、使用計劃、預(yù)付情況及合同約定辦理款項支付手續(xù)，采購款支付應(yīng)經(jīng)總會計師審批后辦理。該環(huán)節(jié)的重點是檢查財務(wù)入賬手續(xù)是否齊全，暫估入賬是否及時合理；檢查采購款支付的依據(jù)是否齊全，與合同約定是否相符，發(fā)票是否符合稅務(wù)機關(guān)的要求相關(guān)審批是否符合權(quán)限。在日常的付款中采用先對帳后付款的方法實現(xiàn)對往來款項時時核對，年末對每一往來款項實行全面核對。統(tǒng)一繳納增值稅，增值稅在繳納過程中可以獲得以成本為依據(jù)的進(jìn)項稅抵扣。這就使得對原材料采購稅費籌劃顯得尤為重要。通過提前對供應(yīng)商進(jìn)行一般納稅人的情況調(diào)查并與簽訂了協(xié)議（開局增值稅發(fā)票價格不變，及部分商價格浮動的范圍），實現(xiàn)了營改增管理的平穩(wěn)過渡。掌握市場信息動態(tài)，降低燃油成本。燃油價格隨市場波動極大，為避免多頭采購提高采購業(yè)務(wù)效率減低采購成本。通過與中國石油化工總公司石油分公司簽訂了長期供貨合同，在享受會員待遇的同時，還可以得到價格變動的信息預(yù)報。在預(yù)計價格上調(diào)的前一兩天，調(diào)集資金集中采購。2013年，40%的燃油是在價格上調(diào)前購買的，按平均每噸上調(diào)60元算，全年僅燃油款一項估計節(jié)約十萬元。
五、整合加快沉淀資金的運用
通過全面的倉庫清查工作，對庫存物資進(jìn)行清查、盤點、做到準(zhǔn)確及時地反映真實庫存量。按照內(nèi)部控制的要求聯(lián)合港埠分公司物資站重點做了以下工作：2013年5月在“三壓縮”“二減少”“一加快”物資清查的基礎(chǔ)上，將公司劃撥出去的980C、980F裝載機的配件，價值70余萬的閑置配件轉(zhuǎn)給了集團(tuán)內(nèi)維修中心，既盤活資產(chǎn)準(zhǔn)確又反映庫存量。利用物資管理系統(tǒng)及時查找?guī)齑嫘畔ⅰＭㄟ^及時了解庫存動態(tài)，并且根據(jù)物資系統(tǒng)的統(tǒng)計，每月進(jìn)行盤點，每半年進(jìn)行清查，做到帳物卡相符，及時糾正所發(fā)現(xiàn)的問題。針對燃油等管理的高風(fēng)險領(lǐng)域，權(quán)衡成本效益之后，采取控制措施將風(fēng)險控制在可控范圍。例如，使用IC卡加油系統(tǒng)使燃油庫存日清月結(jié)，能夠?qū)θ剂蠈嵭袆討B(tài)管理。建立了存貨盤點制度，每年末開展全面的盤點清查。由物資站、技術(shù)設(shè)備科、安全質(zhì)量科、商務(wù)科、綜合服務(wù)站等基層單位分別組成清查小組由各部門負(fù)責(zé)人任組長，每個小組成員中有一名財務(wù)人員，按照內(nèi)控制的要求清查結(jié)果形成涵蓋清查人員、時間、過程、物資明細(xì)、盤盈、盤虧的原因及處理意見等內(nèi)容的書面文件。
六、建立分析與考評制度
財務(wù)部部門應(yīng)會同有關(guān)部門定期對計劃準(zhǔn)確率、保證供應(yīng)率、質(zhì)量合格率、廠家直供率以及采購管理等情況進(jìn)行分析，并及時向公司領(lǐng)導(dǎo)報告。同時，嚴(yán)格的考核是使規(guī)章制度落到實處的重要保障，港埠公司一方面需加強考核工作本身的精細(xì)化，另一方面需維護(hù)考核的嚴(yán)肅性，對查出的問題及時提出，獎罰分明，并竭力協(xié)助二級單位解決，尤其在降低主材消耗上嚴(yán)格考核，把消耗降到最低。針對材料消耗超標(biāo)的單位，共同查找原因研究解決辦法，并將考核結(jié)果與獎勵進(jìn)行掛鉤。
七、切實提升控制管理的執(zhí)行效率
在建立了完善的內(nèi)部控制管理制度和嚴(yán)密合理的采購程序的基礎(chǔ)上，是否能夠有效執(zhí)行便成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在提升執(zhí)行效率方面，一方面，延伸監(jiān)督過程，由以往的事后監(jiān)督向事前、事中的監(jiān)督進(jìn)行轉(zhuǎn)變；另一方面，拓寬監(jiān)督管理渠道，充分發(fā)揮群眾監(jiān)督，督促和約束采購部門的效率和質(zhì)量，提升內(nèi)控的有效運行。制定內(nèi)部控制管理考核及責(zé)任追究制度，明確相關(guān)部門及員工在內(nèi)部控制管理中承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行執(zhí)行情況的考核。追究因工作責(zé)任心不強造成嚴(yán)重?fù)p失后果的人員的責(zé)任，并通過必要的處罰以警醒各級管理人員的履職意識，減少因機關(guān)內(nèi)部冗余拖沓而造成的不必要的內(nèi)控浪費。
八、結(jié)語
關(guān)鍵詞：成本管理；質(zhì)量；效率；效益
建筑施工企業(yè)項目成本管理控制是指對項目施工發(fā)生的實際成本通過預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等一系列活動，在滿足工程質(zhì)量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，達(dá)到成本控制的預(yù)期目標(biāo)。施工企業(yè)項目成本管理的好壞直接決定著施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，本文從投標(biāo)報價管理、合同簽約管理、生產(chǎn)成本管理和加強審計監(jiān)督幾方面分析和探討如何進(jìn)行成本管理控制。
一、投標(biāo)報價管理，投標(biāo)報價管理的成本關(guān)鍵控制點：投標(biāo)立項及審批、投標(biāo)價格控制
投標(biāo)報價管理應(yīng)重點對建設(shè)方背景以及所投工程的資金來源進(jìn)行分析，對工程的現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)測，是否有墊資情況存在。通過公司內(nèi)部投標(biāo)立項集中審批，來確定是否進(jìn)行投標(biāo)。如果投標(biāo)立項審批通過后，要仔細(xì)研究招標(biāo)文件編制競爭力強的投標(biāo)報價書。要根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)標(biāo)的編制在保證以后現(xiàn)場施工管理要求后更要本著成本效益原則進(jìn)行。商務(wù)標(biāo)的編制首先要根據(jù)市場情況編制本企業(yè)的成本期望值，然后根據(jù)本企業(yè)的管理水平及其投標(biāo)技巧等情況考慮適當(dāng)?shù)睦麧櫍_定投標(biāo)報價。
二、合同簽約管理。合同簽約管理的成本管理關(guān)鍵控制點：合同簽約由公司統(tǒng)一管理集體審批、合同條款嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范避免歧義
合同簽約既包括與建設(shè)方的承包合同簽訂、又包括施工企業(yè)與分包單位、供應(yīng)商、租賃商等與工程施工活動有關(guān)的各個經(jīng)濟(jì)體之間的合同。合同簽訂貫穿與項目施工管理的整個環(huán)節(jié)，合同管理應(yīng)由公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一簽約，可以有效的規(guī)避工程施工過程中的經(jīng)營風(fēng)險便于事前進(jìn)行成本管理控制。各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、技術(shù)、經(jīng)營、財務(wù)、法務(wù)等業(yè)務(wù)部門參與，制定相應(yīng)固定的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤瑯?biāo)準(zhǔn)文本。合同文本可以根據(jù)不同合同類型確定不同合同標(biāo)準(zhǔn)參考合同文本，如專業(yè)分包合同文本、勞務(wù)分包合同文本、采購合同文本也可分為鋼材采購、混凝土采購、等不同的合同文本。每一份合同都要通過公司各職能部門或合同評審小組進(jìn)行評審后方可進(jìn)行簽訂。
三、生產(chǎn)成本管理。生產(chǎn)成本管理的控制關(guān)鍵點：預(yù)計收入和預(yù)計成本管理、材料管理、納稅籌劃、成本核算管理
預(yù)計收入和預(yù)計成本管理是項目成本管理的基礎(chǔ)和前提，每個工程項目在確定中標(biāo)后由公司職能部門和項目部對項目的預(yù)計收入和預(yù)計成本時行細(xì)化和分解。對于投標(biāo)時按標(biāo)書總價點數(shù)下浮中標(biāo)的工程項目，預(yù)計收入和預(yù)計成本的細(xì)化和分解顯的尤為重要。確定預(yù)計成本后，在此基礎(chǔ)上確定項目部的責(zé)任成本，預(yù)計成本和責(zé)任成本的差就是公司管理費。在責(zé)任成本的基礎(chǔ)上確定項目的施工成本，責(zé)任成本和施工成本的差就是項目管理費，包括項目部人員和項目費用等。施工成本包括項目直接成本、稅金規(guī)費等。項目的不實際成本發(fā)生要在施工成本的可控范圍內(nèi)發(fā)生，施工成本是項目實際發(fā)生成本的“紅線”，如果越過這條“紅線”就說明經(jīng)營存在虧損的風(fēng)險，項目部就要進(jìn)行施工過程中的二次經(jīng)營策劃，并成為關(guān)注重點并采取相應(yīng)的經(jīng)營措施。
（一）材料管理
材料管理控制的好壞直接關(guān)系到工程項目的盈虧，工程項目材料費是工程直接費用的主要組成部分，占工程成本的60%～70%。材料管理控制分兩個方面進(jìn)行管理控制，一是材料采購管理；二是材料現(xiàn)場管理。
1）材料采購方面，在采購前必須先掌握需采購材料的結(jié)算價格與現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調(diào)查分析該材料市場供應(yīng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)采購價格。根據(jù)技術(shù)部門提供的工程材料預(yù)計表，編制材料采購計劃單，進(jìn)行招投標(biāo)，對于材料采購可按采購不同類別實行不同的采購模式。對于如鋼材、電纜等材料可采取公司集中采購模式，由公司統(tǒng)一采購，這樣可實現(xiàn)規(guī)模化采購，降低采購單價，增加采購的議價能力。
2）加強現(xiàn)場材料管理，要從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用，建立一套嚴(yán)格的管理制度。項目部要建立嚴(yán)格的材料驗收入庫制度，倉庫管理員和采購員要驗質(zhì)、驗量。施工領(lǐng)用材料時，要根據(jù)內(nèi)部定額限額領(lǐng)料，物資保管人員根據(jù)限額領(lǐng)料單發(fā)料，領(lǐng)料必須嚴(yán)格領(lǐng)料手續(xù)，方可明確責(zé)任，超損耗領(lǐng)料者可根據(jù)合同約定追究相關(guān)管理人員或勞務(wù)分包單位責(zé)任，建立嚴(yán)格的考核制度和目標(biāo)責(zé)任。同時動員施工人員做好余料的回收工作，減少材料浪費和流失。對于勞務(wù)分包的工程對周轉(zhuǎn)材料除了要進(jìn)行嚴(yán)格數(shù)量與規(guī)格的驗收，因租金是按時間支付的，對租用的周轉(zhuǎn)材料特別要注重其進(jìn)場的時間。應(yīng)與施工隊伍簽訂明確的損耗率和周轉(zhuǎn)次數(shù)的責(zé)任合同，在使用過程中，應(yīng)嚴(yán)格控制損耗，同時加快周轉(zhuǎn)材料的使用次數(shù)，并且在使用完成之后，應(yīng)及時退還周轉(zhuǎn)材料，以達(dá)到降低周轉(zhuǎn)材料成本的目的。
（二）納稅籌劃管理
納稅籌劃管理要充分利用稅法中提供的一切優(yōu)惠，在諸多可選的納稅方案中擇其最優(yōu)，以期達(dá)到整體稅后利潤最大化。對于工程項目納稅籌劃可以主要從兩個方面進(jìn)行籌劃。
1）合理籌劃營業(yè)稅和增值稅納稅基數(shù)。稅法規(guī)定，從事建筑、修繕、裝飾工程作業(yè)，無論怎樣結(jié)算，營業(yè)額均包括工程所用原料及其他物資和動力的價款。從事安裝工程作業(yè)，凡所安裝的設(shè)備價值作為安裝工程價值的，營業(yè)額包括設(shè)備的價款，根據(jù)此規(guī)定，納稅人可通過籌劃設(shè)備合同額和建安合同額的比例來取得節(jié)稅效果。鋼結(jié)構(gòu)制作合同額也屬于增值稅的納稅范疇，我們可以合同籌劃鋼結(jié)構(gòu)制作的合同額，同樣也能達(dá)到節(jié)稅的目的。
2）根據(jù)營業(yè)稅率高低進(jìn)行合理籌劃。稅法規(guī)定：建筑業(yè)的總承包人將工程分包或轉(zhuǎn)包給他人的，以工程的全部承包額減去付給分包人或轉(zhuǎn)包人價款后的余額為營業(yè)額。工程承包公司承包建筑安裝工程業(yè)務(wù)，如果工程承包公司與建筑單位簽訂建筑安裝工程合同，無論其是否參與施工，均應(yīng)按建筑業(yè)稅目適用3%的稅率征收營業(yè)稅；若建筑工程承包公司不與建設(shè)單位簽訂承包安裝工程合同，只是負(fù)責(zé)工程的組織協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)，對工程承包公司的此項業(yè)務(wù)則應(yīng)按服務(wù)業(yè)稅目適用5%的稅率征收營業(yè)稅。稅率的差異為建筑工程公司進(jìn)行納稅籌劃提供了操作空間。
（三）成本核算管理
成本核算管理是項目成本管理控制的核心。本文中的成本核算是以財務(wù)報表中的成本表為基礎(chǔ)，從財務(wù)角度來進(jìn)行成本控制，為以后成本分析服務(wù)。
1）成本核算首先要設(shè)置科學(xué)合理的核算科目，科目設(shè)置包括前面所講過的施工成本的分解和財務(wù)實際成本的歸集。施工成本一般按投標(biāo)報價的預(yù)算價格結(jié)合工程的分包情況進(jìn)行具體的設(shè)置，施工成本的分解一定要與財務(wù)成本的歸集口徑保持一致，否則所形成的預(yù)算成本和實際成本沒有可比性。經(jīng)營預(yù)算人員和財務(wù)人員要保持良好的溝通，在確定施工成本、工程的分包形式以及材料的采購模式后第一時間就要進(jìn)行成本科目的設(shè)置，原則上成本科目設(shè)置分為：人工費、材料費、機械費、分包成本、其他直接費、間接費、稅金。人工費科目下含勞務(wù)分包成本，特別主意的是現(xiàn)在大部分的勞務(wù)分包成本均含施工用的小輔材，經(jīng)營預(yù)算人員在分解預(yù)算成本時一定要按合同來分解，勞務(wù)分包預(yù)算成本中應(yīng)含部分材料成本。模板和腳手架費用財務(wù)實際成本一般歸集在材料費用中，而根據(jù)2008版工程量清單計價的建筑安裝工程造價組成（簡稱08計價清單組成）中混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費腳手架費是放在措施費中，該費用要該按財務(wù)實際成本口徑歸集在材料費中核算。大型機械設(shè)備進(jìn)出場及安拆費在08計價清單組成中是在措施費中，經(jīng)營人員要注意應(yīng)放在機械費中核算。其他直接費中主要包含環(huán)境保護(hù)費、文明施工費、安全施工費和臨時設(shè)施費，08計價清單組成中工程排污費、工程定額測試費、社會保障費、住房公積金和危險作業(yè)意外傷害保險均為規(guī)費項目，根據(jù)財務(wù)核算口徑經(jīng)營人員應(yīng)放在間接費中。
2）實際成本的及時完整歸集，真實反映工程實際成本。工程施工過程中經(jīng)營預(yù)算人員對分包結(jié)算做到按月暫結(jié)算，并及時傳遞到財務(wù)部門進(jìn)行實際成本的歸集。按月依據(jù)工程進(jìn)度情況進(jìn)行產(chǎn)值報量，對存在某種原因上報業(yè)主的工程量大于實際現(xiàn)場完成量的情況并且業(yè)主有書面的確認(rèn)資料，對于這種情況應(yīng)該就虛增的收入和成本都要進(jìn)行明確注明，在進(jìn)行分包暫結(jié)算時應(yīng)分兩個結(jié)算書進(jìn)行結(jié)算，讓財務(wù)人員清楚有一部分是虛增的債務(wù)，在分包付款時應(yīng)扣除這部分再按合同約定的付款比例進(jìn)行付款。同樣根據(jù)配比原則，實際成本核算中虛增的材料也要及時進(jìn)成本，否則會造成利潤的虛高。對于當(dāng)明虛增的收入和成本要登記的備查簿中，再下個月要進(jìn)行紅字沖回，以確保財務(wù)數(shù)據(jù)與現(xiàn)場施工進(jìn)度的一致。
3）階段性的成本分析。階段性的成本分析要由項目經(jīng)理、經(jīng)營人員和財務(wù)人員一起溝通進(jìn)行。工程施工的每個的關(guān)鍵節(jié)點都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目的虧損點，在工程施工中結(jié)合承包合同條款進(jìn)行工程簽證，為以后的工程索賠創(chuàng)造有利的條件。
四、加強審計監(jiān)督工作
加強企業(yè)內(nèi)部審計的監(jiān)督力度，是降低成本的保障，內(nèi)部審計在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。對于施工企業(yè)而言，內(nèi)部審計顯得尤為重要，因為施工項目較為分散，項目經(jīng)理部具有較大的獨立性，項目經(jīng)理在項目上具有決策權(quán)。在這種情況下，加強審計監(jiān)督，對于施工項目的違規(guī)操作能夠及時糾正，從而使企業(yè)避免不必要的成本支出。過程中的內(nèi)部審計和項目成本分析不同，內(nèi)部審計涉及的范圍更廣泛，除影響項目的直接成本外，還要審查間接費用的開支是否嚴(yán)格控制，有無違反規(guī)定隨意擴大開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)，亂擠亂列成本的現(xiàn)象，費用攤銷是否合理。及時發(fā)現(xiàn)施工管理過程存在的問題，采取有效措施和辦法，堵塞漏洞，努力降低工程項目成本，提高工程項目的經(jīng)濟(jì)效益。
施工企業(yè)成本管理控制是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的管理工作，需要施工企業(yè)全員參與，在完善的公司管理制度的前提下，充分發(fā)揮公司職能部門和項目管理人員的降本增效的主動性和積極性，使工程項目管理取得預(yù)期的利潤。
參考文獻(xiàn)：
1.1 要對總成本進(jìn)行充分的考慮
就目前一個實際情況來講,很多企業(yè)的管理者都會把成本的最優(yōu)和價格的最低相混淆,認(rèn)為成本最優(yōu)實際上就是價格最低,只要購買的價格最低就是好的,而很少會有管理者對使用成本、管理成本以及其他的一些無形資產(chǎn)進(jìn)行考慮。采購決策是會對后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護(hù)、調(diào)換以及產(chǎn)品的更新?lián)Q代起到嚴(yán)重的影響,所以,企業(yè)的管理者必須要有對總體成本進(jìn)行考慮這樣的一種原件,必須要能夠?qū)φ麄€采購流程中所有涉及關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)以及其他的一些長期潛在成本進(jìn)行評估。
1.2 要在事實以及數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上來進(jìn)行雙方的協(xié)商
對于戰(zhàn)略采購過程來講,它不是對手之間的一種談判,而更應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程,并且雙方協(xié)商的主要目的不是要盲目的進(jìn)行比價和壓價,更要建立在對市場有充分的了解以及企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)之上來實現(xiàn)雙方之間的雙贏溝通。
1.3 采購的最終目的是要在雙方之間達(dá)到雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系在現(xiàn)有的采購理念當(dāng)中,雙贏理念通常都很少被采用,企業(yè)管理者更多的是對單贏比較關(guān)注,總喜歡在具體的采購當(dāng)中形成一種我為刀俎人為魚肉的思想。而事實上,雙贏才是戰(zhàn)略采購當(dāng)中不可缺少的因素,諸多起步比較早的企業(yè)通常都會建立供應(yīng)商評估與激勵機制,他們是通過和供應(yīng)商之間形成一種相互之間的長期的合作,并明確雙贏合作的一個基準(zhǔn),從而能夠取得較好的效果。
1.4 雙方之間合作的基礎(chǔ)是制衡
對于企業(yè)和供應(yīng)商來講,它們之間本身就存在著一個相互比較以及相互選擇的過程,對于每一方來講,都應(yīng)該有一個議價的優(yōu)勢存在,如果企業(yè)對供應(yīng)商所處的行業(yè)、供應(yīng)商的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢以及穩(wěn)定長期經(jīng)營狀況等都能夠有一個比較充分的了解和認(rèn)識,那么,就能夠為企業(yè)創(chuàng)造機會,從而在互贏的合作當(dāng)中找到彼此間的一個平衡。
2 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化
2.1 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)對全球一體化進(jìn)程的影響
在全球化的大環(huán)境之下,傳統(tǒng)的跨國油氣企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會對全球一體化進(jìn)程起到嚴(yán)重的阻礙作用,主要表現(xiàn)在：一是傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu),而這一組織結(jié)構(gòu)會使得各個地區(qū)的公司缺乏必要的及時性以及靈活性,不能夠?qū)Ρ镜氐目碧揭约吧a(chǎn)作業(yè)需求起到相應(yīng)的影響,從而規(guī)劃和決策的過分集中就使得業(yè)務(wù)流程的效率十分低下。二是各個地區(qū)的企業(yè)職能的重復(fù),使得資源浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。三是在全面的內(nèi)部運作模式之下,那些不是核心的業(yè)務(wù)也全部在公司的內(nèi)部得到執(zhí)行,這就使得沒有辦法對外部合作伙伴的專長以及服務(wù)進(jìn)行充分的利用,也就沒有辦法實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作的優(yōu)化。四是采用的仍然是多層的匯報機制,從而對全球各個國家以及各個地區(qū)之間的有效溝通和協(xié)作起到了嚴(yán)重的阻礙。
2.2 全球化供應(yīng)鏈管理模式之下國外油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購優(yōu)化為了和全球化戰(zhàn)略采購的實施相適應(yīng),國外的油氣企業(yè)對那些把事業(yè)部制作為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)以及采購人員的職責(zé)進(jìn)行了全面的優(yōu)化,供應(yīng)鏈團(tuán)隊對外要對采購部門和企業(yè)其他一些部門組織之間的關(guān)系進(jìn)行正確的處理和對待,對內(nèi)部需要結(jié)合采購的類別來進(jìn)行原則的細(xì)分,從而來對采購分組進(jìn)行一定的調(diào)整,這一措施所體現(xiàn)出來的原則就是效率、戰(zhàn)略以及效能。
對于戰(zhàn)略采購的整合來講,這是采購管理當(dāng)中的一項重要內(nèi)容,而且也是戰(zhàn)略采購得以實施的不可缺少的前提。在國外具有代表性的油氣企業(yè)中,供應(yīng)鏈在崗位設(shè)置當(dāng)中主要對管理控制方面比較側(cè)重,之后是采購交易,最后是物料管理,這里所說的管理控制主要包括了戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商的發(fā)展。合同的管理和分析、采購技術(shù)以及總體管理與控制。而對于采購人員來講,也不再只是和供應(yīng)商之間進(jìn)行詢價、還價、進(jìn)行合同的簽訂以及對瑣碎業(yè)務(wù)進(jìn)行檢驗等,轉(zhuǎn)而把其主要的精力都集中于市場的分析以及需求規(guī)律的分析之上,關(guān)注對供應(yīng)過程的控制。
3 國外油氣企業(yè)所采取的戰(zhàn)略采購模式
3.1 類別管理的差異化采購策略
對于油氣行業(yè)來講,其一大特征就是采購的服務(wù)和產(chǎn)品的種類比較繁多,每一個品種的市場特點以及對企業(yè)的重要性都是各不相同的,所以,戰(zhàn)略采購的重點就變成了類別管理,也就是要對服務(wù)以及商品的消費進(jìn)行一個整體的規(guī)劃這樣的業(yè)務(wù)管理,并致力于供應(yīng)鏈TCO的最低,這是跨行業(yè)、跨地域以及職能的管理。國外的油氣公司還提出了一套具體的類別管理的方法論,這一方法論是由13個關(guān)鍵的步驟組成的,這些步驟分別是業(yè)務(wù)的融合、業(yè)務(wù)類別分析、TCO評估、內(nèi)部優(yōu)勢信息、供應(yīng)商信息、一流公司信息、識別機會、對前50個類別機會進(jìn)行明確、類別計劃制定、團(tuán)隊計劃合理化、同行評審、委員會批準(zhǔn)以及實施監(jiān)督改善。其中,對業(yè)務(wù)驅(qū)動因素進(jìn)行熟悉對于整個類別計劃的制定起到了至關(guān)重要的作用,國外油氣企業(yè)開發(fā)并建立了波特五力分析模型工具,并通過一系列的問題來對行業(yè)的競爭性驅(qū)動因素進(jìn)行確定,使用波特五力分析模型能夠?qū)Σㄌ匚辶σ剡M(jìn)行估算,來對行業(yè)的基本競爭態(tài)勢進(jìn)行分析,這里所說的五力主要就是供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在供應(yīng)商進(jìn)入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭力。
3.2 建立高級供應(yīng)商關(guān)系以及戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系
對于戰(zhàn)略供應(yīng)商管理來講,它直接把戰(zhàn)略采購的最終以圖進(jìn)行充分的體現(xiàn)出來,一種良好的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)采購管理工作能夠?qū)崿F(xiàn)從內(nèi)部管理一直到外部資源管理,那么,基于價值創(chuàng)造的潛力,國外的油氣企業(yè)把供應(yīng)商予以細(xì)分,主要分成4類,也就是戰(zhàn)略性、核心性、被管理以及一攬子供應(yīng)商。
戰(zhàn)略聯(lián)盟也就是兩個或者兩個以上的企業(yè),為了對產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行開發(fā)、制造以及銷售等這些方面的共同利益,通過某種形式來把它們的部分資源以及部分能力進(jìn)行一定的整合從而建立起一種伙伴的關(guān)系。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟常見的定價模式來講,主要有兩種,一種是建立在全球批量折扣上的定價方法,也就是通過公司在全球市場累積起來的實際需求數(shù)量來獲取綜合總量折扣率；另一種是按照前一段時期的價格來實行加權(quán)定價的方法,其主要公式就是新價格=當(dāng)前價格×(1+綜合指數(shù)調(diào)整因素),這里所說的綜合指數(shù),它的設(shè)置是根據(jù)TCO模型中的各個構(gòu)成成本的主要權(quán)重因素來進(jìn)行的。
4 從國外油氣企業(yè)來看中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施
4.1 中國油氣企業(yè)在借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗中所取得的成果
中國油氣企業(yè)在面臨巨大的挑戰(zhàn)的時候,通過對國外先進(jìn)的采購管理經(jīng)驗進(jìn)行不斷地吸收和消化,自2004年的石油專用管以及2005年的消防車采購開始,到2006年和2007年和天鋼以及寶鋼所簽訂的戰(zhàn)略合作協(xié)議,來開展信息、技術(shù)以及商務(wù)領(lǐng)域的合作,一直到2009年的集中采購、共同參與以及分散操作這一采購模式的全面推行,把集團(tuán)采購的規(guī)模優(yōu)勢予以充分的發(fā)揮出來了,是市場的話語權(quán)得到了增強,并且獲得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。
4.2 中國油氣企業(yè)戰(zhàn)略采購管理措施
一、公司建立內(nèi)部控制的目標(biāo)和原則
（一）公司建立內(nèi)部控制的五項基本目標(biāo)
1.建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.針對各個風(fēng)險控制點建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，強化風(fēng)險全面防范和控制，保證公司各項業(yè)務(wù)活動的正常、有序、高效運行。
3.堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護(hù)公司資產(chǎn)的安全完整。
4.規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、準(zhǔn)確、完整，提高會計信息質(zhì)量。
5.確保國家有關(guān)法律法規(guī)和公司內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行
（二）公司內(nèi)部控制遵循以下基本原則
1.內(nèi)部控制制度涵蓋公司內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)、各個部門和各個崗位，并針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點，將內(nèi)部控制制度落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋等各個環(huán)節(jié)。
2.內(nèi)部控制符合國家有關(guān)的法律法規(guī)和本單位的實際情況，要求全體員工必須遵照執(zhí)行，任何部門和個人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力。
3.內(nèi)部控制保證公司機構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機構(gòu)和崗位之間權(quán)責(zé)分明，相互制約、相互服務(wù)。
4.內(nèi)部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關(guān)系，盡量以合理的控制成本達(dá)到最佳的控制效果。
二、公司內(nèi)部控制體系
（一）內(nèi)部環(huán)境
1.管理理念與經(jīng)營風(fēng)格公司把“誠實守信”作為企業(yè)發(fā)展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規(guī)范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內(nèi)部控制制度的制定和實施，認(rèn)為只有建立完善高效的內(nèi)部控制機制，才能使公司的生產(chǎn)經(jīng)營有條不紊、規(guī)避風(fēng)險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2.治理結(jié)構(gòu)根據(jù)《公司法》、《公司章程》和其他有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層“三會一層”的法人治理結(jié)構(gòu)，制定了議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。三會一層各司其職、規(guī)范運作。董事會下設(shè)戰(zhàn)略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進(jìn)一步完善治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)董事會科學(xué)、高效決策。
3.組織機構(gòu).公司根據(jù)職責(zé)劃分結(jié)合公司實際情況，設(shè)立了總經(jīng)理辦公室、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)部、人力資源部、財務(wù)部、物料部、研發(fā)部、內(nèi)審部等職能部門并制定了相應(yīng)的崗位職責(zé)。各職能部門分工明確、各負(fù)其責(zé)，相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。公司對控股或全資子公司的經(jīng)營、資金、人員、財務(wù)等重大方面，按照法律法規(guī)及其公司章程的規(guī)定，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫劝才怕男斜匾谋O(jiān)管。
4.內(nèi)部審計公司審計部直接對**負(fù)責(zé)，在審計委員會的指導(dǎo)下，獨立行使審計職權(quán)，不受其他部門和個人的干涉。審計部負(fù)責(zé)人由審計委員會召集人承擔(dān)，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經(jīng)營管理、財務(wù)狀況、內(nèi)控執(zhí)行等情況進(jìn)行內(nèi)部審計，對其經(jīng)濟(jì)效益的真實性、合理性、合法性做出合理評價。
5.人力資源政策公司堅持“德才兼?zhèn)洹徫怀刹拧⒂萌怂L”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實行全員勞動合同制，制定了系統(tǒng)的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓(xùn)、工資薪酬、福利保障、績效考核、內(nèi)部調(diào)動、職務(wù)升遷等等進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，并建立了一套完善的績效考核體系。
6.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和底蘊。公司通過*多年發(fā)展的積淀，構(gòu)建了一套涵蓋理想、信念、價值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范的企業(yè)文化體系，是公司戰(zhàn)略不斷升級，強化核心競爭力的重要支柱。
（二）風(fēng)險評估公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展思路。
結(jié)合行業(yè)特點，建立了系統(tǒng)、有效的風(fēng)險評估體系：根據(jù)設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)地收集相關(guān)信息，準(zhǔn)確識別內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，及時進(jìn)行風(fēng)險評估，做到風(fēng)險可控。同時，公司建立了突發(fā)事件應(yīng)急機制，制定了應(yīng)急預(yù)案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責(zé)任追究制度。
（三）控制活動
1.建立健全制度公司治理方面：根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，制訂了《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《重大投資決策制度》、《內(nèi)部審計制度》、《財務(wù)管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規(guī)章制度，以保證公司規(guī)范運作，促進(jìn)公司健康發(fā)展。日常經(jīng)營管理：以公司基本制度為基礎(chǔ)，制定了涵蓋生產(chǎn)管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務(wù)管理等整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的
一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規(guī)范的管理體系。會計系統(tǒng)方面：按照《公司法》對財務(wù)會計的要求以及《會計法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等法律法規(guī)的規(guī)定建立了規(guī)范、完整的財務(wù)管理控制制度以及相關(guān)的操作規(guī)程，如《會計內(nèi)部牽制制度》、《財務(wù)管理制度》、《內(nèi)部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)管理等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、可靠性和安全性。
2.控制措施。
（1）管理控制：公司有較為健全的法人治理結(jié)構(gòu)和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細(xì)則》、《內(nèi)部審計制度》、《投資者關(guān)系管理制度》、《信4息披露事務(wù)管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、子公司管理制度以及研發(fā)管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產(chǎn)和銷售管理等各個方面的企業(yè)管理制度、內(nèi)部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執(zhí)行。
（2）生產(chǎn)過程控制：公司內(nèi)部制定了完善的采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、銷售等管理運作程序和體系標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按照國家**標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。公司定期對各項制度進(jìn)行檢查和評估，對員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)和考試，公司質(zhì)量控制部對公司生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，保證了公司產(chǎn)品的安全。
（3）財務(wù)管理控制：公司按照《企業(yè)會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經(jīng)濟(jì)法》等國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建立了較為完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，具體包括《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)會計制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、《財務(wù)重大事項報告制度》、《發(fā)票管理制度》等。
（4）信息披露控制：公司已制定嚴(yán)格的《信息披露事務(wù)管理制度》，在制度中規(guī)定了信息披露事務(wù)管理部門、責(zé)任人及義務(wù)人職責(zé)；信息披露的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)；信息披露的報告、流轉(zhuǎn)、審核、披露程序；信息披露相關(guān)文件、資料的檔案管理；財務(wù)管理和會計核算的內(nèi)部控制及監(jiān)督機制；投資者關(guān)系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉(zhuǎn)程序作了嚴(yán)格規(guī)定。公司能夠按照相關(guān)制度認(rèn)真執(zhí)行。
（5）公司**資金管理控制。為規(guī)范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權(quán)益，根據(jù)《公司法》、《證券法》、《中小企業(yè)板募集資金管理辦法》等國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監(jiān)管，以及資金的使用和監(jiān)督等作了明確規(guī)定。
（6）對外擔(dān)保控制。公司嚴(yán)格控制對外擔(dān)保，對外擔(dān)保按照規(guī)定，履行審批程序。報告期內(nèi)公司除對控股子公司進(jìn)行擔(dān)保外，沒有發(fā)生其他任何擔(dān)保。
（7）內(nèi)部審計控制：公司內(nèi)部審計堅持以內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況審計為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、專項工程審計、經(jīng)濟(jì)合同審計為重點，不斷拓寬審計領(lǐng)域，加大審計監(jiān)督力度。公司每年對下屬分支機構(gòu)進(jìn)行審計，對財務(wù)、制度執(zhí)行、工程項目、合同等進(jìn)行審計。
（8）人事管理控制：公司已建立和實施了較科學(xué)的聘用、培訓(xùn)、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執(zhí)行。
（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數(shù)量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規(guī)定了子公司的職責(zé)、權(quán)限，并在日常經(jīng)營管理中得到有效實施，對提高公司整體運作效率和增強抗風(fēng)險能力起到了較好的效果。
（10）印章管理控制：公司及下屬分支機構(gòu)均制定有《印章管理制度》，對各類印章的保管和使用制定了責(zé)任條款，并嚴(yán)格執(zhí)行印章使用的審批流程，印章使用得到管理。
（四）內(nèi)部監(jiān)督
公司**負(fù)責(zé)對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運作情況進(jìn)行監(jiān)督，對股東大會負(fù)責(zé)。
審計委員會是**的專門工作機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。
公司內(nèi)審部負(fù)責(zé)對全公司及下屬各企業(yè)、部門的財務(wù)收支及經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計、監(jiān)督，具體包括：負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門經(jīng)理任職目標(biāo)和責(zé)任目標(biāo)完成情況；負(fù)責(zé)審查各企業(yè)、部門的財務(wù)賬目和會計報表；負(fù)責(zé)對經(jīng)理人員、財會人員進(jìn)行離任審計；負(fù)責(zé)對有關(guān)合作項目和合作單位的財務(wù)審計；協(xié)助各有關(guān)企業(yè)、部門進(jìn)行財務(wù)清理、整頓、提高。通過審計、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和不足，詳細(xì)分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案并監(jiān)督落實，并以適當(dāng)?shù)姆绞郊皶r報告董事會。另外，公司還經(jīng)常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀(jì)律大檢查等方式，強化制度的執(zhí)行和效果驗證；通過組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)、普法宣傳等，提高員工特別是董監(jiān)高的守法意識，依法經(jīng)營；通過深入推進(jìn)公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內(nèi)部控制，提升公司治理水平。
三、內(nèi)部控制自我評價
關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制
中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2011）12-0011-01
施工項目成本控制是一項涉及到施工生產(chǎn)各個方面的綜合性工作。因此，需要通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，在保證工程質(zhì)量前提下以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。
一、成本預(yù)測體系的實施
工程投標(biāo)報價編制要符合企業(yè)自身實力，在確保中標(biāo)最優(yōu)報價的情況下，應(yīng)重點考慮中標(biāo)后的企業(yè)利潤。報價的制定，一定要準(zhǔn)確計算出工程的直接費，做到不錯算、不漏算、不重復(fù)算；根據(jù)企業(yè)本身任務(wù)的飽滿度、技術(shù)、資金條件、管理的適應(yīng)能力等計算企業(yè)管理費用；根據(jù)國家政策變化，對人工費、主要材料價格的浮動做出預(yù)先的判斷，留出一定的空間。綜合以上報價因素進(jìn)行中標(biāo)后成本的預(yù)測，為了達(dá)到預(yù)期的利潤，還必須確定目標(biāo)成本。對目標(biāo)成本的一種估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。建立成本預(yù)測體系，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制項目采購成本的目的
二、成本控制體系的實施
成本管理保證體系對成本目標(biāo)的控制，最終都要落實到施工現(xiàn)場上來。加強施工現(xiàn)場成本的有效控制，其關(guān)鍵在于能否在公司、項目經(jīng)理及項目部全體人員參與的施工項目成本控制體系的實施。施工項目成本控制還要注意在施工中采用新技術(shù)、新工藝，提高勞動生產(chǎn)率，減少人工、材料的浪費和消耗，力求做到一次合格、優(yōu)良，杜絕因質(zhì)量原因造成的材料損失和返工損失，要加強企業(yè)內(nèi)部管理，提高管理的工作效率，減少管理費用的支出，以降低工程成本。
結(jié)合本人的施工管理經(jīng)驗，成本控制管理體系的建立和實施，應(yīng)在以下幾方面重點注意。
1.明確項目經(jīng)理管理職責(zé)
一般說來，項目經(jīng)理應(yīng)全面負(fù)責(zé)項目部的成本管理工作，及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，工程部和項目部技術(shù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)編制合理的施工組織計劃、編制經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，制定降低施工成本的技術(shù)措施計劃；從項目施工方案上保預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。施工工長負(fù)責(zé)編制施工進(jìn)度計劃，貫徹技術(shù)組織措施，降低成本指標(biāo)。預(yù)算統(tǒng)計員、材設(shè)部采購人員、工地材料員、機械設(shè)備員、勞動工資員等，應(yīng)各負(fù)其責(zé)。其中成本員，負(fù)責(zé)項目成本核算，控制各項費用支出，會同有關(guān)人員編制項目降低成本計劃和項目成本控制計劃，并按月編報成本報表及成本分析。
2.加強人工、材料、機械費用的控制
加強對人工費的控制，一是公司與勞務(wù)分包方簽訂的分包合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過所定計劃成本。二是項目部、工程部、預(yù)算部根據(jù)分包合同進(jìn)行控制。
加強對材料費的控制分項工程開始前，由項目部、預(yù)算部預(yù)算員以分項工程作為成本控制對象，根據(jù)項目施工計劃及事先制定的計劃成本，在合理的內(nèi)部成本降低率標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上編制施工預(yù)算。施工預(yù)算中凡是施工用的所有材料都要列出定額數(shù)量，不得漏列。材料工程的材料采購、工長領(lǐng)科、庫房發(fā)料、財務(wù)付款均以此為依據(jù)。在施工過程中，工程變更應(yīng)及時獲得甲方簽證，根據(jù)工程變更及調(diào)整的工程量調(diào)整相應(yīng)分項預(yù)算，同時向材設(shè)部補報調(diào)整的材料需用計劃。同時，要對價格進(jìn)行控制。公司成立材料采購領(lǐng)導(dǎo)委員會，具體負(fù)責(zé)工程項目材料采購的組織實施工作，大宗材料采購采用招標(biāo)形式，邀請有實力的供應(yīng)商入圍，比單價、比運(距)費、比付款方式、比供應(yīng)能力，最后由采購委員會集體商議確定供貨方，使采購成本達(dá)到最低。批量采購材料采用詢價單采購形式，由采購人員填定材料詢價單，注明聯(lián)系電話、地址、聯(lián)系人、數(shù)量、品名、規(guī)格、品牌、質(zhì)量等級、報價付款方式，報采購領(lǐng)導(dǎo)委員會同意后方可采購。
加強對機械使用費控制，主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，搞好機械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。機械租賃合同價須經(jīng)預(yù)算員認(rèn)可，并不得超過計劃成本，總費用不得超過計劃成本中機械費的控制額。
此外，還應(yīng)對間接費及其它直接費控制。主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費等等。
3.加強項目成本核算
項目成本核算是項目成本管理的重要組成部分，是施工項目進(jìn)行施工成本分析的基礎(chǔ)，因此應(yīng)及時準(zhǔn)確地匯集成本資料，反映工程成本中存在的問題，進(jìn)行事中控制。
(1)正確確定成本核算對象。成本核算首先要合理確定核算對象，原則上應(yīng)以項目內(nèi)每一獨立編制施工圖預(yù)算的單位工程為一個成本核算對象。也可根據(jù)其組織管理形式及成本考核需要，按工程部位、工序作為一個成本核算對象。
(2)細(xì)化成本控制項目。為進(jìn)行成本分析對比，成本核算項目應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)劃分，以增強同預(yù)算項目的配套性，并能夠滿足成本分析的需要。
工程成本的管理與控制是一項龐大的系統(tǒng)工程，涉及到人、財、物、信息、時間等因素，涉及企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)及各項經(jīng)濟(jì)政策等因素，是一門不斷發(fā)展的實用學(xué)問，是企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容。因此，對工程成本管理控制的深入研究和可持續(xù)發(fā)展，能使施工企業(yè)在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下發(fā)展壯大。
參考文獻(xiàn)：
[1]賈汝濤.淺談精細(xì)化管理[M].科技信息,2011(11).
【關(guān)鍵詞】 ERP; 成本控制; 應(yīng)用
隨著信息化的發(fā)展和日益加劇的市場競爭,企業(yè)對成本管理的要求越來越高。在這種環(huán)境下企業(yè)為了生存和發(fā)展,紛紛引進(jìn)和建立了ERP系統(tǒng),ERP系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用逐漸受到人們的重視。很多企業(yè)采用ERP進(jìn)行成本管理獲得了一定的成功,但還停留在傳統(tǒng)的對制造成本的控制,因此探討如何應(yīng)用ERP對產(chǎn)品進(jìn)行全程控制,具有十分重要的意義。
ERP(Enterprise Resource Planning)企業(yè)資源計劃系統(tǒng),是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上,以系統(tǒng)化的思想將企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、計算機硬件和軟件等整合于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的成本控制中主要是對制造成本的控制,主要集中于生產(chǎn)過程,而基于ERP的成本控制是對產(chǎn)品的完全成本控制,即實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的全面有效控制。與傳統(tǒng)的成本控制相比,在ERP系統(tǒng)下的成本控制更為科學(xué)。
一、ERP成本控制的原理及流程
ERP作為一種先進(jìn)的管理模式必然要在不同的環(huán)節(jié)對成本加以控制。在各項業(yè)務(wù)發(fā)生之前,它能對引發(fā)成本發(fā)生的各種動因進(jìn)行規(guī)劃分析并預(yù)測成本發(fā)生的可能性及數(shù)額,進(jìn)行先導(dǎo)式控制,以確保實際經(jīng)營過程的低成本運行;在生產(chǎn)過程中,ERP系統(tǒng)利用海量的數(shù)據(jù)信息和強大的計算能力,充分挖掘成本降低的潛力;產(chǎn)品成本形成之后,通過對已發(fā)生成本的定期分析和考核,及時總結(jié)經(jīng)驗,為未來降低成本指出解決途徑。從系統(tǒng)本身來看,ERP成本控制系統(tǒng)強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋“三步曲”的統(tǒng)一。
ERP系統(tǒng)的成本控制幾乎涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有階段。目前,ERP系統(tǒng)的應(yīng)用主要是與標(biāo)準(zhǔn)成本法或作業(yè)成本法結(jié)合,但是無論采用哪種模式,在MRP(物料需求計劃)計算過程中都涉及到采購管理、生產(chǎn)管理、銷售管理等幾個重要模塊(如圖1)。
二、ERP在成本控制中的應(yīng)用
(一)采購成本控制
采購成本控制主要是指在采購的過程中,對用于生產(chǎn)采購的原材料及銷售采購的物品的成本控制。利用ERP控制采購成本,就是要使整個采購過程信息化、透明化、制度化。采購部門主要利用電子采購平臺實現(xiàn)對供應(yīng)商和采購信息的管理,通過招標(biāo)選定供應(yīng)商并簽訂合同,采購合同中包含的信息便成為ERP系統(tǒng)中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),利用這些數(shù)據(jù)ERP系統(tǒng)可以實現(xiàn)供應(yīng)商信譽管理、到貨質(zhì)量管理和采購付款管理等模塊功能。
如圖2所示,采購管理一般包括采購訂單、接收入庫、退貨和供應(yīng)商評價等環(huán)節(jié)。匯集請購單,這是采購的第一步,這一環(huán)節(jié)的成本控制大多取決于企業(yè)資金情況、科研情況和市場環(huán)境等,ERP雖說可以實現(xiàn)從銷售計劃到生產(chǎn)計劃的物資需求分解,但其準(zhǔn)確性還是依賴于其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù),在此環(huán)節(jié)應(yīng)用不大。請購單匯集后經(jīng)過主管人員的批準(zhǔn)便形成采購訂單,采購訂單一般由五種情況生成:物料需求計劃、客戶訂單、生產(chǎn)作業(yè)單、請購單和手工生成,錄入ERP系統(tǒng)的采購訂單為采購成本控制提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。供應(yīng)商選擇這一環(huán)節(jié)貓膩最多,也是采購成本控制的重要環(huán)節(jié),對其成本控制主要依賴ERP系統(tǒng)對供應(yīng)商信息的評估,將供應(yīng)商的相關(guān)信息與供應(yīng)商主文檔中的信息對比,包括供應(yīng)商的資信、到貨率、提供物料的質(zhì)量等,使整個過程透明化、制度化、公開化。
此外,合同簽訂應(yīng)盡量使得付款計劃與財務(wù)預(yù)算相符,同時也要保證合同信息錄入的準(zhǔn)確性,這有助于以后的成本管理。驗貨入庫后相關(guān)的采購單在ERP內(nèi)部會進(jìn)行自動檢查,當(dāng)差異超過了預(yù)先設(shè)置的容許界限時(如交貨日期和數(shù)量)將會被拒收而形成退貨單,同時ERP系統(tǒng)會自動檢查入庫單與采購定單的配比,以便信息的及時反饋,當(dāng)接收部門核對無誤后,物料便運入倉庫保存。財務(wù)人員將物料相關(guān)信息錄入ERP系統(tǒng),系統(tǒng)會自動根據(jù)發(fā)票生成應(yīng)付記錄,并進(jìn)行入庫單與發(fā)票的匹配,只有當(dāng)發(fā)票與訂單一致時才能通過;最后,付款前必須保證銀行票據(jù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的賬號數(shù)據(jù)同步更新并保持一致,審批手續(xù)不齊全或賬戶信息錯誤將可能導(dǎo)致付款錯誤,帶來不必要的損失。
(二)生產(chǎn)成本控制
在企業(yè)全部成本中產(chǎn)品生產(chǎn)成本占很大比重,決定著整個企業(yè)成本水平的高低,而在產(chǎn)品成本中設(shè)計階段的成本最為重要。一個普遍的看法是:產(chǎn)品成本的80%是約束性成本,并且在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)確定,有效的成本控制發(fā)生在產(chǎn)品設(shè)計階段,ERP軟件可以幫助企業(yè)更快地設(shè)計產(chǎn)品,通過目標(biāo)成本與設(shè)計成本的比較,計算差異,以降低設(shè)計成本。對于設(shè)計成本控制,一般使用目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是根據(jù)市場供應(yīng)情況預(yù)測的產(chǎn)品銷售價格與預(yù)期利潤的差額。ERP系統(tǒng)可以設(shè)置模擬工藝路線、模擬BOM編制的功能,由任何一個產(chǎn)品的成本拷貝形成目標(biāo)成本和模擬成本。ERP系統(tǒng)的快速建立產(chǎn)品模型、新產(chǎn)品與CAD連結(jié)、快速檢索和物料代替等功能,可以極大地提高產(chǎn)品設(shè)計的速度。有統(tǒng)計顯示,利用ERP進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計可以節(jié)省30%-90%的開發(fā)時間,開發(fā)時間的縮短不但可以節(jié)省大筆的研發(fā)支出,而且可以將產(chǎn)品提前投入市場,創(chuàng)造新的價值。
另外,ERP系統(tǒng)還可對產(chǎn)品生產(chǎn)中的直接材料、直接人工、制造費用等進(jìn)行相應(yīng)控制。
1.直接材料成本控制。直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分,因此是生產(chǎn)成本控制的重點。產(chǎn)品成本是由組成它的零部件成本累積而成的,即BOM(物料清單)不僅反映了組成產(chǎn)品的物料及其結(jié)構(gòu),同時也反映了企業(yè)在生產(chǎn)過程中成本逐次形成的結(jié)構(gòu),所以,對產(chǎn)品成本的控制可以從單個零件的成本控制入手。ERP在控制領(lǐng)料環(huán)節(jié),借助MRP(物料需求計劃)使各個環(huán)節(jié)都有詳細(xì)的物料清單,對于生產(chǎn)產(chǎn)品和需要原料的數(shù)量都有詳細(xì)記載,這樣,物料成本在領(lǐng)料的環(huán)節(jié)得以控制。
2.直接人工成本控制。ERP系統(tǒng)可以利用企業(yè)已有的人工成本數(shù)據(jù)和企業(yè)的現(xiàn)實條件分析并制定其標(biāo)準(zhǔn)成本,在實際生產(chǎn)時,當(dāng)實際發(fā)生的人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本出現(xiàn)差異時,要從人工效率和單位工資率兩個方面來分析差異的原因,制定對策。
3.制造費用控制。傳統(tǒng)的成本核算中,對間接費用的分?jǐn)偛槐M合理,大多是利用工時或銷量等對制造費用進(jìn)行分配,為了更好地進(jìn)行成本控制,MRP中用的是基于活動的成本分?jǐn)偡?即作業(yè)成本法(圖3)。
作業(yè)成本法的獨特之處在于它以作業(yè)為中心,并將其作為基本的成本對象,通過作業(yè)成本計算系統(tǒng)匯總生產(chǎn)過程所有作業(yè)成本,并確定各自的作業(yè)動因,進(jìn)而確定產(chǎn)品的成本。與傳統(tǒng)的成本核算方法比較,作業(yè)成本法計算更準(zhǔn)確,能夠提供給管理者更有用的成本信息。
(三)銷售成本控制
銷售成本控制在很大程度上是對銷售業(yè)務(wù)的真實性和完整性的控制,以免發(fā)生不必要的成本,這一點與內(nèi)部控制的目標(biāo)具有一致性。銷售管理模塊是ERP系統(tǒng)的重要組成部分,是企業(yè)與客戶之間業(yè)務(wù)處理的接口,在ERP中與銷售有關(guān)的主要包括訂單管理模塊、庫存管理模塊、應(yīng)收管理模塊以及客戶關(guān)系系統(tǒng)。ERP銷售成本以控制客戶訂單為出發(fā)點,進(jìn)行相應(yīng)的信用控制和發(fā)貨管理,待商品發(fā)出后系統(tǒng)自動記賬并生成虛擬發(fā)票,通過分類匯總,由會計人員對虛擬發(fā)票記賬,并進(jìn)行應(yīng)收賬款管理(圖4)。
客戶訂單成本是根據(jù)客戶訂單計算的成本,包括產(chǎn)品銷售成本和到岸成本。銷售到岸成本是在銷售過程中,由賣方負(fù)擔(dān)的運費、關(guān)稅、附加費等,這部分費用也要計入客戶的訂單成本中。接收客戶訂單后,為了驗證客戶和商品相應(yīng)信息,ERP系統(tǒng)利用訂單管理模塊內(nèi)置的銷售業(yè)務(wù)批準(zhǔn)程序,對銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和控制。此外,在審核銷售訂單時還應(yīng)充分利用ERP的集成性,調(diào)用生產(chǎn)制造和存貨管理等模塊的信息,設(shè)置產(chǎn)品數(shù)量短缺報警機制,以避免造成信譽和經(jīng)濟(jì)上的損失。在ERP系統(tǒng)中的信用控制主要依靠其內(nèi)置的信用額度標(biāo)準(zhǔn)和審批體系及客戶信用額度比較和報警機制完成,由系統(tǒng)強制核查客戶信用額度等信息,減少隱瞞、漏報不符合信用條件和超信用額度銷售事件的發(fā)生,以此控制銷售信用成本。
客戶訂單的各種信息經(jīng)過核查和批準(zhǔn)后就可以進(jìn)行發(fā)貨。倉庫人員首先將裝運通知單與ERP內(nèi)的銷售單進(jìn)行核對,然后在ERP系統(tǒng)標(biāo)注裝運通知單,生成出庫單,為了防止倉庫保管人員未經(jīng)授權(quán)私自發(fā)貨,要求倉庫保管人員必須按依據(jù)批準(zhǔn)的出庫單發(fā)貨。確認(rèn)發(fā)貨后,財務(wù)人員會在系統(tǒng)內(nèi)填寫銷售發(fā)票,ERP系統(tǒng)的單據(jù)追蹤功能在銷售系統(tǒng)生成總賬所須憑證時,聯(lián)查銷售發(fā)票與裝運憑證,以保證銷售的真實性以及記錄的完整性。出庫單在形成銷售發(fā)票的同時也會形成應(yīng)收賬款,ERP系統(tǒng)對不同款項設(shè)置不同收賬期,對各類應(yīng)收賬款進(jìn)行分類管理,促進(jìn)及時收款并相應(yīng)調(diào)整該客戶的壞賬率,將壞賬損失降到最小。ERP系統(tǒng)在整個銷售管理的過程中會將各種成本信息匯集成瀏覽報表,以便管理層進(jìn)行管理控制和成本控制。
三、結(jié)束語
ERP系統(tǒng)的實施使企業(yè)的信息化程度有了極大的提高,管理層可利用它對成本進(jìn)行更好的控制。“成本控制”思想是貫穿于ERP系統(tǒng)始終的一條主線,只有深刻體會這種思想并將其付諸實踐,才能充分體現(xiàn)ERP在成本控制中的優(yōu)勢。但ERP系統(tǒng)也不是萬能的,它僅僅是為企業(yè)更好地運行提供手段,各種因素對成本的不同影響還需要相關(guān)人員大量的時間和精力去分析,畢竟智能化的系統(tǒng)依然需要人的參與。只有將ERP的優(yōu)勢與優(yōu)秀的人才結(jié)合才能使企業(yè)在市場競爭中獲得巨大回報。
【參考文獻(xiàn)】
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【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制預(yù)算管理全面性制衡性
【中圖分類號】G647.5F234
隨著《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》及《關(guān)于全面推進(jìn)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)的指導(dǎo)意見》的相繼，內(nèi)部控制建設(shè)成為高校的一項重要任務(wù)。內(nèi)部控制的核心是風(fēng)險控制，控制的對象是單位內(nèi)部的全部經(jīng)濟(jì)活動。預(yù)算控制是《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》規(guī)定的控制方法，是銜接所有經(jīng)濟(jì)活動的紐帶，同時預(yù)算管理又是高校的一項經(jīng)濟(jì)活動，是《預(yù)算法》和《高等學(xué)校財務(wù)制度》要求的高校財務(wù)管理方法。高校在進(jìn)行內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，應(yīng)對預(yù)算管理流程進(jìn)行重點梳理，建立關(guān)鍵的控制措施。
一、高校預(yù)算管理現(xiàn)狀
高校作為財政預(yù)算撥款單位及政府教育部門下屬的事業(yè)單位，其預(yù)算是教育部門預(yù)算的組成部分，由高校財務(wù)部門按照財政總預(yù)算要求的內(nèi)容和格式進(jìn)行編制。根據(jù)《高等學(xué)校財務(wù)制度》的規(guī)定，高校預(yù)算編制程序采用“兩上兩下”的方式，高校財務(wù)部門提出預(yù)算建議方案，經(jīng)高校領(lǐng)導(dǎo)班子集體審議通過后，上報主管部門，經(jīng)主管部門審核匯總報財政部門，高校根據(jù)財政部門下達(dá)的預(yù)算控制數(shù)編制預(yù)算，由主管部門審核匯總報財政部門，經(jīng)法定程序?qū)徍伺鷱?fù)后執(zhí)行。這種預(yù)算管理是財政部門和主管部門對高校的管理控制方法，對高校來說是一種外部管理機制。
近年來，隨著辦學(xué)規(guī)模的擴大及資金需求的增加，高校也在嘗試內(nèi)部預(yù)算管理的控制方法。財務(wù)部門根據(jù)批復(fù)的預(yù)算，按照各職能部門上報的預(yù)算數(shù)，一般運用大切塊的模式，以上年度的預(yù)算實際完成數(shù)據(jù)為基數(shù)，采用“基數(shù)+增量”的預(yù)算編制方法進(jìn)行平衡調(diào)整，形成內(nèi)部預(yù)算，經(jīng)高校決策層審定批準(zhǔn)后執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行過程中控制及執(zhí)行情況的分析均由財務(wù)部門完成。因為預(yù)算批復(fù)時間已到當(dāng)年三月，內(nèi)部預(yù)算編制時間倉促，這種預(yù)算管理方法一方面造成年初沒有內(nèi)部預(yù)算，一方面造成預(yù)算內(nèi)容不全不細(xì)，預(yù)算金額與實際資金需求差距較大，從而造成預(yù)算約束力較弱，執(zhí)行過程中頻繁調(diào)整預(yù)算等現(xiàn)象。同時因為預(yù)算管理中沒有執(zhí)行進(jìn)度控制程序、績效評價程序及監(jiān)督考核程序，極易造成項目經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度緩慢、年底突擊花錢、資金使用效益不高、提供服務(wù)效果不好等問題。
二、內(nèi)部控制對高校預(yù)算管理的要求
內(nèi)部控制更加強調(diào)單位的自主管理，是一種內(nèi)部管理機制。內(nèi)部控制的全面性原則要求與單位經(jīng)濟(jì)活動相關(guān)的全部人員參與內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實施，要對經(jīng)濟(jì)活動涉及的各種業(yè)務(wù)和事項及經(jīng)濟(jì)活動的決策、執(zhí)行和監(jiān)督過程進(jìn)行全面、全過程的控制。內(nèi)部控制的制衡性原則要求單位內(nèi)部各部門的職責(zé)分工、業(yè)務(wù)流程要形成相互制約、相互監(jiān)督的關(guān)系。
預(yù)算管理作為高校各項經(jīng)濟(jì)活動的核心業(yè)務(wù)，是內(nèi)部控制重要性原則要求應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注的經(jīng)濟(jì)活動，預(yù)算的編制、批復(fù)、執(zhí)行、決算及評價等每一個過程都是關(guān)鍵的風(fēng)險控制點，同時預(yù)算管理作為各項經(jīng)濟(jì)活動的控制方法，預(yù)算管理流程涉及高校內(nèi)部各職能部門及各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項。因此，高校在進(jìn)行預(yù)算管理的流程梳理及預(yù)算管理制度的建設(shè)和實施方面，要貫徹內(nèi)部控制的全面性和制衡性原則，在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)運用內(nèi)部控制的不相容崗位相互分離、內(nèi)部授權(quán)審批控制等控制方法，達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的要求。
三、內(nèi)部控制環(huán)境下高校預(yù)算管理的改進(jìn)
高校應(yīng)當(dāng)借助內(nèi)部控制建設(shè)的契機，結(jié)合《預(yù)算法》及《高等學(xué)校財務(wù)制度》對預(yù)算管理的要求，對預(yù)算管理流程設(shè)定、預(yù)算整體規(guī)劃、預(yù)算編制方法、預(yù)算執(zhí)行控制、決算分析評價等方面進(jìn)行全面改進(jìn)，通過規(guī)范的預(yù)算管理控制來促進(jìn)高校其他經(jīng)濟(jì)活動的內(nèi)部控制。
（一）在預(yù)算管理流程設(shè)定方面
首先，在機構(gòu)設(shè)置上，根據(jù)內(nèi)部控制建設(shè)的需要及預(yù)算管理的重要性，高校應(yīng)當(dāng)設(shè)立一個獨立的綜合管理部門，主要負(fù)責(zé)高校的內(nèi)部管理，具體職責(zé)包括三個方面，一是中長期發(fā)展規(guī)劃及年度事業(yè)發(fā)展目標(biāo)的制定；二是經(jīng)濟(jì)活動業(yè)務(wù)流程的梳理、經(jīng)濟(jì)活動風(fēng)險評估、管理制度及控制程序的制定和修訂、內(nèi)部控制執(zhí)行情況的考核；三是預(yù)算的整體規(guī)劃和協(xié)調(diào)、預(yù)算的編制和調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行情況的考核、預(yù)算績效目標(biāo)的制定和評價。其次，在職責(zé)分配上，高校的最高決策層負(fù)責(zé)預(yù)算的審定和批準(zhǔn)，綜合管理部門的職責(zé)如前文所述，財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行控制、預(yù)算執(zhí)行情況報告的編制，各職能部門和教學(xué)單位負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行及執(zhí)行情況分析，并為其它相關(guān)部門提供預(yù)算管理所需基礎(chǔ)資料。最后，在流程設(shè)定上，預(yù)算編制環(huán)節(jié)要設(shè)定至少“兩上兩下”的編制方法及每次上下都要通過協(xié)調(diào)會議的機制，預(yù)算調(diào)整要有協(xié)調(diào)會議制度及審定批準(zhǔn)程序，預(yù)算執(zhí)行情況分析及考核要定期進(jìn)行。
（二）在預(yù)算整體規(guī)劃方面
首先，預(yù)算要以高校的中長期發(fā)展規(guī)劃和年度事業(yè)發(fā)展目標(biāo)為根據(jù)，最好能制定三到五年的中長期滾動預(yù)算，每年依據(jù)上一年度預(yù)算執(zhí)行情況及滾動預(yù)算編制本年度預(yù)算，同時再編制下一個三到五年的中長期滾動預(yù)算。重大項目要經(jīng)過校內(nèi)外專家及最高決策層的嚴(yán)格論證才能立項，中小型項目也要進(jìn)行內(nèi)部評審，符合中長期發(fā)展規(guī)劃和年度事業(yè)發(fā)展目標(biāo)的項目才能納入預(yù)算范圍。其次，要依據(jù)各項收入及支出的標(biāo)準(zhǔn)來編制預(yù)算，上級部門有標(biāo)準(zhǔn)的要按要求執(zhí)行，比如學(xué)費收費標(biāo)準(zhǔn)、工資支出標(biāo)準(zhǔn)、獎助學(xué)金支出標(biāo)準(zhǔn)、差旅費支出標(biāo)準(zhǔn)等，沒有具體標(biāo)準(zhǔn)的高校要根據(jù)相關(guān)政策制定合理合規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)。再次，預(yù)算內(nèi)容既要全面化又要精細(xì)化，收入預(yù)算既要包含財政撥款收入、學(xué)費住宿費收入，也要包含科研收入、經(jīng)營收入等內(nèi)容，支出預(yù)算既要包含保持學(xué)校運行的各種基本支出，也要包含基建項目支出、增加資產(chǎn)的資本性支出、債務(wù)支出等內(nèi)容。各職能部門和教學(xué)單位編制的預(yù)算包含業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算是本部門根據(jù)高校總體目標(biāo)開展的各項具體業(yè)務(wù)及要達(dá)到的目標(biāo)，財務(wù)預(yù)算是根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算制定的資金需求計劃。業(yè)務(wù)預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的支撐，業(yè)務(wù)預(yù)算要保證全面精細(xì)，財務(wù)預(yù)算才能做到全面精細(xì)。最后，在預(yù)算編制時間上，最好能在年度結(jié)束前兩到三個月著手進(jìn)行下一年度的預(yù)算編制工作，先進(jìn)行預(yù)算編制所需基礎(chǔ)資料的收集及本年度執(zhí)行情況的預(yù)測，再根據(jù)基礎(chǔ)資料及預(yù)測完成情況編制下一年度預(yù)算，年末根據(jù)實際完成情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，就可進(jìn)行審定批準(zhǔn)程序，確保年初開始就有可以執(zhí)行控制的預(yù)算。
（三）在預(yù)算編制方法方面
首先，財政撥款收入要按照資金用途編制支出預(yù)算，專項資金收入只能用于專項支出，公共用途資金收入按允許的支出范圍編制支出預(yù)算。其次，不同業(yè)務(wù)要根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)運用不同的預(yù)算編制方法，學(xué)費收入、學(xué)生的獎助學(xué)金支出、工資支出等可以用數(shù)量增減變動法，學(xué)費收入、學(xué)生的獎助學(xué)金支出根據(jù)學(xué)生人數(shù)的增減變動及學(xué)費標(biāo)準(zhǔn)、獎助學(xué)金標(biāo)準(zhǔn)來預(yù)算，工資支出根據(jù)教職工人數(shù)的增減變動、職稱職務(wù)人數(shù)變動及工資標(biāo)準(zhǔn)來預(yù)算。保持學(xué)校運行的水、電、氣、辦公用品等基本支出可以用價格增減變動法，即保持?jǐn)?shù)量穩(wěn)定、只考慮價格的變動因素。一年內(nèi)可以完成的小型維修項目、資產(chǎn)增加預(yù)算使用零基預(yù)算法。基建項目、跨年度的項目要按實施周期編制滾動預(yù)算，并按工程進(jìn)度編制進(jìn)度預(yù)算。
（四）在預(yù)算執(zhí)行控制方面
首先，各職能部門要按批準(zhǔn)的預(yù)算執(zhí)行，財務(wù)部門要嚴(yán)格進(jìn)行控制，預(yù)算調(diào)整經(jīng)過批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。其次，財務(wù)部門在預(yù)算控制過程中應(yīng)按授權(quán)審批制度、政府采購制度、發(fā)票管理辦法等進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動合法合規(guī)性審查，并依照國庫集中支付制度、公務(wù)卡結(jié)算制度進(jìn)行資金管控。最后，要以現(xiàn)行的會計核算系統(tǒng)為基礎(chǔ)建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，現(xiàn)行的高校會計核算系統(tǒng)中已有按預(yù)算項目核算的控制功能，不足點是需要專人增加預(yù)算項目并按項目預(yù)算金額手動輸入到會計核算系統(tǒng)中。預(yù)算管理信息系統(tǒng)一方面要解決現(xiàn)行會計核算系統(tǒng)的不足點，實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入會計核算系統(tǒng)的功能，一方面要增加按部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況匯總分析的功能及直接給各職能部門推送預(yù)算執(zhí)行情況的功能，直至擴展到按高校各種基礎(chǔ)資料進(jìn)行預(yù)算編制的功能及高校所有經(jīng)濟(jì)活動的內(nèi)部控制功能。
（五）在決算分析評價方面
首先，綜合管理部門應(yīng)根據(jù)內(nèi)部控制及預(yù)算管理的要求制定預(yù)算績效評價標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)及獎懲制度。其次，財務(wù)部門應(yīng)定期編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，年底編制決算報告；各職能部門和教學(xué)單位定期編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，重點是預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度分析及全年完成情況預(yù)測，年底編制全年預(yù)算執(zhí)行情況分析，重點是分析預(yù)算差異原因。最后，綜合管理部門要根據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算績效評價及考核，依據(jù)評價及考核結(jié)果按獎懲制度對部門或個人進(jìn)行獎勵或懲罰。
四、結(jié)束語
在對預(yù)算管理改進(jìn)的基礎(chǔ)上，高校還應(yīng)對收支管理、政府采購管理、資產(chǎn)管理、建設(shè)項目管理、合同管理等其他經(jīng)濟(jì)活動的流程進(jìn)行重新梳理，制定相應(yīng)的管理制度，建設(shè)適合自身的內(nèi)部控制體系并實施，實現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo)。
主要參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：美邦；內(nèi)部控制；評價美邦從最初的“皮包公司”，到如今的與300多家服裝供應(yīng)商建立合作，在全國擁有2000多家加盟和直營專賣店，美邦在短短的十幾年的時間里，走出了一條不尋常路。美邦不僅走出溫州，還把總部遷到了上海，美邦取得如此驕人的成績與她成功的內(nèi)部控制有著重要的關(guān)系
一、美邦內(nèi)部控制評價
1.內(nèi)部環(huán)境
美邦在董事會領(lǐng)導(dǎo)下組織了專門人員，測試和評估了于2011年12月31日與會計報表相關(guān)的內(nèi)部控制，美邦成立以來，根據(jù)財務(wù)管理工作的需要，制定了一系列管理制度，并且在公司經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)落實這些制度。美邦經(jīng)營活動的實際證明，這些和會計報表相關(guān)的內(nèi)部控制管理制度在公司生產(chǎn)、經(jīng)營活動中發(fā)揮了應(yīng)有的作用，促進(jìn)了美邦規(guī)范化運行。
2.風(fēng)險評估
美邦非常重視經(jīng)營管理以及業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險識別及評估，實行經(jīng)理層集體決策全面引入了跨職能部門流程圖法和六西格瑪分析方法，識別每個業(yè)務(wù)流程節(jié)點中的風(fēng)險。充分發(fā)揮公司管理層風(fēng)險管理的總舵手作用。
（1）充分發(fā)揮公司管理層風(fēng)險管理的總舵手作用。
美邦通過董事會、總裁工作會議、公司領(lǐng)導(dǎo)及主要部門負(fù)責(zé)人每個工作日召開的早餐會等，定期不定期地聽取業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理報告，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及對公司影響的程度進(jìn)行排序，及時調(diào)整經(jīng)營管理的戰(zhàn)略與策略，優(yōu)化人、財、物以及產(chǎn)、供、銷等資源配置，防范市場因素波動對公司造成的不利影響和損失，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。實行問責(zé)制，重視強化管理人員的風(fēng)險管理意識。
（2）通過對制度的定期梳理和貫徹執(zhí)行，不斷提高全體員工的風(fēng)險管理意識和能力。
（3）建立風(fēng)險溝通機制和突發(fā)性風(fēng)險防范機制
為了將各種風(fēng)險及時反饋到上一級領(lǐng)導(dǎo)直至公司高層，公司疏了日常信息溝通渠道和建立了反饋機制，要求相關(guān)部門不斷加強市場預(yù)期，及時出具公司外部戰(zhàn)略環(huán)境監(jiān)測月報、市場監(jiān)控周報、財務(wù)風(fēng)險提示月報等，并按規(guī)定程序防范和應(yīng)對風(fēng)險。同時，建立了突發(fā)事件應(yīng)急機制，制定了各項風(fēng)險的應(yīng)急預(yù)案，有效地控制了潛在的突發(fā)性風(fēng)險。
3、控制活動
（1）多種控制措施相結(jié)合，將風(fēng)險控制在可承受的程度之內(nèi)。
①授權(quán)審批控制。明確了授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、權(quán)限、程序、責(zé)任等相關(guān)內(nèi)容，要求各部門必須在授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)職權(quán)，經(jīng)辦人員必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)。
②不相容職務(wù)分離控制。對授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄、會計記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與業(yè)務(wù)稽核、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等，實行合理分工，科學(xué)界定職責(zé)，形成相互制衡機制。
（2）主要控制活動簡述
①資金管理
在資金安排上，首先滿足核心業(yè)務(wù)的資金使用，嚴(yán)格控制無效益低效益的資金使用，將年度資金預(yù)算根據(jù)工作進(jìn)展情況進(jìn)行分解，于每月底召開月度資金計劃分析會議，以合同或協(xié)議為依據(jù)支付資金。公司將月度資金計劃的編制和執(zhí)行，作為各部門月度資金計劃執(zhí)行和考核的依據(jù)。
②采購管理控制
全面使用了全球供應(yīng)商門戶系統(tǒng)（GSP）。采購?fù)瓿珊螅鞠嚓P(guān)部門按照品質(zhì)、交貨率、價格、服務(wù)等對供應(yīng)商評分考核，同時關(guān)注供應(yīng)商有關(guān)合作中有價值的？？？？？？？？
③資產(chǎn)管理控制
為了保證及時向客戶交貨、靈活應(yīng)對市場反映，公司從事前、事中、事后全方位地探索存貨管理，研發(fā)、計劃、生產(chǎn)、采購、信息化等模塊全面介入存貨控制，使公司供應(yīng)鏈體系的功能得到了充分發(fā)揮。
④銷售管理控制
持續(xù)完善了對市場調(diào)研、客戶資信調(diào)查、經(jīng)銷商資格確認(rèn)、信用額度管理、價格審核、合同簽訂、發(fā)貨管理、收款管理、售后服務(wù)、在外貨款管理、逾期處理、壞賬管理等全方面的規(guī)定，能夠有效地防范銷售風(fēng)險。
4.內(nèi)部監(jiān)督
美邦設(shè)置審計部及審計委員會，并采用多種方式通過專門人員開展內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查工作，通過對公司與會計報表相關(guān)的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，確保內(nèi)部控制制度得到貫徹實施。通過開展重點經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、財務(wù)收支情況審計、會計核算及會計基礎(chǔ)工作考核等，切實保障公司規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，降低公司經(jīng)營風(fēng)險，強化內(nèi)部控制，優(yōu)化公司資源配置，完善公司的經(jīng)營管理工作。
二、對美特斯邦威內(nèi)部控制完善治理建議
1.加強內(nèi)部控制制度對全體員工都有約束力，即制度面前人人平等。要求不要搞特殊化，各部門和各崗位形成既相互制約又具有縱橫交錯關(guān)系的統(tǒng)一體。以保證各部門和各崗位均能按照單位的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用。同時內(nèi)部控制制度要與其他部門內(nèi)部控制制度相互銜接。形成目標(biāo)統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度，從而發(fā)揮內(nèi)部控制制度的總體功能。
2.美邦應(yīng)按照其推行的管理模式設(shè)立工作崗位，并賦予其責(zé)、權(quán)、利。規(guī)定相應(yīng)的操作規(guī)程和處理程序，責(zé)任和權(quán)利是崗位責(zé)任原則中的關(guān)鍵因素，有什么樣的崗位責(zé)任，就要賦予此崗位完成任務(wù)所必須的權(quán)力。切忌出現(xiàn)崗位責(zé)任不明確、權(quán)力不清楚的現(xiàn)象。崗位責(zé)任主要解決的是不相容職務(wù)的分離，在設(shè)置崗位時必須考慮到授權(quán)崗位和執(zhí)行崗位的分離、執(zhí)行崗位和審核崗位的分離、保管崗位和記賬崗位的分離等，通過不相容職責(zé)的劃分，各部門和人員之間相互審查，核對和制衡，避免一個人控制一項交易的各個環(huán)節(jié)，以防止員工的舞弊行為。
3.要求美邦各部門之間、人員之間應(yīng)相互配合、協(xié)調(diào)同步.緊密銜接，避免只管相互牽制而不顧辦事效率的做法，導(dǎo)致不必要的扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象。為此，必須做到既相互牽制，又相互協(xié)調(diào)，保證經(jīng)營管理活動連續(xù)、有效地進(jìn)行。（作者單位：江西財經(jīng)大學(xué)）
參考文獻(xiàn)
[1]陳德剛，張慶.美邦服飾財報分析——基于微笑曲線模型[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計.2010（11）