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關鍵詞：全面預算管理；問題；難點
一、實施全面預算管理的背景
(一)對全面預算管理的認識
全面預算作為企業經營的一種手段，通過預算對企業的財務與非財務資源進行配置，使企業實現預期內的經營規劃及目標。醫院的全面預算管理是為了實現目標，對預期內的各種活動，包括經營活動、籌資活動和投資活動，以預算的方式進行規劃、預計、測算、和描述，對預算的過程和結果進行一系列管理活動。《醫院會計制度》于2012年在我國正式實施，其中提出醫院要進行全面預算管理，建立全面預算管理體系。
(二)醫院預算管理的現狀
醫療衛生事業的改革受到傳統計劃經濟條件的影響而發展滯后，現代的很多醫療單位沿襲了以前的管理制度的弊端。公立醫院作為事業單位不能單純的追求經濟利益，更多是擔負起社會責任。由于相關人員的忽視，很多醫院的預算管理只存在于表面，沒有真正發揮其作用。這種做法降低了預算對于醫院的影響力，使預算管理發揮不到應有的作用。
(三)醫院實行全面預算管理的原因和作用
公立醫院雖然是公益事業單位，但是隨著社會經濟的發展，也具備企業化經營的特征。實施全面預算管理，將有利于增強醫院管理的科學性和有效性，提高醫院的整體管理水平。在醫改的大背景下，實施全面預算管理是落實《醫院財務制度》的必然選擇。全面預算明確規定了醫院各科室的任務和要求，有利于協調各個科室之間的關系。實行全面預算能夠規范醫院的各種經濟活動，貫徹落實內控管理制度。實行預算管理有利于降低醫院的成本，促進醫院更穩定的發展。
二、醫院全面預算管理過程中存在的問題和難點
(一)全面預算管理的意識薄弱
根據《醫院財務制度》中的預算管理方法，大部分醫院為了追求利益而忽視了醫院的公益性。醫院進行預算管理也不過是為了完成管理部門的要求、獲取財政補助。“結余按規定使用”這一方案使醫院有了追求利益的空間，如果醫院不能增強全面預算管理的意識，就可能使經費得不到有效的利用。醫院對預算管理的實施范圍不清楚。預算管理的范圍包括多個方面，除了財務部門外，還牽扯到醫療設備、醫療收支、固定資產管理等其他部門，涉及到醫院的各個科室和部門。實施預算管理是一個全員參與的任務，只有調動全體人員的參與意識，才能保證信息對稱、加強部門之間的聯系，真正發揮全面預算管理的作用。
(二)預算編制方式不合理
目前醫院的編制預算方法主要是根據上年的相關數據，結合當年的業務增長數據，基本上采用的都是增量預算法，這種方式的缺點是靈活性差、彈性少，不能充分分析醫院發展的情況。因此編制出的預算會缺乏科學性和真實性。再者醫院的預算不僅是財務部門的任務，也需要業務部門的參與。雖然醫院也會執行預算編制流程，但是因為沒有相關的專業培訓，就會對預算管理的原則和要求理解不清晰，再加上個人因素，最終導致預算的編制不符合實際。當預算編制不能發揮效力，就會增加管理難度，預算的考核也無法正常進行。
(三)預算管理的范圍不全面
全面預算通常由業務預算(即經營預算)、專項預算(即投融資預算)和財務預算三部分組成。目前的醫院預算中包含的范圍有限。醫療工作量、收入中預算沒有覆蓋到各個科室，因此在分析后續預算時會缺少依據。而在實際的操作中，支出的數額范圍遠遠超過了預算中所列出的范圍，沒有編制的科室和部門甚至會隨意編造預算數據。這些都會導致預算編制的內容不合理、范圍不全面，不利于提高預算的精確性和科學性。
(四)沒有充分利用信息技術
隨著科技的發展，信息技術的作用也越來越大，逐漸地應用到各行各業。醫院也開始利用信息技術來進行人力資源管理、住院病人管理、掛號管理和財務管理等。如果將信息技術應用到預算管理中，必將提高預算結果的科學性，但實際上只有少數的醫院在全面預算管理中應用到科學技術，我國醫院對這一問題的研究有限，發展也才剛剛開始，真正要全面實施全面預算信息管理還有很長的路要走。
(五)健全預算管理組織體系
難預算管理作為一個系統工程，需要有一個強大的管理機構，來領導編制、執行分析和改進的整個過程，并且要不斷地改進。而現在的大多數醫院沒有建立完善的預算管理系統，有的醫院甚至沒有設置預算管理的的人員，就算有的醫院建立了但也是形同虛設，不能發揮其真正作用。各個部門之間的工作分工不明確，有關預算管理的工作沒有明確的分配到相應的部門。加上財務部門的權利和職能有限，很難掌握醫院的總體情況，所以健全預算管理組織體系比較困難。
(六)難以保證預算考評體系
公平預算考評能夠有效的評價各個單位的預算執行情況，但是在現在的預算考評實踐中，有著考評指標不健全、考評對象不明確等問題。醫院需要制定一系列體現考核公平性的指標，僅靠“預算執行率”這一指標是遠遠不夠的。相關專業人員應該為保證預算考評體系公平而共同努力。
三、醫院實施全面預算管理的對策
(一)建立健全預算管理組織體系，明確各部門預算工作職責
醫院可根據自身的情況，建立包含各部門的三級管理體系，一級管理部門由院長和相關的部門主任組成，形成醫院預算委員會，在全面預算管理中擁有最高權力；二級管理部門由預算專職部門組成；三級管理部門是由基層預算單位組成。1.醫院預算委員會負責合理制定醫院的預算目標，協調在預算編制中出現的矛盾，審批對于預算的調整，并監督預算的實施情況。2.預算專職部門負責執行一級預算，由財務部門承擔，隸屬于醫院預算委員會。3.相關科室的預算員負責接受醫院預算管理領導小組的指導，保證預算管理有效執行。
(二)采用科學的預算編制方法
常見的預算編制方法有：定期預算法，滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法、項目預算法、作業基礎預算法。依據新制度規定，醫院進行預算編制時，財務預算收支應以零為基點，然后對各項支出的合理性、收入的可行性、財務預算的數額大小進行評價，最后得出醫院收支水平。醫院在具體編制的過程中，應選用合適的預算編制方法，比如對辦公支出等固定項目使用定額預算，對藥品和材料等的收支使用滾動預算等。總之，進行預算編制時要保持靈活性，依據不同的情況選用合適的方法。
(三)健全預算管理制度
醫院要制定一系列管理辦法，明確醫院預算的編制原則、內容和方法以及財務預算管理的實施程序，設置一定的組織機構來負責協調。醫院要銜接好各個部門的管理，全面監控預算的執行，在所有需要預算的科室和部門都要建立必要的預算人員。在實施全面預算管理的過程中，要不斷改進預算管理體制，建立各科室預算執行情況與利益掛鉤的考評制度，依據各科室的預算執行效果給予一定的獎懲。
(四)突出預算重點
進行全面預算時要有所側重，應該根據實際情況劃分收支項目。例如重點側重于戰略密切相關的項目，細化資金流量大的項目，包括：資本支出、物資采購、人員薪資等；收入預算重點放在工作量、價格標準、核實醫院人員數量等；按比例控制與收入相關的支出項目，包括衛生材料、藥品、獎金等。全面預算突出重點，有利于提高預算效率。
(五)加強全面預算考核，定期進行預算執行情況分析
醫院預算管理考核的實施主體包括院辦公室、設備科、財務科等職能部門，負責建立預算管理體系，制定合理的考核內容，并協同預算管理辦公室對全院的預算工作進行分析、協調和監控。財務部門要考核職能部門的預算執行情況，并且要配合監審部門的工作，依據制度對醫院的各項收支情況進行檢查核實，對各種違規操作予以追究，以確保全面預算有效執行。
(六)充分利用信息管理技術，提高管理效率
充分利用信息技術可以提高預算管理的精確性和科學性，提高醫院的工作效率。實施一體化綜合運營管理系統(HRP)，建立預算管理信息系統有利于實現各個部門的資源共享，加強各個部門與科室之間的交流溝通；信息管理系統能夠存儲記錄預算管理的執行過程，可以利用這一功能進行監督，提高醫院的管理水平。
四、結語
本文針對醫院在預算管理中出現的問題，從健全管理制度、全面預算需要考慮的問題、提高全員參與意識以及實施信息管理等多個方面提出一系列建議。實施全面預算管理，應該從醫院的實際情況出發，建立適合醫院本身的預算管理體系，并且保證其科學性和有效性。
財參考文獻：
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[3]李素杰.淺談醫院全面預算管理系統的構建[J].經營管理，2010(4).
關鍵詞：民營企業；全面預算管理；問題；對策
20世紀以來，我國的企業逐步開始對全面預算管理進行積極的探索，并將其大幅度推行。在過去的十余年實踐中，人們越來越發現全面預算管理的科學合理性以及對于企業管理的重要意義，并身體力行地越來越多地運用在了企業管理中。但同時，由于不同的企業在實施全面預算管理的過程中產生大相徑庭的效果，因此如何通過實踐探索出適合我國市場環境的全面預算管理理念和體系，對于我國各大中小型集團企業都是非常迫切希望能夠解決的問題。
一、全面預算的概念
全面預算是企業對一段時間內的經營活動、投資活動、財務活動等作出的總體預測，主要包括有經營預算和財務預算。全面預算管理除了是一種具有全過程、全方位特點的預算管理模式，更是能夠鼓勵企業中全體員工都參與經營管理的一種途徑。全面預算具有規劃、溝通、協調、監控、績效評估等一些綜合管理的功能，保證了企業能夠有效的提升運行效率，對企業現有資源的有效配置與整合也起著關鍵作用，進一步推進了企業戰略目標的實現。
二、全面預算管理在民營企業運用實踐中存在的問題
（一）組織結構不完整，缺少專門的全面預算管理機構
通常中小型民營企業的組織結構都比較單一，沒有專設立專門的機構負責全面預算工作的管理和執行，常見的是財務部門兼任，導致了全面預算管理的獨立性和專業性受到影響。而有些民營企業盡管開設了獨立的全面預算管理機構，但實際操作過程中，仍然對于整個預算管理過程沒能進行系統的把控，和其他部門未能進行合理的工作數據交接。
（二）全面預算管理目標制定不合理，影響預算管理效果
在實踐中發現，許多民營企業對于自身經營情況的周期性總結并不重視，而這導致的直接結果就是在制定全面預算管理目標時沒有具體的數據進行參考，使得在預算的編制過程中，容易出現數據失真或是隨意捏造數據的情況。同時由于缺乏周期性的經營狀況總結，對于企業內外部的經濟環境也無法實現準確的把控，因此預算管理目標有可能偏離現實情況，無法給企業的經營提供有效的指導。
（三）全面預算管理未能運用信息化工具
目前很多企業在進行全面預算管理時仍然采用提交和匯總整理手工制作電子表格的方式，在這樣的過程中，由于沒有信息化工具的權責既定和流程限制，電子表格中的數據可能很輕易地就被篡改，導致數據失真，以及在進行數據校對和修正過程中，也容易出現版本混亂的問題，同時，由于民營企業內部組織結構的緊密性，導致各種數據的流通率較高，因此當缺少信息化工具時，各項數據有可能在流通過程中由于人為疏忽而混淆。
（四）全面預算管理制度不完善，缺乏考核與激勵
由于在預算管理過程中的相關考核和激勵機制的缺失，導致員工在進行預算編制過程中喪失了主動性和積極性，對待預算編制的態度也不夠認真，使得預算編制的合理性有所削弱，甚至整個全面預算的目標脫離實際，嚴重影響了全面預算管理的實效。
三、如何加強民營企業全面預算管理的相關建議
（一）完善預算管理的組織體系，分工明確合理
要做好預算管理工作，實現企業戰略與目標，就必須有組織和制度上的保障。預算組織體系由三部分組成：①預算管理決策機構，即預算管理委員會，負責對預算的指導、審核、批準、實施、監控及提出考核獎勵意見。其成員包括企業的總經理及其他高管，由董事會任命。②預算管理日常工作機構，即預算管理辦公室，具體負責預算的編制、報告、執行和日常的監控、調整、考核等。③預算執行單位，可以是子公司、分公司或項目部。預算執行單位就是分別執行運營預算或財務預算并承擔相應責任的最小的組織單位。
（二）建立全面預算管理機制和績效考核機制，發揮員工主觀能動性
全面預算需要納入全公司全部業務，全員參與，全程管理，橫向到邊，縱向到底，中間過程持續跟進、考核、調整。從戰略目標到年度經營目標，從年度目標到部門目標，從部門目標到個人目標，把目標作為承諾。一旦決定做預算，就得統一思想，從對預算的認識、預算工作的職責分工、預算的編制、目標的承諾都得統一起來。
企業的經營需要全體員工的共同努力，全面預算管理作為企業工作內容之一，之所以能夠長期順利進行，就一定離不開員工的主觀能動性。如何提高員工的主觀能動性，可以考慮建立績效考核機制，明確員工個人的工作目標，通過提供職位晉升、發放獎金等形式，讓員工把自己的利益和公司的利益緊密聯系起來，這樣，員工在工作中更能夠找到動力，完成預算編制過程時也更加認真負責。企業平時的績效考核也應必須以年度經營計劃和預算基礎，預算的執行情況應列入當期績效考核，年終總結兌現績效考核方案。
（三）運用信息化工具，提升全面預算管理的效率
信息化工具的運用是對傳統管理模式的重大變革，能夠很好地促進管理效率和提高管理效果，因此，在進行全面預算管理時應該重視起信息化工具的運用，例如可以建立預算管理信息系統，對各個關鍵環節設立管理員，通過分權制衡的原則，將預算管理過程中產生的數據進行系統化保護；同時通過這種信息化的系統管理，在數據出現錯誤，無法正確比對時能夠及時發出信號進行提醒，最大限度地避免了人為錄入數據時容易出現的紕漏；以及在進行整體的預算管理編制時，通過運用信息化工具，整個過程變得更為簡潔而準確，從技術層面促進了全面預算管理的效率。
參考文獻：
關鍵詞：中小企業 全面預算管理 問題 對策
預算管理是企業經營的基礎，它主要是企業站在戰略決策的基礎上，對企業一段時間資金使用情況進行的預先計劃，通過數量的形式體現企業的具體行動和營銷重點。借助準確的預算，企業可以將短期目標和長期目標結合起來，做好兩者的協調發展，確立各部門的職責和義務，從而幫助企業實現經營目標。但是與大企業相比，中小企業在全面預算管理中明顯表現出不足，資金數量有限，預算管理制度不健全，內部缺乏高素質和高水平的管理人員，常常導致預算管理工作不夠全面，缺乏科學性。針對這樣的現象，中小企業必須認清全面預算的積極作用，根據企業實際提出切實可行的預算方案，從而提高企業的整體競爭力。
一、中小企業全面預算管理存在的問題
（一）對全面預算缺乏認識
全面預算是隨著市場經濟的深入發展而提出的企業資金使用計劃，由于中小企業缺乏認識，誤將預算與財務工作混為一談，預算的開展僅僅是想要完成工作，根本沒有意識到預算管理的意義。另外，全面預算包含的內容眾多，與資金、財務、信息都有，密切的關系。很多中小企業對它的理解過于片面，也阻礙了預算工作的準確性。
（二）預算編制存在不足
在借助“混合式編制”開展上下結合的預算工作中，因為各部門出發點和立場的不同，預算的目標常常無法統一，預算工作也會變得混亂。另外，中小企業由于規模的限制，基本上都沒有設立專門的執行機構，各部門在實際工作中互相推諉，預算流程不嚴謹。
（三）預算控制不到位
在全面預算管理的控制環節中，過度夸大剛性管理，不能根據環境變化而及時調整，導致資源重大浪費，容易造成預算死角，致使預算與實際相脫離。造成責任部門工作積極性不強，失去了預算的意義。過度夸大柔性管理，預算調整的隨意性較大，又會造成預算松弛，使預算流于形式、形同虛設。
二、中小企業全面預算管理的有效對策
通過以上內容的論述，我們能夠非常直觀的了解到中小企業在全面預算管理工作中存在的不足。想要有效彌補這些問題，就必須轉變固有思想，打破原來的預算管理模式，創新管理對策。
（一）培養企業預算文化
文化是企業可持續發展的關鍵，是企業職工形成的共同的理念，對預算管理的嚴格執行具有十分重要的意義。因此，中小企業必須對市場形勢進行考量，選擇適當手段宣傳預算文化，舉辦雜志、報紙等等，加大傳播力度。與此同時，企業領導要以身作則，發揮帶頭作用，維護工作按規矩辦事，并開展理論指導與學習，樹立企業典型人物，引領企業向前發展。
（二）強預算執行力建設，建立科學的預算調整制度
預算執行力是確保企業競爭力的關鍵，沒有執行力保證的預算管理便是一句空話，預算管理的失效必然影響企業戰略的實現。
首先，要提高預算編制水平，在聽取各方意見后得出嚴格預算管理的體系，保證親自參與工作；其次，逐步提升預算人員的執行力，對他們的認識進行深入引導，樹立職工的責任感，強化技能培訓；最后，必須強化監督控制環節，按照預算制度控制管理工作，做好事前和事中的管理，找出預算不準確的原因，保證管理客觀公正。
（三）完善評價體系，提高考核指標的可操作性
建立一套客觀、科學、完善的評價體系，才能為正確評價預算管理人員的工作業績提供保證，才能進一步完善預算管理體系，使企業的全面預算有效性更強，從而促進企業的管理水平。企業在設立考核指標時務必和企業自身實際情況相結合，力求做到合理客觀，進一步提高考核指標的可操作性。具體來說，要結合各責任部門的預算目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴格的考評機制，把預算執行情況和責任部門與具體責任人的切身利益掛鉤，對全體員工一視同仁，保證預算管理的有效性。
（四）動員全員參與
企業全面預算管理包含的內容眾多，任何一個環節的疏漏都會影響資金的使用效率。基于這樣的情況，中小企業要立足自身發展，設定長遠目標，帶動全體職工參與預算管理工作，強化嚴格監管，并落實動態管控，從而完善全面預算管理，提高工作水平。
三、結束語
中小企業與大企業相比，競爭優勢不明顯，且企業之間的競爭相對激烈，無法保證資金的合理使用。現如今，中小企業在全面預算管理工作中還存在很多不足，管理體系不健全，工作流程不規范。對此，中小企業必須轉變原有理念，重視預算管理工作，制定全面性計劃和體系，在企業內部樹立全面預算管理文化，并完善評價工作和考核操作，動員全員參與其中，提高資金的使用效率。
參考文獻：
[1]包麗娜.淺析中小企業全面預算管理存在的問題及對策[J].中國集體經濟，2016，06：31-33
摘 要 全面預算管理是一個科學的系統工程，它包括確定預算目標、編制預算草案、審批預算以及預算的執行、控制、調整、核算、分析、執行、考評、獎懲等必不可少的環節。全面預算管理作為一種現代企業管理方法，國際上許多大型公司都在實踐運用中取得了很好的效果。文章在介紹全面預算管理內涵等的基礎上就目前企業在進行全面預算管理過程中存在的問題進行了分析，進而提出了積極推進全面預算管理的一些對策。
關鍵詞 全面預算 管理 問題 措施
全面預算管理是企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務成果實施充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更有效地管理企業和最大限度地實現戰略目標的系統管理工程。全面預算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關部門的參與。
一、全面預算管理的內涵和意義
（一）全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，它以企業戰略為出發點，通過規劃未來指導當前實踐，是對企業戰略目標的具體落實和再次量化；它運用價值管理手段，使企業內部資源實現高度整合，同時將企業價值與各級組織的具體目標、崗位職責聯系起來，以增強業績計量和業績評價的戰略導向性，并通過預算實施過程和結果分析，對企業戰略進行必要的修正或再評估，從而全方位的支持企業戰略。
（二）全面預算管理是與日常管理過程相滲透的行為規范和標準體系，是全面整合企業業務流、資金流、信息流和人力資源流的經營管理制度，而非單純的會計專業工具。全面預算管理是使企業資源獲得最佳生產率和獲利率的管理模式，它關注人、重視人，明確人在企業中的地位、責任、權力和利益，規范員工的作業程序及行為，并以制度方式告訴員工什么可為，什么不可為，使員工行為與企業管理彼此滲透。因此，它是一種行為規范和標準體系，一種有利于員工自我約束、自我完善的管理機制。
（三）全面預算管理是集規劃、控制、評價于一體的系統化管理，而非簡單的結果數量預測。由于全面預算管理涉及企業內外各種經濟現象，是一個多因素的、動態的、復雜的系統，所以它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現全方位的系統控制，必須通過預算編制、預算調控、預算考評諸環節的循環，實現事前、事中、事后全過程的系統管理。
二、對全面預算管理關鍵點實施有效控制
（一）預算編制。預算編制必須以預算目標為依據，而預算目標正是通過預算編制得以具體和量化的。首先是確定企業預算目標，編制企業預算。如前所述，企業預算目標與其外部環境、內部資源對接時，因不同企業或同一企業不同階段的預算目標不同，企業預算編制的側重點也不相同；所以，企業管理者在實施預算管理時應明確預算的總目標，以指導和約束預算編制。
（二）預算執行。預算執行是預算目標的具體實施過程，是目標實現的關鍵。這里存在一個誤區；即把預算執行過程看作全面預算管理；如此雖強調了預算執行的核心作用，卻忽視了其他環節。
（三）預算調控。預算調控是預算協調職能及在預算執行過程中的日常調節職能，它是預算目標順利實現的必要手段。預算調控過程一般有預算協調和預算調整兩種情況：在企業內外環境無重大變化時，為保證預算的順利執行，需在各個預算責任單位之間對人力、物力、財力、時間等資源要素作適當“微調”，以維持整體平衡。
三、企業全面預算管理存在的問題
（一）全面預算編制方法跟不上時代步伐。目前，推行全面預算管理的企業并不是真正做到科學的預算管理，而是幾個相關人員簡單的進行預算，表面上過得去就完事了；沒有做到全方位、全員參與、全過程管理模式；或者預算的結果也僅為某一個部門所實用。因此，全面預算編制方法并不科學合理。
（二）資金費用預算準確性差。企業個別部門在編制下月的預算中，存在不嚴肅性不認真的現象，導致預算資金的數額與實際發生的資金數額往往出現很大的差距，失去預算的作用與意義，無法達到企業管理的目的。例如：某企業的某個部門在2012年4月20日編制下月物品費用預算為1.54萬元，可是物品實際發生7.23萬元，相差5.69萬元之多，這樣編制的預算意義就不是很大，在實際考核中也難以考核，起不到促進管理、控制成本的目的。
（三）全面預算管理內容不全。我們必須認識到企業實行全面預算管理的重要性，這樣才能更好為為企業的發展服務。現在許多企業的預算管理還不完善，距離“全面預算”還有一定的差距。許多企業沒有把存貨預算和現金預算等內容納入自己的預算范圍，還有不少企業不做銷售預算和資本性支出預算，甚至有一些自認為已經實行全面預算的單位，預算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經營活動。因此，全面預算管理在企業中真正運用還任重而道遠。
（四）成本預算不到位。在金融危機的沖擊下，沒能接受住考驗的企業多半是因為成本問題阻礙了前進方向。不能有效控制企業的經營成本，企業就不能在危難中走出。
四、推行企業全面預算管理的對策
全面預算管理是企業治理結構的重要組成部分，對提升企業經營管理水平具有積極意義，它已經成為現代化企業在市場經濟中占有一席之地而不可或缺的重要管理模式。因此，筆者有以下幾點對策供大家參考：
（一）應用科學的全面預算編制方法。全面預算編制采用多種方法結合使用，如：采用彈性預算法、概率預算法相結合，從領導管理引路到基層員工實施的自上而下，從員工反饋到領導的重新規劃的自下而上的方法相結合來加強企業的管理。而且在編制預算時，要考慮周全，預測突發事件的可能性，并編制可變預算來應對市場經濟和國家政策等對預算產生的影響。
（二）準確預算資金費用并嚴肅執行預算。企業在進行全面預算時，采用科學的預算方法，認真進行，尤其是資金費用預算方面更是馬虎不得。做到預算資金與實際發生資金相差在5%以下。一旦預算完成，任何人不得隨意修改，在預算執行時，也要堅持預算之外和可變預算之外的支出，絕不開支。企業在進行全面預算管理上要軟硬兼施，既要堅絕執行全面預算，又要根據市場變化和國家的政策變化進行彈性修復。
（三）健全全面預算，推進企業發展。企業要實行全面預算，就要把全面預算的內容全部納入預算，不能只進行幾個方面的預算。因此，企業要將采購預算、生產預算、銷售預算、庫存預算、成本費用預算、財務預算、基本建設預算、現金預算、利潤預算及預算資產負債表等等內容全部納入預算之內。樹立市場競爭觀念，以全面預算管理為保障，推進企業快速民展，更好地為企業員工謀福利。
（四）建立科學的全面預算管理機制。企業之間的發展方向不同，企業的管理也不同，因此要根據各個不同的企業建立不同的全面預算管理機制。通過全面預算，將企業的權責利進行具體化、量化，使企業在細化管理上基礎之上，提高效益，增加員工收入。
（五）加強全面預算管理，加強企業成本控制，建立獎懲制度。加強企業全面預算管理不僅需要領導加強全面預算理念，正確指引預算部門使其能夠準確定位，還需要企業員工積極參與和堅決執行，企業的全面預算管理工作才能夠成功進行。在加強管理的同時，還要加強企業成本控制。企業的成本預算是整個企業的生存的根本，預算管理就是將整個企業的成本控制指標分解為無數個成本責任中心，把指標落實到具體的環節和具體的人身上，每個指標都有責任人去落實，只有成本得到有效控制，企業才會有經濟效益，才會有更廣闊的發展空間。此外，為增加員工執行全面預算的信心，在考核時應該根據預算的執行情況建立獎懲制度，使員工認識到全面預算與個人利益、企業利益、國家利益息息相關，真正理解實行全面預算對企業生存發展的重要意義。
總的來說，全面預算管理是一種全新的管理模式，是一項系統性的復雜工程。它能體現企業的管理水平。在現代化的市場經濟中，企業要發展，必須在管理上做好全面預算，這需要企業領導的正確指引、全體員工的共同參與，嚴格執行預算、時時進行核算，將企業所有資源進行整合、管理、控制，幫助管理者進行計劃、協調，達到提高經濟效益的目的，使企業走可持續發展的道路。
參考文獻：
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關鍵詞：全面預算；企業管理；制度建設
中圖分類號：F208 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）01-0109-02
一、全面預算管理概述
全面預算管理是企業對其未來生產經營活動的總體規劃，它能夠幫助企業管理層對其未來進行詳細的計劃、協調、控制以及業績評價，它對于企業建立現代化的管理制度，提高其管理水平與效果，增強市場競爭力有著非常重要的意義
（一）全面預算管理的概念
全面預算是指以貨幣及其他數量形式表示的有關企業在未來一段時間內各種經營活動對應目標的行動計劃和其相關措施的數量說明。它是企業控制經濟活動的依據，是考核單位經營業績的標準。它的具體表現形式包括業務預算、財務預算和資本支出預算，構成了一個有機聯系的整體。
全面預算管理指企業在戰略目標的引導下，對其未來的經營活動及相應的財務結果進行全面、詳細地預測和籌劃，并且通過對執行過程的監督與控制，把實際的完成情況與預算目標不斷進行對比與分析，進而指導企業各項經營活動的改善和調整，運用激勵機制對預算的執行結果進行考評，用以幫助管理者有效地管理企業與最大程度地實現戰略目標。
（二）全面預算管理的作用
1.落實企業戰略目標
預算管理是以價值和其他數量形式共同反映企業未來規劃和目標等所有方面信息的全面預算，它是落實企業戰略目標的具體行動計劃與控制制度。企業通過對其生產、銷售、分配和籌資等活動來明確戰略目標，從而據此執行與控制，分析并且調節存在的差異，指導企業在激烈的市場競爭中趨利避險、立于不敗之地，最終實現企業的戰略目標。
2.協調各個部門的工作
預算的編制使各個部門的經理都能夠了解到本部門和企業總體的關系，或者是和其他部門之間的關系。各個部門在努力完成企業總體目標的前提下，然后才能夠自覺主動地調整好自己所屬的工作，并且積極配合其他的部門共同實現企業的總體目標。同時，這也為部門之間交換意見提供了基礎。預算的制定過程也是企業各個部門之間信息相互傳達的過程。這一過程可以促進各個部門之間或是與企業管理層之間的互動溝通，從而使整個企業做到協調一致。一個合理的預算能夠正確處理好各個部門之間的關系，減少企業內部的矛盾，做到公平和效率兼顧，鼓勵所有的員工為了爭取完成企業的共同目標而努力。最大限度地發揮企業內部資源的功效。
3.控制各個部門的經濟活動
預算管理具有最基本的控制職能，其控制作用貫穿于整個企業經營活動過程之中。通過預算的編制，企業可以進行事前控制；在預算執行過程中隨時發現產生的差異，及時進行調整或是糾正，這便是事中控制；事后控制指預算的差異分析、考評和總結經驗教訓等。預算的控制職能主要表現在以下幾方面：（1）預算是對企業未來經營狀況的全面估計，預算編制是管理層對企業資源的利用情況所進行的全局性協調控制；（2）預算將企業的目標用財務和非財務指標來進行表達，它是一種對企業經營活動狀態的計量，也是衡量其合理性的標準；（3）預算目標具有很強的約束性，是企業各個部門的行為準則，是管理者進行自我約束與控制的標準；（4）分析預算與實際存在差異的原因，明確責任的歸屬，以便及時采取相應的措施或者是修正預算，并且將得到的信息作為以后制定預算極其富有價值的參考資料。
4.考評各個部門的業績
對各個部門業績的考評是企業管理體系的一項非常重要的內容，其具有兩方面含義：一是對企業經營業績的評價；二是對整個企業內部各個管理部門和每位員工的業績進行評價。經過企業所確定的各項預算數據，可以用來評價各個部門和員工工作狀況，將各個部門及其員工的實際工作狀況與預算標準進行比較，對其工作業績進行考核。同時，各個部門應該對實際與預算標準之間存在的差異進行全面的分析，根據實際情況總結經驗或是在整個企業范圍內統一調整預算，以便減少未來期間差異的產生。
二、我國企業全面預算管理存在的問題
（一）缺乏完善的預算管理體系
至今，有不少企業的預算管理仍然是松散的，上級下達的目標和基層施行之間缺少密切的聯系以及實質性的交流和共事。其主要原因在于，企業還沒建立一個系統的、完善的以及強大的預算組織體系與相關制度，最后導致企業沒有整體性的計劃，不能落實預算目標以及對預算進行考評和監督，預算管理起不到充分的作用。
（二）預算目標和企業戰略目標脫節
企業的預算目標一般和企業戰略目標關聯不夠緊密，往往重視年度預算，而忽視與企業戰略目標的銜接。企業通常在經營計劃的引導下來編制年度預算，結果導致公司戰略的實施缺少相應的數據支撐，企業預算和公司戰略相脫節。
（三）缺少控制和分析機制
企業的預算管理一般注重在預算指標下達、預算編制與匯總方面，并不重視對預算進行有效的控制和分析。其預算數據通常來源寬泛、數據量多，如果企業沒有進行必要的監督與控制，不能及時準確地獲得各預算中心的狀況，則會造成對預算的執行難以掌控，做不到全面與深入地分析，不能充分發揮預算管理的效用。
（四）預算考核與激勵不足
企業普遍存在預算考核與激勵無法落實的問題，這已經成為企業預算管理不能達成的首要問題。在已經施行預算管理的企業中，許多都存在考評力度不夠的問題，具體為考評部門的職責不夠明確、考評內容不是很具體和詳細、考評工作沒有形成制度化以及考評標準不規范化等，這些都使得預算考評無法保障預算管理體系在企業中的順利實施。
三、解決企業全面預算管理問題的對策
（一）樹立全員參與意識，充分發揮預算管理的激勵作用企業全面預算涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，因此應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制。只有企業全體員工積極參與了預算的制定，他們才能夠重視預算，接受預算，更好地實施預算，主動地控制預算的執行情況。當預算執行出現不利的偏差時，能夠及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標，從而有效地激發企業員工參與全面預算管理的積極性和主動性，有利于完成企業全面預算管理目標。
（二）建立完善的預算管理制度
企業應該針對預算管理中存在的問題，明確各責任中心的職責，確定總體預算目標，進行預算編制和匯總、執行和控制管理、業績考評和差異分析等一系列預算管理制度。依據企業管理模式、行業特點和經驗數據，創建成本、費用體系。另外，在實際執行的過程中，要求不斷進行修改和完善，逐漸形成一套企業本身的成本、費用標準。
（三）年度預算應與企業的戰略目標銜接
任何企業都必須在不斷的變化中求得生存與發展。鑒于未來存在很大的未知性，企業應該從長遠角度進行合理策劃，最后才能取得其預想的成效。在編制預算時，應重點考慮企業的社會地位及其想要達到的經濟目的，決策者價值觀和各種外部環境分析，市場競爭情況與經營方式分析，生產要素假設等。
【關鍵詞】全面預算管理 問題及對策
一、全面預算管理概述
（一）全面預算管理的定義
企業通過調配各種財務資源和非財務資源促使企業內各單位、部門之間相互協調、相互配合，進而在最短時間里實現企業各個目標的工作稱之為全面預算管理。從其定義中我們可得出，分配、監控和考核企業內部的各種資源是全面預算管理的主要作用。全面預算管理工作可分為業務、專項和財務預算這三個基本內容。全面預算管理可對企業未來某個時期的綜合經營狀況進行預測，進而可直觀反映出企業發展過程中可能會出現的各種問題，這給管理人員尋找應對措施留下了充裕的時間。
（二）全面預算管理的特征
1.屬于戰略管理。全面預算管理是一種對企業未來的管理，是企業實現經營目標的行動計劃，因而屬于一種戰略管理。預算目標定位是其戰略性的主要體現。
2.以市場為導向。企業在進行全面預算管理時，必須始終堅持以市場為導向的管理意識，對市場特點和變動加以密切關注的同時還需認真揣摩、運用市場規律。
3.全員參與。為了確保企業所制定的預算為員工接受，企業需支持并鼓勵全體人員重視并積極參與預算編制工作。
4.以財務管理為核心。企業財務管理部門是實施全面預算管理的中堅力量，而預算管理的編制、執行、控制和考評等一系列環節均離不開財務管理工作。
二、企業全面預算管理中存在的問題分析
（一）預算組織機構體系不健全
部分企業尚未設置專門的全面預算管理機構與預算組織機構設置不合理是我國企業預算組織機構體系不健全的主要表現。預算管理組織機構可分為預算管理的決策單位和行政事務的職能單位，總體而言，設置預算執行管理委員會的企業數量較少，而董事會并不能對企業各個部門的責、權、利加以有效控制，這一現狀極大弱化了全面預算管理在有效配置、控制及整合資源中所起的作用。
（二）預算目標與企業戰略相脫節
從根本上來說，全面預算管理源于企業戰略，并受企業戰略方向的引導，這也就意味著全面預算管理需與企業戰略尤其是財務戰略保持協調。然而，大多數企業并沒有制定出明確的發展戰略，全面預算的作用大打折扣。
（三）全面預算松弛
夸大完成預算的難度、低估產銷量、銷售價格、收入與利潤、高估成本等均為預算松弛的主要表現，這將會導致企業成本預算與真實的收入之間出現不合理的差異。在編制預算的過程中，不少企業還存在溝通不協調的問題，下屬企業的積極能動性無法得到充分發揮，上級的目標也難以在下級得到實現，編制效率進一步降低。
（四）有效考核、激勵機制的缺乏
目前仍有不少企業認為預算的考核和激勵機制并不會對員工積極性造成影響，從中我們可以看出企業預算執行和預算管理客觀性、嚴肅性和權威性的缺乏。還有些企業在實行考核后并沒有采取相應的獎懲措施，也并沒有建立一定的激勵機制，企業預算目標難以得到較好地實現，預算考核工作應有意義失去。
（五）預算管理手段落后
全面預算管理工作涉及企業生產、銷售、研發、資金、人力資源、資產等諸多環節，但企業目前并不具備較為先進的預算管理手段，在預算控制與考核數據環節嚴重缺乏時效性、完整性與共享性，預算分析的廣度、深度、全面性也較差，預警與調整工作也無法確保及時與準確。
三、解決對策
（一）建立健全全面預算管理的組織體系
企業全面預算管理委員會需對預算審批機構即股東大會負責，企業全面預算管理的決策單位由股東大會及董事會構成，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核是其主要職責。預算管理委員會主任委員由企業總經理擔任，預算管理工作小組則是預算管理委員會領導下的常設機構，具體負責全面預算的日常工作。
（二）牢固樹立“以戰略為基礎”的預算管理理念
企業全面預算管理的過程應是企業戰略的預算制定、執行、控制和考核評價的過程，因此企業預算管理也應具有長期性、整體性和穩定性的特征，企業戰略的不同決定了企業不同時期預算管理目標的不同。
（三）確立科學的全面預算編制方法
在預算編制環節，企業需采用上下結合、實時互動、分級編制、逐級匯總的方式，并將零基預算、滾動預算、固定預算等方面結合起來加以應用，以體現企業分權與集權的統一。千變萬化的市場要求企業制定具有一定彈性的全面預算指標，為了盡最大可能避免預算剛性過大而對企業財務帶來風險，在編制預算過程中還需對市場供求關系等因素加以綜合考慮。
（四）進一步完善預算考評機制與獎懲機制
如前文所述，我國企業在實施全面預算管理過程中存在有預算考評機制與獎懲機制缺乏的問題。基于此，企業需以預算管理目標的實現為著力點，依據企業實際發展需求逐漸形成責權利有機結合的全面預算管理機制，以進一步提升全面預算管理的約束力和控制力。企業需不斷完善全面預算考核評價機制，并將年度考核與績效考評、企業預算執行情況與經營者年薪以及員工經濟效益結合起來，以充分發揮員工工作積極性與主動性。
（五）建立健全信息反饋和預警系統
企業信息反饋和預警系統的建立與財務管理信息化直接相關，因此企業需采取積極措施加快財務管理信息化進程，企業還需加大全面預算管理軟件在企業財務管理工作中的應用力度，同時還要求企業做好預算模塊和其他模塊的對接和掛鉤工作，除此以外，企業還需依據自身經營狀況及管理需求，建立健全具有標準化、網絡化、規范化等特征的財務信息體系，從而為企業全面預算管理中的編制、控制、分析、調整及考評等環節的有效性及實時性提供保證。全面預算管理工作可對企業未來某個特定時間段的經營狀況進行預測，這意味著其可直觀反映出企業管理中所存在的問題，即其本身已提供了一個預警平臺，但在預算執行過程中仍需對預算的執行建立一定的預警系統，并通過設置預警關鍵指標和建立預警系統的信息化手段進行預警信息的自動檢測與生成。企業還需建立起自動對標系統，并通過資源、市場、采購、生產、資金等方面進行數據自動采集，并對預算指標和執行情況進行跟蹤、監控與對比，以確保預算執行情況的信息質量。
四、結束語
不斷變化的企業內外環境使得企業所面臨的問題也在持續不斷變化中，作為企業戰略管理的全面預算管理也應隨之發生變化，這要求企業管理階層人員從企業實際發展情況出發，對全面預算管理體系進行不斷地調整，同時還需及時發現并解決其在實施過程中存在的問題，盡最大可能保證全面預算管理的質量與效率。
參考文獻
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關鍵詞：鐵路；企業；全面預算管理；問題；對策
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-00-01
全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。全面預算通過對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制、協調，能有效地組織和協調企業的生產經營活動，為企業最終完成既定的經營目標提供有利保障。它是企業適應社會主義市場經濟發展的要求，全面落實資產經營責任制，運用科學的管理方法不斷提高經營管理水平，節省開支，實現企業經營目標所不可缺少的工具。
鐵路運輸企業自實施全面預算管理以來，全面預算管理體制有了很大的完善和發展，但仍然存在諸多的問題，使得全面預算管理的職能發揮受到了制約，作用并未完全顯現。本文將對鐵路運輸企業實施全面預算管理中出現的一些問題做出理性思辨，找出問題存在的根源；然后，針對企業存在的問題提出一些粗淺的應對策略。
一、鐵路運輸企業全面預算管理實施中存在的問題
1.管理層對全面預算管理的認識普遍存在片面性，員工對預算管理的認識很欠缺。管理層將全面預算混同于財務預算，全面預算就是財務部門工作之一的認識，制約了鐵路運輸企業的全面預算管理體制的推行；員工對預算管理的不甚了解，全面預算是管理人員的工作的認識，限制了鐵路運輸企業全面預算管理作用的發揮。
2.預算的編制欠缺合理的目標指導。預算編制者對企業的戰略計劃、預算定額、運輸站段的真實生產情況缺乏全面的認識。編制者往往出于自身發展的需要，盲目爭資源、上規模、爭投資，而將經營目標定的過低，并非將本部門經過努力可以達到的目標設定為預算目標。影響了鐵路運輸企業全面預算管理作用的發揮。
3.預算的執行欠缺過程管理。在預算執行環節方面，有效的監控手段缺乏，預算執行情況的考評與激勵仍沿襲傳統的管理模式，預算執行情況只是簡單地與預算值進行比較。預算分析數字的羅列很充分，而分析說明沒有從根本上解決問題。對預算執行情況的評價缺乏系統性以及與之相應的激勵措施。導致了全面預算管理作用的失效。
二、做好鐵路運輸企業全面預算管理工作的有效措施
1.轉變觀念，從管理層到員工建立一種“數字管理”的預算文化：全面預算是將企業的遠景與戰略數量化的一種控制方法。全面預算經過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，使企業的資源達到最優配置、目標呈現具體化；具體化的目標才能為績效評估及信息反饋提供標準，使企業管理從“人制”轉變為“管理機制”，充分體現“以人為本”的理念；具體化的目標才能明確企業各部門之間的責任分工，從而減少了各部門在工作中推諉、扯皮現象；以目標具體的預算為依據進行考核、獎勵、激勵員工，更能激發員工的工作熱情。
2.消除一個誤區：全面預算不等于財務預算。全面預算，本質上是一種價值控制系統，是在有限資源的約束條件下，以對投入資源的價值配置和對投入產出比的過程控制，保證對企業總目標的逼近。
財務預算是指企業在預測和決策的基礎上，圍繞戰略規劃，對預算年度內企業各類經濟資源和經營行為即企業的收入、費用、利潤進行合理預計、測算，并進行財務控制和監督的活動。
因此，全面預算是一種戰略規劃，而財務預算僅僅是全面預算的一個小分支。由企業財務部門履行全面預算職能的做法是不可取的。全面預算管理是一項全員、全過程、全方位的系統管理工程，它應貫穿于單位運輸生產經營的全過程。
3.編制的預算要有明確、可行的目標。預算管理辦公室在不影響企業總目標的前提下，通過協商與溝通合理協調各部門的分預算，使預算確定的目標與各負責人的職責相匹配并滿足如下要求：
第一，年度預算是戰略計劃的具體化，應全面、細致，囊括業績考核的各個方面；第二，每個目標都應有明確的可以客觀計量的數字化標準，再輔以一定的非財務指標；第三，預算目標應由預算部門、預算執行部門、公司管理層經過反復分析、研究、協商一致，并經過共同認可和承諾；第四，預算目標至少應有60%的實現可能性，以保證對執行者的激勵和約束作用；第五，具體化的預算目標還應劃分為階段性目標，每一階段性目標應有明確的時間要求。
4.加強對預算的管理，提高預算的執行力。為了充分發揮全面預算管理對生產經營活動的事前控制作用，對預算管理的首要任務是編制出科學準確的全面預算。為此，企業應建立一套適應全面預算管理要求的信息系統，以便及時掌握大量的企業內部及豐富的市場信息，靠軟件運作提高企業預算水平。
為達到全面預算管理的事中控制作用，在預算執行過程中，應首先做到：預算申請必須經過批準、附支持文件并經過認證，對重要項目進行實時背景審核，根據變化及時調整預算。然后以預算數為各個責任單位實際執行的標準，通過和實際資料進行分析對比，及時發現和分析實際脫離預算的差異和原因，并反饋給各個責任單位，以便采取必要的措施，消除薄弱環節，確保預算目標的順利實現。
關鍵詞：電力企業；全面預算管理；現狀；問題；對策
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務以及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動,完成既定的經營目標。企業全面預算管理則指從企業整體出發,通過科學、合理的預測,以貨幣或數量的預算形式明確企業預定期間內的經營成果、財務狀況。從而對企業各部門的經濟活動進行全面調節和控制,保證企業戰略目標和經營目標得以實現的一種工具。
電力企業全面預算管理的意義
1、有利于資源優化配置
全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務以及非財務資源進行分配、考核、控制,以便有效地組織和協調企業的生產經營活動。一個企業所擁有的資源總是有限的，對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃，把涉及企業目標利潤的經濟活動連接在一起，使影響目標利潤實現的各因素都發揮出最大潛能。
2、有利于實施戰略管理
全面預算管理的重點是借助預算機制與管理形式取得企業可持續發展的優勢。只有全面預算管理才能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間的關系，保證戰略方針的貫徹執行和預定經營目標的實現。
3、有利于產權制度變革
電力企業的產權結構逐漸趨勢于投資主體多元化，出現了分散的多元化的投資者群體。為了適應投資者的需要，經營者對企業的控制和規劃，當然也要從經營結果擴大到經營過程，并進而延伸到經營質量。全面預算管理為出資人提供了合理有效監督的平臺，有利于出資人履行職責，做到有所為有所不為，也有利于對經營者業績的評價、考核和獎懲。
4、有利于評價各部門效績
企業全面預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，是企業年終獎懲的標準。便于對各部門及每位員工的工作業績進行考核評價，有利于調動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。
5、電力行業特性的要求
供電企業以成本為起點的預算管理模式。電力市場價格由政府主管部門發改委制定，銷售電價基本穩定，供電企業欲達到期望收益，必須在成本上進行挖掘，以成本費用為起點的成本預算管理模式，成為供電企業管理的主導模式。這就要求企業管理者在確定目標利潤時，必須把握市場動向，著眼企業全局，科學地進行預測，將有關企業過去浪費或低效率的部分剔除，選擇最佳的預算方案，降低決策風險，合理增收節支，努力使決策達到科學化，使企業的行為符合市場的客觀需求，更進一步地提高企業的綜合盈利能力，電力企業的全面預算管理尤為重要。
二、電力企業全面預算管理中的問題
1、全面預算管理基礎工作相對薄弱
現代電力企業制定了指標清冊、標準成本清冊和價格清冊，對發電生產經營過程的生產指標、消耗指標等各項經濟指標進行了摸底，列示了各電廠有關技術的各項指標值。對電廠各明細成本項目、費用支出項目，分機組容量、按入員定額、物料消耗定額、計劃檢修項目等進行了調查，但是各電廠上報數據基礎資料不全、不細、不準，各項定額資料陳舊，反映各廠具體情況的修正系數及指標間邏輯關系式欠缺，不能滿足全面預算管理的需要。同時，受管理體制及歷史原因的影響，個別電廠會計核算不夠規范，給編制規范、統一的全面預算帶來一定的困難，其基礎工作相對薄弱。
2、員工對全面預算管理認識不足
電力企業員工還需要進一步提高認識。電力企業職工普遍認為編制全面預算是公司領導要我編，因此有些職工將全面預算管理工作視為負擔，以消極的態度來對待，同時有些領導在編制預算過程中缺乏應有的組織領導和必要的平衡協調; 在預算執行過程中又缺乏有效的應變措施和調節手段，使全面預算工作有流于形式的危險。
3、預算編制缺乏戰略指導
在沒有企業戰略的環境下搞預算管理,基層電力企業往往只注重局部利益,忽略公司整體利益;只重視短期活動,忽略長期目標,使短期的預算目標與長期的企業發展戰略不相適應,導致預算“近視”,只重視眼前的利益而使企業集團的長期利益受損。各期編制的預算銜接性差,各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現,預算管理難以取得預期效果。
4、預算編制與企業的生產經營活動不符
許多電力企業編制的預算缺乏必要的客觀性,很多企業以上一年度的指標值或過去年度的經營活動為基礎,甚至通過領導拍腦袋確定下一年度的預算指標值,沒有認真地對企業未來生產經營情況作認真的分析研究。缺乏客觀性的預算指標是難以成為考核評效的基準,這樣編制出來的預算肯定效果不佳。
5、預算執行不力
在很多電力企業中存在著考核和獎懲機制落實不到位的問題,在預算執行過程中,以預算標準考核責任人,并以考核結果對他們進行獎懲時,被考核方過多地強調客觀因素對生產經營活動的影響而忽略主觀方面的原因,考核方常常摻雜太多的個人感情去評估被考核方,或考核后沒有配套的獎懲措施,缺乏應有的激勵機制,使考核工作流于形式。
三、加強全面預算管理的對策
1、夯實全面預算管理基礎
首先要做的就是完善全面預算管理基礎資料。包括指標清冊、標準成本清冊和價格清冊是建立預算模型和各項標準的基礎，也是編制、實施全面預算的必要條件，做好基礎工作是提高效率，科學管理的前提。
2.轉變員工觀念
在管理各素中人是最重要的，管理過程中各個環節都要由人去掌握和操作，管理活動的各項職能，管理目標的實現都要通過人的活動來落實，離開了人，管理活動就會失去存在的基礎。因此，以人為本是預算管理的核心，離開了對人的關注的預算，企業的預算管理便無法有效運行。所以必須做好耐心細致的工作，特別是宣傳發動工作，要反復講、經常講，要使每一個職工都深刻認識全面預算管理的重要性和必要性，培養員工作為企業主人翁的意識。
3、確定科學的預算管理目標
電力企業在確定預算目標時不僅要在歷史最好水平上有所提高,更重要的是要與同行業的先進水平相比較,有計劃地進行。同時明確企業各個部門乃至各個員工的具體任務和責任目標,把企業各方面的工作都納入到預算管理、提高經濟效益這樣一個統一的網絡中來,即實現企業全面預算管理。避免預算目標過于詳細。若企業對未來經營的每一個細節都做出具體的規定,就會導致各職能部門缺乏應有的余地,不可避免地影響企業運營效率。故確定科學的預算管理目標十分重要。
4、完善企業預算責任制
開展全面預算合理,是電力企業強化經營管理,增強競爭力,提高經濟效益的一項長期任務。因此,要把全面預算管理作為加強內部基礎管理的首要工作內容,成立預算管理組織機構,并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人,切實加強領導,明確責任,落實措施。推行全面預算管理是企業管理的高級階段,企業如果要推行全面預算管理,應該具備較嚴格的內部管理的內部控制制度,有明確的崗位分工和職責,每位員工都要有參與管理的理念。因此,全面預算管理這種機制必將給企業帶來實際的經濟效益,進而提升企業的管理水平。
5、加強預算執行力度
只有企業全體員工積極參與了預算的執行，并且得到他們的充分重視,。預算管理工作的推進才有可靠的基礎,才能真正地完成預算,進而順利地完成企業的經營目標，因此加強預算的執行力度是重中之重。
推行全面預算管理是客觀形勢對電力企業自身發展的要求。隨著國家電力體制改革步伐的加快，“公開、公平、公正”原則的推行，以及電源建設規模的快速增長，電量增長的空間幾乎全部被新機占用，原有老機組發電量將出現負增長的形勢，各發電企業的競爭必將更加激烈，對已運營電廠的發電量造成非常大的壓力。所以我們應該清醒的認識到，企業要生存、要發展，就必須從內部管理要效益，實行精細化管理，大力推行全面預算管理。全面預算管理是管理模式的創新，要改變長期形成的目標管理體系，肯定會遇到很多困難。一方面由于惰性不愿意接受過程管理帶來的巨大工作量，另一方面也沒有真正認識到全面預算管理的深刻意義，無法自覺地站到管理的高度，而是習慣于從執行高度去應付。同時全面預算管理的推行要觸動各基層單位的本位利益，勢必會遇到基層單位的抵制。所以目前推行的全面預算管理，不僅要強化原來管理模式下的目標體系，更要加大全面預算管理的過程考核力度，通過考核來鼓勵先進、懲戒落后，使基層逐步自覺地融入到全面預算管理的良性軌道上來。
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摘 要 本文論述了企業實施全面預算的意義，分析了目前我國企業實行全面預算管理中存在的一些問題，并針對這些問題提出了一些建議。
關鍵詞 全面預算管理 企業 措施
全面預算管理是企業全面的整合其業務、資金、信息和人力等資源，即在充分各項資源優勢的基礎上，監控、衡量企業的各部門的經營績效，確保公司最終戰略目標的實現。
一、企業實行全面預算管理的意義
1.有利于實現企業各項資源的整合。企業進行全面預算管理，統一計劃企業的各方面工作，并將企業的戰略規劃、經營目標等分解到各個部門，使每個部門都有明確的任務和目標，企業的機構設置和業務流程更加合理，并且促使企業內部各部門相互協調、加強合作，在企業整體戰略目標下指導生產、銷售和管理各環節，確保實現企業的資源合理、優化配置，促進企業更好的實現最終戰略目標。
2.有利于增強企業內部各部門之間的合作。實施全面預算管理就要求企業必須有完善的內部管理系統，加強各部門之間的分工合作，協調各部門之間的關系，明確各部門的責任，避免因權責不清而導致的相互推卸的問題。全面預算管理，使得提高預算合理性建設不再只是財務部門的工作，而是需要每個跨部門的責任中心管理部門的共同參與，保證業務規劃和預算管理具有一體性、統一性。
3.為企業績效考核提供依據。全面預算管理體現的是企業計劃的數量化、貨幣化和指標化，為企業的業績評價提供依據，幫助企業建立合理、公正的的薪酬體系和績效考核體系。各部門可以依據全面預算管理制度實行量化業績考核獎懲制度。并且，全面預算管理可以規范企業各部門的和員工的日常活動，方便對員工進行激勵和控制。保證企業的各項生產經營活動都有章可循，有制度可依，使企業的各項工作都有序進行。
二、目前我國企業實行全面預算管理存在的問題
1.預算管理的全面性發展不夠。當前很多的企業在進行預算管理中缺乏全面性、整體性，這是當前全面預算管理中存在的最主要問題。不少企業認為預算管理只是財務部門的事，缺乏整個企業的共同參與意識，影響了各部門之間的相互配合、有機合作；并且相對而言，企業一般都十分重視財務預算，而忽視了經營預算、業務預算等其余的預算管理工作，沒有形成全方位的預算管理。全面預算管理涉及到資金、業務、人力資源、信息和管理等多方面的內容，只有加強各部門的合作，明確其在預算管理中的權責和應盡的額義務，保證預算管理得以全面、有效的實施。
2.盲目的照搬預算管理模式。近年來全面預算管理在我國企業中已經成為了大勢所趨，相繼出現了以成本為導向、以銷售為導向和以現金流量為導向等預算管理模式，企業領導認為“目標利潤―目標成本管理”就是預算管理，并一味的借鑒、模仿一些預算管理成功的企業模式，如華樂集團實行以目標利潤為導向的預算管理模式取得了一定的成效，眾多企業就紛紛效仿之，而沒有對本企業在現階段的戰略發展目標和面臨的風險進行詳細的分析，導致所采取的預算管理模式根本就不符合企業的自身特點和實際需要，不能起到應有的效果。
3.缺乏完善的預算管理考核體系。目前很多企業在預算管理中缺乏有效的評價、考核和激勵措施，或者考核的內容不具體、考核標準不明確、考核指標與企業的整體預算指標脫節、考核體系未能與預算管理體系進行有效的掛鉤，弱化了預算管理的控制效果。并且在以預算標準考核責任部門和責任人，執行獎懲時過多的考慮了客觀因素的不利影響，導致獎懲力度不夠，考核達不到應有的效果。
三、加強企業全面預算管理措施
1.明確責任，落實預算管理的全面性。全面預算管理具有全面性、系統性的特點，在進行全面預算管理時應明確各部門的工作內容和應盡責任，加強部門之間的溝通和合作，界定財務部門、生產部門、業務部門和管理部門各自權責，保證全面預算的實現。同時全面預算管理還具有全員性特點，即要求全員參與預算編制、執行、控制和考核。在編制全面預算管理時，鼓勵企業員工積極參與，提出一些建設性的意見；將年度預算指標逐級下達，確保落實，充分調動員工的積極性。
2.建立合理有效的全面預算管理機制。全面預算管理的實施是離不開企業經營管理者的支持與參與的，預算管理的各項目的具體編制需要財務部門和其他不么共同合作才能完成，因而可以建立預算委員會負責各部門的協調管理。為了有效的執行全面預算管理，在編制預算時應該細化目標，將預算的指標、定額、費用細化到各個部門。企業要選擇科學的編制方法，結合各個預算項目的業務活動規律和預算管理特點，確定預算項目最適宜的方法。各企業不管是選擇以成本為導向的預算管理還是選擇以利潤為導向的預算管理，要依照本企業的實際情況和特點，找出合適的預算管理方法。
3.合理確定預算目標。全面預算管理體系的第一要素就是預算目標，預算目標是執行和控制預算管理的出發點。要制定合理的預算目標，企業要更加關注市場動態，把握市場變化規律，預測未來市場的走向，并仔細分析企業內部適應市場變化規律特點，清醒的認識自身的優勢和劣勢，并以此來確定預算目標。
4.完善考核體系和激勵機制。預算管理是企業控制經營管理的一種手段，要真正發揮其作用，就應該將預算與業績評價和考核相結合作為評價考核的依據。要建立客觀、公正、合理的考核指標和獎懲制度。在確定考核指標時要充分結合絕對和相對指標、定量和定性指標，并加強對銷售收入、存貨周轉、存貨價格變化、應收帳轉等運營指標的考核，在考核時要重視企業的長期業績和整體效益。根據自身的情況制定各種獎勵措施，調動員工的積極性。而隊那些沒有實現預算目標的部門和個人，要相應的采取一些懲罰措施。
參考文獻：
[1]項玉英.企業實施全面預算管理存在的問題與對策.北方經濟.2009（04）.