時間：2023-08-17 17:51:35
導語：在庫存管理技巧的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
在超過24年的時間里，Demand Solutions幫助數以千計的客戶實現了庫存管理水平的優化。在此期間，DS接觸到大量因為遵循過時的實踐、目光短淺或缺乏經驗而導致的庫存規劃誤區，因此整理出了10大最常見者，并一一羅列出其“癥狀”，以便讓企業能更容易進行錯誤診斷，并給出了實用解決方案，以幫助公司解決這些問題，從而著手降低庫存相關成本，并減少這些問題對績效造成的損害。
誤區之一：績效考核面過窄
癥狀：過于偏重預測：在試圖提高供應鏈績效的時候，公司通常會從調整預測管理流程人手。但在不了解你的需求以及預測誤差的根源時，這是不明智的做法。如果過分強調預測的準確性，則即使預測準確性提高，補給率和庫存周轉率都不會獲得改善。
對客戶服務或庫存周轉率缺乏評估：只有持續給客戶提供令其滿意的服務，公司才能實現長期、可持續發展。不過，管理庫存的人通常并不了解客戶需求是否得到了很好的滿足。同樣的，如果不了解庫存在“價值創造和傳遞”的過程中周轉的速度，公司也無法管理庫存水平。
日常規劃常常是基于訂單缺貨量統計：這完全是一種被動行為模式。快速變化的今日市場要求企業積極進行庫存規劃，以滿足當前需求。如果客戶的需求總是無法在其指定的時段內滿足，他們就會轉投競爭對手的懷抱。
解決方案：追蹤所有產品線的補給率和庫存周轉率：產品經理應當始終掌握這些指標。補給率應當每天進行量度，庫存周轉率的量度則應根據銷售和產品周期而調整。重要的是，經理必須追蹤這些指標并加以改善。
制定符合實際的預測誤差指標：在不出現SKU缺貨的前提下，你需要就你所能接受的預測誤差制定切實的指標。通常各公司預測的結果誤差為±10%，相當于兩天左右的庫存。考慮到公司常常有數周或數月的庫存，這是個很小的數字。有效的預測管理和庫存規劃需要準確的數據，因此精確的預測誤差指標是必不可少的。
誤區之二：讓資質不足的員工管理庫存
癥狀：一種“我們公司不一樣，因為”的情緒：每家公司都面臨庫存規劃方面的挑戰（例如需求浮動）。不能從戰略庫存管理中受益的公司是不存在的。
分散庫存管理：如果讓未受過專門的倉庫管理培訓的倉庫管理者、辦公室職員和其他員工來做庫存管理方面的決策，那么可以肯定，庫存浪費將充斥于整個流程。采用這種模型的公司通常沒有明確的庫存規劃目標或戰略。
缺乏正式的培訓項目或與專業同行的互動：庫存管理是一項專業技能，需要從業人員事先接受相應培訓，并在實際操作中不斷進行學習。
強調“購買”過于規劃：買家進行采購，但規劃者進行戰略決策以達成目標。純粹從“購買”角度來考慮庫存規劃意味著每天都可能會喪失改進的機會和財務上的收益。
解決方案：認識到庫存管理需要專業技能，并進行相應的招聘和培訓：正如財務報表上有著相當可觀數量流動資金的公司會聘請專業投資顧問一樣，有著相當可觀數量庫存資產的公司也應當擁有專業的庫存經理。
為庫存管理理清責任：公司常常無法回答這樣一個問題：“誰負責使庫存水平支持戰略目標的實現？”如果沒人承擔這一職責，那么這些庫存規劃目標將永遠無法實現。
盡可能集中進行庫存規劃：這能提高流程標準化程度，并讓庫存更透明，便于進行一致的管理。
誤區之三：預測管理缺乏規范的流程
癥狀：沒人對預測管理流程負責，但每個人都對預測諸多詬病：說到庫存管理，如果沒有人對預測的準確度負責，組織將永遠無法獲得準確的預測。
太多的無效預測和/或不準確的預測：這通常反映出預測管理流程中缺乏協作以及（來自內外部的）反饋。如果無法獲得準確的信息反饋，就不會有準確的預測。
通過調整預測來管理庫存：庫存過多時人們的自然反應通常是調低預測，從而讓系統消耗掉多余庫存。與其他問題相比，這一做法將使得庫存規劃與客戶需求脫節，存在完不成訂單的風險，有可能影響客戶滿意度。
解決方案：將預測管理設為全職崗位：如果不希望指定某個人來做，那就把這項工作指派給一兩個知道預測需要借助協作來完成的員工。
在銷售和運營規劃（S&OP）會議之前舉行每月預測協作會議：在這一會議中，公司高管應當審核、調整（如需要）和批準每月銷售預測，最好是以產品系列為單位。
除非你知道一些信息是規劃人員所不知道的，你才能預測結果。各公司預測的理由經常都是錯誤的，例如“直覺”或“讓數字顯得更合理”。這是無視客戶實際需求進行規劃。
實施確保預測準確性的措施：讓維持預測準確性的員工或部門擔起責任，這也是持續不斷地改進預測管理和庫存規劃的前提之一。
誤區之四：不在內部進行溝通
癥狀：諸如促銷和新品上市這樣的突然性事件沒有傳達到所有相關部門：為了讓所有職能部門支持戰略庫存管理目標，這些部門的經理必須掌握關于預測管理和庫存規劃的最新信息。如果做不到這一點，那么公司內部可能沒有S&O P流程或該流程效率不高。
“一勞永逸”式銷售預測：公司有時會錯誤地給予其預測管理軟件系統完全的信任，以為他們不需要檢查數據或進行調整。你要小心這種想法。需求是會改變的，因此預測也應該進行調整。
沒有整合信息/存在多套不同的數字：這種情況的出現往往是由于公司各部門各自為政，部門經理并未一起做規劃。舉例來說，負責庫存補貨的部門與銷售部門使用的預測數字不一樣。與此同時，財務部門使用的預測數字又是另一套。
解決方案：使用“真正的”S&OP流程：召集會議，以就當月規劃達成共識，包括需求端（銷售和運營）和供應端（生產、采購）。
在公司的業務方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰略目標。
誤區之五：不與客戶對話
癥狀：為大客戶服務時手忙腳亂：我們常在服務于大宗采購商的公司看到這種現象。每個人都等著這類大宗訂單來了之后才開始規劃。諷刺的是，整體的客戶滿意度卻因為這種隨意性的規劃而受到影響。
“要命”的意外采購訂單：這說的是那些無法預見、讓整個系統壓力大增的訂單。頻繁臨時調度資源（例如加班、加急）會降低這些意外訂單的利潤空間。
訂單周期不規律：盡管需求變動是必然的，但作為最佳客戶是不應該出現這種情況的。同樣地，供應商應當了解其最佳客戶的促銷日程安排，并根據其峰值進行規劃。
解決方案：定期與客戶交流和拜訪客戶：供應商庫存規劃人員應當定期拜訪客戶，以了解驅使客戶補貨的因素；然后創建內部流程以配合其補貨節奏。
與關鍵客戶共同開展協作預測和/或制定補貨計劃：例如消費者商品行業的協作規劃/預測/補貨（CPFR）就是基于合并庫存或預測的補貨技巧。另一個常見項目即為供應商管理庫存（VMI），讓供應商負責管理客戶庫存。
誤區之六：強推預算
癥狀：公司上下以“預算”為當務之急：投入大量資源（時間和精力）做規劃和更新年度預算；然后由預算推動決策。這種思想一般是由高層自上而下灌輸的。
不愿從事SKU層面瑣碎的預測工作：這一現象通常會伴隨公司對預算的極度重視出現。公司讓預算凌駕于各產品系列的銷售預測之上，卻自認為是進行了合理規劃。這種“假S&OP”流程往往會導致極端不準確的庫存規劃。
解決方案：衡量預算與滾動銷售預測之間的差異：差異的存在是不可避免的。最有利的做法是通過庫存管理技巧處理這一差異，而非強制通過預算來決定SKU層面的預測。如果差異太大，改變預算，而不是改變預測。與預算相比，預測可能更接近真實情況。
誤區之七：使用再訂貨點管理庫存
癥狀：使用spreadsheet軟件系統管理庫存和/或使用經濟訂貨點/經濟訂貨批量（EOP/EOQ）：這些方法不能讓你了解客戶需求，而客戶需求是做預測需要的關鍵信息；這種對客戶需求的不了解必然會導致過剩庫存和對客戶需求響應不及。
制作和配送部門使用不同的數字：這反映出配送庫存并未與生產日程安排相關聯。
未向供應商提供信息：這意味著你再一次錯過了利用戰略庫存規劃來降低成本、提高績效的機會。一般來說，供應商和客戶均能從協作庫存管理中受益。
解決方案：采用階段性庫存規劃：使用來自規劃和配送信息系統的信息開始進行長期規劃。公司不僅應當知道今天的庫存需求，還要提前知道數周以后的需求。有了這些信息，就可以管理送貨時間、整車載貨量和其他變量，以最低的成本獲得最佳的客戶響應度。
采用階段性產品生產日程規劃：這是同一個概念，但這種前瞻性的信息將提供給供應商。
誤區之八：分散于各處的SKU過多
癥狀：急于完成C類（小批量）產品的訂單；或不再適用二八定律：SKU泛濫的情況通常會隨著時間推移而逐漸顯現，企業需要對之進行精簡。SKU泛濫已造成嚴重問題的關鍵標志，就是完成較低批量產品的訂單總是會造成混亂；并且/或者不再由20%的產品產生80%的銷售業績。
無庫存政策：如果有庫存政策，企業就要根據流程控制原則來決定是否在某個特定的配送中心儲備某種產品。
采購與理性規劃對立：如果重視采購甚于規劃，就沒有人會追蹤SKU水平。理性規劃庫存意味著當你決定儲備某個產品，就必須提供理由。
大量的SLOB（轉運緩慢的廢棄庫存）和壓縮庫存活動：兩者均顯示庫存過剩。
解決方案：使用ABC分析法：這種分析法將按照產品的數量區分庫存。根據數量進行分類儲存會提高效率。
根據物品流動速度制定庫存計劃：這種做法將庫存決策只和庫存規劃掛鉤，杜絕了隨意儲備庫存。
SKU合理化方案：使用這些方案定期精簡SKU，包括SKU的數量和庫存地點的數量。
盡量將C類產品集中于同一個配送中心：將這類庫存合并于同一個地點使得企業可以按照數量分類管理庫存，從而提高客戶服務的效果和響應速度。
誤區之九：用單一方式管理所有產品
癥狀：C類產品與A類產品的缺貨同樣糟糕：這種理由會導致C類庫存過剩或A類庫存不足，因為區別處理不同類別的庫存產品才能滿足效率上的要求。
所有產品的庫存目標都相同：這種做法是假設所有庫存產品的消耗量和消耗速度都相同，這當然是不對的。制定這種目標的公司將耗費大量的時間消化C類庫存。
安全庫存量固定不變：同樣，這種做法也是假設所有庫存產品的消耗量和消耗速度都相同，從而導致低效的庫存規劃。
解決方案：使用ABC分析法，并將A類與B類和C類產品區分開來進行管理：如上文所述，只有這樣才能讓庫存決策與真正的消費者需求掛上鉤。
應用安全時間而非安全庫存：安全時間會根據預測需求自動增加安全庫存，而安全庫存只是固定不變的數值，必須人為進行設置，且不會考慮需求變化。
誤區之十：從未嘗試新事物
癥狀：仍然試圖使用EDI（電子數據交換系統）：新興科技讓我們能夠更好地在預測管理和庫存規劃領域進行持續不斷的協作改進。沒有采取新舉措，與消費者或供應商實現電子聯接：這種協作元素已經成為了企業保持競爭力的必備要素。客戶也要求這么做。沒有人參加專業團體會議，極少關注培訓：缺乏提升自我進步的動力，員工就不會愿意接受改變。
解決方案：培養不斷改進的心態，嘗試新事物：重視持續的改進，而不是太在意新的、不一樣的想法所帶來的投資回報。允許試行低成本、低風險的做法，這會讓員工明白你重視他們提出的意見和想法，不會在“試錯”階段因為失敗而懲罰他們。
與主要客戶協作：與前些年相比，新技術讓客戶更容易地參與銷售預測。這改善了預測管理和庫存規劃的準確度。
【關鍵詞】 服裝企業 高庫存 快速價值鏈 庫存管理
一、服裝企業高庫存的現狀
服裝是快銷品，季節性強、變化快，服裝企業通常需要一定量的庫存，才能維持正常生產銷售等經營活動。正常情況下，服裝企業健康的庫存率應在30%左右，而我國的服裝企業平均庫存率為40%～50%，絕大多數庫存為過季商品，龐大的庫存量已把傳統的服裝企業逼近警戒線。根據有關統計數據顯示，作為大眾休閑服飾的領軍品牌，美特斯?邦威2012年庫存為20億元，李寧、安踏、361度、特步、匹克等六大國內運動品牌2012年的總庫存金額高達37.21億元，與2011年36.99億元的總庫存相比，增長0.22億元。李寧2012年庫存為9.2億元，平均存貨周轉天數也同比增加了18天至90天；安踏2012年庫存為6.87億元，平均存貨周轉天數同比增加了13天至51天。截至2013年6月，美特斯?邦威的利潤同比下滑48.5%至2.2億元；李寧的利潤同比下滑518%至虧損1.8億元；安踏的利潤同比下滑18.7%至6.23億元。盡管美特斯?邦威的庫存同比減少4.9億元，李寧的庫存額同比減少1.0億元，安踏的庫存額同比減少1.1億元，但是服裝企業的庫存額依舊維持高位。
二、服裝企業高庫存成因分析
1、產能過剩，消費疲軟
服裝企業對市場的預測信息和實際情況不符，對市場形勢判斷過于樂觀，進而盲目擴張開店。當市場消費趨緩，國際金融危機影響外銷受阻，國內市場疲軟影響內銷不旺的時候，形成產能過剩，同時ZARA和H&M等國際快時尚品牌對國內服裝品牌形成極大壓力，造成銷售大量下滑，庫存積壓。
2、服裝品牌同質化
服裝設計師對流行趨勢預測不準確，沒能抓住當下新消費形態。市場在變化，消費者的喜好也在變化，在品牌高度同質化的時代，消費者心理發生了變化，更加關注購物體驗和個性化的設計，而服裝企業品牌定位不清晰，產品同質化現象嚴重，缺乏核心研發技術，設計理念不能滿足消費者和市場需求，在設計環節就產生了庫存。
3、服裝行業經營模式粗放
多數服裝企業在銷售渠道中普遍采取提前訂貨的形式，即“服裝生產商―各級訂貨商―零售商―消費者”的期貨生產模式，中間環節通過一年兩次的訂貨會（春夏季、秋冬季）提前由訂貨商向服裝企業預訂商品，而訂貨的數量依靠訂貨商對于市場的經驗來判定。訂貨商往往訂購較多的商品以備缺貨，服裝企業也生產較多商品以備補貨，形成庫存需求扭曲性擴大，從生產開始就不斷放大了庫存。
4、供應鏈管理環節協同不力
因為服裝企業的供應鏈管理環節協同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各區域之間的產品調度和物流配送慢，導致存貨周轉率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中國服裝的平均存貨周轉天數為185天，不能及時滿足市場的需求變化，導致庫存量越來越大。
5、終端管理不精細
服裝企業缺乏對整個終端系統的管理，缺乏對數據收集、分析的能力。終端陳列不當，銷售技能不強、銷售連帶率低、VIP銷售占比過低。以女裝為例，大部分的終端銷售平均連帶率在1.2―1.6之間，而行業領先的企業已經普遍在2.2―3之間，服裝企業的終端銷售環節管理不精細就產生了大量直接的庫存。
服裝企業的特性是要不斷地推出新品，創造和滿足消費者的需求，而無法像其他企業一樣，在發現庫存出現問題后，可以停止采購原料、暫停生產、清理庫存，等到庫存恢復正常水平再重新投入生產。服裝企業需要源源不斷地補充原料進行生產，所以導致的結果就是庫存量越來越大。高庫存不僅占用了服裝企業的運作資金，也拉長了產品的周轉周期，降低了資金周轉速度和盈利能力，而且高庫存還影響了正常產品的銷售以及新產品的推出，甚至使得服裝企業資金鏈斷裂。隨著服裝行業增速放緩，紡織廠謹慎下單、銷售市場謹慎補貨、消費者謹慎買單，高庫存風險不斷困擾著服裝行業。
三、構建快速價值鏈的庫存管理體系，降低高庫存風險的對策
基于上述分析可見，高庫存的產生是一個系統的問題，解決高庫存問題需要從引發庫存的根源做起。有的服裝企業也意識到控制庫存的重要性，通過減價促銷等方式定期清理庫存，結果導致庫存透支了新品的銷售，直接造成了消費者的厭倦，而這也引起服裝品牌的衰落造成惡性循環。服裝企業的產業價值鏈條很長，一個產品從開始設計到銷售結束要經過很多環節，每個環節對時間的要求都非常嚴格，且只要前面一個環節出了問題，后面的各個環節都會延遲，每一環節都會產生巨大的庫存。高庫存問題的根源在于服裝產品反應速度趕不上消費者的變化速度，服裝企業缺乏高效率的內部資源整合和與外部資源的協作能力，導致每個環節都造成庫存積壓。因此，服裝企業必須樹立系統思維，構建快速價值鏈的庫存管理體系，提高快速反應能力，從根本上解決高庫存問題。快速價值鏈的庫存管理體系（如圖1所示）是指從價值鏈的商品企劃開始，到研發評審，然后是供應鏈（訂貨會、鋪貨、渠道營銷、配送調配補貨等），接著到陳列管理等等一系列環節，運用系統最優化的管理方法，利用供應鏈創造價值鏈，快速響應市場需求的庫存管理體系。
服裝行業就是典型的時尚化行業之一，科學有效地解決高庫存問題需要做到：快捷、精確、優化。快捷是指服裝企業需要與時間比拼，當今服裝企業競爭的重心不僅是產品的款式和質量，更為重要的是快速應對市場變化的能力，時間是重要的成本，其看不見的價值是速度，提前應對天氣因素，及時準備物流配送等環節，頻繁上貨波段，實時傳遞數據，其庫存規模就會降低。精確就是服裝企業根據天氣變化的預測，精確管理下單備料、配送時間、數量、地點，以及服裝陳列銷售，保證各個生產經營環節的動作反應準確。系統是指利用信息管理控制商品企劃、設計、訂貨會、鋪貨、陳列、銷售和滯銷品處理等流程系統化管理，要求服裝企業擁有較強的過程控制能力。快速價值鏈的庫存管理體系正好符合這樣的要求，其以提高對市場的快速應變能力和滿足消費者的需求為目標，把價值鏈和供應鏈的各個環節，包括信息收集、計劃、執行，安排各種計劃產生需求、采購、生產計劃和庫存計劃，從設計源頭到終端銷售進行全產業鏈的有效協同，通過快速價值鏈的管理和協調，做到快捷、精確、系統。
快速價值鏈的庫存管理體系的本質就是價值聯盟，在整個快速價值鏈上，企業內部的相關部門和外部的供應商、訂貨商、生產商和物流商等利益相關者都創造價值，通過快速價值鏈的庫存管理帶來內部協作和快速管理能力，促使供應鏈的價值優化，合作創造更大的價值，企業的價值也相應提升，從而實現服裝產業鏈的價值最大化。快速價值鏈的庫存管理體系主要圍繞以下“環節”，以流程再造打造簡約的作業流程，提升整個價值鏈和供應鏈的作業效率，有效地減少成本的產生，最大化地降低庫存風險。
1、定義商品企劃，C2B預售
解決高庫存首先從定義商品企劃開始，即找準服裝品牌定位，關注消費市場的流行趨勢、款式的流行趨勢、色系的流行趨勢、工藝的流行趨勢，根據市場數據進行分析和研究，定義服裝的品牌、品類、風格、主題、價格帶等商品結構，優化配置價值鏈，加快響應速度以適應市場變化。減少服裝庫存實際上等同于少生產不適銷對路的產品，服裝企業應提高預測的準確性，在品牌差異化上下功夫，明顯差異化特色，從“大主題”到“深品類”，從原材料到產品色彩和款式創新，在設計過程中，設計同一款面料可做幾款衣服，多款少量，注意在不同款式之間平衡原輔料的應用，形成系列風格。服裝企業可采用C2B預售制，利用互聯網將部分重要產品轉向網上的渠道，個性化定制，如一件新品服裝先打樣，出樣衣，然后展示，在短時間內匯集消費需求，預先拿到定單后再組織批量生產。C2B 預售制的實質是縮短新產品上市周期，先有消費者需求產生，而后才有企業生產，根據需求來進行生產，更加精準地鎖定消費者，降低產品上市的風險和成本，相對應的降低原材料、在制品和成品的庫存水平。
2、信息轉換，研發評審
對服裝市場來說，現階段服裝消費者的特點主要表現在消費需求多樣化和細分化上，消費需求多變導致服裝商品的流行周期較短，年輕消費者逐漸傾向于消費生活方式休閑化和網絡化購物。目前多數的服裝品牌一般都是以設計為導向，以產品的差異化設計來進行品牌定位和差異化競爭，新產品的推出都會配合大量的廣告宣傳來進行傳播，創造出一種服裝流行，制造一種消費需求。這種模式下就需要企業對產品的研發、設計和銷售投入大量的成本，不過這種模式難免會有消費者不理會的情況，預測失誤是最直接的庫存來源。因此，服裝企業可以學習快時尚品牌的買手制經驗，買手制是典型的拿來主義，不需要去引領時尚，不講究原創，只需要調研服裝市場與搜集大量流行信息，對其年齡、職業、收入、體型、出入場合等基本情況進行深度分析，研發設計服裝對消費市場中正在流行和即將流行的趨勢和指標進行吸收消化，與消費者有效互動，信息轉換，組織目標消費者和專業人員評審服裝款式、組合和搭配，以最快的速度生產出成品來迎合消費者需求。例如韓都衣舍僅用五年時間從130萬的銷售業績做到6億元，就是擁有一支龐大的買手團隊，他們分別來自于服裝設計系和韓語系，他們的工作就是從不同的韓國服裝廠商的網站選款進貨，然后網上銷售。
3、訂貨會推送，系統化控制訂貨量
傳統的訂貨會方式不僅有一定的滯后性而且容易造成需求預測偏差，一旦產生供大于求的情況，就會發生庫存積壓、產品滯銷的情況。很多服裝企業不斷加大商的訂貨量，將庫存的壓力轉嫁給訂貨商，其實訂貨商的銷售情況會直接影響品牌在當地的形象。服裝企業應該把訂貨商的庫存看作企業的庫存進行管理，納入庫存管理體系，改善訂貨會流程，由訂貨制改向品牌主動推送制，提高訂貨下單的準確性。每次訂貨會、會，每個地區的訂貨商需要有銷售、買手和陳列參加，他們從不同的視角對產品進行評選，在服裝企業的指導下，根據歷史銷售情況與設計師交流并現場修款，運用系統的方法進行推算主推款、形象款和基本款的訂貨量，然后逐批次下單，這樣可以保證訂貨商的終端銷售與服裝品牌的連貫，不斷有新品推出，降低庫存比率。
4、小批量即時生產，波段鋪貨
由于很多服裝企業只考核銷售額、利潤而沒有考核庫存指標，導致訂貨商在訂貨時，由于擔心暢銷貨品補不到貨，因此多訂貨，其解決方案是服裝企業協同生產以及鋪貨環節。服裝企業依據前期的市場銷售數據來制定生產計劃，可以把款式設計與物料分開備貨，不要一開始就把當季預計銷售量全部生產備貨，雖然最充分的準備是一種成功之道，但是這樣的企業太過高估自己的預測能力。其實30%的初期生產量已經足夠服裝企業應付新品上市時的需求，因為一些對時間敏感的時尚產品，如果推后半個月上市就會失去機會；其余的訂單是由各個店的實時信息匯總分析而來，及時跟進銷售情況來判斷產品后期的售賣情況，也就是產品熱度感知系統，做出后續生產訂單，大批量的訂單生產變成小批量高頻度的即時生產，提高訂貨下單的準確性。服裝企業根據歷史銷售習慣、氣溫、物流周期、銷售區域以及消費者性質等要素，波段鋪貨，力求做到“周計劃”的上市系列，即每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰，這樣市場的反應就快，庫存的風險同時也能得到很大的控制。
5、拓展庫存銷售渠道，全渠道營銷
隨著營銷渠道的日趨多元化，消費者也變得越來越挑剔，傳統銷售渠道對于庫存銷售已經力不從心。在這樣的形勢下，尋找新的庫存銷售渠道成為關鍵，服裝企業大力拓展全渠道營銷，即實現實體店、網店、移動商店、社交商店等線下線上渠道的融合營銷，實行產品的多元化銷售，運用微博、微信、時尚類博客和視頻等新興手段，與消費者密切互動，為消費者提供全渠道的無縫消費體驗。線下渠道可借用線上的大數據資源、流量資源、供應商資源、移動支付技術等，線上渠道也可借用線下渠道的會員資源、物流、區域供應商資源等，雙方實現配送和服務的全程對接，互利共贏。全渠道營銷能最大范圍地整合服裝企業的各方面資源，共享庫存信息，有效避免企業內部因渠道管理問題產生的內耗，減少對批發商的依賴。服裝企業也可以把目標轉移到海外市場。如七匹狼就是通過海外類似淘寶這樣的電商平臺建立起自己的網絡商店，主要銷售目的地是澳大利亞，中國的夏季是澳大利亞的冬季，上一年庫存下來的冬裝，正好有了合適的銷售季節。
6、勤進快銷，及時配送、調配、補貨
庫存周轉體現了服裝企業的管理水平，勤進快銷可以減少剩貨積壓，保持服裝產品常新。服裝企業應設定適合自己定位的周轉率，不同類型產品由于其自身特性都有其常規的庫存周轉率，通常情況下，產品的時尚度越高，庫存周轉率就越高。在進行庫存管理時，服裝企業應對商品庫存和門店銷售進行實時監控，根據渠道中各銷售點的可銷售總量、貨品售賣熱度、庫存量情況由配送中心進行統一配送，店面之間、區域之間的庫存流通聯動，合理調配。補貨關鍵在于控制數量，盡量減少單款產品的訂貨量，根據銷售情況來補貨，或者從其他弱勢銷售區域調配或者補貨，再熱銷的產品也不能多補，在款多量小的原則下，給消費者造成稀缺感。
7、績效考核，終端精細化管理
終端作為直接與消費者面對面的環節，其管理優劣直接影響著庫存高低。隨著中國社會進入一個精細化的時代，解決終端管理問題需要依靠精細化的手段。根據統計，僅僅在終端陳列上的精細化管理，即可提升20%的業績。服裝企業應加強精細化管理終端，以消費者體驗為核心，店面布局和陳列展示契合消費者的購買心理，注重利用多種陳列手段，充分利用聲、光、電形成多層次的產品推介。服裝企業通過培訓店員關注時尚流行趨勢，熟悉店鋪貨品之間的搭配組合來提高連帶銷售技巧，通過績效考核的制度激發店員連帶銷售的熱情，提供個性化的VIP服務，提高重復購買率銷售額，及時反饋客評率、試穿率等信息，實現銷售數據共享。
8、滯銷品判斷，盡早處理
降低庫存壓力的最好方法，不是增加暢銷品，而是減少滯銷品。服裝企業根據新品反饋信息、產品銷售周期、天氣和服裝的厚薄長短等因素，及時做出暢銷品或滯銷品的判斷，盡早處理。對于滯銷品庫存的處理，服裝企業可進駐奧特萊斯商城、品牌折扣店和定期的季末特賣等。庫存處理渠道需要注重疏導，將滯銷庫存產品轉移到對價格高度敏感的市場，既滿足消費需求，培育品牌的新興市場，又能有效消化庫存。互聯網本身具備了低價銷售的基因，網絡購物人群對于價格的敏感程度相對更高，服裝企業可與知名電商平臺合作（例如唯品會、當當網“尾品匯”、京東商城“閃團”等）采用“閃購模式”，即限時搶購模式，更能通過超低價的策略幫助企業短期內聚集大量的人氣，形成規模效應，集中清理滯銷品，而且不需要服裝企業再花費時間和費用去推廣一個專屬的折扣平臺。
快速價值鏈的庫存管理體系是一種價值鏈和供應鏈集成的管理思想和方法，出發點是高度關注消費者的實際需求，強調價值鏈和供應鏈各環節上的相關部門同時參與，信息共享，協同考核，充分發揮各自的核心能力，形成優勢互補。在這個過程中需要用完整有效的信息管理系統進行控制，服裝企業應搭建相應的庫存管理信息系統，借助相關信息技術的運用如ERP技術、基于云計算機的物聯網技術、RFID技術，提高執行力，這樣才能使整個庫存管理體系順暢運轉起來。
四、結語
客觀而言，由于服裝企業外部和內部的諸多因素影響及服裝產品的獨特性，服裝企業出現的庫存在可控范圍是正常的。服裝企業構建快速價值鏈的庫存管理體系，提高對市場的應變能力，快速滿足消費者需求，把一定時間節點的庫存量控制在適度的范圍內，就能從根本上規避服裝企業高庫存滋生的風險，確保服裝企業生產經營的可持續發展。
【參考文獻】
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關鍵詞：電力物資 采購成本
隨著市場經濟的不斷深入，電力行業競爭日趨加劇，成本控制成為了電力企業廣泛關注的課題，物資采購成本作為電力企業生產經營過程中的成本構成要素之一，對其進行有效控制尤為關鍵，直接關系著電力企業經濟效益的提高。因此，對電力物資采購成本控制的研究對電力企業持續發展具有重要意義。從目前電力物資采購現狀來看，分散采購居多，由于采購量較少，很難采購價格上的優惠，不利于電力物資采購成本的控制。需要基于電力物資采購全過程，從訂購、質量、物流、庫存等各個環節進行采購成本控制。
1完善電力物資采購制度
電力物資采購制度的建立和完善，不僅能規范電力物資采購活動，還能避免各類采購損失的發生，從而有效的控制采購成本。電力物資采購制度應規定物資采購的申請、物資采購流程、相關部門的權責、采購規定和方式、報價和價格審批等。如制定《采購供應決策制度》、《比價采購制度》、《采購審批制度》、《質量管理制度》等相關采購制度，對采購價格、采購方式、質量檢驗等作出具體規定。從制度上堵塞了電力物資采購和資金管理中的漏洞，保證采購總成本降低，提供電力企業經濟效益。
2健全電力物資供應商機制
信譽優良的電力物資供應商能夠保證物資質量、數量及交貨時間，避免了由于各個環節問題的出現而帶來的經濟損失，而且能夠提供性價比較高的電力物資，對供應商的仔細篩選是電力物資采購成本控制一個重要環節。
首先要建立對電力物資供應商信息檔案，每一個供應商檔案應經過嚴格的審核，供應商檔案應定期或不定期地更新，并由專人管理。其次要建立供應商準入制度，重點材料供應商必須經過各個部門的聯合審查才能進入，并實地到供應商生產地進行考核。最后要建立供應商綜合評價體系，電力物資供應商的評價指標集中于所供應物資的質量、交貨期、售后服務跟蹤及價格。
3建立電力物資價格體系
電力物資價格是電力物資采購成本的直接體現，采購價格合理的物資是成本控制的關鍵，可以通過電力物資價格體系的建立來綜合比較分析電力材料的價格。首先，要建立價格檔案。對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細地說明。其次，要建立價格評價體系。由電力企業有關部門組成價格評審組，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。
4控制電力物資采購數量及質量
合理的采購數量能夠提高物資的利用率，減少物資浪費；合格的采購質量能夠提高物資使用率，避免物資損壞而帶來損失，數量及質量上的控制都可以有效降低采購成本。采購材料原則上必須由使用部門報送材料采購計劃，無計劃的材料一律不允許采購，杜絕多余的采購，控制了采購數量，也就控制了采購成本。對達到招標規定金額的設備和材料，在充分進行市場調研的基礎上必須采用招標的采購辦法。材料進入企業后，要及時進行檢驗，實行質量否決制。對于專業性或特種性設備、配件，既要求供貨商具備從事該供貨資質，更要求所供物資合格證等資料具備齊全，不合格的材料一律要求退貨；通過運作程序公開化，使采購質量、價格均有了可控性。
5應用電力物資科學采購技巧
通過選擇合適的采購方法和手段，也可降低電力物資采購成本，根據筆者的總結，可根據實際情況合理的采取以下方法：
（1）合理利用付款方式。通過付款款方式的選擇也可降低采購成本，如果電力企業資金充裕，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。
（2）把握價格變動時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，可根據價格變動規律，把握好采購時機。
（3）選擇信譽佳的供應商。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨，還可得到其付款方式及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
（4）充分進行市場信息調查。充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，對供應商的產品成本或服務狀況要有所了解，只有這樣，才能充分了解市場的狀況和價格的走勢，才能在價格談判中使自己處于有利地位。
6實施電力物資科學庫存管理方法
有效的庫存管理可以減少庫存，降低庫存管理成本，減少物資采購價格及手續費用，優化應收及應付賬款，加速資金周轉，減少企業流動資金占用，規避市場變化及產品升級換代而產生的降價風險，防止存貨的老化、變質、淘汰而形成的報廢損失。目前可采用ABC分類法實施庫存管理，該方法在庫存管理應用過程中，可有效確定物資庫存規模，并對繁多復雜的物資品種進行分類排列，實行資金重點管理，既能簡化管理工作，又能提高經濟效益。另外，做好倉儲管理工作也是提高電力企業經濟效益、降低采購總成本的重要途徑。需加強物資運輸裝卸、入庫驗收、發料退料、保管保養等基本環節的管理，以保證庫存物資的完好，避免各類損失的發生。
7結語
電力物資采購成本控制的重要性不言喻，是電力企業經濟效益提高的直接體現，除了筆者所述以上各種策略外，還需要結合電力企業生產經營實際，在保證采購數量及質量的基礎上，從各個環節控制電力物資采購成本，提高電力企業的市場競爭力。
[關鍵詞] 中小型超市存貨管理資金周轉經濟效益
超市企業存貨是指企業在日常活動中持有以備出售的產成品或商品等。超市應加強存貨的管理與核算，一方面避免存貨過多而積壓資金，另一方面又要避免缺貨的威脅，影響企業的資金周轉，影響企業經濟效益的提高。超市存貨管理就是要滿足消費者的需求，在商品、時機、場合、價格和數量等互相配合的情況下，真正達到流通的目的。
一、存貨管理的重要性
超市企業的存貨在流動資產中占比重非常大，存貨價值直接影響著流動資產價值，正確反映存貨價值，對于客觀、公允的反映流動資產價值、反映企業財務狀況、經營成果都有著重要的意義。
1.存貨的管理水平，促進超市提升競爭能力。存貨管理水平直接影響著超市產品的質量、產品定價、加班時間、剩余生產能力、交付周期以及超市的整體的獲利能力等方面因素，甚至影響到對顧客的需求能否做出迅速反應的能力，存貨管理水平的高低直接關系到超市能否成為一個強有力的競爭主體的關鍵。
2.較好的庫存管理，促使超市加速存貨周轉。所謂存貨周轉就是對暫時未賣出的貨架上的產品依據先進先出的原則進行循環。存貨管理主要是為了加速存貨周轉，存貨周轉又促進存貨管理水平的提高。存貨周轉分為前線存貨和后備存貨的周轉。前線存貨是指陳列在貨架或者零售商購物環境處的散裝商品；后備存貨指的是存放在倉庫內的用于補貨的貨物。存貨周轉要求銷售人員、理貨人員及時向客戶的貨架上補充貨物，保證貨架里面的產品陳列符合標準、保證客戶提供給消費者的產品永遠是最新生產日期的產品、永遠是新鮮的。存貨周轉直接刺激銷售，較好的庫存管理，促使超市加速存貨周轉。
二、中小型超市存貨管理問題與原因
通過對北京市中小型超市調研與分析歸納中小型超市存貨管理中主要存在以下問題：
1.缺乏經常性的實地盤存制，存貨的盤盈、盤虧、積壓、毀損等會計信息不能及時反映出來，影響了會計報表的真實性。由于企業銷售或耗用成本是倒算出來的，這樣就容易把在計量、收發、保管中產生的差錯，甚至任意揮霍浪費、非法盜用等，全部計入銷售成本或耗用成本，同時不便于對存貨進行隨時控制。
2.存貨的收入、發出、結存的會計記錄不完整。
3.存貨數量的虛假不實。小規模超市經常是租賃一間單元房來辦公，存貨要放到數個與辦公地點不同的“倉庫”。在注冊會計師預先通知小規模企業將要前往的監盤地點的情況下，小規模企業得以有充分的時間將存貨做調整轉移。小規模企業之所以可以隱瞞存貨短缺是因為已得知注冊會計師將要檢查哪些地點的存貨，小規模企業有充足的時間把該地點放滿存貨，造成存貨數量的虛假不實。
4.存貨的監盤者缺乏經驗，不能識別出殘次冷背的存貨。存貨監盤有其局限性，存貨監盤只能對實物資產是否確實存在提供有力的證據，但不能保證被監盤（或被審計）單位對監盤的存貨資產擁有所有權，并且也不能對該資產的價值提供審計證據。
5.存貨儲存的弊端：超市持有一定數量的庫存是必要的，但是過量的庫存將造成不必要的費用，超市的商品一旦入庫，便面臨著如何盡快銷售出去的問題。存貨儲存會給企業造成較多的資金占用費（如利息成本或機會成本）和倉儲管理費。因此，盡量縮短存貨儲存時間，加速存貨周轉，是節約資金占用，降低成本費用，提高企業獲利水平的重要方法和保證。
三、探討加強中小企業超市存貨管理的途徑
1.加速存貨周轉提高庫存管理水平。存貨周轉是銷售人員、理貨人員重要職責，是提供給消費者永遠是最新生產日期的產品的重要保證。
(1)銷售人員根據超市的規定和標準及時更換不良品，對客戶的存貨進行管理，努力做客戶的專業顧問，主動為客戶提供全面的存貨管理服務，而不僅僅只是“接訂單”。要做到這一點，銷售人員必須做到：對超市的產品知識掌握全面，例如保質期、代碼的意義、產品存放的條件等。再比如，將產品放在太陽直照的地方會退色，進而影響品質，不易賣出。
(2)銷售人員必須了解各種包裝的適用范圍和庫存量的多少。也就是通過了解消費者和客戶的需求，了解各種品牌、包裝的知識、向客戶推薦正確的包裝和品牌的產品組合，這是保證客戶正在銷售符合消費者需求的產品，進行客戶管理的前提條件。
(3)要深刻理解存貨周轉的三項原則，即動手周轉貨架上的陳列產品、落實先進先出的原則、把存貨數記入客戶卡。
(4)講究存貨周轉方法與技巧。銷售人員應具備商品學知識，了解經營和空間上的限制條件，抓住一切合作和促進業績提升的機會；設定產品保質期、儲存條件、消費者購買的最佳時機；各種包裝的適用范圍和庫存量的熟悉可以幫助銷售人員判斷不同零售商執行的分銷標準以及根據該零售商的出貨情況設定合適的庫存數量；預測機會可以幫助銷售人員更加理性地思考問題并提前考慮到一些影響生意的因素提高銷售量。
2.建立健全實物資產管理的崗位責任制度。超市企業應當建立實物資產管理的崗位責任制度，對實物資產的驗收入庫、領用、發出、盤點、保管及處置等關鍵環節進行控制，防止各種實物資產被盜、毀損和流失。對存貨等重要資產的控制以保證資產的安全完整。如對有關重要資產或記錄的存放地安裝和使用防盜、防火的報警設施等以防被盜或遭受損失等，以確保其安全與完整，對重要的文件和會計記錄還應進行合理的檔案管理以保護實物安全。
3.實施盤點控制。盤點控制是指通過對企業的資產實施定期或不定期盤點清查，并將盤點結果與會計記錄進行比較以確定其是否相符，進而發揮控制作用的一種控制方法。超市應根據自身的特點建立資產盤點制度：
(1)定期盤點。
(2)盤點人員組成。針對不同的資產，確定盤點人員。由資產保管人員、記錄人員、內部查賬人員、單位或得到授權部門的負責人員共同組成盤點小組，以確保盤點結果的客觀、準確。
(3)盤點手續。盤點前，應做好各項準備工作，包括盤點表、盤點器具的準備，盤點具體時間的安排等；盤點過程中，應合理分工，確定操作人員、監視人員、復查人員職責。
(4)盤點結果的處理。通過對盤點結果的抽查，確保盤點結果的相對準確，并對盤點所查明的問題應得到有關部門的核準進行調整處理。
4.發揮審計人員作用，對存貨進行鍵盤。期末存貨的結存數量直接影響到會計報表上的存貨金額。對期末存貨數量的確定，是存貨審計中的重要內容。審計人員對存貨進行鍵盤是存貨審計中重要審計工作。
(1)參與存貨實地盤點的規劃。審計人員應該會同企業制定盤點計劃，一方面可以使企業更加了解審計對存貨盤點的要求，另一方面也有利于審計人員掌握企業存貨管理的情況和企業對存貨盤點的初步安排。
(2)盤點問卷調查。審計人員在實地觀察存貨盤點前，應對企業存貨盤點的組織與準備工作進行調查，以確定企業是否按照盤點計劃的要求進行盤點的準備工作。
(3)實地觀察與抽點。盤點開始時，審計人員應該親臨盤點現場，密切關注企業的盤點現場以及盤點人員的操作程序和盤點過程。審計人員應注意觀察盤點現場的存貨是否擺放有序并停止流動，盤點人員的盤點程序是否符合盤點計劃和指令的基本要求，計量器具是否準確，有無重計或漏計錯誤，盤點標簽或盤點清單是否安要求填制。如果發現問題，審計人員應及時指出并監督企業更正。
(4)撰寫盤點備忘錄，編制審計工作底稿。盤點工作結束后，審計人員應根據存貨的盤點情況，撰寫盤點備忘錄，對盤點程序，盤點中的重大問題及處理、盤點結果等予以記載，并連同企業的盤點計劃或指令、盤點表，問卷調查資料以及所取得的其他資料一起整理成工作底稿。
（一）庫房硬件有待改善
恒源煤礦物資供應部門倉庫還是建井時最初使用的舊庫房，還有部分材料配件存放在大棚之下，只能起到遮風避雨的作用，物資儲運還靠肩扛手抬，造成倉庫分類不盡科學合理，甚至有些物資還散發出一種刺鼻的怪味，傷害了倉庫員工的健康，影響了大家積極工作的潛能性和創新性。
（二）人員業務水平有待提高
目前雖然恒源煤礦已引進庫存管理先進軟件，但由于生產單位的材料員和一些保管員學歷和業務水平較低，缺乏專業的庫房管理知識和微機操作技能技巧，導致計劃申報、料單審批、物資發放還不能快速順暢進行。
（三）計劃管理準確性預見性不強
恒源煤礦井下有兩個綜采工作面和一個高檔普采工作面，掘進頭面達十余個，正在籌建延伸礦井一處，由于時間跨度大，在用設備選型雜亂，所需材料配件等物資的規格、型號和數量迥異性大，對一些物資的消耗預見性差，往往造成供貨提前期不準，采購量不準，導致提前或推遲交貨，造成物資積壓以致影響煤礦的安全生產。
（四）物資儲備不夠合理
庫存控制是恒源煤礦物資管理核心之一，目前恒源煤礦庫存控制方面存在兩種現象：一種是倉庫的庫存量過大，有的物資機型早已淘汰，甚至建井之初的設備備件還存在，超儲積壓，占用大量庫存資金，也為保管保養、盤點、對賬等工作帶來不便；部分在用老舊設備的備件廠家已無備件或不再批量生產，需要一定的加工周期，性價比不高，造成廠家不愿供貨，企業埋怨價格高。另一種是部分現用設備備件、材料庫存短缺，影響到安全生產，增加急用料，使物流成本上升。
二、提高恒源煤礦物資供應倉庫管理水平的對策
（一）改善倉庫條件，做到軟硬件協調發展
恒源煤礦管理層必須提高對庫房管理的重視，積極籌建、擴大庫房有效容積，確保物資的安全存儲，深入物資科庫房基層，關愛員工，給庫房配備必要的硬件設施，有毒有害物資要合理安排專庫進行存放，實現人、物的相對安全，避免傷害員工身心健康，使員工在干凈舒心的環境下愉快地工作。把辦公室從庫房中獨立出來，大力提倡使用現代化辦公系統，優化人力配置，力爭達到事半功倍的效果。
（二）提高人員素質和業務水平
隨著庫房步入現代化專業化管理，對庫房管理人員也提出更高的要求。
（三）合理儲備物資，調整庫存結構
保持合理的庫存是必要的。為了提高和諧快速發展的有效合理的庫存水平。如果庫存管理不當，將給恒源煤電有缺貨率高，不及時補充，股票的流動性，或無效庫存，積壓資金，增加了生產和管理成本，對恒源煤礦沖擊的生存與發展。因此，貨物的“零庫存實施采購”，對常用物資確定采購批量，合理儲備物資，從而確保儲備物資的最優化和最小化。
（四）建立對于多方有效的管理機制
對于用料單位多報不領或以領代耗的情況，應由用料單位、物管科、礦供應站的相關人員進行溝通交流及時進行解決處理，建立考核機制，對當月不能及時領用到貨的計劃物資的單位，上報礦經營管理部門，扣除或調整該單位的下月材料費用額度，用制度保障物資的有效利用。對于出現的缺貨、或者庫存物資過多的問題，不僅僅追究某個部門的責任，其他部門相關的人員也應承擔責任。
（五）供應與需求更緊密地聯系
材料供應單位和材料單元需要更緊密的聯系，掌握材料的使用，根據季節，施工技術，施工進度，材料特性，合理的分析，按照安全，生產，生活秩序，優先的原則，知道的材料單位應急或備用，具體在什么地方，材料單位應該知道有多少庫存，沒有替代材料，保證供貨時間，減少采購過程和過剩的供應和需求之間的差距。充分發揮圖書館，庫存的作用，努力提高庫存周轉率，減少廢料。突發應急物資，要制定切實可行的應急計劃。
（六）及時處理庫房里的積壓呆滯物資，減少儲備資金占用
礦物資供應部門應經常對庫存需要進行適時調整，對于長期不動的積壓物資、超過使用年限的物資及時上報相關部門申請進行調撥使用或報廢。
三、結束語
隨著信息社會的到來，建立在網絡和信息技術基礎上的精準營銷模式將是現代企業營銷發展的方向，煙草行業也在積極實踐適應行業自身發展的精準營銷之路。，國家煙草專賣局副局長何澤華率中國卷煙銷售公司和中煙電子商務公司相關人員在上海召開關于開展“中華”品牌精準營銷工作專題座談會，啟動了“中華”在山西市場精準營銷試點，拉開了中國煙草卷煙精準營銷的序幕。
一、全面理解和準確把握煙草商業企業的精準營銷
中國郵政營銷專家徐海亮教授在多年精準營銷實踐的基礎上，創立了精準營銷理論體系，提出了較為完整的精準營銷的概念：精準營銷（precisionmarketing）就是在精準定位的基礎上，依托現代信息技術手段建立個性化的顧客溝通服務體系，實現企業可度量的低成本擴張之路。
對于煙草商業企業來說，精準營銷就是在精確的市場細分和市場定位的前提下，選擇恰當的工具或方式與顧客溝通，實施品牌培育、貨源投放全過程管理并提供優質的服務。煙草商業企業要深入貫徹國家局“稍緊平衡”的經濟運行方針，積極開展卷煙市場及消費者調研工作，認真研究卷煙消費市場特點，準確把握市場需求及價格走勢等，對貨源供應實施合理控制、精準投放，對卷煙市場進行精準營銷，努力實現貨源供應的市場化水平，不斷提升卷煙銷售網絡的運行質量。
作為卷煙營銷的市場主體，煙草商業企業可以通過構建訂單供貨、協同營銷與網絡建設“三位一體”面向消費者的現代營銷體系，從“精確預測、精準投放、精細管理、精實服務”四個方面下功夫，深入有效實施精準營銷。筆者認為，訂單供貨、協同營銷與網絡建設“三位”是相互關聯、相互滲透、相互統一的，通過訂單供貨、協同營銷與網絡建設“三位”的有機結合，工業企業、商業企業和零售客戶三個環節逐漸成為一個整體，形成共同面向消費者的統一完整的現代卷煙營銷體系。總體說來，在現代營銷體系中，協同營銷是工商雙方在信息共享、相互協商的基礎上，充分調動和利用各類資源，有效開展訂單供貨與網絡建設；而訂單供貨與協同營銷又是網絡建設的兩項重要內容，故可以在協同營銷的基礎上，通過有效開展訂單供貨、網絡建設等工作，構建面向消費者的現代精準營銷體系。
二、完善健全工商協同營銷，深入開展各項工作，有效降低營銷成本，是構建現代營銷體系的基礎保證，是深入推行精準營銷工作的必然要求。
進一步完善工商協同營銷，是構建現代營銷體系不可或缺的一部分，通過有效地協同，才能有效地降低成本，提高信息使用效率，有效地開展訂單供貨與網絡建設等工作，為構建現代營銷體系提供基礎保障與不竭動力。而要使協同營銷工作落到實處，最基本的是要實現信息的精準快速對接，必須依托現代化的信息溝通平臺，保證信息交換渠道暢通。
一是國家局工商營銷信息共享平臺：它是工商協同營銷的主要信息共享窗口與平臺，根據國家局、省局要求開發使用。二是信息平臺：可以在外部網絡上建立公共郵箱等信息，適時卷煙購銷存等數據信息。三是即時通訊渠道：對需要即時互通的信息，如發貨信息、到貨信息、貨源替代信息等，采用短信平臺或軟件等，在第一時間實現信息送達。四是一體化庫存管理平臺：以網絡技術為依托，積極探索建立庫存信息在零售客戶端、商業企業和工業企業三者之間的即時反饋與響應機制，實現卷煙供應鏈上的一體化庫存管理。
三、在協同營銷基礎平臺的有力支撐下，有效開展訂單供貨，為構建現代營銷體系，深入實施精準營銷，提供基本的貨源與品牌保證。
（一）市場營銷協同：深入開展調研，準確采集各類信息，科學合理預測需求，為有效組織貨源奠定基礎。
1、公司建立市場信息收集及消費者調研機制，主導制定調研方案，主導實施調研并進行調研結果分析。工業企業就調研方案提出需求和建議。雙方共享部分調研分析結果，幫助工業企業了解本地市場消費習慣及其品牌的主要消費群體特征。
2、以市場細分為依據，雙方共同配合深入開展卷煙市場與消費者調研工作，除了全面了解和掌握全市政治、經濟、社會水平的總體發展情況以外，可以根據不同的卷煙消費細分市場，選取不同數量的目標樣本，采取不同的調研方式、設計不同的調查問卷、有針對性、有重點性地開展，提高信息收集的準確性。
3、定期召開經濟運行分析會議、需求預測分析會議，邀請工業企業代表參加，共同分析卷煙銷售狀況和經濟運行趨勢，努力提高認識市場、綜合把握市場、分析市場的能力和水平，深入了解市場銷售趨勢、消費者需求反映等，為了解和掌握市場需求、開展需求預測提供重要參考依據。
4、商業企業把握本地市場需求的總體趨勢，結合市場調研分析報告，考慮不同的因素、分析不同的指標，根據不同的卷煙消費細分市場，對不同卷煙的消費需求，有側重點、有針對性地開展預測。工業企業協同從自身的品牌定位與規劃角度提供需求預測結果。雙方共同協商，確定預測數據。值得注意的是，由于受貨源等因素的影響，零售客戶提報的訂單需求量往往被放大失真，在開展市場預測時，要注意剔除這些非市場因素，準確把握消費者的真實需求，工商雙方要積極主動協同引導市場消費。
（二）產銷銜接協同：為保證貨源投放的連續性與穩定性，工商雙方以預測為基礎
，建立以市場需求為導向的貨源采購機制，努力組織適應市場需要、滿足消費者需求的有效貨源。半年協議：公司提供半年需求預測信息給工業企業，工業企業反饋品牌發展規劃、可供貨源信息給公司，雙方協商確定半年購銷協議。月度計劃：公司根據月度需求預測結果，每月在固定時間將下月需求量提供給工業企業，并與工業企業協商確認月度供貨數。批次調運：公司加強與工業企業就批次調運和在途貨物的溝通，通過協商確定最優調運批量和調運周期，并實時跟蹤掌握卷煙發貨、到貨情況。庫存管理：公司進行卷煙庫存水平的跟蹤與控制，向工業企業提供相關品牌（規格）的銷售信息、庫存水平信息和訂單滿足情況等。持續改進：公司在加強與工業企業貨源信息共享的基礎上，積極探索供應商庫存管理、一體化物流運作等新營銷模式，增強貨源組織的主動性，主動適應品牌發展變化，主動尋找適銷對路品牌，主動響應市場變化，嚴密控制存銷比，適時調整采購計劃，持續提高庫存控制水平，持續改進客戶需求響應速度，逐步提高有效組織貨源的能力。
（三）貨源投放協同：進一步提高貨源投放市場化水平。
公司綜合考慮轄區內卷煙市場的消費實際等，結合品牌培育策略，以國家局42類客戶分類為依據，制定貨源投放策略。工業企業從本廠品牌定位與目標市場選擇角度提供貨源投放策略建議。為保證貨源投放工作的穩定性與連續性，商業企業積極與工業企業溝通，努力做好貨源銜接工作，按月制訂貨源分配政策。由總量控制向精細化的準確投放轉變，從“三維”（區域、時間、類別）和“五率”（覆蓋率、鋪貨率、動銷率、斷貨率、成長率）入手，以市場真實需求為導向，參考卷煙零售價格、社會庫存等重要信息指標，時時跟蹤、適時調控，做到卷煙投放與市場真實需求基本吻合，實現卷煙銷售平穩運行。
（四）品牌培育協同：完善品牌發展規劃，加強知名品牌培育，促進品牌培育工作精細化、精確化。
1、品牌規劃制定：圍繞國家局“532”和“461”的品牌培育發展目標，以培育適合本地市場實際的知名品牌為出發點，公司與工業企業協商制定本地品牌發展規劃（包括品牌組合策略、營銷組合策略）、建立品牌評價指標和生命周期識別指標體系，明確品牌的引入、退出辦法，并提供給工業企業。
2、品牌層次劃分：商業企業與工業企業共同協商，將培育品牌劃分為核心培育品牌、重點培育品牌、高度關注品牌、新引入品牌，分類分層次制定品牌培育策略，有效開展品牌培育工作。
3、品牌策略制定：公司基于對各品牌的評價、生命周期識別、層次劃分，分別制定各品牌的市場培育策略；工業企業基于本廠品牌的發展規劃，提出各類層次品牌的培育建議。
4、品牌培育推廣：工商雙方協同執行品牌推廣策略，達成市場營銷活動目標。雙方共同制定品牌推廣和促銷方案、協調確定人員安排、促銷資源分配，協同進行促銷活動的總結與分析等。
四、工商雙方協同營銷，共同開展網絡建設，為構建現代營銷體系，深入實施精準營銷，提供持續的智力支持與堅實的軟、硬件保障。
卷煙營銷網絡建設是一個系統的、復雜的工程體系，功在當前，利在長遠，事關煙草行業未來的發展。開始，以“電話訂貨、網上配貨、電子結算、現代物流”為特征的網建模式逐漸在全國推廣運行。而行業要建立的不僅僅是卷煙銷售網絡，而是更深層次上的“現代營銷網絡”——即完善的經營網絡、服務網絡、商情網絡、宣傳網絡、客戶網絡等配套的經營銷售網絡體系。當前，電子商務信息化、現代物流配送、營銷人員管理、零售終端建設是卷煙營銷網絡建設從硬件與模式的建立向軟件與水平提升轉變的重要內容。
（一）電子商務、現代物流：行業網建工作新的亮點。
1、電子商務是網建工作的重大突破，為網建工作注入了新的內涵和動力，推動著行業網建不斷向縱深發展。對城市和縣城達到一定銷量規模、有條件的大型超市、商場、國有商店、名煙名酒店、連鎖便利超市、連鎖社區超市、食雜店、便利店全部實行網上訂貨，對信息化網絡覆蓋較強的集鎮、接受新事物較強的客戶積極嘗試網上訂貨。在實行網上訂貨操作流程的基礎上，建立面向卷煙零售客戶的“煙草商務網”，增加“政策宣傳、品牌培育、貨源信息、終端建設、零售戶培訓、企業文化”等方面的內容，將單一的網上訂貨發展成為有時代特征的真正的“煙草電子商務”。扎實推進電子商務工作，提高網上訂貨率，持續提升卷煙營銷網絡的軟實力，努力構建面向消費者的現代營銷體系。
2、行業物流建設現場會召開以來，現代特征明顯的物流體系逐步確立。西方經濟學家把節約物流費用而增加的利潤稱為第三利潤。煙草行業要長治久安，就必須建立務實、高效、科學、合理的網絡運營模式，降低物流成本，挖掘第三利潤。當前應該以控制物流成本、提高經濟效益為目標，以信息化管理為手段，推動成本精細化管理，更加注重統一規劃、資源整合和技術應用，使得物流建設在信息化、標準化、專業化和規模化方面均有所推進。
（二）營銷人員管理：行業網建工作的隊伍保障。
服務好零售終端客戶，創建先進的營銷網絡，建設現代營銷體系，必須要有一支現代化的營銷隊伍作保障。
1、以客戶經理為重點，切實轉變營銷隊伍服務職能，提升服務客戶的業務技能。一是有良好的思想道德素質，具備高尚的職業道德和崇高的敬業精神，牢固樹立為客戶服務的思想，做到用心、用行、用信服務客戶，始終把客戶的正當利益放在首位；二是有良好的營銷理論知識，具有豐富的專業知識和營銷技巧，能夠指導客戶分析市場，能夠從客戶的店面展示、卷煙陳列、銷售技巧、服務技能、品牌推薦、需求預測、庫存維護以及店鋪理財等各個方面引導客戶提高盈利水平；三是有良好的客戶溝通能力，能夠用簡單，易懂的語言將煙草法律法規、商業公司客戶分類標準、月度貨源供應營銷策略等政策和措施及時、準確告知，有效的拉近客戶與公司的距離。
2、加強員工培訓，有效提高營銷隊伍整體素質。工商雙方可以開展協同培訓，重點是提升營銷人員服務客戶、開發利用零售終端價值的業務能力。首先是提升服務客戶的能力，改進服務客戶的方式、方法，借助信息化平臺，及時將公司政策、品牌動態等告知零售客戶，為客戶提供方便快捷的服務指導，把優質服務貫穿于市場營銷的全過程。其次是提升零售終端資源的開發利用能力。把握城鎮化拆遷建設、道路升級改造、返鄉人員創業等會引起行業零售業態發展變化趨勢，分析哪些業態代表未來的發展趨勢，這些業態在各地的分布，有針對性的去協助指導零售客戶的經營與發展。
（三）零售終端建設：行業網建工作的核心內容。
“得終端者得天下”，已成為煙草人的共識，零售終端作為連結煙草系統與消費者的橋梁，直接關系到卷煙銷售網絡功能的發揮和現代營銷體系的完善。
1、優化卷煙零售網點布局。在嚴格遵守《煙草專賣法》、《煙草專賣實施條例》和《零售許可證管理辦法》有關零
售點合理布局規定的前提下，遵循市場經濟的內在規律，充分考慮客戶贏利原則，根據本轄區的人口數量、經濟結構、發展水平、居民購買力等因素，規范行政許可，科學合理設置卷煙零售網點。2、實行精細化營銷策略。首先是規范客戶分類，對照國家局《客戶分類標準》進一步細化客戶分類標準；要按照“控制大戶、培育中戶、扶持小戶”的要求，嚴格控制大戶數量，進一步優化客戶結構，杜絕依靠大戶、依賴大戶、直接賣大戶的現象。其次是根據可供貨源情況，按照“市場需求基本滿足、零售客戶有所選擇”的原則，均衡供應有效貨源；根據客戶銷售情況，精心商定月度供貨總量，科學合理分配緊俏煙，實現貨源的計算機統一自動分配，盡量使每位客戶都盡可能得到所需的有效貨源。
3年的物流管理經驗，清晰的思維，有很強的組織才能，果斷處理突發事件的能力；為人踏實、細心，我會是一位值得您信賴的工作助手。
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個人信息
姓名：XXX 性別：男 年齡：26歲
E-mail：XXXXXXXXXX 聯系電話：XXXXXXX
地址：成都XXXX區XXXX路XXXX號 郵編：XXXXXX
批注：個人信息中最好將自己的學歷、專業、已經畢業學校信息包含，這樣方便HR第一步才篩選。
工作經驗
2000年5月——現在 XXXX商貿有限公司 物流主管
職責：
商品庫存的管理，庫存數據，銷售數據的分析；
對原料的交期和質量嚴格控制，有效的支持了業務組的訂單出貨準時，無短裝；
全面負責采購及 定單 管理工作，內容涉及：原料采購，供應商管理，訂單確認后的工作，購料、生產，配額，租船定艙等工作；
為客戶設計倉儲、運輸方案；
對公司內部生產物料的分配及控制；
職責：
協助物流經理完成對原材料、部件訂單跟蹤，供應商交貨期保證及再庫控制調整工作；
負責倉庫布局設計調整，倉庫設備導入及計算機EDP系統的導入；
協助經理制定完善物流制度；
產成品在庫管理及對外出口配箱，對內銷售運輸配貨；
庫存控制，工作期間將庫存由10個月的銷售成本遞減到3個月，為公司節省了大量庫存費用；
庫存檔案的管理，保存；
批注：工作經驗中，最好多用“工作期間將庫存由10個月的銷售成本遞減到3個月，為公司節省了大量庫存費用；”這樣的描述，會非常清楚的表明工作成績，而且，數字更吸引HR的注意力。
教育背景
1994年9月——1998年7月XX交通大學 中國工業 外貿 本科
職業特長和技能
豐富的倉庫管理知識和經驗；
熟悉立體倉庫的調整使用，對企業內部配送及商業物流中心的協調有豐富的經驗；
有效率和準確的控制材料改進存貨周轉，降低倉儲成本；
接受過庫存管理、領導技巧等方面的專門培訓；
親和力強，能充分調動下屬工作的積極性；
熟悉使用各種常用辦公軟件；
有簡單的 英語 交流能力；
企業管理經濟效益途徑隨著我國經濟體制改革的不斷深入，市場經濟體制已初步建立，企業競爭越來越激烈，只有加強企業管理，發揮其應有作用，才能適應市場變化，改善經營，降低成本，提高企業的競爭能力和經濟效益。
一、影響企業管理體系的因素
（1）、內在因素。企業的最高管理者占據著企業發展的主導位置，能夠對于企業的各項經濟活動作出指導作用，因此企業最高管理者掌控著企業經濟管理體系。企業資源管理主要包括人力資源和基礎設施資源，結合企業的實際要求對于資源進行妥善的管理來支持企業正常運轉。人力資源是企業穩定發展的動力和可持續發展的基礎，只有具備優秀的人員才能保證企業的發展，因此人力資源管理是重點。在進行人力資源管理時，不能單單注重技能的培訓，還要進行思想政治方面的相關教育。使員工意識到經濟管理體系的重要意義，并具備過硬的技能滿足企業生產的需求。而基礎設施資源的管理則包括生產工作的地點，設備環境等等，這是企業生產順利的基礎，因此也要加以重視。
（2）、外部因素。我國的社會主義經濟體制發展逐漸完善，在相關方面也建立起了有關的法律法規來指導經濟活動的發展。企業必須要遵從國家的相關規定，經濟管理體系也要以國家法律為先。經濟活動不能違背法律，否則會產生犯罪行為。而企業內部也應該制定一套管理規定來規范經濟活動，對內部員工起到一個約束作用，有效的保證企業利益。
二、強化資金管理。提高資金的使用最大化
（1）、合理籌集資金，科學安排使用。負債經營是企業擴大生產規模的常用手段。企業不可能完全靠自有資金來維持生產經營活動。很多企業通行的做法是通過銀行借款、商業信用等外部各種渠道籌集資金來滿足企業正常運轉。這樣，不僅可以保證籌資結構合理，避免造成資金結構性失衡，為企業帶來巨大損失，而且可以提高企業自有資金利潤率。在這方面，國內外企業中有不少教訓。因此，企業要注意保持合理的負債額度，不能盲目擴大負債規模。
（2）、切實加強應收賬款管理，加快資金流動。企業要以國家相關的法律法規和財務規章為依據，從應收賬款的登記、管理；收款辦法；問題賬款的處理；呆賬死賬的列銷以及在收款過程中的獎勵制度等方面制定企業應收賬款管理辦法，保證及時回收資金，加速企業資金的良性循環，提高資金周轉效率，防止壞賬的發生，減少收賬費用及財務損失。同時，要結合本企業的實際情況，明確應收賬款的責任人。在獎勵方面要具體、具有操作性。
三、企業經濟管理體系的內容分析
（1）、企業經濟管理體系設立的目的就是為了保證企業的經濟效益，對經濟目標的策劃顯得尤為重要明確企業的發展目標，對發展目標的實現進行規劃，這是保證企業經濟效益的重要途徑。對于企業經濟目標的管理包括：生產的產品、市場需求以及客戶交流。對于生產產品的策劃需要對產品生產的全過程進行管理，從市場對產品的需求程度、生產方式、原材料、相關工藝，以及對于成品的檢驗、包裝、銷售等等。市場需求的管理包括客戶的相關要求、付款方式、運送方式以及制定的合同等等。與市場需求方的策劃，企業要在經濟活動發生時對需求方的具體要求進行分析評審、判斷對方的要求是否合理，在評審過程中對這些要求進行修改與改進，以滿足對方的要求并減少生產過程中的麻煩。最后是與客戶之間的交流溝通，在交易過程中，往往會存在一些信息上的誤差形成溝通缺陷，因此需要進行客戶交流管理，及時與客戶進行交流，消除雙方的誤解和疑慮。
（2）、在企業經濟管理中需要對生產過程中的計量和合算加以重視首先要對計量工具進行質量的控制，保證質量檢測工具的準確性。在生產過程中，確保能夠及時的對產品質量進行監測，對缺陷進行有效的改進，避免具有質量問題的產品流入市場，從而影響公司的形象和信譽。因此要加強檢驗工具的質量保障，確保檢測結果的準確性。其次企業需要對會計核算的算法進行把控，確保會計核算職能的精確性。會計核算能夠根據企業經營現狀對企業的經營情況做出的分析判斷，能夠為管理者提供企I發展的有效數據，因此必須保證數據的準確性。而數據是通過算法得來的，所以保證算法得準確是很必要的，這樣出來的相應數據才不會出錯。會計核算的數據出現了錯誤，很容易導致企業管理者做出錯誤的決定與判斷，對企業完成很大的損失。因此，在會計合算階段，要選取準確科學的算法，保證最后數據的準確性，還要對數據進行合理的分析，做出準確的判斷。通過會計核算職能，企業管理者能夠通過數據對公司的發展有一個直觀的了解，并及時的檢驗對于經濟活動決策得正確與否，發現問題并及時做出修正。
四、強化市場管理。完善營銷體系。拓展產品利潤空間
市場管理的關鍵在于以客戶為中心，無論是產品的生產制造、銷售、售后服務，還是信息反饋，無論是大客戶、老客戶，還是小客戶、新客戶、潛在客戶，都必須尊重客戶的意見和建議，只有這樣，才能創造更多的市場需求，實現更大的利潤空間。
（1）、加強企業經營管理，最大限度提升產品利潤。一是利用各種渠道，收
集客戶信息，了解客戶需求，判斷客戶的實力、潛力、行業情況和競爭對手的特點、實力，在適當的時間和地點與客戶建立聯系，建立企業的客戶資源網。二是科學確定企業經營計劃，并付諸執行。要在市場調研的基礎上，選擇企業目標市場，明確市場進入策略，以適用的產品、適宜的價格、合理的分銷渠道和有效的促銷滿足用戶的需要，最終實現企業的營銷目標。例如法國米其林集團作為世界輪胎業巨頭，在登陸中國市場伊始，就認識到以前通過具有一定經營實力的商推廣到市場的營銷模式和銷售渠道不是適應中國的產業環境和經濟氣候，于是經過多年建設了發達、完善的零售商經銷網絡，為米其林輪胎占領中國市場立下了汗馬功勞，創造了米其林輪胎在中國的滾動奇跡。
（2）、強化客戶服務。良好的客戶服務是爭取客戶、占領市場的有效途徑。例如海爾集團的個性化服務和售后服務在業內聞名遐邇。他們創造的“每個人都是一個市場”的新思路，盡管與市場需求規模理論相違背，但凸顯了海爾對新經濟條件下的生存規則的理解和認識之高。其“用戶永遠是對的”售后服務理念更是家喻戶曉。維修網點遍布全國，服務態度熱情懇切，服務程序規范合理，維修費用明碼標價，得到廣大消費者青睞的同時，為海爾帶來了良好的品牌形象和高額利潤。因此，企業服務質量提升了，潛在的客戶群就會被吸引過來，經營收入就會水漲船高。
（3）、加強銷售環節管理，加快資金回籠。提高企業銷售業績，對于提高企業經濟效益是最直接的辦法。企業銷售部門要圍繞市場需求，選擇目標市場，優化銷售結構，采取合適的銷售策略，積極推銷企業產品，不斷提高產品的市場占有率，提高企業的盈利能力。具體到銷售人員，企業要進行銷售技巧培訓，通過提高銷售人員的職業能力來提升銷售業績。同時，要把企業銷售計劃分解到每一名銷售人員，實施量化考核和獎勵機制，促進銷售人員更多更快地提高銷售量。
五、加強庫存管理。高效使用資金。提高企業經濟效益
（1）、加強采購管理，降低原材料的成本。要強化企業采購和供貨管理，建立健全采購制度，嚴把原材料進貨渠道、質量、價格關，把原材料的各項指標控制在合理的范圍之內，杜絕工作人員在供貨環節吃拿回扣，對企業造成不必要的損失。
21世紀的市場競爭將不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結為供應鏈才有可能取得競爭的主動權。這已不是競爭的范圍問題，而是一個競爭的層次問題。一個新產品研制出來很容易被模仿，但誰聽說過供應鏈被模仿？智慧加獨特，就是一種競爭優勢。在我國零售商業領域，零售商供應鏈存在的種種問題，使零售商難以培育出新的競爭優勢，甚至喪失了原有的優勢。那么，我國零售企業該如何進一步提高競爭能力？我們認為，供應鏈優化管理是一個值得重視的方向。供應鏈優化，是現代零售商實現競爭優勢、開辟新的利潤來源的必由之路。
位于中國經濟繁榮中心的上海可的便利店有限公司，正是采用了現代化的供應鏈管理思想，通過對信息流、物流、資金流的有效調控，把供應商、零售商、終端客戶連成一個功能性整體進行協調管理，從而在競爭激烈的便利店行業中脫穎而出，成為行業的領跑者。
作為可的供應鏈管理的實施者，可的供應鏈管理中心對主要業務流程進行了統一規劃，全部采用信息化集成管理，實現了整個訂單數據的實時共享，從而降低了整個鏈上不同單位的庫存，加速了庫存周轉，實現了整體成本最低，提高了客戶的滿意度。
二、可的供應鏈管理中心的職責
上海可的便利店系上海光明乳業股份有限公司旗下的全資控股子公司，隸屬上海光明食品集團有限公司，可的供應鏈管理中心是上海可的便利店的一個負責可的公司整個供應鏈管理的職能部門。目前，可的公司擁有便利店1300家左右，分布在上海和江浙地區的18個城市，浙江地區最遠到達寧波，江蘇地區最遠到達揚州。整個供應鏈管理中心的配送服務，以上海為中心，輻射半徑達300公里。目前，可的便利店所有門店的常溫和低溫商品均由該中心負責配送，每天工作班次為1班，工作時間為8~9小時。
上海可的供應鏈管理中心為可的便利店公司服務的目標是：以最經濟的投入、最低的運行成本（總成本低于行業平均水平）來滿足可的便利店公司的銷售和服務需求。
可的供應鏈管理中心主要通過對供應商、零售商和門店信息的有效集成，使商品能以正確的數量、正確的時間、正確的狀態供應給正確的門店，從而在滿足服務要求的基礎上實現整個系統成本的最小化。中心實施的主要五個供應鏈職責是：
1.訂貨管理
優化的訂貨管理要求從整體上降低供應鏈的運作成本，并有效發揮規模效應。可的將以前靠經驗來做的宏觀訂貨，變成使用統計數據來對訂貨進行分析指導，完成了從定性到定量管理的轉變，從而有效地優化了庫存。
2.庫存管理
庫存頻繁出現在倉庫、門店庫房和運輸設備上。持有這些庫存每年耗費的成本約合其價值的20~40%。因此，仔細地對庫存水平進行控制很有經濟意義。
3.倉儲管理
倉儲管理的目的就是利用恰到好處的倉儲活動來實現倉儲、銷售和運輸成本之間良好的、經濟的平衡。
4.運輸管理
運輸是物流決策中的關鍵所在。除采購產品的成本外，一般來講，運輸成本比任何其它物流活動的成本所占的比重都高。
5.門店要貨管理
它直接影響到門店的訂單滿足率，退貨率以及服務質量。
三、供應鏈上的優化訂貨管理
供應鏈上的優化訂貨管理就是指可的供應鏈管理中心借助信息系統記錄的銷售資料、利用數據挖掘（datamining）的技巧，取得顧客需求的第一手資料，并通過各個連鎖門店的pos系統，對各個連鎖門店的銷售、庫存、進價等信息系統進行控制，從而實現整個物流業務的統一管理。中央信息處理中心將各個物流節點的信息數據加以匯總，實現了統一訂貨。這就從整體上降低了供應鏈的運作成本，有效發揮了規模效應。而且這種宏觀訂貨使以前靠經驗來做的事情，變成使用統計數據來對訂貨進行分析指導，完成了定性到定量管理的轉變，從而有效地優化了庫存。
可的源通供應鏈管理運作部根據近期門店的配貨量、銷售量進行宏觀統一訂貨，系統計算當前的有效庫存，比對日均配貨量和相應的供應商送貨周期自動生成各儲存型商品的建議補貨訂單(為了保證不斷貨，一般會保留安全庫存)。目前，是用ABC分析法將商品分為三類,每天對商品進行分類管理，首先找出最關鍵的少數（A類）和次要的多數（B、C類），對A類商品特別注意，加以慎重處理；對B類也比較注重地加以處理；而對C類僅予以一般處理。
在市場競爭激烈的今天，成功企業的標志之一是能對供應鏈末端顧客的需求形成快速反應。為了形成最強大的競爭優勢，供應鏈中的成員應當相互合作，這樣，服務與顧客需求之間的縫隙才會越來越小，最終形成無縫隙供應鏈（seamless SC）。為了提高整個供應鏈的運作水平，可的公司建立了基于WEB的信息互動平臺，此信息平臺和可的公司的POS系統相連，供應商可實時監控商品庫存以及顧客需求等。
供應商和上游供應商是整條供應鏈的源頭，也是供應鏈流通的重要保證，供貨的不穩定常常造成很大的機會損失。當然，考核標準下的獎懲制度和共同利益促成的協同合作是必要的，但準確的需求預測可以減少存貨的不確定性，并可為供貨商提供決策依據，規避不必要的缺貨風險。由此可知，需求預測是驅動整個供應鏈的重要因素。
便利店商品銷售預測主要分成短期和中期預測。短期預測主要是預測氣溫和促銷對商品銷售的影響；中期預測主要是預測商品本身的銷售趨勢。
為了有效改進和供應商的協作，可的供應鏈運作部向供應商提供預測訂單的服務，提前一個星期向供應商提供預測訂單，供應商則及時回復供貨情況，提前預報缺貨，以此共同改進供貨情況，從而使可的訂單的滿足率從85％提高到98％。
1.目前，預測所采用的數學模型，公式主要為：Ft=(Bt*St*Tt*Ct*Pt)+I
Ft：時間t的預測數量
Bt：時間t的基本需求水平
St：時間t的季節因素
Tt：趨勢成分：每一時期的增減數量
Ct：時間t的周期因素
Pt：時間t的促銷因素
I：不規則數量或隨機數量
2.常用的預測方法
（1）經驗法
主要用于預測新產品的銷售以及促銷產品。
（2）時間序列法
是一種針對具有較為清晰并有穩定關系和趨勢的銷售數據的預測方法，主要用于銷售規律穩定的商品。
（3）因果關系技術
這是根據其它獨列的因素，通過對一個SKU銷售量的回歸估算進行預測的方法。從便利店的銷售數據看，天氣溫度的高低變化與商品的銷售有一定的關系，對此，比較適宜采用因果關系技術。可的將公司積累的十年銷售數據，通過大量的計算機運算，找出了商品銷售與氣溫變化之間的關系，建立了相應的指數模型，如碳酸飲料指數、水飲料指數等。所以，通過氣象預報，可以較科學地預測商品銷售趨勢，提高配貨滿足率和減低庫存。
通過預測技術和信息，可的很好地實現了與供應商之間的協同合作，從而創造了一個高效運營的無縫隙供應鏈。
四、庫存管理
庫存管理對于零售企業的重要性是眾所周知的。按照單店日銷售額50萬元，銷售毛利率20%，庫存水平維持在銷售的1.5倍計算，一家擁有30家門店的連鎖零售企業，每月投入在支持銷售產生的存貨資金至少需要5.4億元。如果由于庫存管理不善而使得這筆貨款無法及時周轉，會給企業的現金流造成巨大的影響。因此對消費者而言，零售企業經營的是商品和服務，但對企業自身而言經營的其實是庫存周轉。
可的供應鏈管理中心庫存管理的目標是盡可能減低庫存（周轉天數5天），同時提高門店的訂單滿足率，從而降低訂單成本、庫存持有成本和缺貨成本。具體作法如下：
1.在降低庫存持有成本上，可的供應鏈管理中心通過下面這個公式來分析影響庫存總金額變動的要素：
庫存總金額=(商品A庫存數量*進貨價)+(商品B庫存數量*進貨價)+…+(商品N庫存數量*進貨價)
從上面這個公式可以看到，影響庫存總金額的要素有3個：商品單品數量、單個商品庫存數量以及單個商品進貨價格。其中，任何一個要素的變動都將引起庫存總金額的變動。因為商品的進貨價格受市場的影響因素大于零售商自身的可控因素，可的僅需考慮如何管理與控制商品單品數量以及單個商品的庫存數量兩個要素，即限定單品總數和單個商品的庫存數量。
通過設定單品總數限額，嚴格管理新品引進，定期淘汰問題商品，可以對商品單品總數進行管理，從而有效控制影響庫存總金額的一大要素。
當單個商品的庫存數量變大時，庫存總金額會隨之上升，導致單個商品庫存數量過大(此處討論的是指庫存周轉率低于所屬品類庫存周轉率指標的前提下的庫存數量過大的商品，)的原因有兩個：補貨數量不合理以及存量商品處理不及時。
（1）確定合理的補貨數量
商品訂貨量太大，會造成周轉緩慢；訂貨量太小，則有可能造成缺貨而損失銷售。那么，到底多少是合適的補貨數量呢？通過運用補貨數量計算公式可以給出一個合理的補貨標準：
補貨數量=(訂單間隔+在途天數)*(日預測使用量+日安全庫存)-可供貨庫存
公式中的要素定義：
訂單間隔：平均訂單頻率
在途天數：下單與貨物到達之間的天數
日預測銷量：預估的每日理想銷量
日安全庫存：為確保銷售設定的庫存數量
可供庫存：當前庫存可銷售商品數量
在這個補貨公式中，日預測使用量與日安全庫存是兩個非常重要的影響因素。公式是根據過往的銷售數據，通過時間序列的科學統計方法給出合理的建議，而且可的供應鏈運作部的補貨人員會針對市場、氣候、季節、事件以及促銷等原因，在補貨公式給出的建議訂貨量的基礎上進行適當的調整來確定最佳的訂單補貨數量。
（2）及時處理存量過大商品
每周對庫存進行分析整理，找出這些商品進行處理。首先找出存量過大的商品。即：當前庫存量÷前4周平均周銷量=當前庫存可銷售周。當前庫存可銷售周>N的商品，即為存量過大商品。N的具體數值，由可的源通供應鏈運作部結合庫存周轉率指標以及商品本身的性質進行界定。其次，分析導致商品庫存積壓的原因后分別進行處理。最后，還有最重要的一個步驟，就是對處理的結果進行跟蹤回顧，并及時調整與修正處理方案以確保積壓庫存能夠得到有效降低。
可的供應鏈管理中心通過計算科學合理的補貨數量，及時處理存量過大的商品，可以有效降低單個商品的庫存數量。
2.加快進貨頻率，縮短進貨周期，對大部分一周一次或一周二次的訂單改為一周三次，而對一周三次的訂單改為適時補貨訂單（Just－In－Time）。由于訂單次數增加，必然降低運輸裝載率，提高運輸成本，供應商會反對。針對這種情況，可的開設了“貨運定點定時班車”，即貨運車公交化，將原供應商送貨上門改為自提貨，一輛車可以提幾家供應商，使這一問題迎刃而解。
3.縮短訂單前置期。原先可的是今天下訂單、明天供應商送貨，后天才能夠配貨，至少要三天的庫存；目前對一部分供應商采取當天下訂單，當天由我們直接自提貨，第二天就能夠配貨了，這樣就縮短了一天的配貨周期。但這樣操作的前提是供應商已經有足夠的庫存，能夠按照我們的預測訂單備好庫存。
4.根據門店的要貨特點，部分商品采用拉動式“越庫配送”或者推動式“越庫配送”方式，降低庫存。拉動式是由門店發起的訂單，而推動式是由總部發起的訂單。這些商品不管是拉動式，還是推動式，在倉庫中僅僅是通過，沒有庫存。
5.嚴格區分RDC（上海總倉）和FDC（杭州分撥倉）倉庫之間的庫存劃分。將拆零商品放在上海配貨，整箱商品放在杭州配貨，然后在杭州合流后配送至浙江地區的門店。原第三方物流配送浙江地區的門店所需300萬元庫存，現在降為100萬元左右，目前正準備將大部分的整箱商品移往上海配送，估計庫存可以進一步下降為30萬元，杭州分撥倉將重點發揮商品的中轉作用。
五、供應鏈一體化下的倉庫管理
可的供應鏈管理中心在設計和管理思路上，強調一體化。倉儲管理作為物流各環節的接合部，涉及入庫、分揀、在庫、盤點、出庫、補貨等各方面，流通的信息量非常大，包括物品種類數量用途、儲存位置、庫存狀況等等。中心采用上海海鼎倉庫管理系統（HDWMS）、ARIS企業建模方法、無線射頻技術（RF）與電子標簽、網絡數據實時交換等世界領先技術于一體，實現了全流程無紙化。在常溫供應鏈管理中心，貨品以效率優先，盡量使貨品在倉庫中的流動成本最低。在低溫供應鏈管理中心，溫控貨品以時間優先，盡量使貨品的接貨與分揀所用的時間最短。
1．常溫供應鏈管理中心是一個典型的“拆零配貨”供應鏈管理中心，具有拆零量大、分揀速度快、小量多批次、配貨及時等特點。目前，可的庫存周轉已達到了5天，即每年周轉73次。具體流程如下：
（1）收貨
采用HDWMS系統及RF技術，實現了自動收貨管理。在收貨預檢時，由HDWMS系統自動根據訂單生成收貨方式安排，包括多裝盤數量、收貨碼頭、托盤等的安排。收貨后，HDWMS實時根據RF收貨信息，詳細記錄貨品的入庫信息，包括名稱、數量、生產日期、重量等，并利用RF，向上架員實時提供貨品存儲貨位。
（2）入庫
實行先進先出管理，加強對貨品生產日期與批號的管理。HDWMS系統存儲了入庫貨品的詳細信息。包括生產日期、批號等，在分揀補貨時，自動篩選先入庫商品，從而保證了先入庫貨品先出庫，減少了貨品在庫內過期所造成的損失。
（3）分揀
進入供應鏈管理中心的商品多達幾千種，只有各歸其位，才能快速分揀。在收貨上架時，HDWMS系統根據RF售貨信息，根據當前庫存信息與預定存儲范圍，實時自動選擇存儲貨位，上架完成后，HDWMS再鎖定貨品和存儲貨位的對應關系。在揀貨頻率分析和ABC分類原理基礎上形成的HDWMS系統的智能功能，可以不斷根據分揀信息，自動將揀貨頻率高的商品與揀貨低的商品分開，再根據門店的配貨單，不同的商品（A類、B類、C類）在不同的流水線上分別完成揀貨作業，揀貨完成后，再在集貨區進行集貨便可運送到各門店了。
（4）核查
采用稱重自動復核方法，HDWMS系統自動篩選出所有不正確的周轉箱，然后由復核員使用RF對這些有問題的周轉箱進行復核。自動復核方法的復核率為100%。
（5）裝車
自動裝車管理可提高裝車效率。HDWMS系統根據門店揀貨數量（包括拆零周轉箱數量與整箱揀貨數量）和汽車裝車條件，自動計算每輛汽車將要配送的門店，減少了人工計算的勞動量，提高了裝車合理性及汽車容積利用率。
2.低溫物流采用的是以時間優先為設計策略，主要有4方面內容：
（1）在規定的時間接貨
供應鏈管理中心分配給所有的供應商一個收貨時間，保證收貨作業的均衡。同時，還要保證收貨作業的同步進行，使得商品收貨完成的同時，就能夠開始揀貨作業。目前，45秒鐘就可完成一件商品分配576家門店的揀貨作業和裝箱作業。
（2）輸送線和流利貨架相結合
將物流作業設備輸送線、流利架和輸送臺車進行有機結合的物流作業模式，使得商品在冷鏈配送的過程中完全不落地，保證了食品的衛生和安全；同時減去了所有作業過程中的多余搬運動作，大幅提高了作業效率。
（3）看板管理
實時看板管理系統，采用WMS系統控制的電子顯示屏裝置，將收貨、中分、揀貨、出貨和裝車的作業現狀，在電子顯示屏上顯示出來，使每一位員工能夠全面了解實時作業的過程。該顯示屏每分鐘刷新一次。
（4）顏色管理
為提高作業效率和減低作業差錯，將統一物品按照不同的作業特性和功能要求，使用不同的顏色加以區別。
六、通過集中配送大大降低營運成本
一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統，可的正是這樣。
作為可的供應鏈管理中心的源通物流，它在得到門店的要貨單并匯總后，物流計劃很快便由TMS系統根據第二天的收貨、配送和生產任務制訂出來了。
1.線路計劃
根據各線路上門店的訂貨數量和品種，做線路的調整，保證運輸效率。
2.批次計劃
根據總量和車輛人員情況設定加工和配送的批次，實現循環使用資源，提高效率；在批次計劃中，將各線路分別分配到各批次中。
按照配貨單分撿完成的商品，都被堆放在待發庫區，按正常的配送計劃，這些商品需要在晚上送到各門店。在裝車時，則是按計劃依路線、門店順序進行，同時抽樣檢查準確性。利用自動裝車管理可提高裝車效率，HDWMS系統在此發揮了極其重要的作用。另外，為了兼顧裝車管理的靈活性，HDWMS系統也支持手工調整方法，以便于裝車員根據實際情況對裝車計劃進行調整。在貨物裝車的同時，系統能夠自動列出包裝物（周轉箱）對各門店的分配清單，裝貨員可據此核對差異。在發車之前，系統根據各車的實際配載情況，打印出各運輸車輛的隨車商品清單、各門店的交接簽收單和發貨單。
商品到門店后，由于數量的高度準確性，在門店驗貨時只要清點總的包裝數量，完成交接手續即可，一般一個門店的配送商品交接只需要5分鐘。
七、供應鏈一體化下的門店訂單管理
在HDCSS（海鼎便利門店支持系統）的支持下，上海可的門店的實力不斷增強，在大量、及時、有效的銷售數據、天氣預測等信息的支持下，在準確的庫存數據基礎上，門店的叫貨質量越來越高。因為門店對貨品引進有充分的選擇權，這就使門店在經營貨品的品種與配貨數量上不斷優化，也使消費者買到了他們所需要的貨品。
可的門店采用上下限自動配貨，下限是安全庫存數。當門店的庫存低于下限時，系統就會按上限減去當下實際庫存數量的設置進行配貨。便利門店的庫存面積一般都很小，為了減少商品缺貨損失及由此引起的對門店形象的影響，根據當天的實際銷售情況，門店會每天多次發送配貨請求。這些請求通過網絡，實時傳送到可的供應鏈管理中心倉庫系統HDWMS與CAPS系統，中心可及時為這些請求進行配貨，然后配送到門店。
中心為加強門店訂單的管理，采取了以下措施：
1.提高配貨滿足率，滿足門店的銷售所需
（1）加強預測，尤其是加強促銷期間的銷售預測，對可能產生的銷售變化，做好庫存準備。
（2）建立銷售變化和門店上下限變化的預警系統，提醒負責訂單的業務人員及時調整庫存和進貨數量。
（3）按各種商品的出貨頻率和重要性，將一張門店的訂單拆分成：整箱揀貨流水線、A類商品拆零揀貨流水線、C類商品拆零揀貨流水線、貴重商品揀貨流水線、書刊雜志揀貨流水線、新品種流水線等。以此提高配貨效率，滿足門店需求。
2. 實現全過程批號管理，降低門店商品退貨率
在收貨時，將商品的批號輸入電腦，然后進行配貨、運輸和門店銷售全過程跟蹤，確保門店的商品銷售實現“先進先出”。
3.快速響應客戶信息，提高服務質量
顧客是供應鏈管理的核心，顧客需求是供應鏈的起點。可的通過門店與顧客的需求，利用POS系統去收集信息，繼而評估顧客的需求。
基于電子商務網，可的還建立了客戶服務系統，為有效地服務顧客提供了數據支持。任何顧客或門店一旦對商品或服務產生異議，都可通過這一系統及時反映到可的源通物流的客訴中心。而中心會有專人給出答復和處理意見。可以說，高效快捷的客服系統，大大提高了可的便利的服務品質，增進了可的與顧客的關系。