時間：2022-06-06 13:54:56
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關鍵字：地鐵項目；施工策劃；工程經濟管理；目標利潤
中圖分類號：C93文獻標識碼：A
工程項目施工策劃是施工企業根據建設工程施工合同總目標要求，從項目施工過程管理的角度出發，通過對建設工程項目施工的合同條件、內外部環境、施工特點及難點等方面進行全面分析，對施工全過程作預先的判斷和考慮，以便在施工過程中達到質量、進度、成本、安全等各目標的最優組合，為工程項目的施工過程管理提供科學的依據。地鐵項目通常由于前期協調工作量大、施工工期緊迫并且制約因素多、施工任務艱巨并且作業面及工序交叉多、施工難點及風險源多等眾多因素，更是增加了項目施工管理的難度。因此，做好地鐵項目的施工策劃對項目施工過程管理尤為重要，而其中的工程經濟管理策劃就是從合同管理和成本管理兩個方面對項目施工策劃的細化。下面就地鐵項目工程經濟管理策劃的合同依據、策劃的要點及施工過程管理的重點進行簡要論述。
一、總包合同是地鐵項目施工策劃的合同基礎
1.概算總體水平分析
對項目概算進行分析，因為概算金額通常是控制施工圖預算及竣工結算的基礎。對概算金額、招標控制價及合同中標價進行分析對比，對存在較大偏差的地方進行認真分析，對可能存在的問題進行整理匯總、逐項記錄，因為這些問題通常是我們施工過程中概算梳理的重點。對概算的細項進行分析，分析概算編制中所考慮的細目，同時分析概算中人、才、機的編制水平，同時分析概算直接費以外費用的編制水平。
2.前期專項工作分析
前期專項施工項目通常是施工的重點和難點，工作難度和施工費用都無法估量，報價費用和實際費用可能存在很大偏差，而且前期工作的進展程度往往又左右著項目的整體籌劃和施工進度。這就需要對現場情況進行實地詳細調查并與各產權單位進行接洽，制定前期專項施工方案，并通過方案優化減少臨時或過渡施工，在縮短工期的同時盡可能地節省費用。
3.工程量清單及量、價核算原則
分析合同中工程量清單的設置和清單項目的項目特征及所包含的工作內容，以及合同中關于清單漏項及增補單價的核算原則，對于合同中以項報價、措施項目和暫列金額的計價原則。在工程量核算中做到認真把握合同條款、有理有據，準確而及時地進行工程量核算及費用核算。
4.合同價款調整原則
對于合同中關于價款調整的條款要認真仔細琢磨。包括合同中關于人工、材料、機械臺班價格上漲引起的費用調整，合同中清單項目工程量的增減超過一定幅度的單價調整原則，政策性變化引起的單價調整原則，對于運距的調整涉及到相關清單項目單價的調整原則，施工方案變化或者合同工作內容的增減引起的措施費用調整原則，設計變更、合同外引起的新增項目、變更、洽商的費用調整原則等。
5.二次經營及增收創效重點
項目要想達到預期的利潤目標甚至增加額外的利潤，就必須做好二次經營及增收創效工作。在項目實施過程中應根據施工圖紙的進展情況，在施工圖出圖前對清單單價較高的項目進行優化，增加相應清單項目的施工圖數量，這將直接增加項目收入。通過對方案優化來增加項目收入和利潤，比如根據項目施工特點將明挖施工改為暗挖施工，盾構施工改為暗挖施工；也可能會是通過方案優化來減少虧損，比如由于鋼支撐報價屬于虧損而將鉆孔樁施工改為錨索施工來減少鋼支撐的數量。同時，在項目施工過程中也要加大變更、洽商、索賠資料的收集，為后期結算做好準備。
二、地鐵項目工程經濟管理策劃的要點
1.分包模式的制定
根據現行的施工特點及分包模式，地鐵項目分包主要分為專業分包和勞務分包兩大類。專業分包主要是指圍護樁、土方、降水、防水、注漿、設備安裝、公共區裝修等施工。作為施工總承包單位，對地鐵施工中的機械化施工程度高的圍護樁、土方、降水等施工為了避免一次購置大型施工機械設備而花費較高費用，通常采取專業分包模式；對于防水、注漿、設備安裝、公共區裝修等專業性要求高的施工也是采取專業分包的模式；對于混凝土、鋼筋、模板等流水施工通常采用勞務分包模式。
2.分包單位的選擇
對于分包單位的選擇，應綜合考慮項目特點、項目所處的地域、施工工期及進度安排等因素，同時重點考慮分包單位資質、業績（尤其是地鐵施工經驗）、信譽，選擇具有長期地鐵施工經驗、以前有過合作、施工能力強、重合同守信用、報價合理的分包單位。
3.分包單價的制定
施工前期應進行市場詢價。對所在單位以前施工和正在施工的地鐵項目的分包單價進行匯總整理；同時考察項目所在城市其他單位地鐵項目施工標段的分包單價，并對相同項目分包單價所包含的工作內容進行分析。在市場詢價的基礎上結合中標合同單價及市場人、材、機單價制定擬分包項目的分包控制價。在選擇分包單位時引入競爭機制，邀請多家長期合作的分包單位通過公開招標方式進一步控制分包單價，并完善合同進行約束。
三、地鐵項目施工過程工程經濟管理的重點
1.項目工程經濟管理制度及體系的建立
項目部應建立以項目經理為第一責任人，由項目成本副經理具體負責，項目各部門部長組成的項目工程經濟管理小組。根據公司經濟活動分析及考核、成本管理、合同管理、分包隊伍管理、二次經營及增收創效等方面的管理辦法，結合項目實際建立完善項目各項合同及成本管理制度，明確小組中相關人員的工程經濟管理職責。
2.項目合同管理
項目部對擬分包的工程按照公司分包合同范本與分包隊伍就分包的范圍、模式、單價、材料供應方式、工程款支付方式、時間等合同內容進行前期商談，擬定分包合同。由項目經理組織項目班子成員、各部門及工區負責人對合同進行評審，形成合同評審初步意見，報公司工程經濟部。公司工程經濟部組織公司合同評審組對其進行評審，項目部結合公司評審意見完善合同后方可簽訂合同，并報公司備案。對過程中形成的補充合同，同樣進行評審、審批及備案程序。
合同簽訂后由項目成本副經理組織項目部各職能部門對與甲方簽訂的合同及分包合同相關內容進行交底。對合同中的重點內容進行講解，確保工程計量、物資管理、機械管理、質量驗收、工程款支付按照合同條款約定及要求進行。做到對項目合同動態、過程管理。
3.項目勞務結算管理
項目經理部必須實行每月結算制度。每月成本副經理組織各部門進行分工號工程量現場收方和物資盤點，相應分包單位應派人共同現場計量，確認已完合格工程量。對無異議的工程量進行驗工結算。分包結算過程中堅持“四不結算”原則，即：沒有簽訂合同不結算，超出合同單價不結算，超出施工圖數量不結算，簽字不齊全不結算。
4.項目經濟活動分析管理
建立健全項目經濟活動分析基礎數據臺賬，并根據經濟活動分析基礎報表認真進行每月經濟活動分析工作。項目部要每月開展項目經濟活動分析，并召開經濟活動分析專題會議，針對勞務結算節超、物資節超、機械臺班消耗等方面存在的問題進行分析，特別是依據合同清單和實際成本進行對照，找出主要盈虧項目和項目經濟管理的薄弱環節，制定具體的、可操作的、針對性強的成本管理措施，建立項目經濟活動分析考核機制。通過完善項目經濟活動分析實施和考核，使項目成本管理得到有效的提升。
5.項目責任成本管理
完善責任成本管理體系、梳理管理流程，明確工區、項目各部門的工作職責，確立自下而上層級進行責任成本管理的制度流程、工作方法，確定項目對各部門、工區工程經濟管理工作進行督促、指導、考核問責的程序，讓責任成本管理工作的程序更清晰，上下級、同級部門之間的業務銜接更緊密，最大程度的避免出現管理死角、職責不清、職責履行不到位的現象。
項目部根據施工組織安排及項目的實際資源配置，以及當地物資、機械、人工價格信息，分工號對公司下達的項目責任成本進行分解，編制各工號成本計劃，并負責落實。項目編制的成本計劃目標不能突破公司下達的責任成本書確定的總目標。
四、總結
可見，項目施工策劃是在認真分析項目環境及施工條件和特點的基礎上確保項目實施的指導性文件，是進行項目管理的基礎，而工程經濟管理方面的策劃是項目管理實現成本目標的基礎，只有項目成本目標實現了，項目才能實現預期的利潤。
參考文獻：
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關鍵詞：項目工程；施工工期；計劃；管理
1．引言
目前在項目工程建設的工期管理過程中，往往發生合同工期與施工工期嚴重偏離的非正常現象，本文主要以作者本人多年從事項目工程施工管理工作的認識，分析矛盾的成因和闡述施工過程工期計劃的編制、調整及解決保證施工工期的措施。
2．合同工期偏離的宏觀主因及危害
2.1相當多數的中、小建設單位（業主），特別是那些沒有納入國家規范建設市場的建設單位，在自身管理人員缺乏，綜合管理水平低下的條件下，為追求投資效益盲目壓縮建設周期，并在招投標過程強行以此不合理工期作為施工單位中標條件。而施工單位在嚴酷的市場競爭條件下，為了能夠獲得工程中標，被動的接受非合理工期要求。一旦中標，在實際施工過程中根本無法按照合同期竣工，只有或通過與建設單位糾纏，或置合同工期不顧自行安排施工工期。嚴重影響單位信譽造成重大經濟糾紛。
2.2普遍進入建筑安裝工程市場的施工企業，在市場競爭的壓力下，為單方面追求經濟效益，缺少對提高企業素質和綜合實力的投入，高、中階管理人員和技術工人的流失，固定資產的管理混亂和流失，加上市場上的非理性競爭，項目工程施工隊伍素質與本身的建筑安裝企業資質不相符的情況相當普遍。在這種情況下，即使項目中標，但在施工過程管理中也由于多種原因不能按照合同工期交付工程，使工程建設造成重大損失，也使施工企業本身形成了江河日下的不良后果。
2.3多數情況下建設資金的供應缺乏，從多方面的表現形式造成建設進度的延誤，有的建設單位盲目上項目資金準備不足，甚至為了以項目套取信貸，利用施工單位承包人的競爭心態，讓施工承包人墊資開工，拖延或拒付工程進度款。造成工期延誤。此種后果當然也就無法厘清責任，最后造成兩敗俱傷的嚴重與和諧社會不符的后果。
2.4在上述情況發生的狀態下，業主、監理和施工單位不能按照科學和理性的態度去面對現實，不能很好的磨合并采取積極的補救措施而是一味的互相指責，消極的對待此種狀況，只能使問題越來越嚴重。
3．計劃管理的現狀
3.1由于我國建筑市場由計劃經濟轉向市場經濟的過程缺乏科學的引導，幾乎是一哄而上，很多工程項目建設的管理過程中，不規范的因素太多，大家都把眼光盯緊在錢上。從而忽略了計劃的嚴肅性、科學性和實用性。很多從事計劃管理的部門和人員沒有認真地系統地研究和實踐計劃管理工作，或者是將計劃工作流于形式，只是一味的依靠資本的作用。實際效果只能與追求最大效益的愿望相背離。
3.2每當遇到施工計劃與現場實際嚴重脫節的現象時就往往需要施工經理、施工隊長臨機處理，頭痛醫頭腳痛醫腳，就很難綜合考慮成本和質量因素，直接或間接的導致了施工過程的失控，特別是成本超支嚴重。
3.3在實際工作中，往往計劃的編制是依據編制人員的個人經驗或借鑒別人的模式，列出工序，給定時間，編成橫道圖或網絡圖，稱之為進度計劃。在施工前，施工技術人員再依據進度計劃編制主要材料消耗計劃等。這一方法直觀、簡潔，被普遍采用，但其結果并不理想。事實上，由于受到個人能力和閱歷所限，計劃不全面，有遺漏，與現場情況偏差較大，很難得出一套‘切實可行’的計劃。
4．施工計劃編制的要求、基礎和依據
由于建筑產品的技術經濟特點，施工企業的生產經營活動具有一些特殊規律，其計劃工作區別于一般工業企業。從實際出發，科學、合理地編制和執行施工作業進度計劃，是建筑安裝施工企業計劃工作的客觀要求，也是提高建筑安裝企業經濟效益的必要手段。
4.1編制施工作業進度計劃要遵循下列要求：
4.1.1要全面掌握有關工程項目的施工合同，規定、協議，施工技術資料、工程性質規模、工期要求。了解交通、材料供應、運輸能力等各種變化著的施工條件和勞動力、機械設備、材料等情況。
4.1.2均衡、科學地安排計劃。編制施工作業進度計劃要統籌兼顧全面考慮，搞好施工任務與勞動力、機械設備、材料供應之間的平衡，科學合理地安排人力、物力。目前，基層施工單位在編制施工作業進度計劃時，大都采用“橫道圖”形式，繪圖簡便明了，但它不能準確反映工程中各工序之間的相互關系，科學性不強。而流水作業、網絡計劃能準確反映這些關系，并能體現主次關系，便于管理人員進行綜合調整，確保工程按期完成。
4.1.3積極可行，留有余地。所謂積極，就是既要尊重規律，又要在客觀條件允許的情況下充分發揮主觀能動性，挖掘潛力，運用各種技術組織措施，使計劃指標具有先進性。建筑安裝行業的施工作業進度計劃安排一般要求抓好單位工程施工，單位工程施工進度抓住了，各工種和分部分項工程就能形成大流水，從而也能對安全生產起促進作用。所謂可行，就是要從實際出發，充分考慮計劃的可行性，使計劃留有充分余地。如對確定搞優良工程的項目，就必須考慮這一具體要求指標，在保證工期的前提下，進度不能要求提前過多，用工上要適當增加。同時，不僅要從管理上著手抓好，而且在時間上也要留有充分余地，這樣才能實現預期的目標。
4.2工期計劃的基礎工作和依據
依據長期從事施工生產經營管理實踐和施工進度控制知識，筆者認為，項目施工計劃的編制依據。
4.2.1本項目的工程承包合同。合同中工期的規定是確定工期計劃值的基本依據，合同規定的工程開工、竣工日期，必須通過進度計劃來落實。
為了項目計劃管理的順利實施，促進生產，加快工程進度，確保工程質量，更好的進行各工序施工與控制，根據項目部的工作實際，體現獎優罰劣的原則，制定本辦法。
1、總體施工組織計劃由項目部按照合同文件要求和投標書的承諾，結合工程實際制定。年度施工組織計劃由項目部根據總體施工計劃及上級要求制定。月度計劃根據年度施工組織計劃和工程進度實際制定并分解下發到各分部。
2、各施工分部須根據計劃要求合理組織人力、物力、資金，周密安排，制定出年、月、旬計劃及確保計劃實施的措施并落實，用旬計劃來確保月計劃的完成，用月計劃確保年計劃的完成。
3、項目部根據工程進展狀況，對照計劃安排，每旬落實一次，發現旬計劃未能按時完成的，有權要求相關分部對下旬加大投入，確保計劃實施。若卻因客觀原因無法進行某計劃施工，由項目部根據工作實際對該項計劃進行調整。
4、月計劃的實際日期為每月的月初至本月的月底，各分部必須在每月的月底填寫本月計劃完成情況統計表和下個月工作計劃表（包括工程量及工作量），并上報項目部，由項目部進行核實。上報的工程數量必須真實，不能漏報、瞞報、虛報。若未能按期上報，當月完成工程量按當月計量支付數量計算。
5、為維護計劃的嚴肅性，調動各分部的生產積極性，項目部將根據各分部完成計劃的實際情況給予一定數額的獎罰。計劃完成情況按月度考核，月底兌現。對完成月度計劃的分部，給予2000-10000元獎勵，具體數額根據實際情況由項目部決定。對未能按計劃完成任務的分部，扣罰計劃工作量與實際完成工作量差額的2-8%，以現金形式繳付或者在計量支付中扣留，作為計劃管理的獎勵基金。
6、當某分部的工程進度嚴重滯后且對十合同整體進度產生重大影響時，項目部將根據具體情況對該分部工程量進行分割，將部分工程量交由其他分部完成。若分割后仍不能滿足整體工程進度要求時，項目部請示公司后將對該分部清除出場，對此造成的經濟損失由該分部自己承擔。
7、項目考核的內容主要有：
(1)、計劃管理：對每月的計劃，項目部將把工作量落實到各分部的每個工程項目中，各分部要把工程項目計劃落實到人，督促計劃完成。對只完成工作量而沒有完成工程項目，視為未完成計劃；對未完成工作量而只完成工程項目，但確因計量或者單價變動原因未完成工作量的，視為完成計劃；對即完成工作量又完成工程項目的，視為完成計劃。計劃管理既要看工作量，又要看形象進度。
（2）、質量管理：各分部施工過程中要始終堅持“百年大計，質量第一”的原則，采取全員抓質量的管理辦法，確保工程質量始終處于受控狀態。在對每月完成的工程項目進行考核時，如果出現質量問題的，一律按未完成計劃處理。同時如果出現重大的質量問題，各分部除承擔返工等損失外，項目部將另外給與嚴厲的處罰。
（3）、試驗管理：材料試驗必須跟上工程進度，按規定的頻率進行試驗，且試驗能滿足工程進度的要求，如果試驗不能滿足工程進度要求，或未能滿足工程質量要求的按未完成計劃處理。
（4）、資料管理：資料管理必須要由專人管理，專人填寫，填寫要規范，對已完成的工程必須及時安排填寫完畢，并由監理簽字后存放。對完成較好的視為完成工程計劃；對資料整理不及時、不完善的按未能完成工程計劃處理。同時如果因資料整理不及時不規范對十合同工程計量造成重大影響的，項目部除延緩支付相關分部的計量款外，將另外給予一定的經濟處罰。
（5）、安全管理：各分部必須堅持安全第一的原則，時刻繃緊安全生產這跟弦。在施工過程中，各分部必須安排專人負責日常安全生產管理、巡查、排除隱患，確保不發生安全事故。一旦發生安全事故，各分部除承擔全部損失外，項目部將另外給予嚴厲的處罰。
JCC LNG項目部經過對以往JCC海外工程的經驗的整合，結合國內工人的管理模式，借鑒全面質量管理的理論，形成了一整套的針對不同層次、不同崗位的阿工進行全面管理的管理流程，實現了所雇傭阿工管理的高質量進行，收到良好的效果。本文詳細闡述了本項目阿工管理的流程及細節。
關鍵詞：國際施工項目本土化用工管理質量可持續性發展
中圖分類號：V217+.3 文獻標識碼： A
工程概況
吉林化建承建的阿爾及利亞天然氣液化項目為阿國GNL-3Z大型天然氣液化項目位于阿爾及利亞奧蘭市，阿祖工業園區，毗鄰地中海。
阿工資源的優化選用
阿爾及利亞政府為了促進本國人民的就業，出臺政策明文規定外方公司在阿本土必須以一定的比例雇傭當地人員。阿國的風土人情及決定了阿國當地人員特有的工作習慣與工作方式。由于工作的需要，針對各個不同的崗位需要配備的阿國人員的文化素質、工作技能等等也都不盡相同，其中包含的崗位分別為工長、力工、架子工、安全員、安全幫工、保安、司機、清潔人員、后勤、秘書等。
如何能夠保證這些崗位的阿工人員需求呢？直接與當地社會接觸，實行自主聘用阿工，需要相當熟悉當地的社會結構及熟知人員背景，這顯然是不可取的。當地奧蘭勞動局就業處具有龐大的人員信息系統，直接從就業處獲得人員名單，而后自己進行電話溝通顯然也無異于自主招聘，也是不可行的。勞動局規定參加工作的公民必須繳納社會保險、失業保險、醫療保險、帶薪休假保險，用人單位必須為員工提供交通工具或給予交通費用。當地可提供人力的勞務公司（以下稱“人力公司”）均能夠符合勞動局規定，完成上述各項管理工作，為此，JCC與當地多家人力公司建立了良好的溝通渠道，并深入具有良好信譽的人力公司進行實地考察，與考察合格的“人力公司”簽訂長期人力供給合同，實現了對“人力公司”的管理制約，極大地減輕了項目部的阿工人力資源管理的壓力，也同時減少了資金消耗。多家“人力公司”的同時存在也避免了壟斷現象的發生。因為人員間互相有比較，優勝劣汰，各家“人力公司”之間也形成了良好的競爭態勢，極大地促進了現場阿工素質的提升。
幾百人的施工一線阿工是現場阿工的最大組成部分，也是阿工管理的重頭戲。如何利用有效地管理手段實現阿工的合理調配，調動阿工的主觀能動性，充分發揮阿工的技術水平成為項目管理團隊所面臨的重要課題。下文將詳細闡述我項目形成的管理流程及收到的成效。
阿工管理流程
下文將從入場前、工作中及獎罰機制三方面進行闡述現場阿工的管理。
一、入場前
1、阿工確認入場工作前的必經流程及要求、相關手續
2、相關記錄表單
人力公司需要準備資料有：本人出生證明、身份證明各一份；本地就保證明、本地勞動局就業處證明
當地醫院體檢證明及本項目醫生檢查后出具的體檢證明
行政部辦理的廠區入場證及作業區入場證
人員保證書
現場施工許可證
二、阿工日常工作管理
阿工由于歷史原因絕大部分人員工作技能水平相對較低，因此采用程序化的管理模式，將人員、技能、工作時間、出勤情況、工作效率、人員工資、特殊方面獎金聯系在一起，提前告知阿工所有的管理流程，使阿工能夠清楚知道努力工作的重要意義。這樣就從根本上調動了阿工的主觀能動性，“安全衛士”、“優秀阿工”等方面的獎勵也極大地提高了阿工的集體優越感與積極向上的競爭意識，這都為日常的管理打下良好的基礎。
阿工入廠后按流程首先進行JCC內部安全培訓、SAIPEM全員安全培訓、登高作業培訓等多項本項規定必須完成的培訓內容。除進行相關安全培訓外，項目部還根據招入員工的不同工種進行本崗位職業技能培訓，培訓工種為特種車作業司機、架子工、起重工。培訓內容以幻燈圖片為主，通俗易懂，在提高了阿工作業技能的同時也使阿工與中國工人同工種作業有了更多的共同點，日常工作配合也逐步協調。
JCC LNG項目腳手架作業為用工本土化的成功典型范例。現場高峰期中國腳手架工人40人，阿工腳手架工人100人，比例已遠遠超出政府要求。作業現場配合默契，統一個人防護用品，統一作業區域，統一工作方法。右圖為一腳手架安裝作業小組，一名中國工人任組長（左一），其他三名阿國工人完成各自工作。
人力公司負責根據阿工所有信息建立勞保用品個人登記卡以及個人日常記工卡。勞保用品個人登記卡由人力公司填寫并負責發放勞保用品。阿工配合作業工段的區域負責人（工區長）負責對持卡人進行每天的考核，并在日常記工卡上每日如實填寫持卡人完成的工作時間，如有請假則注明請假事由。記工卡作為持卡人的工時基礎記錄不允許涂改、偽造、破損。每日開工前的施工班前會也成為與阿工有效溝通，并合理安排當日工作、強調當日安全的有效形式。項目明文規定，已正式上崗的阿國員工在無故曠工3日以上，連續被評為最差阿工后會經過集體評定決定是否進行開除解聘，且被開除解聘的阿工將列入JCC黑名單，將永不再被項目聘用。通過不斷的講解及日常的嚴格管理，現場阿工逐漸熟悉了現場的管理模式，并逐漸改變了原有消極的“等、混、靠”等工作態度。每周末的安全例會，由施工作業班組評選出在本周安全表現出色的阿工人員同中國工人一同接受表彰，頒發榮譽證書及獎金。每月各方面表現優秀的阿工也會受到項目部的嘉獎。
嚴格的管理與對表現優秀的員工的表彰獎勵，極大的促進了阿工的組織意識，使他們在日常學習掌握工作技能的同時也接受了先進的管理理念，從而規范了他們日常工作中的行為與工作方式方法。每當拿到“榮譽證書”的時候，那種激動溢于言表，驕傲的神情會在獲獎人的臉上久久不能退去，而回報以JCC的則是他們更加積極的努力工作。
三、各環節管理難點
1、入廠前各項資料的收集與整理是耗費時間及復雜的過程，語言的不通也造成了對個人資料的真實程度難以鑒定。限定個人資料的遞交時間，過期不予聘用，行政部翻譯的全力配合與支持，當地阿工秘書的全力配合可有效的解決這一問題。
2、阿工入廠后的安全培訓、管理要求培訓與講解、工作技能培訓等各項事先培訓工作必須詳盡、及時。
3、阿工入廠后，記工卡作為阿工的開工資的唯一依據必須得到妥善的保管與準確的使用。
4、注意給予阿工平等的尊重，并定期提醒中國各層次人員注意日常與阿工的和睦相處，注意安定團結。
5、合理利用層次水平較高并掌握較高專業技術水平的阿工合理補充進項目的管理團隊，使他們成為中阿人員之間溝通的橋梁。
四、收效及建議
關鍵詞 ：市政工程施工企業 集約化 項目管理
目前，我國的市場形勢越發嚴峻，對市政工程施工企業帶來了不小了沖擊，許多企業在借鑒國外先進理念的同時，還對集約化的項目管理措施進行了全面的分析和研究。通過不斷的努力，我國市政工程施工企業已逐漸將集約化作為主要的管理模式，并取得了十分顯著的效果，該管理理念在市場中廣為傳播，各個施工企業都將集約化管理模式的融合工作放在了首要位置，因此集約化管理模式的應用現狀成為衡量市政施工企業發展水平的重要指標。
一、項目管理集約化的基本內容
集約化的項目管理實際上就是對企業施工過程中的所有要素進行統一的管理和調配，遵循節約、高效的基本原則，并加強新型施工技術的研究力度，提倡使用具有更高效益的技術，從而有效減少工程項目的施工成本，實現高效管理，為企業的可持續性發展提供有利條件。實現施工生產要素的統一管理，可以從根本上做到現有資源的合理分配，并在資源控制制度的支持下，逐漸將市政工程項目作為施工成本的主體，從而降低工程施工的風險，切實提高市政工程的施工質量。
二、傳統意義上的項目管理模式
在競爭激烈的市場經濟中，市政施工企業想要立足長遠發展，就必須采取相關措施使項目管理發揮出應用的效果，憑借完善的管理模式獲取更大的經濟效益。在對我國的基本國情進行分析和研究以后，如果完全照搬國外的先進管理理念，是不符合實際要求的。在實際情況中，市政工程項目的種類是十分復雜和分散的，但項目經理的出現，很大程度上緩解了項目管理力度不足的現象，而且市政工程項目的后續經營也得到了相應的保障，能取得這樣的效果，實際上是由于項目經理具有較高的社會資源和影響力，在長時間的經營下，就會出現現階段中十分常見的項目“掛靠”現象。企業通過掛靠經營可以獲取市政工程項目的資質，并從中抽取一部分作為管理費用，對于市政施工企業而言，這也是企業獲利的主要方式。但在實際情況中，有一些施工企業的經營力度無法達到標準的要求，對掛靠經營不能形成健全的監管體系，從而增加了施工企業的管理難度。由于工程項目經理的社會資源無法轉變成為企業的實際資源，因此在市政工程施工企業中開展集約化項目管理是具有好高實際價值的。
三、市政施工企業集約化項目管理措施
（一）推行標準化的項目管理
推行標準化的項目管理是施工企業項目管理實現集約化的重要前提，同時這也是將傳統意義上經驗管理模式轉變成系統化管理模式的過程。市政工程施工企業將規范化的施工計劃和流程作為基礎，對市政工程的各個環節實施針對性的分析和研究，根據項目的特征將項目進行分類，并從中提取較為重要的環節進行統一處理，從而有效減少重復配置的次數，提高市政施工企業的經濟效益。
（二）施工生產各要素的集約化管理
（1）項目施工資金
市政工程項目的施工資金應該由施工企業進行集中保管，根據工程項目的特點和要求對資金進行分配，并采取相關措施完善資金投入環節的審批制度，工程項目部在獲取計量款之后，應向建設單位及時匯報，杜絕未經批復擅自挪用資金現象的發生。在確保工程施工資金合理分配的前提下，合理運用資金調劑手段，避免不必要的浪費和重復，從而有效提高工程施工資金的利用率。在施工企業銀行制度的作用下，施工企業可按照國家銀行的實際利率確定工程施工資金的調劑收益，從而達到催促收回應收賬款的目的。
（2）項目施工材料
市政工程項目的施工材料應該由施工企業統一采購，將各個項目的材料采購列表匯編成統一的計劃方案，然后在與材料的供應商進行溝通，嚴格按照計劃方案進行施工原材料的采購工作。統計表明，市政工程施工所需材料的實際成本占工程總造價的50%左右，如果將各個項目施工所需的原材料進行統一的采購，可以為施工企業創建更高的議價資本。對于市政工程項目施工中所需的零星輔材而言，通常由工程的項目部自行采購，但采購過程必須按照程序的流程和要求進行。另外，施工企業應根據施工的實際情況制定完善的材料管理制度，及時處理剩余的施工材料，并加強施工現場的巡查力度，杜絕浪費。
（3）項目施工人力資源
施工企業應組建相應的人力資源部門，實現人員的統一調配，對項目進行充分的分析和研究之后對其進行規范化的定崗和定員，在確保項目管理效果的前提下，合理控制管理人員的數量，降低人力成本。另外還需要對各個項目的管理人員進行定期的培訓，增強管理人員的施工安全質量意識，使管理人員的業務水平和專業素質達到標準的要求。
（4）項目施工設備
通常情況下，在施工企業內部設有較為完善的施工設備租賃制度，企業根據施工設備的實際情況確定合理的臺班價格，加大力度推行內部租賃，實現施工設備的統一調度和管理，提高設備的工作效率和利用率。對于外部施工設備的使用和租賃而言，通常由建設單位全權負責，或者是針對實際需求制定租賃價格的限度，再由工程項目部租賃，在施工的過程中，項目部應根據實際情況，對施工設備的使用時間進行嚴格的控制，以免設備出現重復或閑置的現象。
（三）項目管理信息化
實施信息化項目管理是施工企業項目管理實現集約化的關鍵手段。在計算機技術的支持下，施工企業創建出完善的工程項目管理平臺，并在項目的領導部門進行使用，將集約化項目管理的內容用主流的信息化數據進行詮釋。市政工程建設公司需要建立項目管理中所有環節的數據模型，將審批、考核以及報表等環節轉換為電子信息形態，完成工程項目各方面內容的統籌管理。在項目管理過程中，只需進行簡單的操作就可以完成各個方面動態信息的獲取，并推薦處理意見，在確保項目管理質量的前提下，大量節省了人力和財力，運用先進的科技手段，實現了市政工程項目的精細化管理。
四、總結
在競爭越發激烈的市場經濟中，將集約化的項目管理作為核心理念，對于市政施工企業而言，具有劃時代的意義，不僅可以提高企業的管理水平，還為企業的發展創造了更為廣闊的空間，促進了施工企業的發展和升級。因此，現階段的市政施工企業應在充分了解自身管理現狀的前提下，找到項目管理轉型的方法，并在實踐中不斷完善和優化，最終使集約化的項目管理發揮出最佳的效果，為市政工程項目施工企業的可持續發展奠定堅實的基礎。
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[3] 吳亮.施工企業信息化發展水平與項目管理模式選擇[J].科學之友，2012，（5）：37-39.
一、建設規模及補助標準
縣財政整合資金2000萬元，按每公里補助12萬元，在全縣范圍內計劃建設通暢工程170公里。
二、建設范圍及標準
（一）建設范圍
“十三五”農村公路建設規劃項目庫中的連通工程（鄉與鄉，村與村，鄰省、鄰縣之間的斷頭路）、通自然村（村內達2個組以上或人口達200人以上的自然聚集區）、產業基地（村內規模較大的養殖場、種植場）
（二）建設標準
1.路基寬度5米以上，砼路面寬度4米以上，砼路面厚度0.2米。
2.施工技術等要求嚴格按照國家有關規定執行。
三、分配原則
（一）根據各鄉鎮（街道）行政村規模分配（具體見附表）
（二）城區規劃控制紅線范圍內行政村不予分配。
（三）原則上貧困村優先保證1公里的計劃。
四、項目申報程序和要求
（一）農村公路管理站提供規劃項目庫和項目申報表（附后），各鄉鎮（街道）根據實際情況按分配的里程數在項目庫中安排填報。
（二）申報項目必須是2016年度新建工程項目，計劃項目確保貧困村優先且嚴格按規定的建設標準上報。
（三）縣發改局負責立項，縣農村公路管理站負責申報項目數據的收集、匯總。
（四）縣財政局、交通運輸局負責組織現場核實，報縣政府批準后，相關單位聯合下發計劃文件，各鄉鎮（街道）必須嚴格按文件計劃項目組織實施，不準替換調整。
五、工作步驟
（一）2016年5月10日之前完成項目申報和匯總。
（二）2016年5月30日之前完成現場核實工作并報縣政府批準后，下發計劃項目文件（計劃文件沒下發之前不準擅自開工）
（三）2016年6月上旬召開項目村工作調度會，各鄉鎮（街道）分管領導和項目村支書、主任參加。
（四）2016年7月10日之前項目村完成路基工程并組織驗收。
（五）2016年10月31日之前項目村完成項目砼路面建設工程。
（六）2016年11月上旬縣組織驗收。
六、工作要求
【關鍵詞】項目工程；優化；精細化管理
項目工程施工質量的提高一方面依賴于先進施工技術的創新、引進與應用，另一方面則要依靠良好的項目管理來實現，項目管理對于項目工程有著十分重要的意義，采取有效措施提升項目管理能力，確保項目管理的質量與效率，是提升項目工程施工質量的有效途徑，也是推動項目的完善、不斷做大做強的根本途徑。
一、項目工程優化及精細化管理的含義與內容
優化精細化管理的本質意義與精髓在于，其是對一種戰略以及目標的分解、細化并落實，它是整個企業的戰略規劃都能得到具體落實，并發揮出其實際作用。其具體包括精確定位、精益求精、細化目標以及量化考核幾個方面的內容，實際上是指包括管理標準、管理制度以及崗位責任三個方面的具體實現，其為工程管理職能的實現、管理的制度化、職能化以及責權利三個部分提供有力的保障。
二、項目工程優化及精細化管理對于項目工程的意義
1.首先，項目工程優化與精細化管理能夠促進工程項目管理的科學化與系統化，通過對工程項目管理內容的精細化處理，提高工程項目管理的精確性與有效性，保證工程項目管理的質量，從而有效的提高工程項目管理的整體水平，推動工程項目管理的不斷革新與全方位升級，并通過科學高效的管理確保實現企業效益的最大化。
2.其次，項目工程管理優化與精細化對項目企業的工程項目管理觀念提出了新的要求，促使企業改變傳統經營管理觀念，可以有效的推動企業管理理念的革新與升級。以往項目工程施工單位及企業在項目工程管理上往往采取十分粗放、隨意的管理方式，對管理的精確性與管理效率的要求并不高，這也導致工程項目管理的整體水平很難得到有效提高，項目管理松懈，也一定程度上影響了項目工程的質量。而項目工程優化與精細化管理的實行，要求項目工程施工單位及企業必須進行思想觀念及管理理念上的改革，摒棄傳統粗放式的管理理念與管理方式，不斷對管理理念與管理模式進行調整，以適應項目工程優化與精細化管理的要求，并且要通過管理水平的提升加強項目工程管理的效力與權威性，使項目管理得到有效的執行，以確保項目的質量。
3.最后，項目工程優化與精細化管理有利于項目工程管理制度的完善與管理人員綜合素質的提升。項目工程優化與精細化管理對項目工程的管理制度建設也有著很大的影響，在管理制度方面，要想實現項目工程的優化與精細化管理就必須要對管理制度進行細化，制定相應的管理實施細則明確項目工程管理中的細節，同時要通過建立科學的內部獎懲制度以保障管理的有效實施。管理制度的完善與精細化同時也要求管理人員的管理能力與綜合素質要不斷提高，以不斷滿足管理制度及方式的升級需要，這就需要建立起一套完善的培訓考核機制，以有效提升管理人員的管理能力與綜合素質。
三、強化項目工程優化及精細化管理的措施：
項目工程的優化與精細化管理要貫穿項目工程管理的全過程，從工程施工前到工程交付，整個過程中都應進行有效精細化管理，通過加強項目工程的優化與精細化管理，不斷提高項目工程管理水平與管理質量，保證項目工程管理發揮良好的作用，進而確保項目工程施工的質量。
1.項目工程施工前期精細化管理
前期準備階段對于項目工程的施工質量有著十分重要的影響，前期準備工作的完成水平與質量，關系著整個工程施工過程的科學性與合理性，也影響著工程施工的效率，因此在前期準備階段就必須要施行精細化管理。在工程施工計劃的制定過程中，要通過精細化的管理，保證工程施工計劃制定的可行性與合理性，并對施工中每一個環節的施工細節、要點與環節間的銜接等，在施工計劃中進行細致合理的設計與安排，以確保工程施工的順利進行。同時應做好結構的細化分析，全面剖析建設工程結構體系，并良好的協調成本投入、質量管控以及可靠安全建設目標，衡量客觀環境條件，做好風險預警，進而實現建設工程計劃的有效分解與全面執行。除此之外，還要依據業主需求，進行工程計劃的有效分解，形成日計劃、周進度、節點規劃，進而合理實現工期目標，確保建設工程施工的全面開展。
2.項目工程實施階段精細化管理
在項目工程實施階段中，項目優化與精細化處理可以有效的控制項目工程實施中缺陷的出現，促進項目工程實施過程零缺陷目標的實現。通過精細化的管理措施，在項目工程實施的整個過程及各個環節實行全程監督，加強項目施工現場的巡查抽檢等工作，加強對項目施工各環節規范性的要求，同時還要加強對項目工程施工階段的宏觀調控，從整體與細節兩個角度共同入手，及時發現項目工程施工中的隱患與質量缺陷，并通過有效的分析與處理進行問題的及時有效排除，避免因缺陷發現不及時造成的工程質量問題，導致停工返工。對于項目工程施工中的缺陷要采取零容忍態度進行管理，加強缺陷管控的力度，在施工中的各個環節進行嚴格的監管，進而有效地保證管理的效力。對于施工現場的檢查與工程中較復雜工序的核準，要進行精細化的梳理，對需要進行停工檢查的施工部分進行合理的停工安排，以確保項目工程管理與質量監督的有序進行，在對缺陷實行有效控制的同時，保障工程施工進度不受到影響。
3.實施零事故安全管控與交付精細化管理
項目工程施工中的安全問題一直是現代項目工程建設的重點，安全生產是保證工程建設順利進行、實現企業效益的重點所在。安全管理作為項目工程管理的重點工作，實現零事故管理一直是安全管理的目標，在項目工程施工中，在安全管理中施行精細化管理，將安全管理的各個環節充分細化，保證安全管理實施的精準性，對于安全隱患的篩查與事故管控工作也要充分細化，使每一項工作落實到具體細節，提高安全管理的效率與科學性。同時對于項目工程所有企業員工也要進行充分的安全知識培訓，充分提高員工的安全生產意識與事故防范預警能力，全面提升員工隊伍的整體素質，并且加強對施工操作過程中規范性的要求，確保施工操作嚴格按照施工規范進行，避免因操作不規范造成的事故發生。
在工程交付過程中也要進行精細化的管理，對工程施工的驗收要以零事故為驗收標準，進行客觀、準確、科學的項目評估，驗收與評估過程應嚴格按照相關的標準及操作規范進行，以確保驗收及評估結果的有效性，對驗收與評估中的每個細節進行精細化的管理，確保驗收全過程的規范性，對驗收與評估過程中出現的問題及時進行有效整改，促進零事故交付驗收的實現。
總之，在項目工程的管理中實行優化與精細化管理是提升項目工程管理水平，保證項目工程的管理效力，保障項目工程施工質量的行之有效的措施。在現代項目工程建設與管理中加強項目工程的優化與精細化管理理念的應用，并對精細化管理理念進行不斷地完善，使之拓展到我國經濟發展的各個領域中，可以有效的促進各行業的發展，對我國產業優化與經濟體制的改革有著積極地影響。
關鍵詞：工作過程；平面設計綜合實訓；項目化教學
1研究背景
工作過程系統化課程開發模式是目前我國高職院校課程改革的重要方向，以實際的工作過程需要來進行引導課程建設，構建完整的學習過程，培養學生的綜合職業能力，強調學生積極主動的學習態度，使獲得知識與技能的過程成為學會學習和形成正確價值觀的過程，使職業教育逐步走上技能型人才培養的軌道。根據不來梅大學技術與教育研究所以勞耐爾為首的職業教育學的研究，所謂工作過程是“在企業里為完成一件工作任務并獲得工作成果而進行的一個完整的工作程序”“是一個綜合的，時刻處于運動狀態但結構相對固定的系統”。
2課程介紹
《平面設計綜合實訓》課程是鄭州信息科技職業學院計算機多媒體技術專業的職業技能實踐課程。主要考核學生的平面設計、制作的能力，通過實例和操作實踐聯系來使學生系統的學習和掌握軟件的操作和應用。開設該實訓課程的目的是為了使學生學會運用矢量圖形、軟件和圖像處理軟件（Photoshop、CorelDRAW、Illustrator），并結合美術設計能力、想象力創造新視覺圖形的能力、概括和觀察比較能力等，將與設計有關的各要素結合起來，將感性經驗與現代知識相結合，以創新思維為靈魂，操作技能為保障，全面提高學生的綜合素質和動手能力，使學生牢固掌握軟件的各項功能，并能靈活應用以完成各類平面設計的任務。因此，通過這一實踐環節，要提高學生的平面設計和制作水平，并使學生在此過程中熟悉和掌握平面產品策劃、設計和制作的整個規范流程。
3課程設置
通過對相關企業調研，對平面設計從業人員訪談，通過網絡搜索、畢業生跟蹤、就業反饋等手段，我們得出平面綜合實訓可針對的崗位有：數碼后期處理、新聞出版、網頁設計、平面設計、UI設計、廣告設計。
為了充分、完整的做好課程項目設置，我們召開了教師、3家企業間的頭腦風暴會議，參會者在完全放松、愉快的氣氛下，交換想法，通過會議，最終確定平面設計的典型工作任務項目如表1所示。
本次實訓課程共有48學時，將采用集中實訓制，以學生為中心，采用項目驅動教學，并對學生進行分組。一個項目為8個課時，前30分鐘由任課教師介紹學習主題，講解注意事項，并作為顧客提出客戶需求，然后給學生20―30分鐘進行小組討論，制作出項目方案，學生分析設計元素。接下來的時間就是進行分工、設計制作作品。在本項目完成后，由教師進行點評、學生互評，選出4份最優產品。最后由教師在課外時間進行制作成產品，在第二天供學生欣賞，以此來調動學生的積極性。
4具體案例實施
我們把全班同學看做一個公司的設計部，任課教師是設計部總監又同時是顧客，負責整個設計部的工作提供技術支持。每個班分成若干個項目小組，組與組之間是競爭和協作的關系。
4.1海報類
在此實訓過程，任課教師會作為顧客表達需求，要求每組做出一個系部招生簡章，海報要求美觀、大方。海報中要包含學校的校徽，學校的圖片，有各個專業的文字介紹、圖片，作為客戶應提供所需材料。這次主要是應用Photoshop軟件進行圖片處理，利用矢量圖形軟件進行排版。
4.2外包裝類（盒子、手提袋）
外包裝類是產品的自我介紹，扮演無聲推銷員角色，賦予良好的可識別性和閱讀性，吸引顧客注意力。此次外包裝類設計是設計出收納我校宣傳海報的盒子或袋子。
4.3筆記.本
在對外招生宣傳或調研時，我們除了給對方一張宣傳海報外，更想給企業或學生留下更多記憶，并在企業或學生日常生活中能看到學校的相關信息，因此在此次實訓中我們設計了一個以學校為主體的筆記本，本子中有學校介紹和多媒體專業的相關信息。接下來就是要求學生構思起稿，確定主題，內容、選擇設計形式、文字、圖案安排、整體調整，然后成品。
4.4UI設計類
在這類項目中，由于開設課程是大一學生還沒有學習更多的網站制作課程，因此在UI設計類課程中，不再要求原創，要求模擬qq、微信、京東等APP界面設計和網上某一個課程網站進行臨摹，不少于6個界面。從而簡單的了解UI設計，為大二的課程打下基礎。
在整個實訓過程中，為了讓學生更好的發揮潛能，提升職業能力、素養，我們聘請了相關企業的從業人員對學生進行指導，參與到整個實訓過程。除了UI設計類沒有產品外，其他類，我們會從班級中選出4組較好的設計，做成實物，供學生進行學習。評價標準為：①界面規范、美觀；②作品用到的技術全面完整；③結構、方法合理；④有自己的創意。
現代企業管理中,財務管理是其重要組成部分,而成本費用管理則為重中之重。在當今市場競爭日益激烈的建筑施工大環境下,工程項目成本管理被提到了突出的位置。要實現理想的盈利,就必須強化項目成本管理,爭取以最少的消耗取得最大的經濟效益。
一、工程項目成本管理中存在的主要問題
1.經營思想落后,成本管理意識不強。
有些施工企業還沒有轉變成本管理的觀念,成本管理意識不強,重視不夠。現行的施工項目成本管理體制,沒有很好地將責、權、利三者結合起來,沒有形成完善的成本管理體系,致使各個部門缺乏相互配合與支持,必然會增大成本。
2.對工程項目成本管理認識上存在誤區。
工程項目成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產組織和施工過程來實現。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產人員,而不只是會計人員。長期以來,許多項目經理一提到成本管理就認為只是財務人員的事,簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。結果,工程技術人員只負責技術和工程質量,工程組織人員只負責施工生產和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放工作。表面上看起來分工明確、職責清晰,然而卻沒有了成本管理的責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備,必然會導致窩工現象和機械浪費從而使人工費、機械費增加;如果材料管理人員堆放材料不合理,必然會導致材料二次搬運費的增加;如果技術人員為了保證工程質量,采用了可行但不經濟的技術措施,必然增加質量成本。
3.成本管理沒形成制度、指標沒有量化、成本核算不科學。
成本核算指標沒有量化,一些施工企業目前的財務管理是靠人工報表來完成,還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理,定量不準確;項目該完成多少、節約多少、增收多少,心中無數;項目盈虧獎罰缺少量化標準,考核兌現無依據或依據不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制,所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制,有時甚至到結算時才知道項目虧損。
4.責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現象嚴重。
有些公司項目沒有責任制,沒有目標成本分解,責任落實不到人,滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁,工作不連續,干多干少收入差不多,導致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識,覺得與自己沒多大切身利益關系,對材料管理不嚴,浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60%,材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執行領料用料制度,從倉庫領料有數,但余料無回收,失竊浪費嚴重,尤其是計件承包只包工不包料,工人班組只顧出產值,材料、物資過量消耗,機械設備過度磨損;小型手動工具更無人愛護,有時借出有手續,返還無驗收;或下料計算不準確,損耗率超標。鋼材看管不嚴,遺失時有發生;材料型號不對,造成閑置浪費,材料供應量與實際不符;監督機制不健全,出了問題往往追不到責任人,這也是造成成本失控的主要原因。
5.管理環節松散,沒有形成系統工程項目管理。
成本管理是一個系統工程,需要各個環節來協同完成,成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優化、活動分析、經濟核算、績效考核等,需要構建一個完整的運行系統。對每一個環節的放松,都有可能導致成本管理指標發生重大變化。某些施工企業在運行過程中,常常是某個環節眾人抓、某個環節無人問,放松或忽視一個或幾個環節的情況幾乎隨處可見,常常是落后的做法不能改進提高,好的做法不能一貫堅持,時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復合性工作,需要多個部門相互配合,工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏,都會造成項目成本不必要的損失。
6.組織管理零亂,控制不周。
目前我國建筑企業通行的項目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務委托給財務部門。但是財務部門在實際工作中,注意力大多集中在成本核算,有關成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”,結果是“卡”而不控。靠財務部門單槍匹馬并不能有效控制項目成本。
二、工程項目成本管理中的主要措施
施工項目成本控制的方法較多,其有效的途徑可以從降低成本、增加收入兩方面著手,堅持責、權、利相結合的原則,確保項目成本目標的實現。
1.加強組織制度建設,形成責、權、利相結合的成本管理體系。
施工企業的施工項目管理應建立以項目經理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據項目自身的特點,制訂有針對性的項目成本管理方法,按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員,并對各業務部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制,加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質量和工期同時,編制出各施工段的施工成本控制目標計劃,根據確定的目標成本分解到各施工作業班組,由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析,計算出成本費用的偏差,分析偏差的程度和性質,確定造成偏差的原因和責任歸屬,并及時采取相應措施進行調整,對實際成本進行考核,考核有節約的給予獎勵,超出的進行處罰,使制定的目標成本計劃得以實現。
2.技術人員參與成本管理。
技術人員與經營管理的合理配合是成本控制的重點,但在實際工作中技術人員與經營管理經常配合不夠。公司技術人員除了制定施工方案、編寫作業指導書、編制質量和安全技術措施外,施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的統計、施工機械及機具的選擇都是由技術人員承擔的。也就是說,技術人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分,而這三大塊構成了項目成本管理的大頭,所以應根據項目實施的實際情況,制定技術管理人員參與項目成本管理制度,從制度上確保技術管理人員主動采取各種先進施工技術方案來控制項目成本,制定先進、合理的施工方案,在確保安全和質量的前提下,使成本投入最小化等。具體來說,從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面,技術人員都采用合理的手段盡可能降低成本。
3.財務人員參與項目施工管理。
財務人員應積極參與到經濟活動中去,同時應具備一定的生產經營知識,熟悉生產經營流程,尤其是經濟合同簽訂時重點把握好相關財務、稅收方面的條款,以避免不必要的財務和稅務風險。在施工中積極的為工程項目提供可靠有效的經濟數據和參考信息,讓項目負責人充分認識和了解財務工作的重要性和必要性,財務人員對所承接的各類項目要掌握其工程合同、結算資料等主要情況,要對工程全過程實行有效的財務管理,進行收支明細核算,加強對項目施工過程中的財務監管。
4.全過程的合同控制。
合同談判是合同生命期的關鍵時刻,這個階段,施工企業在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經營總戰略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調整不可預見的風險費用和利潤水平;另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。
在合同執行期間,項目經理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注意有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發生的索賠提供依據。
5.加強施工過程中對人、材、機等費用的控制,降低施工項目成本。
(1)通過提高勞動生產率,降低人工費用的消耗。通過改善勞動組織,減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度,加強技術教育和培訓工作;嚴格控制非生產人員比例,提高工程項目施工的技術水平,加強對施工人員的技能培訓,提高勞動者的操作熟練程度和技術水平,加強勞動紀律、嚴格執行勞動定額,落實經濟承包責任制,充分調動積極性,達到節約人工消耗、降低工程施工成本的目的。
(2)加強材料管理,降低材料消耗。改進材料采購、運輸、收發、保管等工作,材料采購堅持貨比三家,大宗物資采購采用招投標制,對通用的材料執行內部中準價制。嚴格執行限額領料制度,對申購材料數量嚴格按圖紙量審核、杜絕超量采購,以降低庫存材料消耗在項目工程成本中占據約70%的比重,隨著技術的進步、勞動生產率、機械化程度的提高,今后材料消耗在成本中的比重還會增加。因此節約材料消耗對于降低項目成本具有重要意義,在工程項目管理中,節約材料消耗,必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后回收等環節采取必要的措施。在采購環節應在廣泛搜集信息基礎上,分析材料價格變化趨勢,合理確定材料采購時間,避免因材料價格上漲而造成材料成本的增加;在運輸環節應盡量做到就地取材,避免遠距離運輸,選擇經濟合理的供應方式和運輸工具,合理設計施工現場的總平面圖,避免產生二次搬運;在使用環節主要是管理好領料、用料及核算工作,根據工程進度嚴格按照企業定額的材料消耗定額測算材料用量,合理使用材料,降低材料費用支出。