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關鍵詞：制造業；供應鏈；物流；管理理論
在我國物流供應鏈的發展不斷深入，可以將物流供應鏈看作一個整體，對此要強調各個企業相互之間的一體化以及企業之間的關聯性。所以，供應鏈的管理環境對制造業物流的精益化是通過：采用較為先進的供應鏈管理理念以及技術，將現代的物流技術作為發展基礎，用來滿足不同的消費者之間的需求作為主要的目標，通過把原材料的采購、儲存、生產、運輸以及銷售等各個環節納入整個一體化的管理之中，從而體現一體化的優勢，進而對降低物流成本有一定的幫助作用。在現代的物流供應鏈進行精益化的管理并不是一味的進行降低成本，獲得最佳的服務，如果是這樣可能會誤導制造業。對于精益化的物流管理應該是盡可能的降低成本，達到一定的質量以及程度，而不是為了降低成本進行一些物流程序的刪減。
一、現代制造業物流供應鏈的含義極其特點
常說的制造業就是把原材料通過加工進行轉化產品的過程，在這個過程中通過勞動的分工、機械化的幫助以及自動化的實現進行高效率的生產。所以，制造業的生產的增值最主要是在加工過程中得到體現。在市場的競爭、技術的普及以及產品的更新換代不斷加快、制造業的產品創新、企業的市場營銷以及服務增值的作用得到很明顯地提高。現在制造業中知識以及信息是非常重要的生產因素，因為在制造業中產品從單一的產品逐步的轉變為包含生產產品在內的服務以及解決的方案。所以，我國現在的制造業開始成為一種同時對信息、物質以及知識進行加工的產業。在制造業中物流是非常重要的一個環節，我們理解的制造業的物流通常就是指從制造業的角度上研究與它有關的物流運輸。對于制造業物流有兩種定義：廣義是指和制造業的運轉有關的所有的物流活動，制造業的物流體系就是對應制造業經營的物流在這個系統中包括生產物流、供應物流、銷售物流以及廢棄物物流四個系統。而狹義的僅僅是指制造業內部的物流。本文研究的制造企業物流活動是廣義的定義。從CLM方面對物流進行定義，現在的物流變化至少有以下幾點：
第一，物流主體的范圍不斷地擴大。首先就是“生產原料、半成品、全品”改變為“產品以及服務”。這是把生產原料、半成品以及全品擴充為全部的產品；其次就是把“服務”劃入了了物流的范圍，進一步的拓展物流的內涵以及外延，這個不僅僅包括生產物流，還包括了服務物流。
第二，對物流過程進行了相應的延伸。由于現代的物流在生產的全過程都時刻的存在。這不僅僅是將物流納入了各個企業之間的相互協作的管理范疇，還要求了各個企業需要在更加廣闊地背景來對自身的物流運作進行重新的考慮。在這個考慮的過程中不止是考慮自身企業的客戶，還需要對自己的供應商進行思考：就是需要對客戶的客戶進行考慮以及供應商的上一家供應商；既是不止是致力于降低物流的某個作業，更多的是考慮到整個的物流供應鏈成本。
第三，物流的內涵更加地豐富。由于供應鏈精益化的管理思想出現，使得國外物流界對與物流的了解和研究更加的深入具體，在強調“物流只是供應鏈的一個流程之一”；而且從“反向的物流”角度對物流的內涵與外延進行了拓展。
物流供應鏈包含生物鏈的特征，但是在但實際上不僅僅是單一鏈狀的結構。通常我們需要對上游以及下游的供應鏈進行了解。可以講物流供應鏈當作供應商從供應商到客戶與客戶的關系。在現代的物流供應鏈有以下的幾點特點：首先是要面向顧客的需求。由于市場的需求才是物流供應鏈運轉最基礎動力，物流供應鏈的形成以及發展都是離不開市場，市場需求是供應鏈物流運作的基礎，供應鏈的形成和發展都離不開市場，不注重市場的需求進行產品的大量生產會導致產品的庫存不斷地增加，使得成本增加進而會降低物流供應鏈的競爭力。其次就是物流供應鏈的復雜性，由于物流供應鏈是連接不同的企業采用不同的合作方法進行構建的網絡結構。并且由于各個節點的企業之間的關系非常的復雜利益的分配是一個很大的難題。然后就是物流供應鏈的創新性。由于物流供應鏈是在獨立的企業上發展而來，對于運輸渠道進行優化是每個企業的努力方向，因此物流供應鏈有一定的創新性。最后就是物流供應鏈有風險性。由于市場的需求是始終處在不斷地變化之中，這就導致了物流供應鏈含有一定的風險性。對于制造廠商來說首先設計出產品的樣式以及數量對于原料運輸具有很重要的意義。制造商的決策會影響供應鏈的物流配送，因此物流供應鏈有一定的風險性。
二、供應鏈物流精益化管理的重要作用
在我國物流供應鏈不僅僅是對于增加國內的就業崗位，對于各個行業之間的聯系也是十分的重要，現在我國的物流供應鏈對制造業的作用主要體現在以下的幾個方面：
第一，通過對物流供應鏈精益化的管理研究可以有效的改善現代物流體系，使得制造業的物流供應鏈精益化的管理更加的合理。制造業的采購生產的原材料物流費用的高低直接決定了企業的生產成本，對于原材料的質量、數量是物流供應鏈精益化管理的一個方面。對于較低的物流成本的制造業來說，低廉的物流費用對于企業的競爭力有很大的幫助，較為有效的物流供應鏈精益化管理是降低物流成本以及對產品質量的保障。
第二，通過對物流供應鏈精益化的研究進而使得供應鏈精益化管理下制造業的物流更加的合理化，進一步的改善制造業的生產物流。通過對制造業的生產物流的改善進一步的提升是制造業的生產效率降低生產周期以及成本的基礎。制造業想要加快企業內部的物料流轉、降低生產的周期，首先需要做的就是不斷地降低材料的存儲以及裝卸搬運的時間也就是從內部的生產物流過程著手，推進物流供應鏈精益化的管理，進而提升材料的效率降低材料周轉時間。通過對制造業物流供應鏈精益化管理的研究會使得制造業在企業內部的原材料流轉的速度不斷地加快，降低流轉時間進而改善制造業的生產物流體系。
第三，對制造業物流供應鏈精益化管理的研究會大大的改善企業內部的物流體系，對企業的銷售以及原料的運輸有很大的改善作用。通過對物流供應鏈進行精益化的管理會使得企業在管理好銷售產品的裝載、搬運以及配送等環節，并且對產品的安全、準時進行了保障，減少間接的產品損失。這樣還可以使得產品的需求方能夠非常及時地進行生產調整以及采購的數量減少物流的成本，進而減少間接的損失。據我國目前情況來說，提高銷售的效率可以降低物流的成本，就能大大的提升我國生產行業的整體的競爭能力。
第四，通過對物流供應鏈精益化管理的研究可以有效的提升對物流、信息以及資金進行集合。在傳統的制造業物流體系，由于沒有精益化管理的物流供應鏈，各個商家以及廠商相互之間的運輸以及庫存方面的因素對企業之間影響導致經濟效益的降低。例如：由于廠商以及商家之間的聯系不夠緊密缺少配合導致了庫存增加，從而對資金進行不必要的占有，降低了企業的資金周轉，并且會由此導致一系列的不利影響。對于工廠、供應商都會導致經濟效益的降低，還會帶來一定的隱性的損失。
第五，在制造業進行物流供應鏈精益化的管理有助于提升企業的核心競爭力。研有傳統的制造企業往往會為了增強企業的核心競爭力，進而采取“一體化”的管理方式，會把生產、銷售、研發以及財務等所有工作全部都當作企業的必不可少業務，這會導致企業的管理者花費很多的時間、精力以及資金去對非核心的工作進行管理。如此長久以來，企業在資源以及管理的經驗都有限的狀態下，什么都抓的結果肯定會導致企業無法對其核心的競爭力進行發揮，還會增加企業的生產成本，從而逐漸地丟失了市場的競爭優勢。所以，“一體化”的企業管理模式完全不能適應當前時代的技術更新快以及投資成本的高和競爭全球化的市場的特點。在制造業需要更加地注重教高價值的生產方法，更加地強調時間以及專業化和創新能力。在與傳統的“一體化”模式相比，物流供應鏈精益化管理的物流具有更強的合理化管理思想，而且對于企業的核心競爭力更加注重，并且通過強調企業自身的特點專門的對某一領域以及專門服務形成較強的競爭力。
三、我國制造業現在供應鏈的發展現狀
在我國制造業的發展不斷地強化，一些先進的管理技術和思想也是不斷地進行國內。很多的國內企業也正在不斷地走出國門，服務世界。在這種國際化的背景下，我國傳統制造業的物流供應鏈管理也是遭受著外來先進管理經驗的考驗，對于國內的制造業物流供應鏈管理的文獻有很多，但是都是一些比較落后的管理方式。隨著全球化的不斷深入，制造業越來越多的引進物流供應鏈管理的人材，使得新型的管理經驗充分的應用到具體的企業管理中去。我國當前物流供應鏈管理的主要問題包括以下幾點：首先是物流的觀念比較的落后并且缺乏現代的物流概念。因此，在對現代物流行業進行提升物流的水平、推動經濟的發展以及提升經濟效益方面的重要作用認識不到位，因此制造業對現代的物流管理理論的研究投入嚴重不足。其次是我國的商業環境比較落后，導致了造成物流的布局不夠合理、物流專業化服務的程度較低，自營的物流比例較大以及專業的物流服務沒有充分的利用。再次是由于不同的地區條塊的分割管理制度也是制約物流管理發展的因素。由于我國的制造業物流供應鏈的信息化服務體系以及網絡體系相對的落后也是制約制造業發展的關鍵因素，供應鏈物流無法向一體化、專業化的方向發展導致物流供應鏈的制度需要進一步的完善。最后是我國缺少大量的物流專業化管理的人材，雖然我國高校開始開設物流管理專業，但是在職的物流專業性人材還是比較的缺少，這也是制約我國物流業發展的重要原因。由于，缺少專業的物流管理人材對制造業的供應鏈物流精益化管理也是有很大的影響。在制造業完成了物流供應鏈精益化的管理這將對我國的企業走出國門以及提升在國際上的核心競爭力有著不可忽視的重要作用。在這點不僅僅是對于制造業，對于其他行業的發展也是一樣的重要。
四、如何構建制造業精益化物流管理
鑒于物流供應鏈精益化管理對于制造業的重要作用本文提出了以下幾點方面對制造業的物流體系進行實現物流合理化的轉變：
（一）制造業應當選擇較為合適的供應物流體系
制造業想要實現供應鏈物流精益化管理的目標，首先就是需要選擇一種適合自身的物流體系，選擇是委托第三方進行物流的管理還是自身進行銷售又或者是委托社會的銷售企業進行產品的銷售等各種模式，都是需要企業對自身的特點進行充分的分析做出結論。在這方面要根據社會的發展情況以及自身的發展狀況進行選擇，在選擇過程中不能采用落后的物流模式，也不應太過的超前，需要對企業的發展趨勢進行判斷以及對現有的物流模式進行適當的改善進而使得企業在未來的發展中可以適合企業未來的發展。
（二）需要對運輸材料進行準確的預測需求
企業在計劃生產中需要對各類的物資需求作為主要的依據進而確定出企業對于物資的需求量。由于計劃的生產量是通過市場對這產品的需求決定的，所以供應計劃就是根據生產的計劃來規定產品的品種、數量、質量的要求，在材料的消耗定額以及生產工藝等來進行制造的。供應計劃需要完成對各種原材料、供貨日期的要求以及購入件的需求量進行預測，這樣才可以保證生產的正常進行，進而降低生產成本，加快資金的周轉周期，提高企業的經濟效益。所以，在通過制訂實際可實施的生產計劃，并且通過確定合理的物資消耗量、儲備充足保量，才是做到正確預測需求的最關鍵因素。
（三）制造業需要合理的控制庫存
由于制造業供應鏈物流的中斷會使企業的生產無法正常進行，所以對于保留一部分資金，并且擁有一些物資儲備，用來保證生產可以正常的進行。對于這種物資儲備的要求有兩點：首先是必須能保證正常的生產需要，而且還需要能夠面對緊急的情況，其次，制造企業需要進行合理的控制庫存、對庫存進行動態的調整以及減少資金占用同時節約成本方法。
（四）制造業需要健全物流精益化管理的機構
鑒于物流供應鏈精益化管理對于各行各業的影響比較大，所以不僅是制造業需要對物流進行健全精益化管理的要求，其他的行業也是需要對物流進行精益化管理。這樣在不同的企業之間進行相互的物質運輸才會更加的高效、快捷。健全物流精益化管理對于企業的運輸成本降低，提升資金的周轉時間以及對于生產效率的提升也是有非常重要的作用。
五、總結
這篇文章通過對物流供應鏈的含義以及它在企業發展過程中的重要性進行簡單的闡述，進而分析了物流精益化管理對于制造業在資金、生產成本、生產效率等方面的影響，從而提出現代制造業的物流運輸必須實現供應鏈物流精益化管理。在我國由于制造業是比較重要的行業，對于提升制造業的生產效率以及對制造業進行轉型升級有著特殊的要求。在未來的社會發展中，物流供應鏈精益化管理必將是物流行業發展的主要目標。由于精益化管理的物流有著很多傳統物流模式無法比擬的優點。隨著高校設置的物流專業人材的不斷被培養出來，我國未來的物流供應鏈精益化管理的模式實現將會逐漸的臨近，對于制造業來說更會是一次重大的機遇進行企業的升級。（作者單位：吉林大學珠海學院）
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關鍵詞：電力制造企業；精益管理；精益成本
中圖分類號：F279.23文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2008)18-0038-02
一、電力制造型企業的現狀和面臨的問題
制造業是重要的基礎工業，是國民經濟發展的先導部門。我國制造業雖然名列世界第四位，但總體規模僅相當于美國的1/5，日本的1/4強；制造業的人均勞動生產率遠遠落后于發達國家，僅為美國的1/25、日本的1/26；制造業結構仍然偏輕，表現為裝備制造在制造業中的比重不到30％，遠低于美國的41.9％、日本的43.6％；技術創新能力十分薄弱，產業主體技術依靠國外，有自主知識產權的產品少，依附于國外企業的組裝業比重大，工業增加值率僅為26％，遠低于美國的49％、日本的38％；低水平生產，能力嚴重過剩。而電力制造型企業更面臨以下結構性矛盾和問題。
1.技術開發水平相對落后。目前，電力制造業產品更新周期長，市場反應速度慢，科研開發能力相對薄弱，已經成為影響電力制造業產業結構調整和產業升級的嚴重障礙。
2.組織結構和產業集中度低的矛盾十分突出，經營規模和銷售額普遍很低。
3.管理水平有較大差距。（1）制造業的產品質量方面。對于市場急需的高技術含量、高附加值的產品沒有加工制造能力；而低水平、低技術含量的產品制造能力相對過剩。（2）制造業的生產效率和經濟效益較低，制造業產出的人均水平遠遠落后，制造業內部資金積累和再投資的能力也一直處于較低的水平。
二、電力制造型企業的浪費現象
造成電力制造型企業這種結構性矛盾和問題的主要原因是浪費巨大。“浪費”專指消耗了資源而不創造價值的一切活動。一般企業中常見有七種浪費現象：制造過剩的浪費；停工待料的浪費；過多搬運的浪費；加工本身的浪費；庫存的浪費；動作的浪費；制造廢次品的浪費。
通過識別，發現電力制造型企業具體的“浪費”因素有：
首先是等待的浪費。出現等待原因有：停工待料造成的等待，生產線上產品種類的切換、工序間不平衡、機器設備的故障造成的等待，而缺料、生產計劃安排不均衡造成機器設備閑置。
其次，加工本身的浪費。過分精確的加工也是一種浪費，會造成不必要的人工浪費，使用了多余的作業時間和其他設備，使額外的人員、人力、生產資源、水電等費用增加，加工的管理工時也相應增加，時間浪費還會影響產量的完成。這主要是產品設計和技術要求超過了必要的產品功能，設計者給產品規定了過高的精度、強度，無用的功能、結構等等。
再次，產品質量問題是最大的浪費：
1.次品返工、服務等相關工作使成本增加，如工時、人力、工具、設備、管理費用等都會相應增加成本，客戶的服務成本也會加大。
2.出現廢品后對廢品本身處理就是一種浪費，當有退貨時還需要額外的索賠及相應的費用支出。
3.質量問題會導致信用等級的降低，失去對客戶的信譽就等于失去了市場，對市場宣傳的無形的成本也會加大。
通過以上分析我們不難看出，在電力制造型企業中浪費隨處可見，不增加效益的活動比比皆是。而浪費現象導致成本居高不下，我們應該結合企業的生產實際，從領導做起，發動全員認真查找并切實消除各種浪費，才有可能實現企業的“低成本”戰略目標。而針對浪費的強有力的武器是精益管理。
三、電力制造型企業如何加強精益成本管理
“精益管理”源于上世紀60年代的日本豐田汽車公司。精益管理是通過消除企業經營管理中那些不創造價值的業務環節和流程，即一切粗糙的東西及多余的環節，從而以最少的浪費為企業本身和顧客創造最大價值。精益管理的核心是通過對管理流程的改良或改革甚至再造，從而清除不必要的浪費（包括財物、能源、時間之消耗與浪費），以降低經營總成本（包括生產成本、管理成本和增益成本），盡可能拓寬利潤和效益空間，以增強企業的核心競爭力和可持續發展能力。
那么電力制造業如何消除制造過程中的浪費，加強精益成本管理呢？精益成本管理關鍵在于追求最小供應鏈成本。在供應鏈的各個環節中不斷地消除不為客戶增值的作業，杜絕浪費，從而達到降低供應鏈成本，提高供應鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業的競爭力不斷增強。精益制造的宗旨是在企業整個供應鏈環節“杜絕一切浪費”。筆者認為，精益制造的改善有下列幾個方面：
1.精益采購管理。電力制造型企業采購費用約占銷售收入的40％～60％，采購成本在企業供應鏈成本中占有很大的比重，降低采購成本，成為降低供應鏈成本的關鍵點之一。
精益采購管理正是以采購為切入點，通過規范企業的采購行動，實施科學決策和有效控制，以質量、價格、技術和服務為依據，在需要的時候，按需要的數量采購需要的物資，杜絕采購中的高價格和一切浪費。精益采購要求建立健全企業采購體系，使采購工作規范化、制度化，建立決策透明機制，實行必要的招標采購，使隱蔽的信息公開化，防止暗箱操作，在保證質量的前提下，使采購價格降到最低；以公正、公開的原則來選擇好供應商，采用定向采購的方式，即對每一種所需的物料，按質量、技術、服務和價格幾方面的競爭能力來選擇供應商，并與之建立長期、互惠互利的戰略伙伴關系，實現供應渠道的穩定和低成本；通過與供應商簽訂在需要的時候提供需要的數量、需要的品種的物料協議，實施適時采購，得到縮短提前期、減少物料庫存。精益采購使采購的每一環節、每一過程實現了精益化控制的目標。
2.精益設計管理。
在產品設計開發階段，要緊密連接市場，使企業根據市場的實際狀況和未來趨勢進行合理的運作，開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本。
3.精益生產管理。
（1）改善制造技術。制造產品有兩種技術：一種是生產技術，又稱固有技術；另一種制造技術是指能夠熟練地掌握使用現有設備、人員、材料和零件的技術，又稱之為管理技術。而精益管理在很大程度上依賴于管理技術的成功運用。
（2）依賴精益生產，消除一切浪費，實現精益生產管理。精益生產方式的成功實現需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工自覺化，是精益生產方式很重要的特征。精益生產是一項革命性的變革，不僅要求生產技術自動化、生產管理現代化，而且要求員工的現代化，要求全體員工發揚團隊精神實行自覺化，沒有全體員工自覺化，精益生產是不可能實現的。對員工的素質有下列要求：思想觀念新，要樹立適應精益生產方式的市場觀念、集體生產觀念、精益思想和主人翁意識，能自覺地進行自主管理；業務技術精，要求員工一專多能，能一人多工位操作，并有能力參與管理和技術工作；團隊協作好，要求員工發揮團隊精神，依靠集體智慧去解決生產中的難題；精益精神強，要求員工把精益思想付諸于行動，消除一切無效勞動和浪費，不斷改進和不斷完善。
（3）采用作業管理。作業管理是將管理重心放在作業上，并以提高客戶價值為目標。作業管理通過判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業、增值作業和非增值作業，從而消除無效的或不增值作業。
（4）精益求精抓質量，實現產品零缺陷。精益生產理念注重源頭質量控制。要求必須從現在做起，精益求精、持之以恒地抓好質量管理，拋棄“湊合”的工作態度，將全面質量管理真正落實到企業的各個角落，把“實現產品零缺陷”作為我們不懈努力的目標。只有這樣，在激烈的市場競爭中，我們才能占有一席之地。
“質量是企業的生命，顧客的需求就是我們追求”的觀念，要逐步深入電力制造型企業員工的心中。我們要加強“下游是上游的顧客”的觀念，通過對各工序質量的控制，強化過程質量管理，保證最終產品質量的實現；我們要完善質量管理體系，推進質量體系有效運行，把ISO9000質量管理體系的八項質量管理原則始終貫穿體系的全過程，加強持續改進；以關注用戶需求為焦點，開展用戶訪問和用戶服務工作，認真聽取用戶的要求和建議，不斷改進產品質量和服務質量，同時通過訪問活動向用戶宣傳公司產品的特點，進一步加強與用戶的聯系；充分發動職工，依靠職工，圍繞“質量”，積極開展合理化建議活動，努力促進制造企業產品質量的提高，樹立良好的產品形象和企業形象。
（5）精益物流管理要求以客戶需求為中心，從客戶的立場來確定什么創造價值，什么不創造價值，從而實現物流準時、準確、快速、高效、低耗的目標。
對供應鏈中的采購、產品設計、生產和物流等每一個環節進行分析，找出不能提供增值的浪費所在；根據不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定創造價值流的行動方案。及時創造僅由客戶驅動的價值，一旦發現有造成浪費的環節就及時消除，努力追求完美。
推進精益管理是一項復雜的系統工程，是一件必須長期堅持的事情，不可能一蹴而就，需要持之以恒，需要不斷總結，需要持續改進！要按照精益管理思想，對現有管理方式進行全面梳理和剖析，大力協同，集智創新，大膽運用精益管理思維來認知和分析事物。要讓精益思想融入電力制造型企業的各個環節、各項活動中去，努力實現自覺更新、相互協調，這將對電力制造企業的持續、良性、和諧發展具有重要而深遠的戰略意義。
參考文獻：
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精益化生產管理方式是相對于傳統的管理方式而言的，顧名思義就是在生產的過程中，將有限的人力、設備及材料在相應的空間范圍內實現最優化的配置，做到最大程度的減少這些方面的支出，從而有效的實現準時化、均衡化的管理理念。這是一種單件流、品質管理和設備維護全員花的全新企業管理理念，這種管理方式的使用可以大大的縮減時間上的緩沖區域，使整個生產狀態向著準時制、人性化的發展方向靠攏。其特點主要表現為以下幾個方面:
(一)優化的范圍廣，精益化生產管理與傳統的大批量生產不同，它的著眼點是產品的生產工序，采取相關的有效措施加強密切的供應鏈產品的供應和配置，從而大大地降低企業協作中的交易成本，保證產品市場的穩定需求和供給，從而實現整個大生產系統的最優化目標。
(二)質量觀更優。在傳統的生產管理方式中一定量的次品被看作是必然，100%的最優被認為是不可能。而在精益化生產管理中認為生產者可以很好的保證產品的質量是絕對可行的，并且具有不犧牲生產的連續性特點，因此在實際的生產過程中通過消除產生質量問題的生產環節來消除一切的次品帶來的浪費是完全可行的。
(三)對員工的態度更人性化。在精益化生產管理理念中，個人對于生產的過程具有著重大的干預作用，可以充分的發揮人的主觀能動性，大大的提高員工的參與意識;同時在這種管理理念中非常的重視協調，對于員工的評價都是基于長期的表現而言，具有巨大的公平公正性。
二、精益化生產管理理念在機械制造企業中的存在的問題
自日本豐田企業在上世紀提出了精益化概念之后，這一管理理念就被快速的應用到現實的管理生活之中，為企業的生產帶來了巨大的推進作用，大大的提高了企業的生產效率，成為了現代機械制造企業管理發展的重要方向，但是由于理念認識不足及現實條件限制等原因，現實中的精益化生產管理模式還存在著很多的不足，主要表現在以下幾個方面:
(一)生產現場凌亂雜亂。在現在的機械生產車間中，由于管理人員的水平及管理的理念都存在一定的差異，很多的管理者沒有充分的認識到干凈整潔的工作環境對于生產的重要作用，因此在實際的操作過程中往往會遇到一些問題，比如生產材料亂放、生產產品不能放置在規定的范圍內，這些問題的存在都嚴重的影響生產的效率，同時也不符合精益化生產管理的需要。
(二)員工專業技術能力有限，生產效率不足。在現代的機械生產車間中，大多數的員工都不是專門的技術人員，而是從社會上招聘的勞動職工，他們對于專業性的技術沒有充分的了解，也不能及時的應對生產過程中出現的問題，這就使大部分的員工在生產的過程中都是被動的工作，沒有主動創造的意識，也不能對于生產中出現的專業化問題及時的進行解決。
(三)資金得不到及時的回籠，給企業的正常運轉帶來壓力。機械制造企業是一個前期投入浩大的大型制造企業，在企業的生產過程中，由于不恰當采買材料、不合理的商品生產導致庫存積壓繁重，資金在一定的時間內不能及時的得到回籠，這就會給企業的正常運行帶來一定的問題，同時也不符合精益化管理細致規劃的原則。
三、如何做好機械制造企業中的精益化生產管理工作
精益化生產管理方式是現代企業生產的重要形式，對于提高產品的質量，加快生產速度，提升企業品質具有著重要的促進作用，已經日漸的發展成為了現代企業生產管理的重要方式，從目前來看，我們主要可以從以下幾個方面加強管理:
(一)建立“精益”企業文化內涵，發動全員進行參與。在現代的機械制造企業中，精益化生產管理方式已經成為了企業管理發展的重要方向，這種方式的實行并不是簡單的依靠管理者就能夠輕松的實現的，而必須要把這種理念滲透到每一個工作人員的思想認識之中，才能使這種管理理念在日常的工作中發揮重要的作用，要實現這一目標就必須要加強企業文化建設，將精益化生產規定寫入企業的文化要求之中，使廣大的員工充分的認識到企業文化的內涵。
(二)建立統一的信息化管理平臺，提高精益化生產管理水平。在機械制造企業中實施精益化管理，就必須要全面的建立健全機械制造的生產管理體系，層層分工、職責明確，把每一項責任落實到生產的個人或班組之中。將每一個個人及班組運用現代的科學技術建立在一個統一的網絡信息管理平臺之上，這樣就可以對各方面的工作進行實時的監控，從而大大的提高管理的效率，保證精益化生產管理方式在機械制造企業中的有效運用，如在企業中推行物聯網、ERP、OA協同辦公、PDM、條形碼、供應鏈管理系統等。
(三)建立高柔性的生產系統，加強對員工的技能培訓。在機械制造企業中建立一個高柔性的生產系統，就必須保證企業的組成形式是靈活多樣的，從而使其能夠完美的適應多變的市場需求，及時的組織多樣的產品生產，以有效的提高企業的市場競爭力。
(四)通過5S方式改善現場管理水平，排除無效勞動，提高生產效率。所謂的5S就是整理、整頓、清掃、清潔、素養。通過5S的管理方式可以很好的避免很多的質量問題，優化生產流程和工序，使生產過程達到最優化組合，從而達到規定的生產目標。同時在標準化的作業過程中，生產的程序被合理的規定，這樣就可以大大的減少某些不必要的無效勞動，從而大大的提高企業的生產效率。
四、結語
關鍵詞：價值鏈管理；中小企業；競爭優勢；對策
在激烈的市場競爭面前，中小企業只有最快地吸收現代化的管理理論和方法，并運用于企業管理中，才能獲得競爭的主動權，才能最快地吸收各種管理創新，把更多的知識組合成獨特的競爭實力，最終贏得市場。而價值鏈管理不啻為一種好的管理理論和方法，通過價值鏈的分解和整合塑造企業競爭優勢，為中小企業贏得市場競爭勝利。
一、價值鏈管理的認識
（一）內涵戰略
價值鏈就是從原材料加工到產品成品到達最終用戶手中的過程中，“所有增加價值的步驟”所組成的全部有組織的一系列活動。
價值鏈管理就是改變作業管理策略和將組織調整到具有有效性和高效率的戰略位置，以利用產生競爭機會。在價值鏈管理中，最終客戶掌握著權力，他們定義什么是價值以及怎樣制造和提供。
價值鏈管理目標是創造一個價值鏈戰略，這個戰略是為了滿足和超越客戶的需要和欲望而達成鏈中成員充分的無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中的各成員像團隊般的工作，每個成員都為了全部過程增加相應的價值――快速組裝、更準確的信息、更快的客戶反應速度和更好的服務等。價值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。
（二）特點
1、追求增值。在價值鏈上除資金流、物流、信息流外，根本的是要有增值流。客戶實質上是在購買商品或服務所帶來的價值，各種物料從采購到制造到分銷，也是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此價值鏈管理本質是追求增值。價值鏈上每一環節增值與否、增值大小都會成為影響企業競爭力的關鍵。所以，要增加企業競爭力，就要消除一切無效勞動，在價值鏈每一環節做到價值增值。傳統的供應鏈只實現了本企業的增值，而價值鏈將上、下游企業整合成整個產業鏈，組成一個動態的、虛擬的網絡，真正做到降低企業的采購成本和物流成本，在整個網絡的每一個過程實現最合理增值。
2、電子化。企業間最終客戶信息、需求信息、庫存狀況、訂單確認等集成的信息流將使供應鏈中每一實體及時響應實際的客戶需求和調整實際的物流，實時的信息交換還可以大量地節省因手工單據處理而導致的成本費用、時間延遲和管理失誤，員工將從不增值的手工處理脫離出來，專注于在更低成本下創造更高的效益。因此，信息技術不僅僅是優化價值鏈管理的工具，更是價值鏈管理的基礎和重要構件。沒有深入和充分地應用信息技術，就無法真正地實現價值鏈管理。
3、分工協作。價值鏈上任何結點的生產和庫存決策都會影響鏈上其他企業的決策，企業的生產計劃與庫存優化控制不但要考慮其內部的業務流程和資源，更要從價值鏈的整體出發，進行全面優化與控制。因此，價值鏈聯盟要求所有成員能夠消除企業界限，實現協同工作。在傳統供應鏈中，雙贏原則在眾多企業中僅停留在口號上，企業和渠道伙伴之間以及與供應商伙伴之間真正實行的是贏輸觀念，雙方都想從對方索取更多的利益。價值鏈要求企業重新審視渠道機制和客情關系，從交易型向伙伴型轉變，經營目標從雙贏走向多贏。
4、信息化。價值鏈管理采用信息技術保障獲得信息的及時性與可見性，最大限度減少了各企業的庫存量和資金占用，引導供應和需求達到更加完美的平衡，使價值鏈核心企業，充分了解用戶需求并與供應商在經營上協調一致，實現信息共享與集成，以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃，獲得柔性敏捷的市場響應能力。
5、虛擬化。價值鏈實質是虛擬公司的擴展供應鏈。價值鏈在市場、生產環節與流通環節之間，建立一個業務相關的動態企業聯盟或虛擬公司。這不僅使每一個企業保持了其個體優勢，也擴大了其資源利用的范圍，使每個企業可以享用聯盟中其他資源。
二、中小企業競爭優勢與價值鏈管理
（一）中小企業競爭優勢來源
1、價值活動本身。它是構筑競爭優勢的基石，企業從事各種不同價值活動，雖然對企業成功都是必須的，但是確認那些支持企業競爭地位的價值活動仍很重要。因此，對一個企業而言，在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。另一方面，由于價值活動已列在企業價值鏈中，只要同其他企業對比，就不難發現自身競爭優勢之所在。
2、價值鏈的內部聯系。價值鏈并非一些獨立活動的綜合，而是由相互依存的活動構成的系統。價值活動是由價值鏈內部聯系聯結起來的，基本活動間、不同支持活動間、基本活動與支持活動間存在著聯系，這些聯系是某一價值活動進行方式、成本與另一活動間的關系，競爭優勢往往來源于這些聯系。如成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查會減少服務成本支出，而使總成本下降。
3、價值鏈的外部聯系。外部聯系存在于企業價值鏈與供應商、渠道價值鏈和買方價值鏈之間。供應商、渠道買方的各種活動進行方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。供應商是為企業提供某種產品式服務的，銷售渠道具有企業產品流通的價值鏈，企業產品表示買方價值鏈的外購投入，它們各自的各項活動和它們與企業的價值鏈間的各種聯系都會為增強企業的競爭優勢提供機會。
企業應對價值鏈的內部和外部聯系給予高度關注。對這些聯系進行規劃，既可提供獨特成本優勢，又可以此為基礎將組織的產品或服務與其他組織區分開來，即可實現差異化。而競爭者，常常會仿效組織的某項活動或行為，但很難抄襲到價值鏈之間的這些聯系。
（二）價值鏈管理可確保企業獲得持續競爭力
企業作為利益的集合體，應為企業的股東和其他利益集團包括員工、顧客、供應商以及所在地區和相關行業等創造價值。如果將企業這個系統打開，可把企業創造價值的過程分解成一系列互不相同但又相互關聯的經濟活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構成企業的“價值鏈”。任何企業都是其產品在設計、生產、銷售、交貨和售后服務方面所進行的各項活動的集合體，每項經營管理活動就是這一價值鏈條上的一個環節。
同時，價值鏈各環節之間相互關聯和影響，一個環節經營管理的好壞可影響到其他環節的成本和效益。從企業經營活動的系統看，企業價值活動可被分為“上游環節”和“下游環節”――在企業的基本價值活動中，材料供應、產品開發、生產運行可以被稱為“上游環節”；成品儲運、市場營銷和售后服務可以被稱為“下游環節”。企業只有實現上下游環節的協調統一，才能確保企業價值活動的最優性，從而獲得持續競爭優勢。
三、中小企業尋求競爭優勢的對策
（一）業務流程重組和整合優化
業務流程是指為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動。中小企業要根據自身特點對價值鏈業務流程進行重組和整合優化，即分析和改造價值鏈上原有企業的工作流程來適應新的企業價值鏈環境的要求，以使業務流程更加連續化、流程的功能更加柔性化、流程中員工的自主決策權更加擴大化，降低各環節成本，從而推進盈利的增長，使價值鏈更有效率，提升本企業以及整條價值鏈的競爭力。
（二）發揮價值鏈管理的協同效應來提升企業核心能力
協同效應是指企業整體協調后所產生的整體功能的增強。中小企業要在戰略管理支配下，在內部實現整體性協調后，使內部各活動功能耦合而成的整體遠遠超出企業各戰略活動的功能之和，即企業整體價值大于各部分價值之和。正是這種隱性且不易被識別的價值增值，造就了中小企業的核心能力和競爭優勢。
（三）實施價值鏈管理外包戰略
中小企業要整合利用其外部相對優秀的企業資源，將非核心的、次要的或輔的功能或業務外包給外部的專業服務機構，利用其專長和優勢來提高企業整體的效率和競爭力，而自身僅專著于那些核心的、主要的功能或業務。這樣，企業才能夠更有效地集中利用資源，強化主業，并通過企業間合作，增加業務彈性，全力改善核心業務的競爭能力，從而提升企業的核心競爭能力。
（四）加強中小企業的戰略聯盟
中小企業的戰略聯盟可通過對各成員企業技術、管理、資金、信息和市場資源的重新組合，形成新的、更強的協同優勢，共同做大市場，為企業的利益相關者創造最高價值；可使這些資源和價值活動在聯盟中得到新的組合和延伸，使企業降低成本，獲取更多潛在利潤；可分擔風險，使企業把握伴有較大風險的機遇，加強合作者間的技術交流，使它們在各自獨立的市場上保持競爭優勢；可獲得重要的市場情報，使營銷領域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入單方難以滲透的市場，有助于中小企業產值的增長。
（五）控制成本的影響因素
企業可根據重要性原則，選擇占總成本比重大的價值活動，尋找成本動因，通過改變其影響因素來獲得成本優勢。成本動因是導致成本發生的各種因素，即成本驅動因素。傳統成本管理中所確認的成本動因往往是有形的、可量化的，但實質上無形成本動因是影響企業成本的關鍵因素。以無形成本動因作為突破口，進行戰略成本管理，不僅可以控制企業日常經營中大量潛在的成本問題，而且有利于企業取得持久競爭優勢。
（六）再造價值鏈
企業可從以下方面通過價值鏈再造提高組織有效性。一是企業內部價值鏈再造――主要根據不同生產工藝，自動化方面的差異，變間接銷售為直接上門推銷，采用新的營銷渠道、原材料和廣告媒體，廠房設施的地點遷移等。二是企業系統價值鏈再造――從企業系統價值鏈出發，對企業價值鏈通過分解和整合進行再造。
（七）整合價值鏈
價值鏈的整合是價值鏈的不斷分解，使市場上出現了許多相對獨立且具有一定比較優勢的增值環節，這些原本屬于某個價值鏈的環節一旦獨立出來，不只局限于原來的價值鏈，它也有可能加入到其他相關價值鏈中，于是出現新的市場機會。即可以設計一個新的價值鏈，通過市場選擇最優環節，把它們聯結起來，創造出新價值。幾家甚至多家企業在一個完整的價值鏈中，各自選取能發揮最大比較優勢的環節，以核心企業為龍頭，將其有效地組織起來，優化整個價值鏈系統，以最低成本、最快速度生產最好產品，有效地滿足用戶需求，以快速響應市場和用戶需求，實現更高增值效益。
（八）打造獨特優勢
企業競爭優勢的戰略性價值取決于其持久性――只有當競爭對手難以復制和模仿其來源，企業的競爭優勢才會存在。基于價值鏈管理確定的競爭優勢是在企業“共生營銷”的戰略思想指導下所進行的一種企業間合作，具有雙贏意義的系統優化，有利于企業戰略目標的實現和保持持久競爭優勢。
四、結束語
價值鏈是中小企業競爭戰略的重要內容，決定著企業長遠利益，并對發揮企業整體優勢起著主要作用。許多中小企業價值鏈管理還很薄弱，甚至還未形成核心能力管理意識，這樣就無法與國際競爭對手開展競爭。希望越來越多中小企業能重視價值鏈管理，通過各種途徑減少成本，最大限度發揮優勢，從而提高價值產生能力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
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［關鍵詞］精益生產；制造業；對策
［中圖分類號］D035 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0038-01
1 中國制造業實施精益生產中存在的主要問題
1.1 缺乏長期穩定的社會環境支持
從1977年大野耐一到一汽講授“精益生產方式”以來,國內制造業由于正處于改革開放時期,企業改制重組頻繁,使得國內企業難以形成穩定的企業理念,企業文化難以傳承、生根,這些都直接影響了精益生產在中國公司的推廣。
1.2 領導重視不夠,實施中缺乏整體配合
精益生產的實施不僅僅是引入一項管理工具和方法,更是引入一套完全不同的管理思想與體系,是涉及企業方方面面的徹底性的變革。有些企業認為推行精益生產只是生產制造部門的事,與其他單位無關,如果沒有采購、品控、設備、信息化等部門充分協同配合,就算是有好的方案,也無法持續發揮出精益的效能。
1.3 勞動力成本低,用工制度短期化,導致企業不重視員工的培訓
①中國制造企業普遍采用大量生產方式,即以提高產量的方式降低產品成本,依靠勞動力成本低廉的優勢參與國內外市場的競爭。低勞動力成本降低了產品成本,致使企業往往無心推行精益生產方式。②中國許多制造企業缺乏長遠的發展規劃,所以也沒有長期用工計劃,不愿進行崗位培訓。人員的不穩定和技能差是推行精益生產的一大障礙。
2 中國制造業實施精益生產的對策
2.1 確立組織,精心策劃,分步實施
企業應成立專門的組織機構,公司領導要親自掛帥。精益生產是一個長期的、循序漸進的過程,需要多年的持續努力才能熟練運用精益工具。因此,實施精益生產的企業要有一個長期計劃,需要從易到難,逐步深入,一步一個腳印,那種要求 “立竿見影”、短期內就發生大的轉變的思想是不符合精益生產不斷改進的原則的。
2.2 重視基礎管理工作
實施精益生產需要生產、質量、設備、信息等各個系統的協同配合,精益生產絕不是脫離企業各個系統之外的一種模式,它在企業實施的成功與否,與企業的各項基礎管理水平的高低有很大關系,同時,開展精益生產也是對企業各項基礎管理工作的有力促進和支持。
2.3 現場改善從“5S”開始,從不花錢的改善做起
改善是精益生產的基礎,可以說沒有改善就沒有精益生產。“5S”現場管理是現代企業行之有效的現場管理理念和方法,其作用是提高效率,保證質量,使工作環境整潔有序。“5S”要求員工形成良好的素養,不養成一個好的工作態度,就難以實施精益生產。任何一個公司從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地,在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。不要遇到問題就想到投入新設備、新技術,應該盡量避免投入大量資金,能在現有的設施或基礎上進行改進是最好的方案。
2.4 示范區改善,逐步深入,形成體系
制造升級三步走
：對于中國多數制造業企業來講，目前還處于工業2.0甚至1.0的階段，怎么跑步進入到4.0？有沒有彎道超車的可能？
王洪艷：中國企業發展水平參差不齊，要實現由大變強的目標，無論是大企業還是小企業，該做的功課一樣也不能落下，既要做好補課工作，補足2.0、普及3.0的基礎課。同時，也要做一些由2.0到4.0進程當中的超前、創新的工作。要走出一條具有中國特色、企業自身特色的4.0升級創新之路。這就要求根據中國發展的實際情況逐步推進，如果還只是跟在德國人和美國人后邊，照抄照搬，人家怎么走，我們怎么走，那樣中國制造一定沒有未來，或者說我們無法實現10年、20年、30年的戰略規劃，超越歐美，引領世界制造業。所以我們必須要尋找出符合中國特色的產業升級的路徑，這是我們必須要做的。
：您認為中國特色的升級創新之路該怎么走？
王洪艷：首先，要做好精益制造。就中國大部分制造企業而言，生產線的基礎流程還沒有實現標準化和精益化，沒有這些基礎，信息化是很難實現的。信息化是精益流程的充分優化，精益流程是高品質、高效的流程管控，是標準化的基礎，沒有做到精益化，就沒有標準化，信息化沒有了基礎，兩化的深度融合也無從談起，更不用說實現智能制造。
第二步，要在精益制造的基礎上，實現企業的信息化，對標準流程進行固化、強化與持續優化。
第三步，在信息化與整個管理流程打通之后，再實現柔性、個性化生產與智能制造。
建設制造示范基地
：“三步走”說起來容易，但對于多數制造企業，尤其是中小企業，他們更希望給出方法和路徑，對此，您有何建議？
王洪艷：政府等各個層面還需要采取增加投入等多種措施，切實推動智能制造的基礎建設――精益制造。這其中應包括建立制造業人才培訓中心和制造示范基地這兩方面的內容建設。
愛波瑞在中國發起成立了第一家精益制造和智能制造的人才實訓基地，因為我們在借鑒德國和日本制造企業的先進經驗時，發現他們大多建有自己的人才實訓基地。就中國現狀而言，靠高校培養人才相對較慢，通常也缺乏實訓的場地與條件，即便是國內大型企業，建立實訓基地的也少之又少。
制造業是講究實訓場景的，在這種情況下，我們就在考慮并總結，如果想快速完成基礎課，必須把歐美、德國、日本的經驗標準化，結合中國企業的實踐進行轉化。企業負責人帶著高管團隊，一塊兒帶著問題在實訓基地進行演練，經過幾個月場地實訓后，他們發現解決了他們原來幾十年沒解決掉的問題。而且品質、效率、人才，包括觀念，工作的統一，效率的提升、方法的提高，都是空前的。這樣的實訓基地，它是看到見摸得著的，而且是有針對性的。因此，這樣的基地，其實每個省都需要，每個大企業都需要，沒有條件的中小企業，我們可以通過眾籌模式去實現，而且效果更好。
：制造業有不同的門類、產品和設備，在這樣的實訓場地里，可以完成各種類型的生產實踐并能解決他們的問題嗎？
王洪艷：實訓場地不是解決具體的生產問題，是企業帶著自己的問題來，通過現場演示，把方法抽取出來。管理的方法是互通的。比如做飼料的，做標準件，做電器的，行業不一樣，產品也不一樣，但是管理的人力、方法、出發點是一樣的。掌握了管理的原理、方法之后，針對自己的產品和設備，再去設計解決你自己的問題，方法就很簡單了。你要了解你產品的品質、質量提升、效率提升，成本怎么降低，要了解背后的原理，把原理弄清楚了，就很容易找出方法論來。
構建共識生態
：就目前來看，國內大多數企業并未實現生產的精益制造，作為智能制造的基礎，有沒有高效推廣的方法，讓企業在短時間內完成這些基礎課？
王洪艷：無論是精益制造還是智能制造，要快速推廣需要上下形成共識。首先從政府層面要倡導科學管理。在倡導的同時，還要切實推動。4.0的方向和目標是好的，但要考慮企業當前的現狀，找出通向4.0的那條踏踏實實的實現之路，越是想要快速發展，越要注重打好自身的基礎。
第二，我們在談信息化頂層設計的時候，要從上往下，自下而上的集成地走。不能只強調要從上往下――“飛流直下三千尺”，也不能等著自下而上的革命。要上下一起走，中間會合。
第三，要專注、聚焦。無論是政府倡導，企業發力，還是相關機構或媒體呼吁，要實事求是地基于一個目標，用統一的思想和觀念，統一的方法論，統一的標桿進行推廣、塑造，不能夠各唱各的調。所以要打造共同的生態圈，政府、企業、協會、研究機構一定要高度共識、聚焦、相互統一，共同著眼于中國制造的強大，為了中國的未來發展協同發力。
這方面，媒體要發揮應有的作用，要有一批懂得制造，懂得管理，懂世界制造前沿的專業媒體，基于全球化視角看待我們的產業升級，不斷地進行呼吁。
最后談回到企業，作為市場主體，企業家也要有各自的手段，即便沒有政府扶持，也應有信心、決心、智慧做好企業。這個時代呼喚企業家精神。作為倡導者，實踐者、推動者，要呼喚這樣的企業走出來。在企業內部，把企業管理夯實了，把品質搞上去，品牌搞上去，研發搞上去，技術搞上去，領先全球！所以說生態圈是個共建過程。政府、企業、媒體，機構，我們幾個方向全是這方面發力，企業自身也得爭氣。像德國，聯邦政府出臺相關政策時，默克爾親自站臺，哪怕是為小企業站臺。但人家的企業也真爭氣，企業能做到措施不落地不罷休，踏踏實實地做，他也不圖誰認可我或不認可我，我就踏踏實實地做好品質，做精工藝。因此，德國出了大量的隱形冠軍企業。
認識科學管理
：您曾說過，中國目前不缺戰略、不缺規劃、缺的是管理。您如何看待中國制造企業當前的管理水平？從現實情況來講，企業應著力在哪些方面提升管理能力？
王洪艷：就制造企業而言，管理上存在的最大問題是技術力量太薄弱，還沒有進入系統化生產的階段。很多企業生產的管理并不是一個穩定的、系統化的，可持續改進的，以價值為導向的模式，而是為了管理而管理。而且很多的信息化系統并不開放，沒有相互打通，這是我們未來走向工業4.0的最大障礙。各個系統是孤立的，這樣即使各自效率再高，整體的效率也是低的，這是管理的最大問題。
我們現在面臨一個非常殘酷的產業調整期，作為制造企業，整個的基礎管理要能扛得住。同時，除了現場的管理之外，端到端的研發，采購、供應鏈，一直到銷售、售后，全價值鏈的管理，都應該是效率最高，價值最大，成本最低，品質最好的。
另外，要培養一批研究大數據的互聯網工業人才，從心底熱愛制造業，關心工業企業，鉆研工業互聯網的發展。我們國家在這方面嚴重缺乏人才。其實大多數人沒有真正關注并研究制造業如何轉型升級的方法，而是覺得，制造業還能賺錢嗎？所以說我們目前的人才結構是斷層的。同時包括資本，國家要發行一批運營產業升級的資金，而不是投在股市上、房地產上。現在，大家都看好大健康產業，身體是健康了，但支撐經濟發展的產業沒了。我們說大眾創業，萬眾創新，要跟實體產業的發展結合起來，不要拋開產業談創新。
：作為制造大國，中國制造業一直不重視流程建設，流程文化缺失，您認為問題出在哪里？
王洪艷：一個主要的原因是，精益制造效果相對較慢，不符合國內企業不看過程只要效果的觀念。由這個觀念我們談到第二點，中國企業過去對管理有一個誤區，覺得拿到訂單，產品做出來就好了，老板的關注點很少在精益生產這一步上，覺得訂單是第一位的，有了訂單之后就可以實現企業效益，也不愿意花時間和投入在精益化、標準化流程改造上面。但現在智能制造提出以后，問題就出來了，智能制造要求標準化的流程和信息化的結合，而國內大多數企業生產工藝，操作手段，設備運轉還處在原始生產階段，再往下走就難以為繼。
問題的凸顯，實際上反映了企業對于如何做好制造缺乏正確的觀念。他認為我到了研發，到了銷售階段就有價值，這是錯誤的，最起碼對如何產生利潤是有誤區的。現在的制造到了客戶需求拉動下的管理制造，這是智能制造的基礎。
覺醒的中國制造
：剛才我們更多談到制造業在管理觀念、人才培養、技能提升乃至制造文化方面存在的一些問題。面對新一輪工業革命，中國制造業有哪些優勢，可加以充分利用？
王洪艷：中國現在提出互聯網+，從宏觀到微觀，我們的基礎都很好，這種開放思維甚至好于德國。互聯網思維讓企業變得開放，注重創新，主動求變，目前也有了很多的企業成功案例。
第二，中國制造的品類和行業是最全的，各個品類和行業都很全，各個產業鏈在國內都有，不必去國外，很多的外資企業想遷廠，但發現去別的國家產業鏈不完整，配套不全，這是我們很重要的優勢。
第三，中國的市場很大。沒有哪個國家能和中國的市場潛在規模相提并論。
【關鍵詞】精益 生產現狀 具體措施
不同的企業在行業特點上不盡相同，就拿流程行業和離散行業來說，流程行業，比如化工、醫藥、金屬等，一般偏好設備管理、生產線的排布，以及工序都是影響生產效率和質量的重要因素，因此離散行業注重標準化、JIT、看板以及零庫存。簡單而言，企業運用精益生產切忌生搬硬套，而應該靈活運用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現在看來還沒有哪家企業能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產模式沒有足夠的支撐，貿然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當中國企業推行精益的時候，必然會提到這點，確實，如果說TPS是實際的模式和方法，那么精益確實更像理論和愿景。正如制慧網那篇熱門博文所說的一樣，當精益成為一種文化，學習精益必須要重新塑造企業文化。
一、我國精益生產的現狀
當年麻省IMVP教授總結豐田TPS形成精益生產理論，一時間，制造業但凡談到豐田就必談精益生產。而對處于迷茫中的中國制造業，更是像一記暮鼓晨鐘，他們似乎恍然頓悟了，原來制造業的出路在這里。但很快，停滯的停滯，下馬的下馬，精益帶來的不過是一幕喧嘩，一場鬧劇，最后落下一地雞毛。于是有人說，這是文化所致，洋文化在中國水土不服，也有人說中國制造業本身體質存在缺陷，結構還不健全，不一而足。是的。豐田幾十年的積淀，中國企業只看到行業第一，而不見多年苦心孤詣精耕細作。
二、精益生產是否適合我國企業
隨著社會的發展，我們迫切的需要再次客觀評價精益對于企業的意義。不能看到在別人身上應用成功的就能適合自己。眾所周知，將豐田的成功完全歸因于精益生產是不夠客觀的。從豐田內部來講，至少還有另外一個非常重要的體系，那就是龐大的供應鏈系統，其無論對于豐田本身還是對于制造業產業發展的意義都絕不亞于精益生產。那么，當豐田遭遇召回門，我們不能僅僅歸咎于精益生產。但有一點需要我們反思，我們現在學的精益還是豐田生產方式嗎，對于文化差異的提法，其實這只是一些企業或者個人在推行精益受阻后的搪塞敷衍之詞罷了。而大量中高層管理者的急躁與輕浮也正是我們自身的問題。
三、精益生產在企業管理中的應用
企業學習精益，到底是得其精髓還是只學到皮毛，我們需要一套科學的體系來評價，而基于推行精益的范圍與程度，企業的精益變革可大致分為三層次：理念驅動級，精益理念融入企業文化；系統驅動級，根據企業自身特點應用精益工具于日常運營，并建立自己的精益體系；工具驅動級，應用特定精益工具對運營進行局部改善毫無疑問，我們學精益都從工具開始，而將精益融入企業文化是我們最終的目標，所謂大道無形。而就時下來看，由于體制限制、理念沖突、人才匱乏等眾多原因，企業學習精益更多的還僅僅停留在工具應用階段，趨于完整的精益系統層面的依舊比較少，能夠談及精益文化的企業更是如鳳毛麟角。
四、精益生產的具體應用措施
（一）全面質量管理
全面質量管理重在培養每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發現質量問題。如果在生產過程中發現質量問題，根據情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現對不合格品的無效加工。精益生產方式生產出來的產品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環節中采用的杜絕一切浪費。
（二）團隊工作法
團隊工作法（Team work）。每位員工在工作中不僅是執行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調的順利進行。
（三）拉動式準時化生產
以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即進入下一道工序。生產中的節拍可由人工干預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡。
五、結束語
隨著精益生產這一理念的流行，我國企業看到了該理念在別國發展應用的成功，也想在自己的企業中推行這一理念，當然有的也取得了成功，筆者認為，不能單純照搬別人的套路，應當吸取別人的經驗，加上自己對其的理解及自身企業的特點，有選擇地繼承及發展這一理念，本文就這一問題展開討論，提出一些適合我國企業自身特點的管理方法，僅供參考。
參考文獻
[1]李惠民. SBEG公司精益生產方式的研究與實施[D].南京理工大學，2002.
關鍵詞：綠色制造；精益生產；標準管理體系
傳統制造業在將資源轉變為產品的制造過程和 產品的使用與處理過程中，消耗了大量的資源并向 環境釋放大量的廢棄物，造成了嚴重的環境污染。為 了滿足可持續發展的需要，制造業必須由單純面向 利潤和成本，轉化為面向環境和資源的制造模式，在 生產功能相同的產品的同時盡可能減少資源消耗、 降低環境污染。綠色制造應運而生，它是一種現代制 造業的可持續發展模式。國際標準化組織(1SO)提出 了企業環境管理的IS014000系列標準后，綠色制造 研究與認證得到了大力的發展，綠色制造正朝著標 準化、政策化和法律化方向發展。
1 精益與綠色制造
1．1 綠色制造的概念及內涵
綠色制造GM(Creen Manufacturing)，又稱環境 意識制造(ECM)、面向環境的制造(MFE)等，是：1996 年由美國制造工程師學會(SME)提出的。SME發表 的藍皮書定義為：“綠色制造，又稱清潔制造，其目標 是使產品從設計、生產、運輸到報廢處理的全過程對 環境的負面影響達到最小”，其內涵是產品生命周期 的全過程均具有綠色性。
綠色制造是一種綜合考慮環境影響和資源效率 的先進的現代制造模式，是實施制造業污染源頭控 制的關鍵途經，是可持續發展理念在制造業的體現， 是制造業的發展趨勢，是適應WTO的利器，是現代 企業提高核心競爭力的必由之路。
1．2 綠色制造的思想精髓
綠色制造涉及三部分領域的問題：一是制造問 題，包括產品生命周期全過程；二是環境保護問題； 三是資源優化利用問題。
首先，綠色制造是“從搖籃到墳墓”的制造方式， 它強調在產品的整個生命周期的每一個階段并行、 全面地考慮資源因素和環境因素，體現了現代制造 科學的“大制造、大過程、學科交叉”的特點。綠色制 造倡導高效、清潔制造方法的開發及應用，達到綠色 設計目標的要求。這些目標包括提高各種資源的轉 換效率、減少所產生的污染物類型及數量、材料的有 效回收利用等。
其次，綠色制造強調生產制造過程的“綠色性”， 這意味著它不僅要求對環境的負影響最小，而且要 達到保護環境的目的。
第三，綠色制造對輸入制造系統的一切資源的 利用達到最大化。粗放式的能源消耗導致的資源枯 竭是人類可持續發展面臨的最大難題，如何最有效 地利用有限的資源獲得最大的效益，使子孫后代有 資源可用是人類生產活動亟待解決的重大問題。
1．3 精益生產方式和精益思想的內涵
精益生產方式源于日本豐田汽車公司的生產方 式，它是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場 供求等方面的變革，使生產系統能適應用戶需求而 不斷快速變化，并能使生產過程中一切無用、多余的 東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產各 方面的最好效果。
精益思想的核心是在客戶價值的基礎上，持續 改善生產環節，杜絕一切可能的浪費，徹底降低成 本，以此作為獲得利潤的源泉，同時帶來資源利用率 的提高。
2 精益生產與綠色制造的對比與融合
通過對精益生產方式的主要特征的分析，我們 發現其在理念上與綠色制造是一致的，從而可以將 精益思想融入到綠色制造系統中去(見表1)。
2．1 精益生產堅持以人為本，把員工看作比設備更 重要的制造資源。強調員工與企業利益的一致性和 對員工的終身雇傭和終身教育，以最大限度地發揮 員工的個人能力和群體智慧。這與綠色制造的根本 理念是一致的，完全可以被綠色制造吸收和采用。綠 色制造重視產品使用者和制造者的健康和安全，使 其利益與企業利益相一致，必須通過對員工進行環 境意識教育才能實現綠色制造，這都說明綠色制造 同樣是以人為本的制造方式。
2．2 精益生產以小組工作(team work)為企業員工 組織的主要形式，讓員工成為多面手，承擔盡可能多 的責任，參與決策和管理。綠色制造要求產品設計 者、企業決策者、環境分析專家、技術人員等組成團 隊進行產品研發。因為綠色設計需要考慮從原材料、 半成品及供應商的選擇到產品制造、裝配、運輸、銷 售、使用維護、拆卸回收、焚燒掩埋等生命周期各個 階段的環境友好性，這要求員工具有廣泛的業務知 識，并通過企業及其上下游供應鏈的多個部門協作 來完成。
23 精益生產以“精益”為手段，在產品設計、制造、 銷售等各個環節剔除一切多余和無用的東西，在生 產過程中實行準時制(JIT)和全面質量管理。綠色制 造則要求在保證產品使用功能的基礎上，在設計、生 產、包裝、銷售、使用和回收全過程消除一切對環境 產生負影響的因素，并要求企業按照IS014000標準 建立完善的環境管理制度。
2．4 精益生產以“顧客需求驅動”為產品開發原點， 采用并行工程縮短產品開發時間，使企業能快速響 應市場需求。綠色制造也必然以顧客需求為出發點。 綠色制造在產品設計階段從產品生命周期的角度對 產品結構、材料選擇、產品環境性能和產品資源性等 方面進行并行設計，使研發流程并行進行，將現代設 計方法與環境意識及可持續發展思想集成。
2．5 精益生產以創造和諧的外部環境作為處理企 業與顧客、企業與合作伙伴的關系準則。綠色制造必 須通過供應鏈才能展開，它也要強調同外部環境和 用戶的和諧，使上下游一致，達到整體的綠色性。
2．6 精益生產方式的總體目標是要增加全公司整 體性利潤額，在“全公司范圍內徹底地降低成本”是 其最基本的目標。綠色制造則是在“制造”過程的每 個階段，并行地考慮產品對人和環境的影響，目標在 于在效用最大化的基礎上，使產品的環境負影響最 小化，同時提高企業的資源利用效率，降低資源和原 材料成本，提高企業的經濟效益和可持續發展能力。
2．7 精益生產以系統學的觀點為指導，追求系統功 能大于局部功能之和。綠色制造則強調，產品“從搖 籃到墳墓”的整個生命周期內環境成本最低，這也是 一種追求全局效益最高的系統思想。
3 精益生產與綠色制造在管理模式上的整 合
全面質量管理是精益生產方式中不可或缺的重 要組成部分，它不僅需要全體員工對品質孜孜不倦 地追求，還要按照IS09000的要求來將其制度化、規 范化。我們在學習和引進先進的精益思想的同時，必 然要建立完善的質量管理體系并通過質量認證。同 理，企業要推行綠色制造，必須按照IS014000系列 標準體系的要求，建立嚴格的環境管理體系，EMS 才能得以實現。通過對兩個體系的比較，可以認為： 在此基礎上和諧地引人以IS014001為基礎的綠色 制造，二者完全可以整合。
3．1 IS014001與ISO001兩種體系之間的關系
首先，受EMS標準IS014001的要求支配的許 多因素，與質量管理體系的IS09000族標準所要求 的元素是相同的。包括：程序文件有關組織和人員的 問題(包括約定一個管理者代表)、監管／控制的實 現、堅持紀錄、修正行動、審核、復查實施情況。
通過表2我們可以從特定應用領域、目標和必 要的管理文件對兩個體系進行比較，這些文件首先 包括定義，其次是有關產品和生產、管理程序、控制 和分別列在質量、環境手冊中的記錄和說明書。通過 貫徹執行包含產品質量、環境質量詳細說明的“綜合 手冊”，在這個階段可以綜合兩個體系，把它們作為 確定明確過程、程序、記錄等的切入點。
兩種標準間根本的不同是執行的目的不同。 IS09000族標準是用來保護顧客利益的，顧客與提 品或服務的組織是一種契約關系。而EMS標準 目標則是滿足第三方需求。可以認為在質量管理體 系的基礎上建立環境管理體系是對更廣大的顧客， 在對產品質量要求的基礎上對企業和產品的環境性 要求的保證。通過表3我們可以看出，IS014001只 是對企業提出了更高的要求。
3．2 整合的優勢
兩個體系都是循環運行的體系，導致動態的、周 期性的、不斷改進的過程，可以用一個有效的、螺旋 形的(見圖1圖來表示。這種通用的管理模式既可 以提高企業的決策質量，還具有足夠的彈性來適應 顧客不斷發展的需要和具體環境的變化。
企業成本管理是在競爭日益激烈的市場競爭中被賦予的全新的理念。傳統會計下以標準成本法為導向的企業成本管理往往只關注短期利潤的最大化，對于生產狀況的改進往往也是短期的，很少能夠分析并解決成本管理的深層次問題，如成本問題是否涉及到生產環節以外的流程等。然而精益會計下的成本管理不再只重視單件產品的成本和盲目的追求規模效益，轉而以企業的供應鏈為成本的核算對象，如企業向供貨商采購流程、生產流程、分銷流程等，注重企業供應鏈成本的最小化。當各供應鏈的成本在不斷地優化和降低時，價值流上各個節點的成本也在不斷地優化和降低，進而實現產品成本的最小化和利潤的最大化，最終會大大增強企業的市場競爭力，幫助企業實現長遠發展。
1.精益會計下企業成本管理的內容
精益會計下企業成本管理的內容主要分為采購成本管理、生產成本管理、設計開發成本管理、物流成本管理、市場營銷成本管理和服務成本管理六大模塊。
2.精益會計下采購成本的管理
采購成本管理存在的問題。我國企業在采購過程中往往存在浪費、價格偏高、采購不及時等問題。
精益會計下采購成本管理的策略。精益會計體系下企業采購成本管理是以企業采購流程為對象，通過企業規章、管理人員的科學決策來規范企業的采購行為，避免采購過程中的夸大采購價格、浪費等現象，并合理保證采購物資的質量、價格、售后服務等。精益會計體系下采購成本管理的策略主要有以下幾方面，（1）建立專業化的采購部門，完善采購體系，盡量使采購工作做到規范化、制度化、透明化。（2）建立恰當的責任歸屬制度，采購部門要及時承擔起應負的責任，對于失職情況制定相對應的處罰制度。（3）開發并保持優秀的供應商，與供應商建立良好的合作伙伴關系，保證企業采購價值鏈的完整與穩定。（4）建立及時采購機制，做到需用時能夠及時采購到質優價廉的物資，減少因為貨物倉儲等帶來的成本增加。（5）采購過程中與供應商的談判是在所難免的，所以提高采購人員的談判技巧或者成立專門的談判小組對于精益會計下采購成本管理也是非常重要的。
3、精益會計下生產成本管理
生產成本管理存在的問題。我國是制造業大國，但是制造的技術水平并不高，生產過程中產能過剩、資源浪費現象都會影響企業的價值，例如今年幾年我國鋼鐵產業產能過剩，造成大量的鋼鐵企業出現虧損，少有能夠盈利。另外，生產過程中員工的積極性往往不能夠得到充分的調動。精益會計下生產成本的管理策略主要針對以上這些問題提出。
精益會計下生產成本管理的策略。為了應對以上存在的問題，精益會計下生產成本管理的策略主要有以下兩個方面：（1）采用先進的生產技術以降低生產成本。科技是第一生產力，先進的技術往往能形成企業的核心競爭力，所以對于技術的研發的投入應該適度加大。（2）采用作業成本法分配間接費用。在現代的制造業中，依賴機器生產的程度越來越大，人工生產的比例越來越小，材料的利用程度也越來越高。該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//總第547期2014年第15期-----轉載須注名來源相比于早期的制造業直接人工、直接材料的比重在減小，間接費用在加大，以前以產量來分配間接費用的方法已不能體現產品的真實成本。作業成本法以成本消耗的動因來分配間接費用，使產品成本信息更具有價值性，更有利于管理人員了解哪些作業消耗的資源多，從而控制生產環節的成本。
4.精益會計下設計開發成本的管理
4.1設計開發環節成本管理存在的問題
制造業需要識別市場的需求并根據需求設計開發出相應的產品來迎合市場需求才能夠取得成功。但是我國的很多企業設計開發的產品技術含量價低、不夠新穎，價格還偏高，造成產品滯銷
4.2精益會計下設計開發成本管理的策略
針對以上存在的問題，企業應當實施精益化的成本管理的策略，主要有以下三個方面：（1）招聘高素質、高水平的設計人員和成本控制人員。（2）充分調研市場需求，盡量避免因投資的盲目性給企業帶來的價值損失。必要時可以利用專業的調查分析公司的工作。（3）在投產之前，進一步的發現設計程序、裝配過程中的成本節約空間。
5.精益會計下物流成本的管理
物流成本管理中存在的問題。物流成本主要包括倉儲、運輸、裝卸搬運、流通加工等成本。目前我國企業存在著運輸成本比較高、運輸的時間相對較長、貨物流轉的環節較多等問題。
精益會計下物流成本管理的策略。精益會計下物流成本管理就是要在滿足客戶需求或者自身需求的情況下，盡量做到物流成本的最小化。為了實現物流成本的最小化，需要對物流成本實施精益化的管理，具體有以下幾方面的措施：精益物流環節。減少不必要的物流環節既可以加快物資流轉速度，又可以降低物流成本，一舉兩得。公司要合理布局生產設施。例如京東商城在全國各大重要城市建立了自己的倉儲設施，保證了重要城市及周邊城市的物流速度，在降低物流成本的同時也改善了購物者的消費體驗。采用先進的物流技術，提高效率。美國亞馬遜是著名的網上零售商，其擬采用無人機配送貨物，其效率是人工配送的數倍。建立健全物流信息系統，做到實時控制，及時處理突況以降低物流成本。
6.精益會計下營銷成本的管理
營銷成本管理存在的問題。我國企業每年的營銷成本是巨大的，如廣告費用、營銷人員的薪酬。但是很多企業的銷售并沒有隨著營銷成本的增長而增長。究其原因，與營銷手段缺乏創新、不能樹立正確的營銷觀念不無關系。
精益會計下營銷成本管理的策略。精益會計下營銷成本管理就是要在實現銷售增長、提高知名度、樹立形象等目標的前提下，盡量降低營銷成本。針對存在的問題其策略主要有以下三個方面：樹立正確的營銷觀念。在制定營銷策略時不僅要考慮企業的利益還要考慮社會大眾的利益。高素質的營銷團隊對于樹立企業形象、實現銷售增長至關重要。廣告的制作要注意創新，有新意的廣告可以有效吸引消費者的注意力，實現銷售增長。
7.精益會計下服務成本管理
服務成本管理存在的問題。目前我國企業服務質量普遍偏低，企業支付的服務費用與消費者獲得的服務質量不成正比。
精益會計下服務成本管理的策略。在滿足顧客需求的情況下盡量降低服務成本是精益會計下成本管理的目標。針對以上的問題，精益會計下服務成本管理的策略主要有以下幾個方面：建立客戶滿意程度調查制度，根據顧客的建議不斷改善服務質量。調查顧客對于服務種類的需求，有針對的提供優質服務。招聘高素質的服務人員以提高顧客的滿意程度。