時間：2023-01-10 11:42:42
導語：在工商企業管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
（一）是目前高職院校有效推進人才培養模式改革的重要形式
高職院校人才培養模式改革以提高人才培養質量為核心。人才培養質量的評價標準來源于院校和企業兩個層面。院校與企業在人才培養目標、培養方式和培養途徑等方面進行深度合作：院校不斷根據社會發展及用人單位的需求，將企業的用人標準通過一系列設計融入院校的課程設置、課堂教學等諸多環節；企業為院校教學提供實驗實訓場所，反饋用人意見，不斷為院校改革人才培養模式提供現實依據。雙方共同努力，提高社會對院校人才培養質量的認可度。
（二）是加強高職院校學生實踐能力和職業能力培養的重要途徑
高等職業教育應培養適應社會需要的、有一技之長的高素質勞動者或技術應用型人才。校企深度融合機制的建立，使得高職院校獲得了優質、穩固的學生實習實訓基地。學生在校期間就可以“準職業人”的身份真實體驗企業實際崗位的工作內容，體會工作崗位對人才的要求，經過在企業具體崗位的實踐，明確自己的知識和技能與社會要求的差距，從而及時調整學習方式方法。學校也通過搜集實踐期間企業和學生兩方面的反饋信息，及時調整專業的課程設置和培養目標。這樣，學生、企業和學校三方共同努力，不斷完善校企合作內容、校企合作模式，提高學生的實踐動手能力和職業能力。
（三）是為企業孕育高技能人才的重要手段
校企深度融合機制的建立，需要讓企業全程參與院校對在校學生的教育過程。企業通過投入一定的人力、物力，和院校一起建立校內外生產實訓基地；選派企業高技能員工或者管理人員擔任學校相關課程的技術指導老師；將企業文化融入課程教學；舉辦企業產品技術及信息專題講座；根據企業生產周期和教學規律，工學交替式安排學生在學習理論知識的同時掌握一定的實際操作技能等，以此來提高學生的動手能力和職業素養。校企深度合作培育出來的學生既擁有一定的理論知識，又能緊跟企業對高技能人才的需求。
（四）是促進校企雙方積極承擔社會責任的重要表現
企業是現代社會分工體系中專門從事生產與服務的經濟主體，其作為社會經濟的基本單位，應該成為相應的社會責任主體。企業作為承擔社會責任的主體，在高職院校高技能人才培養方面所做的工作表現為：與高職院校深度合作，建立長效機制，互利共贏，積極承擔培養高技能人才的社會責任。同時，高職院校也應加強最基本的兩項社會服務能力：一是培養社會認可的高技能人才的能力，二是為企業解決技術和管理難題的能力。
二、建立校企深度融合機制的思路
分析現狀，創新模式。通過各種方式的調研，對比省內外高職院校工商企業管理專業人才培養模式，分析校企合作的依存關系和社會功能，總結校企合作的規律和特點，創新思路，改革實踐教學方法，尋找合適的企業進行合作，從而探索出一種適合高職院校工商企業管理專業的校企深度合作機制。整合資源，創造條件。高職院校工商企業管理專業校企深度融合機制的建立，需要以企業提供的融實踐教學和企業經營于一體的實戰性實訓基地和學校擁有的“雙師型”師資力量為基礎。校企雙方整合資源，聘請有工作經驗的企業員工或有實踐教學經驗的教師擔任主講，同時也從企業中聘請若干兼職教師，負責承擔課程嵌入式教學任務和對學生進行實習實訓指導。探索路徑，創造效益。學校與企業一起探索校企合作的有效的評價體系與標準，建立適合高職院校工商企業管理專業校企深度融合的人才培養模式，在增強學生實踐能力、職業能力的同時，增加企業經濟效益，達到社會認可、企業滿意、學生受益的共贏的目標。
三、建立校企深度融合機制的策略
高職院校工商企業管理專業校企深度融合機制研究的總體目標是：融教學、實訓、生產、培訓、職業技能提高于一體，探索具有仿真教學環境、體現工學結合特點、擁有先進教學條件，并對職業院校同類專業具有共享和示范作用的校企深度融合機制。
（一）聯合建立實踐性實訓中心，創新教學環境，變零星式實訓為系統式實訓
工商企業管理專業屬商科類，不同于工科類的人才培養模式，故該專業實踐性教學成為很多高職院校目前辦學中難以落實和實施的教學環節。主要原因在于，企業自身的經營規律與學校教育教學規律不一定能很好地吻合，同時，企業的職能部門有限，難以同時接納大批量的工商企業管理專業的學生實訓，導致學校在安排學生實訓時，一個班級的學生可能被分散到多家企業，學校集中管理和指導的難度加大。校企聯合建立實踐性實訓中心，既能滿足企業生產經營的需要，又能結合學校教育教學規律，還能一次性接納大量學生，便于學校開展實訓教學與管理。同時，學生在實踐性實訓中心工作時，受企業的生產經營環境和企業文化熏陶，能加強專業技能和職業素質，為今后順利就業打下堅實基礎。
（二）進行課程嵌入式生產實訓，體現工學結合，變學生為“準職業人”
企業在學生實訓過程中，會對學生進行崗位知識培訓、企業文化培訓、企業管理大綱培訓、專業技能培訓等。一方面，企業需要耗費財力、物力、人力專門安排人員對學生進行培訓；另一方面，學生在校期間亦有可能已經對相關內容進行過學習，但與具體企業的結合度不夠。另外，學生在企業實訓期間，作息時間安排一般都會以企業生產需要為主，比如會安排“三班倒”等。為了讓受訓學生更好地適應企業需要，在這個過程中，學校輔導員和指導教師要進行悉心的指導，校企之間要有更多的溝通，才能最終達到學校實訓教學和企業人才培養的共同目標。校方可以利用優質的師資力量與企業深度合作，將相關課程嵌入生產實訓，實現課程教學與企業培訓合二為一，既滿足企業培訓需要，又滿足學校教學需要。學生在邊學習、邊實踐的情景下，既充當學生的角色，又充當企業工作人員的角色；既有企業工作人員的現場指導，又有學校老師的理論補充。
（三）聯合開發實訓課程大綱，運用先進教學條件，既滿足學生理論學習，又滿足企業實際需要
企業工商管理的含義就是企業管理人員通過了解企業的經營狀況、企業的管理方法以及企業的管理制度、模式等，根據國家的相關政策和法律法規，為企業制定出科學合理的過程。對于企業經營來說，企業工商管理能夠規范企業日常經營活動的各種行為標準，主要包括日常工作、財務狀況、人力資源、市場營銷等方面。企業工商管理不僅可以提高企業管理的工作效率，還可以保證管理質量，幫助企業實現利益最大化。由于我國的社會經濟在不斷發展，以往的工商管理方法已經不適應形勢的發展，因此，企業需要與時俱進，改善公司管理的方式，發揮各職能的作用，推動企業持續、穩定的發展。
二、工商管理不同職能之間的關系
(一)工商管理部門管理和引導之間的關系
通常情況下，管理職能屬于工商部門對企業行使的主要職能。但行使該項職能需要工商管理部門進行積極的引導，才能真正發揮職能作用。總體來說，工商部門的管理和引導之間的關系主要分為兩個方面：一方面工商管理部門需要引導所管理的企業在經營過程中按照正確的方式展開工作。此外，還要帶動弱勢產業共同發展，引導企業發展對當地經濟具有促進作用的產業；另一方面，根據當地的經濟發展狀況，將發展飽和的產業進行分流，拓展外地市場。為弱勢產業積極引進資金，采取必要的政策扶持，從而促進企業的全面發展。
(二)工商管理部門管理和服務之間的關系
工商管理部門的服務主要體現在對企業的發展提供支持，服務對象主要是處于困境和發展受到阻礙的企業，根據企業的需求提供對企業提供全面的服務。由此可見，工商管理部門的職能不僅是為監督企業的經營和生產狀況，還需要為企業的發展提供有效的服務。
三、新時期我國工商管理部門在職能發揮過程中存在的問題和對策
(一)我國工商管理體制不夠健全
管理體制對經濟發展具有重要作用，目前，我國社會經濟在不斷發展，對工商管理體制的要求也越來越高。由于我國的工商管理體制按照地區劃分，很容易形成地方保護主義，不利于工管理部門進行統一管理。不僅沒有充分發揮工商管理的職能，還減弱了管理部門的執法力度。針對這些問題，我國相關部門應該建立健全的工商管理體制，為管理部門提供良好的標準，規范企業的工商管理行為。
(二)工商管理專業人才相對缺乏
工商管理是一項相對具有專業技術含量的工作，且涉及內容較多，需要專業的人才進行管理。然而據調查結果顯示，我國的工商管理專業人才相對缺乏，尤其是中高級的工商管理人才。除此之外，很多工商管理部門在進行人才培訓時，只是單一的傳授書本理念，且教學內容陳舊、考查方式單一，還忽視了市場和企業發展的實際，使得培養出來的人才不能真正的將掌握的管理知識靈活運用到實際管理中。因此，針對這樣的問題，工商管理部門在培訓時，要改變傳統的培訓方式，引導管理人員區分現代的市場經濟與傳統經濟的不同，提高工商管理人員的競爭意識，開闊他們的視野，為我國培養更多的工商管理專業人才。
(三)工商管理部門的工作執法力度不夠
工商管理部門的作用不僅體現在市場和企業兩方面，還是我國依法治國的直接體現。然而目前我國工商管理部門的執法力度相對薄弱，執法手段也比較缺少。根據《反不正當競爭法》得出，工商管理部門的行政處罰權和強制執行權進行了分離，很大程度的削減了執法的權威性。此外，我國的很多地區都出現了地方保護現象，限制了工商管理部門的執法職能，甚至出現私自規定工商管理部門需要通過當地政府的認可才能對企業開展管理工作，這嚴重影響了工商管理部門的執法公正，也對我國依法治國的方針帶來了不利影響。要改變現狀，就需要工商管理部門在執法過程中遵守依法行政的原則，不斷提高管理人員的執法能力和工作效率，運用依法治國的方針對企業進行工商管理。
(四)工商管理部門的內部管理有待完善
工商管理部門的內部管理也是影響職能發揮的重要因素，其管理體制的好壞直接決定著管理效率。良好的內部管理體制可以協調各部門的管理工作，提高工作效率，不完善的內部管理體制會從根本上影響管理工作的開展，甚至無法發揮管理職能。我國工商管理部門的內部管理不完善的表現主要有兩個方面：職能劃分不明確和內部審計職能不健全。因此，為了完善工商管理部門的內部管理，就要根據管理范圍和內容劃分職能，為審計建立健全的部門職能，從而達到各司其職的效果。
四、結束語
一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
[參考文獻]
［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.
資本結構理論在西方已經形成了一套比較成熟的理論體系，其認為資本結構與企業價值密切相關，通過資本結構的合理安排，可以利用負債的避稅效應，優化公司的治理結構，從而增加企業的價值；由于債務經營中財務風險和破產成本的存在，資本結構中并非負債率越高越好；存在一個最優的資本結構，但由于資本結構的選擇還受到各種不同因素的影響，從而導致資本結構最優區間的不同。這種成熟的理論對分析資本結構起到了一定的作用，但是由于西方資本結構理論是在西方發達國家的市場環境基礎上提出的，是建立在完善的資本市場、產品市場、經理人市場和控制權市場基礎之上的，而對于我國這樣的發展中國家的不發達資本市場環境，一定要立足實際，在借鑒中西方已有的資本結構理論成果基礎上，結合我國上市公司資本結構的實際以分析我國資本結構與企業價值的相互關系為目的，希望為我國政府部門相關政策的制定和我國上市公司資本結構的設計提供理論依據，這也是本文的現實意義所在。
二、國外現狀
關于資本結構與企業價值的實證研究，國外的研究結果大都表明資本結構與企業價值成正相關關系：Masulis，RonaldW(1980)發表在《經濟學刊》上的《資本結構變動對證券價格影響一文中得出普通股價格的變動與財務杠桿水平的變動成正相關關系。Masulis，RonaldW(1983)發表在《財務學刊》上的《資本結構變動對價值的影響某些證據》一文中得出企業價值的變動與其負債水平的變動成正相關關系。LaxmiChandBhandari(1988)發表在《財務學刊》上的名為《債務/權益比與普通股期望收益：經驗證據》一文中得出債務/權益比與普通股期望收益成正相關關系。Harris和Raviv(1988)則發現伴隨新債發行、股權換債權和股票回購消息的公布，股票價格會上升，即所謂債務融資的信號效應。
三、國內現狀
我國學者對資本結構的研究相對還較為滯后，對我國現階段的實證研究資料較少，在已有的對于這方面的實證研究由于結合了我國的國情，基本結論分為兩派，一部分學者認為資本結構和公司價值正相關，與西方一致，一部分認為是負相關。
1.認為資本結構和公司價值負相關。
汪輝（2003）在《上市公司債務融資、公司治理與市場價值》一文中，搜集了1998-2000年上市公司的3420個數據，以TobinQ值為被解釋變量，以負債融資率為解釋變量進行實證分析得出結論：債務融資率與公司市場價值存在顯著的正相關關系，總體上債務融資具有加強公司治理、增加公司市場價值的作用。張佳林等（2003）在《電力行業上市公司資本結構與公司績效的實證分析》一文中，以我國電力行業的上市公司為例，對其資本結構和公司績效的關系進行了實證研究，得出了兩者呈正相關的結論。陳共榮（2005）等在《中國轉軌經濟中資本結構與企業價值的相關性分析》一文中，搜集了668家上市公司2000-2003年的數據，分別以市凈率、凈資產收益率和TobinQ值為被解釋變量，以債務融資率和資產負債率為解釋變量進行實證分析得出結論：不同企業價值衡量指標的選擇會得出資本結構與企業價值關系的不同結論，因此有必要建立符合中國國情的新的資本結構理論。
改革開放三十多年，我國經濟高速發展，企業數量快速增加、企業規模迅速擴大。隨著市場競爭的加劇和國際化水平的提高，一些先進的企業管理理念逐漸被重視，企業工商管理的概念普遍被接受。多數企業都意識到提高自身企業管理水平、增強自身的內在競爭力才是促進企業發展的有效途徑。隨著一些先進理念的引進和工商管理學科自身的發展研究，我國企業或多或少嘗試進行一些企業工商管理的嘗試，也從實踐經驗中吸取經驗、進行總結，提出適合中國國情的管理理念。這些企業工商管理事件活動也造就了一批優秀的企業。但如果就此認為我們企業已經達到現代化管理水平，處于較高的管理層級，這將是一個誤解。我國企業還是處在一個轉型期，還處在較低的企業工商管理階段，還存在不少問題。
（一）企業自身對企業的定位存在問題
長期以來，我們不少企業尤其是生產型企業多數依賴外貿訂單，企業處于一個代加工、貼牌加工的層次。這是產業鏈中最底層，價值取向最少的一個層次，很難得到快速發展。有些企業基于這樣的定位會嚴重影響企業工商管理的水平。經濟社會的快速發展，也讓一些企業短時間內迅速膨脹發展，一些企業就認為自身是先進企業、自身的管理很先進，這樣的企業定位，會忽略很多問題，影響企業管理水平的提高。在市場經濟條件下，企業是整個社會的有機組成部分，企業追求利益最大化無可厚非，可應該清醒的認識到自身的社會責任，這包括自覺遵守國家法律法規、最大限度的利用資源、杜絕浪費、重視環境保護，關注社會福利和社會影響。關于社會責任在轉型期的我國企業做的并不好。
（二）企業自身和內部權責劃分不清晰
在企業自身權責的劃分上存在問題，企業所有權、經營權監督權界定不清晰的現象普遍存在，特別是中小規模的民企中。企業自身權責清晰的劃分是企業發展的要求，是實現資源合理配置、提高企業主體活力的要求。界定不規范的情況會影響企業自身的管理水平的提高和阻礙企業自身的發展。企業內各個部門之間的權責界定也存在問題。部分企業沿用老的部門架構，部門權責確認上出現空白或者漏洞。部分企業套用了西方組織架構，部門職責上不是出現空白就是出現重疊。這樣以來就造成企業部門之間溝通不暢通，協調性很差，應對突發事件的能力不足。這也導致企業不能快速規模化發展和很難做到向管理要效益。
（三）企業市場意識不強
經濟形式的轉變和市場競爭的加劇，讓企業開始認識到重視市場、照顧客戶需求的重要性，市場理念已經被廣泛接受。可是在企業工商管理層面如顧客第一的質量要求和市場意識、照顧顧客為主來開發產品的理念、創建顧客至上的售后服務體系這些內容做的都不理想，和真正的市場要求還相差甚遠。企業內部的不協調也削弱了市場意識在企業內的推行。
（四）專業人才儲備不足
企業工商管理是一門綜合性很強的工作，它的推廣需要具備專業知識有豐富實踐經驗的人員來完成。實際情況是我們在這方面的專業人才很缺乏。這種有知識、有能力和有技術的專業人才需要長時間的培養，我國的企業發展歷史和企業工商管理歷程決定我國專業人才嚴重不足。當前經濟發展的趨勢表明我國企業不能過多的依靠資源和人口紅利來高速發展，企業需要從最基本的管理方面改革。上述問題的存在是企業發展的不利因素，帶有很大的危害性。需要找出根本原因，提出相對對策，指明發展方向。
二、企業工商管理未來發展方向
在當前國內和國際的經濟市場情況下，有效改革發展、做好企業工商管理是企業生存、發展的要求，是企業改革的趨勢。做好企業工商管理需要從幾個方向推進：
（一）清醒的認識到企業工商管理的重要性和對企業的發展影響。要大力提升企業工商管理水平。企業工商管理需要專業人才來推廣。建立和培養一批專業的人才隊伍是推進企業工商管理的基礎。人力資源管理和企業文化建設等一些具體的工作也是推進企業工商管理的重要工作。
（二）企業管理需要改革落后管理方式的缺點和不足，根據現代管理理念，結合當前管理思路建立一套適合時代適合自身發展階段的管理體系。這也是企業工商管理中重要的發展方向。
（三）企業要夯實上述兩個工作的基即做到權責清晰，不管是企業的還是企業內部。通過提供良好的工作環境，建立現代化管理體系，打造以人為本的管理理念和企業文化，進而準確的掌握市場發展趨勢，制定合理、科學的發展發展方案。這是企業工商管理的目的。
三、推進企業工商管理發展的做法
（一）引進、培養和管理專業人才是整個工作的前提。企業工商管理的發展需要具備企業工商管理基本知識、了解行業或者企業現實情況、擁有綜合管理和協調能力的專業人才隊伍來完成。針對當前我國工商管理專業人才缺乏的情況，企業需要根據自身發展戰略的需要，引進專業的人才或者外部資源。依據企業自身發展趨勢，從企業內部儲備和培養后備人才。對這些后備資源可以進行定向培訓工商管理知識，進行多個崗位的崗位鍛煉。總之，企業工商管理的發展需要一批專業的管理人才，并且需要保持其不斷創新的意識。
一、中國跨國企業發展概況
1、企業分布較廣，多元化初現趨勢
中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。
2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主
中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。
3、跨國企業的主要構成
第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。
第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業實施“走出去”戰略
入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。
所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內容
經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現。可以說，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。
1、中國企業實施本土化戰略的動因
首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路。可見本土化對于樹立當地企業形象至關重要。
其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。
再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑。康佳、聯想、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。
第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內容
第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。
第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒。“Sprite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。
第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。
三、建議
（一）對于政府相關部門的政策建議
1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定
一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。
2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導
政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。
3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務
首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。
（二）對中國跨國企業的相關建議
1、將戰略性決策和具體經營決策分開
國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。
2、建立現代企業制度，明晰產權關系
中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。
3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌
跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。
4、改革人事管理制度
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。
5、保持技術優勢，減少依賴程度
中國企業在實施本土化的同時，應注意保護自身原有的優勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。首先，應在本土化的同時，充分利用和開發自有技術，注意防止技術外溢，保證技術優勢。其次，保持企業產品和原材料市場的多元化，從而減少企業受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術交流和內部貿易可以在很大程度上保持企業自身技術優勢，減少對當地市場的過分依賴。