時間：2022-06-26 07:48:30
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[關鍵詞]建筑企業 績效考核 運用
提高企業運行效率、增強企業競爭活力，長期以來一直是理論界所探索、實業界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業實際運作以來，眾多學者和企業管理者將該理論方法作為解決企業管理問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業的實際運行過程中取得的效果并不明顯。
1 建筑企業績效考核工作存在的問題
建筑企業由于專業多樣、項目分散、施工生產過程復雜等特點，造成績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現在以下幾個方面：
1.1 考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端，首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規將導致員工多次被扣罰，嚴重影響了職工情緒。
1.2 考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標基本處于格式化狀態，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標輕易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。
2 建筑企業全員績效考核解決方案
2.1 績效考核的原則
建筑企業績效考核的工作應體現“全員、動態、價值貢獻”的原則。
2.1.1 全員。建筑企業的績效考核范圍應包括公司所有的二級單位、項目部以及機關各部門，涉及經營管理人員、專業技術人員以及技能操作人員，要基本做到橫向到邊、縱向到底，實現除企業總經理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態。對每一名員工來說。其考核指標是動態的，一旦崗位調整，其相應的考核指標也作調整；考核指標的利用是動態的，員工的薪酬、崗位職務調整要與績效考核結果相掛鉤；指標體系本身是動態的，崗位績效考核指標應根據企業的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻。每個崗位的指標設置應體現對企業價值貢獻的理念，以價值貢獻為核心設置相應的指標體系。
2.2 績效考核的方式
根據不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法：
――對經營管理人員，實行以經營責任制為主要內容的績效考核辦法刪重考核年度經營指標的完成隋況。
――對專業技術人員，實行以崗位責任制和工作計劃為主要內容的績效考核辦法，側重考核崗位責任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
――對技能操作人員，實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。
三個群體的績效考核各有側重，形成完善的績效考核體系。
2.3 績效考核的主要做法
2.3.1 經營責任制考核辦法：對經營管理人員采取“風險抵押、月預分配、考核兌現、收入調控”的考核辦法，基本形成責、權、利相結合，責任、風險、報酬相匹配的經營責任制。每年初由企業與各二級單位、項目部簽訂經營責任制協議書，明確各單位的經營管理指標，作為年終(或項目周期結束)考核的依據。考核主要依據各單位經營責任合同中明確的經營責任指標和各項財務預算控制、完成情況，以及各項管理指標、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。
經營責任制考核通常以二級單位或項目部為單位下面以項目部為例，簡要介紹其要點：
項目經理部與公司簽訂經營責任協議，確定項目的目標成本和貢獻額，代表公司全面負責項目工程的過程控制和管理及進行各項費用控制井做好工程結算和任務承攬工作。
(1)項目經理部的指標和考核
一經營指標：項目貢獻額、目標成本、結算效益。
一管理指標：主要包括質量、安全、進度、成本核算、資金回收、任務承攬等。
①項目經理部的考核分為經營指標考核和管理指標考核兩個部分，
②經營指標考核分別由公司財務部門、經營部門以及審計部門負責。
③管理指標考核由企業考評委員會負責組織實施考核，項目部實行“年預兌現、期中考核、期末總考核兌現”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結合的方式進行，相關部門在掌握有關統計數據、材料的基礎上，以打分的形式完成。
(2)項目經理部班子成員的月預分配
項目經理部班子成員的工資收入實行月預分配每月只發基本崗位工資，約占本人年薪的50％左右。
(3)項目經理部班子成員的年預兌現
項目經理部班子成員的年預兌現與項目目標成本控制、管理指標完成情況掛鉤，結合在崗時間和出勤情況考核兌現。當項目出現虧損或未按時間進度完成項目貢獻時，不予兌現；當項目按時間進度完成目標貢獻時，予以預兌現，預兌現約占本人年薪的30％左右
(4)項目經理部班子成員的最終兌現
項目結束后，項目經理部班子成員的最終兌現與項目目標成本控制、結算效益和管理指標完成情況直接掛鉤。當項目出現虧損或未完成目標貢獻時，不予兌現；當項目完成或超額完成目標貢獻時，予以兌現，兌現與項目的實際貢獻掛鉤，設定一定浮動區間，最終兌現約占本人年薪的20％左右。
實踐證明，經營責任制對促進項目部的管理工作行之有效，不但最大程度地挖掘了項目部作為工程管理主體的作用，而且針對經營指標和管理指標的雙重考核，有效地彌補了考核過程中主觀因素的偏差影響，
2.3.2 勞動定額考核辦法：對技能操作人員實行以勞動定額考核為主要內容的績效考核辦法，實行量化考核，側重考核實際工作量的完成情況。具體做法是：
(1)項目部根據月度施工計劃向施工班組下達的施工任務單，明確各班組當月施工任務，各班組據此組織施工。
(2)每月底各班組對當月完成的工作量進行統計，經一定程序審核確認后報項目部。
(3)項目部人事部門對各班組完成的工作量按照國家勞動定額標準套算出定額工日，并按企業規定的定額工日單價結算班組當月的業績獎金。一線技能操作人員的業績獎金相當于計件工資，實行量化考核，多勞多得。
一、考核內容
（一）完成財稅收入（含協稅護稅工作）情況。其中，國稅零散稅收任務，根據各鄉鎮項目建設情況及個體工商戶數量、經營規模、稅源情況綜合核定；煤炭稅費、礦產品稅費、煙花爆竹稅費任務，根據2011年實際完成數及2012年企業生產經營、稅費政策變化等情況綜合核定；“兩會一部”清欠任務，按鄉鎮“兩會一部”欠款總額的10%確定；歸還財政借款任務，按鄉鎮借款數額及還款能力確定。
（二）鄉鎮財政管理情況。其中2012年接待費、小車費和會議費三項費用，以各鄉鎮簽訂的《2012年厲行節約承諾書》中的金額為控制數。特殊情況需超控制額度支出的須按程序報批，以批復數為準。嚴控外出考察和公費旅游。
（三）鄉鎮財源建設。
二、考核辦法
本著突出重點、切實有效、推動工作的原則，堅持日常工作考核和年終督查考核相結合，采取實地檢查、查閱資料、走訪、座談等形式進行綜合考核評分。績效考核總分為100分，其中財稅收入50分、鄉鎮財政管理50分（其中：預算編制執行5分、工資發放管理4分、厲行節約4分、涉農等專項資金管理15分、農業保險3分、村級財務管理7分、鄉鎮財務管理14分），鄉鎮財源建設作加、減分項目，加分項目最高加15分，減分項目最高減20分。各鄉鎮要及時將新上財源項目的工商、稅務等資料報縣財政局預算股備案。具體評分項目設置及計分方法見附件。
三、獎懲措施
（一）績效評分結果作為縣委、縣政府對鄉鎮年度績效評估財政工作的得分依據。
（二）鄉鎮黨委書記、鄉（鎮）長、分管財稅工作的領導、財政所所長為財政工作目標責任人，完成財稅收入任務的各獎1500元，未完成財稅收入任務的鄉鎮在年終考核中實行“一票否決”。煤炭稅費、礦產品（含溫泉）稅費、煙花爆竹（含紙業）稅費征管工作依據縣政府辦公室下發的單項考核辦法進行考核。
（三）根據鄉鎮財政工作績效考核得分，按分值從高到低評選一等獎1名，獎勵4000元；二等獎3名，各獎3000元；三等獎5名，各獎2000元。
（四）鄉鎮新上生產型項目新增稅收縣留部分按20%獎勵給有功人員。其中獎金的50%獎勵給鄉鎮黨政主要負責人，50%獎勵給有關人員，一定3年。對鄉鎮人民政府的獎勵按規定執行。
一、考核范圍
1、政府序列（77個）：縣政府辦、縣發改局、縣經濟局、縣商務局、縣民族事務局、縣教育局、縣科技局、縣文化局、縣衛生局、縣人口和計劃生育局、縣民政局、縣財政局、縣人事局、縣勞動和社會保障局、縣公安局、縣司法局、縣監察局、縣建設局、縣交通局、縣農業局、縣林業局、縣水利局、縣國土資源局、縣審計局、縣安監局、縣城市管理行政執法局、縣農辦、縣局、縣統計局、縣環保局、縣法制辦、縣物價局、工業園區管委會、縣扶貧開發辦、縣糧食局、縣廣播電視局、縣體育局、縣畜牧水產局、縣農機局、縣交警大隊、縣供銷聯社、縣政府信息化辦、縣移民局、縣經管局、縣旅游局、縣外資辦、縣房地產管理局、縣公路局、縣規劃局、縣蔬菜辦、縣政務中心、縣國稅局、縣地稅局、縣工商局、縣藥監局、縣質監局、縣煙草局、里耶管委會、縣電力總公司、縣殘聯、縣氣象局、人民銀行、工商銀行、農業銀行、建設銀行、農業發展銀行、信用聯社、郵政儲蓄銀行、人壽保險公司、財產保險公司、縣輕紡行管辦、縣商業行管辦、縣煤炭局、縣電信局、縣郵政局、移動公司、聯通公司。
2、34個鄉鎮人民政府（街道辦事處）。
二、考核內容
1、政府序列定性考核30分：
2、鄉鎮人民政府（街道辦事處）定性考核60分：
3、政府序列定量考核（包括業績指標和主要任務）70分：
4、鄉鎮人民政府（街道辦事處）定量考核（包括個性目標）40分：
實行年初建賬、年中查賬、年底結賬的辦法，堅持平時考核為主，按照平時考核與年終考核相結合、專項考核與綜合考核相結合的方式進行。
㈠年初建賬。平時考核以各責任單位的臺賬為考核依據。具體臺賬建立責任分工為：GDP等各項指標完成情況由縣統計局負責提供法定報表，向上爭取項目資金情況由縣發改局負責建立專項臺賬，招商引資由縣商務局建立專項臺賬，依法行政由縣法制辦建立專項臺賬，工作由縣局建立專項臺賬，政務服務由縣政務中心建立專項臺賬，安全生產由縣安監局建立專項臺賬，計劃生育由縣人口和計劃生育局建立專項臺賬，勞動和社會保障工作由縣勞動和社會保障局建立專項臺賬，新農村建設由縣農辦建立專項臺帳，廉政建設和優化經濟發展環境由縣監察局和優化辦建立專項臺賬，信息化建設由縣信息化辦建立專項臺賬。各專項臺賬管理部門要制定各自考核項目的具體考核辦法，報縣人民政府批準，每季度向縣政府績效考核辦報送一次工作實施和臺賬管理情況，年底提供部門專項工作總臺賬并提出評分意見。政府序列單位和各鄉鎮人民政府（街道辦事處）要建立詳細的工作臺帳，逐月向縣政府績效考核辦上報工作進展情況，縣政府績效考核辦負責建立績效管理完成情況總臺賬。
㈡年中查賬。縣政府績效考核辦負責政府序列單位和各鄉鎮人民政府（街道辦事處）績效管理考核工作的經常性督查督辦，負責臺賬建立情況監督、檢查、綜合，對專項臺賬管理部門提供的考核結果進行復核并審查，綜合后統一計分。
㈢年底考核。考核和績效評定工作在年底進行，由縣政府績效考核辦牽頭，縣直各專項臺帳管理部門參加，組成考核組統一進行綜合考核評估。考核評估采取隨機取樣、實地考察、現場驗收、綜合評定的方式，實事求是地考核工作實績。考核計分分組進行，由縣政府績效考核辦匯總，報縣政府審定。
四、考核組織領導
成立縣政府績效管理考核工作領導小組，由縣長任組長，常務副縣長任副組長，各位分管副縣長、縣政府辦主任、縣人事局局長等為領導小組成員。日常事務由縣績效考核辦負責，各責任單位要明確專人專抓。
關鍵詞 績效考核 實際情況 創新 良好效果
一、引言
受國內需求弱、產能過剩、進口增加等多因素疊加影響，煤炭黃金十年已經結束，煤炭經濟走弱狀況短期難以扭轉，長期面臨嚴峻趨勢也將成為不爭的事實。煤礦企業必須積極尋求發展之路。按照公平與效率、責任與貢獻、崗位與能力相一致的原則，[1]創新全面、科學的績效考核體系，全方位地對企業內部績效進行改革勢在必行。
績效考核是一項系統工程，其核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。[2]其涵蓋了多方面的內容，如員工的工作能力、員工工作態度、員工崗位的匹配度以及員工業績等。績效考核的有利實施能夠激發單位員工的工作熱情，使其更好地為單位服務。[3]如何通過薪酬手段使員工得到符合心理預期的薪水，進而達到與組織共同利益的平衡，并在此基礎上最大限度地增加工作效率，是企業亟待解決的問題。[4]
二、原有薪酬考核問題
我礦經過兩年績效考核的試運行，發現依舊存在管理模式陳舊、改革創新力度欠缺等問題，這直接導致職責劃分無法明確，考核指標只能靠主觀判斷，很難量化，考核往往是根據人員的工作表現、態度等綜合情況進行評估，考核結果缺乏客觀依據，帶有主觀性和隨意性，得到的分數大多為“印象分”。這種情況下，能力強的人分數往往不一定高，“老好人”“庸人”的考核分數反而最高。
三、主要創新點
（一）建立組織機構，明確職責分工
負責制定科室（區隊）績效考核辦法，組織實施績效考核，審核各部門考核數據的準確性和全面性，匯總各科室（區隊）考核結果等工作，組織實施績效考核工作，各科室負責分管業務考核并及時提供。
（二）健全績效考核指標體系
本著對考核單位按照“誰主管什么，就考核誰什么”的原則，劃分權重比例。績效考核采用百分制考核，考核的主要指標為安全、產量、進尺、利潤、煤質等。績效工資分為生產經營考核工資40%、安全結構工資30%，科室成本控制考核工資20%、企業文化考核工資5%，培訓考核工資5%。績效考核得分直接與本部門績效工資總額掛鉤，即工資兌現系數=績效考核得分/100，詳見表1。
（三）改革績效考核模式
取消原有個人工資“崗位工資+效益工資”的分配模式，實行管理人員工資績效考核的分配模式，采用百分制考核，兩級分配制度。首先由人力資源科按單位崗位職數核定該單位績效工資基數；其次由單位按員工以量計分二次分配。
四、主要成果
應用新的績效考核制度后，取得了以下成果。
第一，生產經營指標與績效工資掛鉤。對生產經營指標層層分解，落實責任；實現“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”的機制；調動基層管理人員節支、降耗、挖潛的積極性，實施更有效的生產過程控制手段，保證生產任務的完成。
第二，成本管控與績效工資掛鉤。在利益引導方面，將成本和工資捆在一起，嚴格成本控制，挖掘潛力，提高效益，形成全員、全過程、全方位的成本管控格局。
第三，以績效定報酬，調動了干部職工的工作積極性和勞動熱情。在收入分配上，解決了由過去“領導發工資”到現在“自己掙工資”的轉變，較好地體現了多勞多得、不勞不得的分配原則。
第四，科技創新意識得到增強。在學技術、學技能上，由過去“領導安排學、要我學”到現在“我要學、自覺學”，大大促進了個人技術的提高。技能的提高帶動了也個人收入水平的提高，形成了“比、學、趕、超”的良好氛圍。
五、結語
想要推動企業經營過程中人力資源管理方面的創新和發展，就要構建起科學、合理、符合企業實際發展需求的績效考核體系，并將之作為評定企業員工各方面好壞的標準和基礎，從而有效激發員工工作熱情，使其充分展示自身優點，在適合的崗位上發揮自身的優勢，更好地為企業的發展作貢獻。
（作者單位為鶴壁煤電股份有限公司第八煤礦）
參考文獻
[1] 程永珍.試論在企業薪酬管理中績效考核的實施及作用科技管理開發[J]. 2012 （04）.
[2] 吳迪.績效管理在煤礦企業中的應用.人力資源管理[J]. 2015（10）.
根據礦《班組安全績效考核制度》規定，為確保區隊班組安全生產方針和目標的順利實現，總結推廣優勝班組安全生產管理經驗，激勵各班組職工奮發進取，自覺地搞好班組安全生產工作，持續改進安全績效，特制定班組安全生產工作績效考核辦法。（正常每班基本分為50分）
一、安全生產工作績效考核小組
組長：***（書記）***（隊長）
成員：***（工會主席）***（主管技術員）
***（機電副隊長）***（安全副隊長）
二、安全生產工作績效考核細則
1、個人方面：
（1）按時上下班，不遲到、早退。如有違反罰20分。
（2）工作期間喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脫崗查出一次罰款30分。
（4）安全生產工作表現突出，及時發現處理安全隱患，把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產順利進行。工作成績突出，能夠保質保量完成工作任務。獎勵50分至100分。
（5）工作中勤動腦，能夠積極提出安全合理化建議，并被區隊采納，到工作中實施的獎勵50分至100分。
（6）積極開展小改小革，發明創造，修舊利廢工作中表現優異的獎勵50分至100分。
（7）在安全競賽或技術比武等活動中成績優異的按礦及隊里規定給予獎勵。
（8）在檢修中因不用心或故意對設備安全運轉造成的影響給于一定處罰。
2、班組方面：
（1) 工作任務考核按每天班次進行考核：以班前會區隊安排布置工作任務和當班臨時安排工作，為每班考核標準。出現一次工作任務不能按時無故完成，扣除當班基本分40%。
（2) 工程質量考核：以區隊安排布置工作任務為標準：要求班組在工作中，必須嚴格按作業規范標準進行，杜絕工作打折扣。考核以每天班次進行，出現一次扣除當班基本分40%。
（3) 出現事故班組，取消當月優秀班組評選資格。扣班組長當班基本分; 班組有隱患存在，不處理，不匯報的，發現扣班組長當班基本分，班組出現違章行為，取消當月優秀班組評選資格。
班組考核內容將納入每月底優勝班組考核中。
班組安全工作績效考核獎懲制度
根據礦《班組安全績效考核制度》規定，為確保區隊班組安全生產方針和目標的順利實現，總結推廣優勝班組安全生產管理經驗，激勵各班組職工奮發進取，自覺地搞好班組安全生產工作，持續改進安全績效，特制定班組安全生產工作績效考核辦法。（正常每班基本分為50分）
一、安全生產工作績效考核小組
組長：***（書記）****（隊長）
成員：***（工會主席）***（主管技術員）
***（機電副隊長）***（安全副隊長）
二、安全生產工作績效考核細則
1、個人方面：
（1）按時上下班，不遲到、早退。如有違反罰20分。
（2）工作期間喝酒，打架斗吸的沉款50分。
（3）班中脫崗查出一次罰款30分。
（4）安全生產工作表現突出，及時發現處理安全隱患，把事故消滅在萌芽狀態，確保安全生產順利進行。工作成績突出，能夠保質保量完成工作任務。獎勵50分至100分。
（5）工作中勤動腦，能夠積極提出安全合理化建議，并被區隊采納，到工作中實施的獎勵50分至100分。
（6）積極開展小改小革，發明創造，修舊利廢工作中表現優異的獎勵50分至100分。
（7）在安全競賽或技術比武等活動中成績優異的按礦及隊里規定給予獎勵。
（8）在檢修中因不用心或故意對設備安全運轉造成的影響給于一定處罰。
2、班組方面：
（1) 工作任務考核按每天班次進行考核：以班前會區隊安排布置工作任務和當班臨時安排工作，為每班考核標準。出現一次工作任務不能按時無故完成，扣除當班基本分40%。
（2) 工程質量考核：以區隊安排布置工作任務為標準：要求班組在工作中，必須嚴格按作業規范標準進行，杜絕工作打折扣。考核以每天班次進行，出現一次扣除當班基本分40%。
績效就是業績和成果，可簡單地理解為是企業的利潤。績效管理，就是指在企業內部通過挖潛降耗、降本增效、優化流程、提高效率等，促進績效得以提升的管理舉措。
（一）明確績效管理與績效考核
有許多人將績效考核當作績效管理，認為績效考核是績效管理中最重要的環節，這種理念是錯誤的。績效管理是一項管理，具有計劃、組織、領導、控制職能，是一個復雜的管理系統。績效考核是績效管理過程中的簡單工具、一個環節，其目的是為了提升績效。績效考核重在績效，而不在考核，考核只是一個結果的再現形式。
（二）績效管理是激勵型的管理工具
績效管理本質就是根據績效結果完成情況進行考核獎勵，是公司薪酬發放的依據之一。績效管理是為了激發員工和企業的活力，凝聚員工士氣，是獎勵優秀、幫助后進，而不是單純地追求獎優罰劣。管理者要善于運用績效管理的激勵機制，調動員工的積極性，而不要一味地處罰。
（三）績效管理是系統型的管理體系
績效管理是系統型的管理體系，是由“樹立績效理念”“設立績效指標”“確定績效目標”“建立績效機制”“進行績效考核”“反饋績效信息”“運用績效結果”等系列環節構成，是一個目標共贏、上下互動的過程，若忽視了任一環節，都不易達到績效管理的預期效果。
二、設立績效指標、確定績效目標是執行績效管理的重要環節
績效指標（或稱考核指標）與績效目標（或稱考核目標）兩者緊密相聯，但涵義不同。通俗地講，績效指標是指績效考核對象的名稱，一般分為經濟指標、管理指標和服務指標，如“利潤”“銷售收入”就屬于經濟指標；“無安全事故”屬于管理指標；“為經營單位提供優質服務”屬于服務指標。績效目標是指績效指標要達到的標準和目標，如“年度利潤目標為3000萬元”“年度銷售收入目標為1個億”等，即考核指標可用數值、程度、水平等量化體現。
（一）設立績效指標
一個公司實行績效管理，首先要明確考核范圍，即考核誰，才能確立考核指標，許多公司在確立時往往把握不準，找不到重點，難以量化。我們若從以下幾點考慮，或有助于此問題的解決。
1．要明確被考核單位的核心價值、工作職責或工作產出。通過分析其核心價值、工作職責或工作產出，我們找出被考核單位最能夠引導員工行為、最能夠反映績效的指標，按重要性排序，再從中篩選。
2．設定考核指標切忌大而全。考核指標不要設立得太多，一般設定5~10個，指標太多員工就抓不住重點，分不出輕重。
3．考核指標的權重不要過高。權重一般在5%~40%之間，若超過40%，因權重總量100%是固定的，相比就忽視了其他指標的重要性；低于5%，該指標容易被忽視，就失去了考核指標存在的意義。一般情況下，將指標的權重最好能夠設定為5%的倍數，計算也能夠方便快捷。
4．考核指標要有標準的定義。即要讓大家一目了然，知道指標的價值、內涵、核算范圍、計算公式及所占權重，指標清晰了，目標就明確了。例如寶石公司實施《2012年定額管理考核辦法》，是以提升經濟效益為主線，以努力開拓產品市場及實現正現金流量為中心任務而制定。在考核辦法中，公司設立了“利潤”“銷售收入”“綜合回款率”“現金流量”等10項考核指標，對考核指標進行了描述或定義，經過測算確定了指標權重（詳見表1），總體設計還是比較科學的。
（二）確定績效目標
績效目標是指制定達到具體數量和質量要求的績效標準，是績效考核的依據。如何確定科學的績效目標，我們不妨從以下三方面進行考慮：首先要與企業的發展戰略掛鉤，要與年度經營目標一致，將企業的目標層層分解到各經營單位、部室；二要與工作職責掛鉤，要能體現員工的工作成績；三要以客戶市場為導向，指引員工為客戶提供更好的服務，更好地滿足市場需求。
三、科學的績效機制是執行績效管理的關鍵
績效機制是績效管理過程中內在的考核、管理方式，看不見，摸不著，是從內在引導、激勵、約束員工的行為。良好的績效機制對提升績效管理發揮著關鍵性的作用。舉個實例更能說明：1770年英國政府開發澳洲，就讓運輸商將犯人一批批運送澳洲，開始時政府按照運送次數獎勵運輸商，運輸商為降低成本，不管犯人半路死活，只按運送趟數收取，結果英國政府發現澳洲開發多年了仍沒有明顯效果。英國政府經分析，發現是內部的獎勵機制出了問題，于是將獎勵辦法改為按照到達澳洲的人數為依據進行獎勵。從此運送商在運送中非常精心，好好招待犯人，自然到達澳洲的人一年比一年多，終于實現了英國政府開發澳洲的目的。作為管理者，我們要深思所在企業績效機制有沒有問題，有沒有不合理的地方。寶石公司近兩年在績效管理中，非常重視績效機制的改進，如在過去“目標責任考核”中，獎勵核算僅按照“利潤”指標完成情況單一掛鉤，即有利潤有獎勵，沒利潤沒獎勵，其他考核指標再與利潤獎勵掛鉤。若當月虧損，其他考核指標完成與否，均拿不到獎勵，這說明我們的績效機制有問題，沒有激發員工的干勁，沒有發揮機制的導向作用。而目前實施的“定額管理考核辦法”，是按照百分制，根據考核指標影響經營、效益的程度而設計權重，按得分權重獎勵掛鉤，大大地調動了各單位的積極性，改進了原有傳統的計獎機制，從而建立了更加透明、更加公平的科學機制。
四、嚴格遵守績效管理制度，是執行績效管理的保障
管理制度是共同遵守的行為準則，是看得見、摸得著、外在的管理要求。“管理的創新或許稱作藝術，但制度的寬松那就是災難”，管理創新能提升水平，但制度是決不能放松的，不嚴格按制度執行，公司的生產經營、管理等系列工作將會是一片混亂，更不用說會創造出好的績效。這不由讓我想起一則典故：《孔門弟子子貢做好事以后》。說的是魯國孔子要求自己的國人若在國外看到魯國人淪為奴隸，可以自己先墊錢把他贖回來，后到官府報銷并進行獎勵，但子貢用自己的錢贖回來后并沒有報銷領獎，孔子嚴厲地批評了他“只為小義而不顧大道”，因為子貢的行為妨礙了更多在外國做奴隸的魯國人被贖回來，以后魯國人再被拐賣就沒有人再去贖回了，因他破壞了制度。現實工作中，不按制度嚴格執行的事情是存在的，若不糾正風氣，會給公司發展帶來很大的影響。如有的單位在績效管理考核中，為了獲得獎勵，挖空心思地修改完成情況、弄虛作假，或向上級領導說情，這些都嚴重妨礙了績效管理工作的開展，給績效管理工作帶來了麻煩，同時對其他被考核單位也不公平。寶石公司績效管理工作均按照績效管理制度嚴格執行，各個流程、環節嚴格把關，績效管理工作順暢且效果顯著。
【關鍵詞】供電企業 生產一線 工作積分制 績效 考核
一、“工作積分制”績效考核概述
（一）“工作積分制”績效考核概念及分類
“工作積分制”績效考核是建立在企業科學有效的績效考核基礎上，通過客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工進行工作改善，提高工作業績，最終實現企業與員工共同發展的目的。
企業可根據工作性質，分為工作任務積分制、工作規范積分制與目標任務積分制三種積分形式，根據班組工作性質、勞動組織特點選取其中一種進行考核。針對同類工作任務出現頻次高、工作績效適合計件考核的班組，宜采用工作任務積分制考核；針對班組員工工作負荷較為均衡，工作績效側重于規范的執行過程考核的班組，宜采用工作規范積分制考核；針對班組員工按區域或職責分工獨立承擔工作任務，工作績效適合采用關鍵業績指標考核的班組，宜采用目標任務積分制考核。
（二）“工作積分制”績效考核流程
供電企業生產班組一線員工是企業各項生產任務的具體執行者，搞好班組員工績效管理有著重要意義，可以起到夯實企業績效管理基礎的作用。因此，供電企業“工作積分制”績效考核流程如圖1。
從圖1可以看出，“工作積分制”績效考核流程是一個循環工作。 在次年年初對工作積分制辦法要進行再次修訂，征求班組成員意見、建議，消除不合理因素，使班組績效管理工作更上一個新臺階，并開始下一輪循環。
二、“工作積分制”績效考核應用效果
工作積分制的特點決定了其在班組應用具有可行性，及對班組業務類型、班組員工特點具有適應性。同時，由于生產班組一線員工工作大多是重復性，因此運用“工作積分制”績效考核辦法讓其工作非常容易量化，可以得到公正的待遇，讓員工在同一個平臺上參與考核。在目前應用實施過程中，已取得了一定的效果。
（一）方法易于操作
“工作積分制”績效考核事先規定了績效指標的內容、任務等級等，根據角色不同，能夠對號入座，量化計算工作積分，非常易于操作。
（二）調動員工工作積極性
工作積分制的實施，避免了“干得多出錯多、干得多被考核多”的弊端，打破了“不論能力、業績如何，上班就得開工資”的思維定式。員工的思想觀念有了可喜的轉變，自覺加班的多了，愿意到現場的多了。
（三）促進員工業績的自我改進
通過工作積分制這樣一種加分的正向激勵，徹底改變了傳統的以減分法為主的績效考核方式，使績效指標成為“員工自己的”指標，而不再是“領導”的指標，員工在指標的指引下主動學習提升，實現工作改進。
（四）方法容易被員工接受
“工作積分制”績效考核是公開透明的，制定有積分標準，員工有能力控制、衡量和引導自己的表現，知道自己的表現如何，不用等別人來告訴他，非常易于接受。
三、“工作積分制”績效考核存在問題
雖然目前“工作積分制”績效考核已統一為供電公司一線員工的考核辦法，成為了推動供電公司班組績效持續提升的重要管理方式和抓手，但在應用實施過程中，仍然存在一些不可忽視的問題。
（一）考核內容過于繁雜，不能突出專業重點。
雖然“工作積分制”績效考核應該是全方位考核，但在制定過程中，應結合崗位的專業性質，突出專業重點工作，摒棄內容多、指標多、繁雜的考核。
（二）認真對待考核
在應用實施過程中，應著重增強員工的績效考核認同感。同時，嚴格按照考核要求進行，打破“輪流坐莊”、“平均主義”、“和事佬”等為人原則，讓績效考核真正落實到位。
（三）注意績效考核與績效管理的區別
在進行“工作積分制”績效考核時，不要忽視績效管理的其他環節，如：為考核而考核，考核無反饋，考核結果應用單一，錯把績效考核當成績效管理等。
總之，通過對班組成員工作數量、工作質量、勞動紀律等方面的多維度考核，體現了生產一線員工工作積分制考核的科學性、合理性、公平性，并通過有效的績效監控和績效溝通，實現考核結果的透明、公開，從而提升班員的工作積極性、提升班組凝聚力，為實現企業戰略目標提供有力的保障。
參考文獻：
[1]肖文明. 淺議班組工作積分制考核[J]. 農村電工：2013，（1）.
[2]孫李，李建華，陸燕. 基于“工作積分制”的績效考核在班組中的應用探索――國家電網績效管理新模式應用初探[J]. 安徽電氣工程職業技術學院學報：2013，（2）.
關鍵詞：計劃管理；經濟活動；分析
中圖分類號：U415.13
1 基于綜合計劃的經濟活動分析目標描述
1.1 企業戰略管理對經濟活動分析的要求
在長期的經濟活動分析實踐中，企業各級主管的領導和從事經濟活動分析的形勢和實現手段都有許多值得改進和提高的地方，經濟活動分析不能僅強調經營考核指標結果的分析，還應強調各類主要經濟指標的實現過程分析與控制。
1.2 經濟活動分析目標描述
經濟活動分析要適應電力企業經營管理的需要，實施目標管理、綜合計劃管理。綜合計劃管理是對公司未來一年的戰略計劃進行設計，合理分配任務指標至各專業部門，由各專業部門分別完成各專業計劃的初步設計，然后進行內部協調平衡，減少重復與交叉，達到資源最佳配置與利用，確定最終計劃后再進行計劃的下達、執行、控制并納入經濟活動分析中，通過運用先進管理思想和理念，采用定性分析和定量分析方法，強調過程化的精細化管理，保障綜合計劃有效執行，保證實現良好的經濟活動分析結果。
1.3 基于綜合計劃的經濟活動分析管理范圍
公司所屬各相關單位及其領導班子成員，主要包括以下部門：發展策劃部、財務資產部、電力營銷部、運維檢修部、安全監察部、人力資源部、基建部、信息通信公司、電力調度控制中心等。公司總經理辦公會議是綜合計劃管理的決策機構，負責執行省公司下達的綜合計劃。公司綜合計劃實行各專業部門分工負責，發展策劃部統一歸口管理。經濟活動分析由發展策劃部牽頭，各專業部門分析各自專業計劃完成情況、存在問題，提出改進措施。并由發展策劃部召開企業經濟活動分會議，由各專業作專題報告。
1.4 基于綜合計劃的經濟活動分析指標體系
1.4.1 綜合計劃指標
1）電網發展指標：固定資產投資、新開工規模、 投產規模、科技投入、教育培訓投入。
2）資產質量指標： 固定資產銷售增長率、市公司應收電熱費余額、市公司陳欠電費回收率、市公司當年電費回收率、縣公司應收電熱費余額、縣公司當年電費回收率、縣公司資產負債率、縣公司流動資產周轉率。
3）供電服務指標：城市綜合供電電壓合格率、城市綜合供電電壓平均不合格時間、城市供電可靠率、城市用戶平均停電時間、農網綜合供電電壓合格率、農網綜合供電可靠率。
4）經營業績指標：購網電量、售電均價、線損率、成本費用、可控費用、職員人數、應發工資總額、全員勞動生產率、縣公司可控費用、縣公司利潤總額、縣公司線損率。
5）人力資源指標：人力資源變化、職工教育培訓情況、勞動生產率。
1.4.2 基于綜合計劃指標的經濟活動分析內容
1）公司經營活動整體評價及其特點：本期公司經營活動的開展情況、主要特點以及對經營活動的整體評價。
2）地區經濟形勢及電力市場分析： 本地區經濟形勢分析、地區電力需求情況、電網運行分析。
3）購、售電量分析：購網電量分析、售網電量分析。
4）財務狀況分析：售電均價分析、應收電費余額分析、供電成本分析。
5）電力建設情況分析：本期在建項目形象進度及重大項目的前期工作情況、項目開工和投產情況、投資完成情況和資金到位情況。
6）人力資源分析：本期職工人數、工資總額、全員勞動生產率、教育培訓投入指標完成情況，各項指標變化特點和原因。
7）縣公司資產經營指標分析：本地區各縣級供電公司售電量、收入、成本、利潤情況以及經營過程中存在的主要問題。
8）主要經濟指標數據預測：預測主要經濟指標完成情況，三季度預測全年完成情況，四季度預測次年指標。
9）問題和對策：本期經營活動中存在的問題，主要包括：影響公司經營的重大問題和事件；公司經營管理短板；需防范的潛在經營風險；需要省公司解決的問題。針對存在問題，分析客觀和主觀原因，以及對經營成果影響的大小及時間的長短，從而提出解決問題的有效措施和建議。
1.5 最佳指標值的確定
根據省公司資產經營考核辦法及企業負責人年度業績考核管理辦法，按照各部門的管理職責，分解所屬各單位基于綜合計劃下的經濟活動分析考核目標，既確保完成上級下達的經營目標，又確保公司全面協調可持續發展，同時保證同業對標指標的先進性。
2 基于綜合計劃的經濟活動分析主要做法
2.1 組織機構
公司總經理是經濟活動分析的第一責任人，分管副總經理、總會計師協助總經理負責具體的管理工作，為第二責任人，指標體系中各個綜合計劃指標的責任管理部室負責人根據職責劃分，負責具體落實相應綜合計劃指標的分析、評價和預測，為第三責任人；形成了責任層層分解，管理、跟蹤與考核逐級實施的經濟活動分析管理組織體系（見圖1）。
圖1 六安公司經濟活動分析組織機構圖
2.2綜合計劃管理流程
圖2 綜合計劃編制、執行、上報流程圖
2.3 流程過程控制方法說明
流程過程主要分為：信息收集分析預測總結提煉輔助決策四個階段。
2.3.1 信息收集階段：根據年度下達的綜合計劃指標，由策劃部牽頭，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同配合，利用相關分析系統進行全面、及時、準確接受與采集數據。計劃部負責匯總并綜合計劃指標匯總信息。
2.3.2 分析預測階段：根據相關分析系統采集生成統計數據，由策劃部負責匯總，財務部、營銷部、人力資源部、基建部等部門共同參與，運用經濟活動分析方法，計算各項經濟指標的完成情況與預算對比分析。從經濟、技術等方面查明影響綜合計劃指標的原因，找出關鍵問題，及時預控、協調、平衡、管控，指出整改措施。
2.3.3 總結提煉階段：對公司綜合計劃指標的全面分析，主要將綜合計劃指標的執行進度分析貫穿于經濟活動分析中，對各單位指標實績同下達計劃數進行全面分析和診斷評價，通過對綜合計劃指標執行實現的過程流程的分析，揭示計劃執行過程中存在的問題、原因及其內在聯系，及時預控、協調、平衡、管控，為保證企業能以最低的投入獲得盡可能高的產出效益，以期提高企業的全面綜合效益。
2.3.4 輔助決策階段：公司領導依據計劃部提供的綜合經營分析報告，對預期計劃目標進行動態修正，提出新的工作目標、任務和要求，并做出經營決策。
2.5 保證流程正常運行的經濟活動分析的績效考核與控制
2.5.1 績效評價
1） 績效評價組織機構
發展策劃部門負責對基于綜合計劃下的經濟活動分析情況進行績效評價。
2） 績效評價指標體系
a） 省公司目標管理評價。
b） 省公司資產經營評價。
c） 省公司綜合計劃指標進度評價。
2.5.2 績效評價的流程及說明
績效評價和考核的流程（含組織機構）
流程體現了考核的分級管理原則和考核結果作為制定或滾動修訂指標改進計劃的依據，使工作不斷循環、提高的目的。績效評價貫穿于整個綜合計劃管理、同業對標、目標管理的全過程。
2.5.3 績效數據的采集
經審核后的各類經營報表、綜合計劃指標數據，同業對標數據。
2.5.4 績效評價方法
差異分析法、正態分布法、對比分析法、因素分析法等。
2.5.5 績效評價的紀錄形式
書面材料
2.5.6 績效評價的結果的應用
1） 綜合計劃指標完成情況納入各指標責任單位季、年度管理責任制考核，并作為年度工作評先評優的依據。
2）通過績效考核，進一步增強了各指標責任單位的工作責任感和積極性，有效地推動了經濟活動分析工作的不斷提升。
2.5.7 規章制度
《六安供電公司資產經營考核辦法》、《六安供電公司經濟活動分析實施細則》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司線損“四分”管理辦法》、《六安供電公司線損考核辦法》、《六安供電公司預算管理辦法》、《六安供電公司資金管理辦法》、《六安供電公司生產成本考核辦法》《六安供電公司固定資產管理辦法》。
3 持續改進
3.1 考核目標的改進方法
3.1.1 進一步加強綜合計劃指標分析工作，建立科學的預控機制，加強系統分析的深度和廣度，采用單維、多維等方法，開展差異性、階段性、典型性、綜合性分析，實現管理精細化、工作規范化。
3.1.2 根據分析結果，實時進行指標預控，尋找指標背后的管理差距，不斷提高公司、部門、過程的績效。
3.2.3 樹立現代企業管理理念，加強執行情況、過程性檢查和定期考核落實。
3.2 對指標體系的改進方法
建立公司經濟活動分析的綜合計劃指標體系，使得公司、部室（中心）指標互相支撐、相互協調、責任到人。
3.3 對標桿數據的修訂
公司每年修訂標桿數據，做到既符合實際，又具有一定的超前性。
3.4對工作流程的改進方法
對重點指標實行評價督辦制，加大動態管理考核力度。梳理、優化各項成本費用的管理、考核流程，細化費用的結算方式和考核辦法。
3.5 對績效考核改進的方法
3.5.1 績效考核過去以相關部門評價為主，改為單位自評、基層單位互評、相關部門評價、公司領導評價相結合的評價方法。
3.5.2 加大動態考核力度，將考核結果直接引入部門領導、一般管理人員年度考核。
4 推廣應用建議
今年以來，六安供電公司加強基于綜合計劃下的經濟活動分析，建立了有效的工作機制，不斷完善管理、組織、控制體系，注重分析和解決問題，重視對各項工作措施的落實，加強執行力，實行動態管理，以實現指標最優、效率最高、效益最佳目標，取得了良好效果，提高了公司的經營效率和經濟效益。
結束語
成本費用的控制
關鍵詞：電力企業 人力資源 問題 方法
我國電力行業在國民經濟中具有重要的地位，對經濟和社會的發展具有重要的推動作用。而供電企業是電力行業中重要的組成部分，對電力行業的發展起著關鍵作用。而且隨著社會的發展，供電企業的地位日漸重要，因此做好電力人力資源工作具有重要的意義。
一、供電企業人力資源管理的現狀和特點
供電企業受計劃經濟影響的時間比較長，在人力資源管理上比較落后，對市場經濟適應比較慢。另外人員比較多，員工比較復雜，而且流動性小，用工渠道單一，工資福利的市場競爭力較大。人力資源的市場化程度小，專業人才相對短缺，人員管理系統不夠完善，工資分配制度存在問題。
為了供電企業的健康發展，國家電網公司對人力資源管理進行了改革。現在供電企業的人力資源管理在勞動、人員、工資方面的變動非常大，為其健康發展奠定了良好的基礎。在用工方面，工人的數量在不斷下降，工人的身份不受限制，并且與工人簽訂勞動合同。在錄用人員時，外部以校園招聘為主，內部實行競爭上崗，建立內部人力資源市場的用工模式。另外取消干部的終身制，讓聘任制或交流任職發揮作用。在工資方面，實行分配多樣化的制度，如年薪制，崗位績效工資制，并且人力資源管理部門的行政性和事物性在逐漸減弱，決策在增加，由傳統模式向戰略型轉變。
二、供電企業人力資源管理發展存在的問題及原因
1.管理模式落后，員工積極性降低，高素質人員減少。我國的電力行業屬于壟斷行業，在市場的競爭力小，收益比較穩定。因此員工的待遇比較好，工資差距小。而且它的管理者擁有人員安排的權利，他們從內部選擇員工，這讓工人工作的積極性嚴重降低。并且人力資源管理方面的獎懲制度不完善，打消了員工的積極性。有些高素質的工作人員為了獲得更多的收益，紛紛轉行，從事其它職業。
2.員工的構成比較復雜，管理難度大。供電企業的部門較多、人力資源豐富、規模比較大，員工的構成相對復雜。而且很多部門的技術人員專業知識和水平各不相同，專業技能和業務水平存在較大的差距。這種狀況很難發揮技術人員的潛力，充分發揮他們的工作積極性和主觀能動性，難以做到人盡其才，這對供電企業未來的發展造成極大的不利。
3.市場化程度低，人員配置機制不完善。我國現在是一個市場化的國家，而在供電企業人力資源管理上存在問題，市場化的程度比較低，機制不完善。供電企業的員工來源比較窄，大多來源于企業內部。而且選用人才問題上存在較大的缺陷，市場上的許多高素質的人員得不到重用，使落后的隊伍不能得到改變。人員的配置存在很大的問題，不利于人力資源管理的優化。
4.員工的創新性低。由于供電企業人力資源管理過程中存在較多的問題，因此在日常工作中，很難發揮電力員工的工作積極性。而且部分單位對技術人員的培訓工作不夠重視，這對技術人員來說不利于他們及時更新自己的知識和技能。因此很多員工不夠重視技能的更新，沒有及時發現自身存在的問題，并加以解決。這種情況嚴重阻礙了供電企業的發展步伐，降低了工作效率。
5.績效考核制度落實不到位。首先，績效考核缺乏完善的評價體系。很多部門對績效考核工作不夠重視，流于形式，雖然建立了全員績效考核評價機制，但沒有做到實處。其次，缺乏科學、合理的考核辦法。很多電力企業在績效考核工作中，盲目照搬其它企業的績效考核辦法，不顧自身的實際情況。比如目標管理法、關鍵績效指標法等辦法是電力企業常用的考核辦法，但是很多電力企業卻忽視了自身企業的特點，沒有考慮到這些考核方法的優劣勢。尤其是對一線員工的考核，可比性差，這很容易造成考核方法失當，在測評工作中造成不必要的問題。
三、供電企業人力資源管理發展問題的解決措施
1.改變管理模式，提高員工積極性和專業性。面對落后的人力資源管理模式，相關部門應該學習先進的經驗，根據實際情況進行變革。減小管理者安排員工的權利，根據員工的能力進行考核，讓員工競爭上崗。要完善獎懲制度，加大獎懲力度，增加獎懲方法，提高員工的危機意識。在提高員工積極性的同時，要重用高素質人才，讓他們的才能真正地發揮出來。也可以對工資制度進行改革，實行不同的分配制度，提高他們的積極性。
2.完善管理系統，降低管理難度。面對豐富的人力資源，相關部門可以建立完善的管理系統，讓不同的部門對不同層次的員工進行管理。要及時對員工進行了解，對他們的工作能力進行考核，讓他們發揮真正的才能。要對管理進行優化，及時裁剪多余的工作人員。相關工作人員還應該提高自身的專業水平，使用先進的技術或借鑒先進的經驗，讓管理工作系統化、簡單化，從而降低人員的管理難度。
3.提高市場化程度，完善人員配置機制。市場化的發展對人力資源管理既是機遇，又是挑戰。供電企業應該緊緊抓住這個機會，及時進行人員管理的變革，讓挑戰變成發展的基石。供電企業可以借鑒其它行業的成功經驗，改變原先聘用人才的方式。同時人力資源管理部門應該及時招聘市場上的高素質人員，要選擇那些技術水平高、文化素質高的人才，與他們簽訂勞動合同，為落后的隊伍注入新鮮的血液。同時要完善人員配置機制，要及時發現機制中存在的問題，并加以調整，有利于充分發揮員工的工作積極性和主觀能動性。
4.加大人員培訓力度，提高員工創新性。供電企業應該加大人員的培訓力度，提高員工的專業素質。通過培訓，技術人員可以學習新知識、新技術，可以提高自身的知識水平和專業技能，從而提高自身的專業水平，提高辦事效率。人力資源管理部門還可以舉辦一些專業活動，比如技術創新活動或者技能競賽等方式，營造良好的競爭氛圍，對企業中的技術人員產生潛移默化的影響。最終達到提高員工的學習積極性、創新性、提高整體技術水平的目的。
5.完善績效考核制度的措施。首先，完善績效考核評價體系，要細化績效考核的具體細節，人力資源部門應該結合實際情況制定出切合自身實際的考核辦法，經過上級同意才能實行。電力企業管理者應該提高績效考核工作重視程度，可以在人力資源部門的基礎上建立績效考核委員會，提高企業的績效考核水平。績效考核委員會應該切合實際情況，認真作出考核評價，做好績效考核的落實工作。其次，要對績效考核的過程和結果做好監督工作。在落實績效工作時，考核人要加強與績效被考核人員溝通，了解被考核任務的完成情況，督促其完成任務，促進被考核人績效的提升。在考核過程中，要認真對考核結果進行分析，績效考核組應該認真分析每一位被考核人的優劣勢，積極為被考核人提供指導，督促其改正，達到提高被考核人工作水平的目的，做好績效反饋工作。
總而言之，做好電力企業人力資源工作具有重要的現實意義。為了適應社會經濟的不斷發展，電力企業人力資源工作變得十分重要，因此要認真分析電力企業人力資源工作中存在的問題，找出正確的措施解決這些問題。要完善人力資源績效考核制度、改善管理模式、提高市場化程度、加大技術人員的培訓力度，才能保證電力企業健康的發展，才能促進社會經濟的發展。
參考文獻
[1]史少.電力企業人力資源管理的現狀及其思考[J].東方企業文化，2014（2）：113