時間：2023-02-28 15:32:49
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【關(guān)鍵詞】 公司；薪酬優(yōu)化；產(chǎn)品差異化
一、公司簡介
SZ重型機(jī)械股份有限公司為某國有大型化肥制造有限公司① 的子公司，主要產(chǎn)品為機(jī)制旋壓封頭②，是隨原國有母公司改制而來的，經(jīng)以管理層收購（MBO）的方式改制后（母公司持股35%，為第一大股東），依法變更為股份制有限公司。
隨著改制后管理層、員工積極性的釋放，以及外部經(jīng)營環(huán)境的好轉(zhuǎn)，公司效益明顯增加，員工的收入也隨之提高。
但是，改制后積極性的釋放似乎是一種短期的釋放，員工的基本素質(zhì)、能力和企業(yè)精神等并沒有像公司高層預(yù)料的那樣，繼續(xù)保持和提高，原來國有企業(yè)的大鍋飯、應(yīng)付差事、打工心態(tài)等不良現(xiàn)象又逐漸顯現(xiàn)出來。
經(jīng)與總經(jīng)理的反復(fù)溝通，筆者受聘擔(dān)任該公司的咨詢顧問。咨詢的核心目的有兩個：一是解決員工積極性的問題；二是解決核心員工的激勵問題。
二、咨詢過程
簡要咨詢過程如下：查詢公司有關(guān)資料、參觀公司產(chǎn)品生產(chǎn)流程、發(fā)放調(diào)查問卷、核心員工面談、列席中層會議等。
（一）發(fā)放調(diào)查問卷
調(diào)查問卷主要使用馬斯洛需求強(qiáng)度和重要性排序的調(diào)查量表 ，本量表包含了與職業(yè)相關(guān)的13個方面，歸納為“安全、社會、榮譽(yù)、自主與自我實現(xiàn)”5個方面的需要，考慮到已經(jīng)解決了溫飽問題，因此生理需要被排除”。
本問卷可以發(fā)現(xiàn)被測者在每一方面的需要強(qiáng)度及其在心目中的重要性。每一問題有7 級強(qiáng)度，用數(shù)字表示該需要在你心目中的需要強(qiáng)度和重要性，數(shù)字越大，重要性越高，需要越迫切。
調(diào)查問卷主要發(fā)放對象：中層、高層以及主要的區(qū)域經(jīng)理以及中高層技術(shù)人員等核心員工。問卷共發(fā)放10份，回收10份。結(jié)果如圖1。
需要強(qiáng)度維度中，數(shù)字強(qiáng)度表示該需要的理想與現(xiàn)實的差異，數(shù)字越大，表示差距越大。從圖1可以看出，核心員工最缺乏的需要排序為：自我實現(xiàn)，自主（與社會 并列），安全，榮譽(yù)。
這初步表明核心員工在個人價值上有著普遍的追求，而在公司中，大家都知道，個人價值的實現(xiàn)是與公司的HR政策密不可分的！
需要重要性維度中，重要性的高低說明該需要在員工心目中的重要程度，數(shù)字越大，表明這種需要越重要。從圖2可以看出，核心員工最看重的需要排序為：自我實現(xiàn)，榮譽(yù)，安全，自主，社會。
從圖1、圖2中可以看出，目前公司核心員工最缺乏也是最看重的是自我價值的實現(xiàn)。從“自我實現(xiàn)”題目以及調(diào)查結(jié)果可以看出，核心員工所從事的工作本身（職責(zé)、權(quán)限、利益三者的對等問題）制約了他們對自我價值實現(xiàn)的過程。
（二）核心員工面談
面談對象主要是持股10%以上的股東、中層以上（包括中級技術(shù)職稱）管理人員、銷售回款占總回款80%以上的銷售經(jīng)理，即公司核心員工。實際談話共14人。
面談涵蓋“薪酬福利、績效考核、員工發(fā)展、工作職責(zé)、培訓(xùn)教育”等人力資源管理的5個專題。每個專題設(shè)計4―10個小題，共計32個問題，使用結(jié)構(gòu)化面談的方式。
經(jīng)過與14人友好而坦誠的問答，筆者發(fā)現(xiàn)大家集中關(guān)注的問題有以下幾個方面：
1.沒有獎勵，只有懲罰，對一線工人尤其如此，心里有怨氣，并且一線工人大都是農(nóng)村家庭出身，技術(shù)水準(zhǔn)不高，培訓(xùn)也跟不上。殘次品率、返修率很高，生產(chǎn)各工段配合不協(xié)調(diào)，供貨周期延長，遇到夏收秋種更是如此，對銷售環(huán)節(jié)造成很大制約。
2.公司位于縣城，員工素質(zhì)偏低。每年花很多錢去鄭州聽一些專家的課，但是從實際來看，培訓(xùn)內(nèi)容與公司實際脫節(jié)嚴(yán)重，可以說就沒有培訓(xùn)效果，專項的培訓(xùn)（例如生產(chǎn)、質(zhì)管等培訓(xùn)）干脆就沒有。
3.產(chǎn)品技術(shù)含量不高，進(jìn)入門檻較低，產(chǎn)品壓價競爭激烈，銷售傭金對于競爭激烈地區(qū)和不激烈地區(qū)沒有實行差別對待。
4.大多數(shù)被調(diào)查者對自己的工資水平感到比較滿意。大家對公司的管理層比較認(rèn)可，普遍對公司的未來充滿信心。
5.母公司控股，本公司高層管理者股權(quán)太少（1個總經(jīng)理和3個副總經(jīng)理加起來為32.64%），中層普遍持股0.5%~2%不等，有的甚至還沒有股份，無法滿足中高層管理者的激勵需要。
從此次訪談可以看出，公司目前最亟待解決的是生產(chǎn)和銷售的協(xié)作問題，工期的滯后是對客戶的忽視，這對一個公司來說是致命的軟肋。
之所以有銷售和協(xié)作上的問題，本質(zhì)原因還在于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的員工技術(shù)水準(zhǔn)缺失所導(dǎo)致的低水平勞動，這是一個專項操作技能的培訓(xùn)問題和招聘“進(jìn)人關(guān)”把握的問題；同時還涉及到獎勵懲罰的手段和領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇等諸多問題。
（三）公司現(xiàn)有薪酬制度文件以及運(yùn)行情況
筆者對公司現(xiàn)有的制度文件進(jìn)行了歸類研究，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有的制度，例如薪酬制度等，幾乎是母公司制度的翻版。但是母公司是以化肥生產(chǎn)為主，而該公司是以封頭制造為主，不同產(chǎn)品生產(chǎn)工藝特點的差異性，導(dǎo)致了母子公司管理制度上的差異性。
就母公司的化肥生產(chǎn)來講，其生產(chǎn)工藝流程化程度較高，從原材料的進(jìn)口和產(chǎn)成品的出口都是在高壓容器里進(jìn)行無機(jī)化學(xué)反應(yīng)、在管道里運(yùn)輸?shù)模夹g(shù)比較成熟，沒有機(jī)加工公司具有的多工序、多工藝的特點，化肥公司員工的主要職責(zé)就是確保自己所在的工位符合操作規(guī)程的安全要求，化肥行業(yè)員工的最核心素質(zhì)要求是責(zé)任心。而封頭制造屬于機(jī)械加工產(chǎn)品，其生產(chǎn)工藝雖然不復(fù)雜，但是工序較多，每道工序都需要不同的設(shè)備、材料、工藝和員工操作，相比而言，“人為”因素較大，所以，當(dāng)員工技術(shù)素質(zhì)偏低的時候，出現(xiàn)質(zhì)量上的問題就不難理解了。
由于產(chǎn)品的不同，加工工藝的區(qū)別，公司在實施績效考核的時候，其考核重點、考核內(nèi)容等不應(yīng)該一樣，所對應(yīng)的績效工資也不應(yīng)該是一樣的。
在查閱該公司的薪酬制度時，筆者發(fā)現(xiàn)第四條是這樣規(guī)定的：“管理、技術(shù)人員、非計件操作人員薪酬結(jié)構(gòu)如下：崗位工資 + 能力工資 + 廠齡工資 + 津貼 + 年終獎金”。這里的能力工資是這樣描述的：主要是體現(xiàn)員工履崗能力的不同。對員工的能力評價主要從四個方面進(jìn)行：學(xué)歷、資歷、業(yè)績和工作表現(xiàn)。但公司的薪酬制度中沒有再進(jìn)一步說明如何對“能力”進(jìn)行評定。
就如何評定員工“能力”一事，筆者詢問了主管人事工作的綜合部經(jīng)理，他說，主要是根據(jù)員工當(dāng)月的實際表現(xiàn)來確定，但是也沒有一個量化的方法；同時，這一項的比重也不大，也就是占當(dāng)月工資的5%~17%左右，所以也沒有人特別關(guān)注它。
公司總經(jīng)理一直認(rèn)為的“員工缺乏積極性”、產(chǎn)品上屢次出現(xiàn)工期延誤和殘次品、部門之間協(xié)調(diào)的不到位等諸多問題，主要原因可能就是出在工資結(jié)構(gòu)的不合理上，而這個問題由于太不顯眼，而被人忽略了。
本來在薪酬設(shè)計時，體現(xiàn)基本薪酬的同時也要體現(xiàn)績效薪酬。該公司薪酬制度中的“能力工資”應(yīng)該是體現(xiàn)著“績效薪酬”思想的，而該公司卻沒有對應(yīng)的績效考核制度，并且該“能力工資”所占比重過低，一方面員工不重視“能力工資”這部分收入；另一方面員工的總體收入又與自己的績效無法掛鉤，所以才出現(xiàn)一系列的生產(chǎn)銷售銜接不好、積極性不高等管理問題。
（四）方案設(shè)計思路
經(jīng)過調(diào)研分析，筆者認(rèn)為，該公司主要問題存在于以下幾個方面：
1.母子公司產(chǎn)品不同，而薪酬制度相同；
2.改制后，母公司一股獨大，只能部分解決核心員工的激勵問題；同時，改制只是所有權(quán)的變更，改制本身不能解決管理上的問題；
3.生產(chǎn)工人技能不足，這導(dǎo)致了生產(chǎn)與銷售脫節(jié)，以及“顯得”積極性不夠；
4.薪酬制度中，各構(gòu)成成分與比例不恰當(dāng)；
5.缺乏與薪酬制度配套的績效管理制度。
就總體薪酬設(shè)計而言，劉昕（2007）認(rèn)為，全面薪酬設(shè)計的重要思路就是在薪酬構(gòu)成上主要體現(xiàn)為基本薪酬、可變薪酬、福利與服務(wù) 。就薪酬的構(gòu)成而言，曹雁（2010）認(rèn)為，重點突出員工個人薪酬、職務(wù)薪酬以及績效薪酬三種薪酬，支付基礎(chǔ)分別是獎勵員工在投入、過程 （行為）及產(chǎn)出各個環(huán)節(jié)所作的貢獻(xiàn) 。
就績效薪酬的設(shè)計而言，根據(jù)肖鳴政（2007）的觀點，績效評估方式應(yīng)該結(jié)合工作特性 。而張繼勝等（2004）進(jìn)行的實證研究表明，由于各種工作的控制特性有所不同，導(dǎo)致薪酬支付基礎(chǔ)必須與之配合。
而本次咨詢進(jìn)行的薪酬調(diào)整又要體現(xiàn)如下意義：在公司戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，通過完善薪酬制度與績效考核制度，來引導(dǎo)員工的行為，并合理控制薪酬管理成本。
根據(jù)上述調(diào)研情況，本次咨詢方案的重點就是：理清部門與崗位職責(zé)、設(shè)計考核量表、完善薪酬構(gòu)成比例、有針對性對員工進(jìn)行技能培訓(xùn)和人際溝通培訓(xùn)、確定富有激勵的核心員工持股計劃。
（五）列席中層管理者會議
主要了解公司高層對公司產(chǎn)品外部環(huán)境和未來規(guī)劃的思路。客觀地說，公司產(chǎn)品雖然技術(shù)含量不高，規(guī)模不大（當(dāng)年產(chǎn)值4 000萬元），但是就封頭這個領(lǐng)域來說，在全國還是有著一定的知名度的，公司高層有信心把自己的公司帶到一個更高的發(fā)展階段。在會上，筆者就此次咨詢的調(diào)研結(jié)果、初步的故障診斷以及應(yīng)對策略等，與中高層進(jìn)行了充分交流與溝通，并達(dá)成了一致意見。
三、咨詢方案結(jié)果
（一）薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化
重點是將“能力工資”改為“績效工資”，并將績效工資的比例加大到30%以上，該比例可以根據(jù)公司狀況上浮到50%。
（二）明確崗位職責(zé)，制作崗位說明書
主要針對部門之間協(xié)調(diào)不順的問題，增加部門協(xié)作的職責(zé)要求和考核目標(biāo)。
（三）制定績效考核制度
考核制度是此次咨詢的最重要結(jié)果，也是對公司發(fā)展起到關(guān)鍵導(dǎo)向的人力資源政策。因此，在考核制度中，重點突出了高層構(gòu)建的目標(biāo)的清晰性、目標(biāo)逐級分解的細(xì)化程度、考核指標(biāo)的SMART原則、強(qiáng)化工資與績效掛鉤的管理思想等內(nèi)容。
（四）增加專向培訓(xùn)力度
鼓勵有經(jīng)驗的老員工培養(yǎng)年輕的新員工，并在考核制度中予以明確。例如，一名有5年工作經(jīng)驗的熟練工必須培養(yǎng)5名新手，并在收入上予以傾斜。
（五）制定階段性的股權(quán)激勵制度
通過對管理層設(shè)計年度考核目標(biāo)，在管理層完成目標(biāo)的前提下，使管理層以及核心員工持有的股份不斷加大。
四、方案設(shè)計后續(xù)
方案試運(yùn)行一個月以后，綜合部張經(jīng)理打電話說，他們的一個生產(chǎn)部副經(jīng)理在部門互評時，被打分結(jié)果為不及格，詢問該這么辦。我告訴他，這樣的結(jié)果說明這位副經(jīng)理工作績效確實有問題，第一次可以讓主管上級誡勉談話，如果下次還是不及格，就可以考慮換人了。
又過了四十天左右，張經(jīng)理打電話說，完善后的薪酬制度以及其他制度已經(jīng)作為典范被母公司有選擇地采用了，并在其他子公司推廣。
【參考文獻(xiàn)】
［1］ 陳國海，等.組織行為學(xué)［M］.北京.清華大學(xué)出版社，2005（10）：143-146.
［2］ 劉昕.薪酬管理（第二版）［M］.北京.中國人民大學(xué)出版社，2007（2）：7-10.
［3］ 曹雁.基于控制視角的薪酬支付基礎(chǔ)選擇依據(jù)研究綜述［J］.經(jīng)濟(jì)評論，2010（3）.
制造企業(yè)的內(nèi)部管理的核心問題是降低成本，所謂的降低成本就是少投入，多產(chǎn)出，這是所有企業(yè)家追求的最高境界。而車間的二級成本核算是對發(fā)生的成本進(jìn)行事前預(yù)測，事中控制，事后分析而進(jìn)行了系統(tǒng)，完整、細(xì)致、真實地反映成本的構(gòu)成和配比關(guān)系。所以二級成本核算是實現(xiàn)降低成本的最根本途徑，是完善企業(yè)財務(wù)管理、財務(wù)核算的核心。
1、一級成本核算存在的問題
(I)企業(yè)在沒有實現(xiàn)二級成本核算前，材料核算基本都是以領(lǐng)代耗，無論外購、自制、還是投資、捐贈等等，入庫的材料都視同已經(jīng)耗用，不再核定庫存，這樣就造成了成本不真實、單耗定額無法計量、利潤不真實等等問題。
(2)不能體現(xiàn)誰受益、誰負(fù)擔(dān)的成本分配在時間和空間上的配比性原則。在企業(yè)對生產(chǎn)設(shè)備或工藝進(jìn)行大修、檢修等改良性支出時，發(fā)生的費用在會計處理上一般采用預(yù)提或待攤方式，一級成本核算是采用車間經(jīng)費方式按月攤銷到產(chǎn)成品成本中，不能真實地反映生產(chǎn)產(chǎn)品時是輔助車間、還是生產(chǎn)車間、或是保管車間發(fā)生的費用；同時也無法體現(xiàn)受益期限。
(3)輔助車間成本結(jié)轉(zhuǎn)不真實。輔助車間發(fā)生的成本費用在一級成本核算方式下直接分配給生產(chǎn)車間和其他輔助車間等部門。
(4)一級成本核算不能準(zhǔn)確地計算產(chǎn)品收率、原料單耗、能源單耗等考核指標(biāo)。給生產(chǎn)經(jīng)營管理者決策造成失誤，不能準(zhǔn)確地考核、評價、分析成本費用，不能為企業(yè)降低成本、提高效益提供可靠、相關(guān)的財務(wù)信息。
2、二級成本核算的原則
(1)以生產(chǎn)工藝流程為導(dǎo)向；
(2)以車間、部門為會計主體：
(3)以實際消耗為核算依據(jù)；
(4)以誰受益、誰負(fù)擔(dān)為分配原則；
(5)以加強(qiáng)企業(yè)管理、降低企業(yè)成本、提高企業(yè)效益為宗旨；
原則體現(xiàn)了二級成本核算的細(xì)化，體現(xiàn)了成本核算以車間、部門為成本歸集主體，改變了原始以數(shù)算術(shù)的成本核算方式。
3、二級成本核算體現(xiàn)了成本核算向縱，深方向發(fā)展。
(1)二級成本核算的重要原則是以生產(chǎn)工藝流程為導(dǎo)向，這樣，成本核算法就不再局限于某一“品種法，分步法、分批法等等”，而是根據(jù)不同的車間、不同的工藝、不同的產(chǎn)品分別采用不同的或聯(lián)合式的成本核算方法。
(2)不同的部門、不同的車間、不同的班組都可以清晰地知道自己工作數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)果。
(3)有利于實現(xiàn)目標(biāo)成本。其一，對于制定的目標(biāo)成本可進(jìn)行分解，最終落實到部門和個人。其二，可全方位、全過程成本控制。
4、二級成本核算是強(qiáng)化企業(yè)管理、堵塞漏洞、提高產(chǎn)量、降低成本的環(huán)節(jié)化成本控制。
(1)成本管理在企業(yè)的中心地位體現(xiàn)于反映了產(chǎn)供銷和人財物的全部內(nèi)容，所有的成本和費用的控制最終的體現(xiàn)是如何反映、控制和分析。
(2)二級成本核算基于所有的車間和部門為會計主體，分別反映了每個會計主體的成本對象，成本項目和產(chǎn)品產(chǎn)量等情況，同時對會計主體相互間的作用等環(huán)節(jié)進(jìn)行細(xì)化和分解。
(3)二級成本核算要求成本發(fā)生的每個環(huán)節(jié)都有計量、都有交接手續(xù)，每件產(chǎn)品、每噸產(chǎn)品都能完整地反映原料單耗、能源單耗等詳盡的成本事項。
(4)二級成本核算也促進(jìn)和完善了企業(yè)采購環(huán)節(jié)數(shù)量、質(zhì)量和價格等影響因素趨近透明，降低了采購成本。
(5)二級成本核算對銷售環(huán)節(jié)人為化的價格調(diào)整加上一道保護(hù)環(huán)，同時控制和降低了損耗率。
5、二級成本核算培養(yǎng)了企業(yè)后備的綜合素質(zhì)人才，使企業(yè)“生產(chǎn)管理者”變成“生產(chǎn)經(jīng)營管理者”。
企業(yè)的生產(chǎn)管理者一般不顧及產(chǎn)品市場價格和耗費成本，他完成的是單項指標(biāo)、產(chǎn)量，而實行二級成本后，他們不但關(guān)心產(chǎn)量，而更關(guān)心產(chǎn)品單位成本、產(chǎn)品的市場價格，他們完成的是復(fù)合指標(biāo)，致使生產(chǎn)管理者變成了生產(chǎn)經(jīng)營管理者。
6、二級成本核算完善了企業(yè)經(jīng)理層負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)經(jīng)營管理者之間的責(zé)權(quán)得和風(fēng)險關(guān)系。
核算的會計主體細(xì)化，成本對象明確，成本項目分解，考核評價經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)完整……使生產(chǎn)管理者、職能部門的責(zé)任，權(quán)利和報酬配比，風(fēng)險和利益成正比。
7、二級成本核算的建立也為企業(yè)建立合理、有效的考核評價。
(1)具體指標(biāo)制定的科學(xué)性是有效實施績教考核工作的前提，因此，必須建立對各級生產(chǎn)單位的考核體系，綜合其相關(guān)因素，并使之量化，作為目標(biāo)制定的主要依據(jù)。考核體系的確定要建立在對大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理和分析的基礎(chǔ)上，同時，尤其要做好對各級生產(chǎn)單位實際狀況的調(diào)研工作。指標(biāo)的制定應(yīng)適度融人“自下而上，自上而下”的博弈機(jī)制，任何指標(biāo)設(shè)定體系都無法絕對科學(xué)的進(jìn)行計量，而對市場實際最為敏感的往往是各級生產(chǎn)單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時，不能孤立的制定指標(biāo)，要將指標(biāo)下達(dá)和資源配給(如人力、工資和費用)結(jié)合起來，增強(qiáng)指標(biāo)博弈中的公平性。績效預(yù)算應(yīng)給各級生產(chǎn)單位充分的自和靈活性。由于績效考評體系的建立一般都是由管理層的推動開始，而具體操作的又是中后臺管理支撐部門，因此與考評相配合的系統(tǒng)的建立也會比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對象的信息需求。
(2)對于剛剛實施二級核算的企業(yè)績效考核體系也是從零開始建立，在這個特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎(chǔ)管理實際、組織結(jié)構(gòu)變革等一系列成長期企業(yè)的實際情況緊密結(jié)合，體系建立的過程中會有相當(dāng)長的調(diào)試和磨合期，從管理實踐看，必須關(guān)注實際操作的控制點。因此體系建立的過程中一定會有相當(dāng)長的調(diào)試和磨合期，從管理實踐看，必須關(guān)注幾個實際操作的點。從企業(yè)的不同業(yè)務(wù)條線來看，企業(yè)的崗位設(shè)置日漸健全和復(fù)雜，建立適用不同條線的考核方式需要較長時間的摸索。對企業(yè)從一開始就設(shè)定名目繁多的指標(biāo)體系，可能會由于系統(tǒng)配備的滯后而帶來操作上的難度，因此可以考慮先從核心條線著手，先加大對可量化指標(biāo)的考核，再逐步根據(jù)基礎(chǔ)配備的完善涵蓋各類崗位，這樣既可以有重點的推進(jìn)考評工作，有逐步適應(yīng)精細(xì)化管理的過程，防止一步到位帶來的方案考慮不周等不良反應(yīng)。
(3)現(xiàn)代企業(yè)大多處于一個相對括躍的發(fā)展階段，從組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各方面都在經(jīng)歷比較大的變化，績效考核一方面應(yīng)跟進(jìn)這些變化的要求，另一方面也要保持一定穩(wěn)定性和連貫性。績效考核關(guān)乎每個員工的具體利益，從過程看，是一項理性的判斷考核工作，但從結(jié)果看，又是一項直接涉及到員工感性體驗的思想工作，如果績效考核方式變化過頻，會損害考核工作的嚴(yán)肅性，易導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極觀望的心態(tài)。因此，必須盡力保持考核體系主題的穩(wěn)定性和一致性。
(4)績效考核工作的深入通過精細(xì)化的指標(biāo)設(shè)置和考核體系為企業(yè)算了一筆“明細(xì)帳”，對決策層來說，可以更好的從人員和資源、成本和收益、短期和中長期等不同角度思考經(jīng)營問題，但是僅僅決策層會“算帳”還不夠，要讓各級經(jīng)營者都參與到“算帳”中來，通過“算帳”幫助他們實現(xiàn)從發(fā)展初期粗放式的模式過渡到精細(xì)化的管理模式。同時，也可能在企業(yè)中形成“斤斤計較”的工作氛圍，因此，在實施績效考核方案時，一定要做好各級經(jīng)營者的溝通和教育工作，使他們更多的從壘局和發(fā)展的角度來貫徹和推進(jìn)考核工作。
【關(guān)鍵詞】分配考核 促進(jìn) 和諧發(fā)展
一、完善分配考核制度是單位發(fā)展的需要
上級將薪酬制度確定下來后，如果單位完全按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，在一定程度上起不到薪酬的激勵作用和調(diào)節(jié)作用。長期下去就會影響職工的工作積極性，抑制企業(yè)發(fā)展。基于以上問題，為進(jìn)一步推動內(nèi)部分配制度改革，真正體現(xiàn)一份功勞一份收獲，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部考核，充分發(fā)揮薪酬的激勵和調(diào)節(jié)作用，調(diào)動起員工工作積極性和鉆研業(yè)務(wù)的積極性。企業(yè)結(jié)合單位實際，把績效考核與薪酬分配結(jié)果有機(jī)地結(jié)合起來，制定公平、公正、科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，確定實施績效考核的工作思路，形成一套適應(yīng)本企業(yè)的行之有效的內(nèi)部績效考核辦法。這樣，通過認(rèn)真考核，嚴(yán)格兌現(xiàn)，建立起了注重績效、注重貢獻(xiàn)的分配激勵機(jī)制，增強(qiáng)了員工的工作動力和積極性，促進(jìn)了單位以原油生產(chǎn)和科研推廣項目為中心的各項工作的有序運(yùn)行。
二、考核辦法的實施
（一）考核測算
勞資員根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)及考核結(jié)果，確定每位職工的獎罰金額，遇到無考核標(biāo)準(zhǔn)的項目提交考核領(lǐng)導(dǎo)小組討論，由領(lǐng)導(dǎo)小組確定是否獎罰，并對每位職工的考核情況進(jìn)行統(tǒng)計匯總，算出職工當(dāng)月效益工資。
（二）小組審核
考核小組對勞資員的測算結(jié)果進(jìn)行核對和確認(rèn)，如果出現(xiàn)重要的、臨時性工作無法套入規(guī)定范圍的情況，由績效考核小組共同商討確定獎罰金額。
（三）考核結(jié)果網(wǎng)上公開
領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后，勞資員把考核結(jié)果傳到單位主頁上，進(jìn)行網(wǎng)上公開，方便職工查詢，使職工做到心中有數(shù)，并且職工之間可以相互監(jiān)督，如果大家對考核結(jié)果有疑問的可以向領(lǐng)導(dǎo)小組或勞資員提出咨詢，領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)解釋。
（四）獎懲兌現(xiàn)
根據(jù)考核結(jié)果算出每個職工的實得效益工資，隨工資一起發(fā)放。
三、考核管理體系的保障措施
（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和檢查監(jiān)督小組
為了保障考核工作的順利進(jìn)行，成立了由單位領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)及具體負(fù)責(zé)人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組，具體負(fù)責(zé)考核方案的制定、實施、仲裁、兌現(xiàn)、解釋和協(xié)調(diào)工作。同時還成立了由工會主席、工會干事、紀(jì)檢干事和經(jīng)過民主選舉的職工代表組成的監(jiān)督檢查小組，具體負(fù)責(zé)解決方案實施過程中出現(xiàn)的問題，對考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督，對職工有爭議的問題有權(quán)要求進(jìn)行修改完善。
（二）實行陽光操作，確保考核結(jié)果公正、公平
在單位主頁上開辟“績效考核”專欄，將職工績效考核過程和考核結(jié)果在網(wǎng)上及時公開，在這里職工不僅可以查到自己的考核結(jié)果，還可以查到其他職工的考核結(jié)果。這樣，大家可以相互監(jiān)督，實現(xiàn)了考核的民主公開，確保了考核結(jié)果的公正、公平，保證了考核的真實性，實現(xiàn)了陽光操作。
（三）建立規(guī)范的考核管理制度，做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)
為了使績效考核在實際操作過程中真正做到嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，企業(yè)要建立嚴(yán)格的管理運(yùn)行程序，即“考核――批準(zhǔn)――兌現(xiàn)”，同時建立嚴(yán)格的制度保障體系，加強(qiáng)運(yùn)行過程的控制管理，堅持制度面前人人平等，嚴(yán)格考核到人、到事、到崗，認(rèn)真兌現(xiàn)，不搞“下不為例”，確保績效考核管理落到實處。
四、工作的幾點認(rèn)識
（一）要具體詳細(xì)，可操作性強(qiáng)
考核指標(biāo)覆蓋了全所的各項工作和各個環(huán)節(jié)，既包括生產(chǎn)上的措施運(yùn)行情況、科技攻關(guān)情況等，也包括管理上的所務(wù)后勤管理等，都在考核范圍之內(nèi)，實現(xiàn)了工藝所全方位全過程的管理。
考核工作由專門的考核機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，并形成了成熟的考核辦法，考核指標(biāo)具體，盡量量化，易于操作。同時考核程序簡單清晰，可操作性強(qiáng)，整套辦法既有完整的制度體系又有過硬的組織保障。
（二）益考核，適應(yīng)形勢發(fā)展需要
績效考核實現(xiàn)由量化考核向績效考核轉(zhuǎn)變，注重實績，突出效益優(yōu)先，加入質(zhì)量考核指標(biāo)，重獎出效益、出成果的職工，合理拉開了職工分配差距，充分促進(jìn)了廣大干部職工學(xué)業(yè)務(wù)、提能力、出成果的工作積極性。
（三）過程要公開、公正
本著公開、公平、公正的考核原則，考核對事不對人，不搞特殊化。考核標(biāo)準(zhǔn)、考核情況與本人見面，考核過程全員參與，考核結(jié)果網(wǎng)上公開，由考核領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一審核，實行民主監(jiān)督，盡量避免了印象分、人情分等不良現(xiàn)象，真正體現(xiàn)了客觀、公正，既符合單位實際又能被職工接受，使職工心悅誠服。
（四）結(jié)果合理，差距適中
在制定獎罰標(biāo)準(zhǔn)時，充分考慮了員工的承受能力，獎罰力度太高，會影響其他員工的工作情緒，從而影響單位整體工作效率。獎罰力度太低，起不到激勵作用。所以要根據(jù)整體工資水平及兄弟單位的情況，制定適中的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，使分配差距維持在一個員工可以接受的范圍內(nèi)。
五、核管理體系的實施效果
（一）職工隊伍的綜合素質(zhì)有了明顯提高
通過績效考核的實施，使職工自覺加壓，自覺遵守各項制度，并努力學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)，全所呈現(xiàn)出積極進(jìn)取、奮發(fā)向上的好風(fēng)氣。80%左右的技術(shù)干部實現(xiàn)了“一專多能”，有多人獲得廠雙文明先進(jìn)個人、管理局青年崗位能手等榮譽(yù)稱號。
（二）創(chuàng)新實現(xiàn)了新突破
由于績效考核向重點崗位、艱苦崗位傾斜，充分考慮了效益大小、辛苦程度等因素，對獲得重大效益的措施和重點科技攻關(guān)的項目進(jìn)行獎勵，使廣大職工踴躍參與到科技創(chuàng)新、項目攻關(guān)、合理化建議等活動中來，極大地調(diào)動了廣大干部職工搞科研、學(xué)技術(shù)的積極性。
第一章 總則
第一條 綜合計劃辦監(jiān)督執(zhí)行，并記入績效考核檔案檔案。
第二條 新開發(fā)項目在詳規(guī)及外網(wǎng)批復(fù)一周內(nèi)、開工前，由工程管理部協(xié)調(diào)，組織各對應(yīng)部門編寫匯總并牽頭，協(xié)助區(qū)域負(fù)責(zé)人主持召開項目開發(fā)建設(shè)綜合策劃方案審查會。參加人員為：工程管理部、總工室、建筑設(shè)計院、綜合部、工程部、招投標(biāo)部、合同管理部、營銷部、物業(yè)公司等部門（單位）負(fù)責(zé)人。審查通過后，將方案三天內(nèi)報工程管理部備案。
項目開發(fā)建設(shè)綜合策劃方案審查會的內(nèi)容（附：開發(fā)建設(shè)綜合策劃方案會簽審批表）：在科學(xué)合理規(guī)范原則下：臨時與永久基礎(chǔ)設(shè)施遠(yuǎn)近期綜合考慮。盡可能一次到位不要重復(fù)投資造成浪費。
1、施工給水系統(tǒng)：給水管道走向規(guī)劃、管道管徑、用水量及用水計量與永久規(guī)劃給水的關(guān)系等。
2、施工排水系統(tǒng)：排水管道走向規(guī)劃、管道管徑、排水量與永久規(guī)劃排水的關(guān)系等。
3、施工用電系統(tǒng)：施工用電線路走向規(guī)劃、用電總?cè)萘俊⒂秒娪嬃颗c永久規(guī)劃供電箱線的關(guān)系等。
4、施工道路系統(tǒng)：滿足施工需要、安全文明施工需要、與永久規(guī)劃路的關(guān)系等。
5、施工場地劃分、圍墻及臨時設(shè)施的規(guī)劃：滿足安全文明施工需要、滿足銷售需要等。
6、施工場地的土方平衡：考慮場地的豎向布置（詳規(guī)中所有單體建筑物）及標(biāo)高協(xié)調(diào)、挖方與填方盡量平衡等。
7、制定主體總包及各類專業(yè)分包合同提交計劃（集團(tuán)切項計劃） 。
8、為保證工程質(zhì)量品質(zhì)提升吉運(yùn)品牌（建議：業(yè)主入住常期使用及能看到的產(chǎn)品，統(tǒng)一用品質(zhì)好的品牌），制定甲供資料采購供應(yīng)計劃。
9、制定項目各期開發(fā)建設(shè)計劃及分批銷售計劃；編寫銷售人員崗前培訓(xùn)計劃書及銷售流程達(dá)到：傳遞吉運(yùn)品牌、幫助實現(xiàn)銷售。
10、依據(jù)開峻工交工日期，制定項目各期分批移交物業(yè)日期管理計劃及詳細(xì)適合園區(qū)物業(yè)的管理模式。提前介入對應(yīng)業(yè)主的質(zhì)量投訴，必須及時受理，限時整改回復(fù)業(yè)主，編制專項控制措施制度及處罰辦法書面文本等。
11、制定項目出圖計劃。
12、小區(qū)的公用工程（供水、供電、供煤氣、備用電源、電信、消防、供暖、污水處理等）的首期建設(shè)計劃，是否能滿足首期交樓及相關(guān)配套工程的使用要求。
未按時召開會議的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案未經(jīng)審定即開工的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案出現(xiàn)漏編、編錯的，每項扣罰責(zé)任部門負(fù)責(zé)人2分。績效考核辦。
第三條 在工程開工前及開工后，根據(jù)需要至少召開一次由工程部經(jīng)理組織，工程管理部及全體監(jiān)理人員和施工單位管理人員參加的工程建設(shè)交流會。未召開的，每次扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。
工程建設(shè)交流會內(nèi)容：
1、工程部和施工單位分別介紹各自駐現(xiàn)場的組織機(jī)構(gòu)、人員及其分工、聯(lián)系方式；
2、工程部介紹公司的運(yùn)作模式、驗收程序、甲供材申報、供應(yīng)流程及進(jìn)度、簽證、結(jié)算申報流程等；
3、施工單位介紹工程質(zhì)保體系、自檢程序及質(zhì)量、進(jìn)度、安全的保證措施；
4、工程部對質(zhì)量控制措施進(jìn)行交底；
5、工程部提出需施工單位整改的較為重大的質(zhì)量、進(jìn)度、安全文明施工、材料等方面的問題，施工單位表明態(tài)度；
6、施工單位就技術(shù)交底和工程部要求提出意見，表明態(tài)度；
7、施工單位就施工中其他需協(xié)助的問題提出意見；
8、工程部就施工單位的問題進(jìn)行解答；
會議紀(jì)要經(jīng)與會各方代表會簽后，3天內(nèi)報工程管理部。
第四條 工程部應(yīng)嚴(yán)格按政府要求，確保工地安全文明施工達(dá)標(biāo)。工地因安全文明施工原因被政府每通報一次給予監(jiān)理單位3000－8000元罰款、工程部經(jīng)理降一級工資處罰。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，給予工程部經(jīng)理降兩至三級工資處罰。工程管理部考核。
對重大質(zhì)量安全事故，區(qū)域項目應(yīng)24小時內(nèi)報集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)，否則給予工程部經(jīng)理降一級工資處分。
第五條 項目主體開工前，工程管理部協(xié)調(diào)、工程部負(fù)責(zé)組織總工室、預(yù)決算部及主體施工單位參加施工組織設(shè)計審查會。
各專業(yè)重大施工組織方案（樁基礎(chǔ)、基坑支護(hù)、園建工程、豪華裝修、鋼結(jié)構(gòu)安裝、泛光照明空調(diào)通風(fēng)工程、大體積混凝土的澆筑、高支模、懸挑腳手架、大型土方開挖等）必須報總工程師審核后報主管工程領(lǐng)導(dǎo)審批；涉及到需增加造價的方案，施工單位必須明確提出并報價，并經(jīng)工程部審核后報工程管理部、總工室、預(yù)決算部、招投標(biāo)部、合同管理部組成的評審小組審核，再報區(qū)域項目負(fù)責(zé)人審批，否則不予認(rèn)可（需列入合同條款）。未審核就施工的，扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。
第六條 項目發(fā)售前30天，營銷部負(fù)責(zé)組織匯總，工程部、物業(yè)公司意見。確定項目竣工及交樓時間，并提交區(qū)域指揮部負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，再報集團(tuán)營銷品牌中心、工程管理部確定。否則，扣罰營銷部經(jīng)理3分。績效考核辦考核。
第七條 項目主體、土方、基礎(chǔ)、支護(hù)、園建、裝飾招標(biāo)立項前，由工程管理部組織、招標(biāo)部合同管理部和工程部到現(xiàn)場開會，落實針對上述各合同的立項及合同前期信息的反饋。上述各合同及其他各專業(yè)合同簽訂后7天內(nèi)、開工前，由招投標(biāo)部、合同管理部對工程部進(jìn)行合同交底。
招標(biāo)策劃及技術(shù)準(zhǔn)備工作必須完善、準(zhǔn)確，如定標(biāo)后技術(shù)方案等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致成本增加或工期延誤的，給予責(zé)任部門負(fù)責(zé)人嚴(yán)肅處理；如因合同不嚴(yán)謹(jǐn)出現(xiàn)施工范圍重復(fù)或漏項的。由招標(biāo)部負(fù)責(zé)，并由招標(biāo)部門上級管理部門考核扣罰。一次一項不少于3分。
第八條 每周日前，區(qū)域主管工程領(lǐng)導(dǎo)組織工程部、監(jiān)理部等召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，解決工程遇到的問題，同時討論索賠反索賠風(fēng)險與措施。否則，扣罰主管工程領(lǐng)導(dǎo)3分。工程管理部考核。會議決議由績效考核辦責(zé)納入地區(qū)指揮部內(nèi)部考核。
第九條 區(qū)域工程部每月25日17:00前，將下月工作計劃經(jīng)指揮部負(fù)責(zé)人審批后報工程管理部，并在區(qū)域指揮計劃例會上審核，否則，扣罰相關(guān)部門負(fù)責(zé)人3分，績效考核辦考核。
第十條 每期地下室、主體工程、裝修及園林工程圖紙下發(fā)后10天內(nèi)、開工前，工程部必須組織召開由區(qū)域主管工程領(lǐng)導(dǎo)主持的，由工程管理部、總工室、預(yù)決算部、設(shè)計單位和施工單位參加的大規(guī)模圖紙會審；其他專業(yè)圖紙下發(fā)一周內(nèi)、開工前，工程部組織相關(guān)人員參加圖紙會審，工程部于圖紙會審后一周內(nèi)下發(fā)經(jīng)總工室確認(rèn)的會審記錄給與會部門。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。
涉及到按合同總價包干的項目，如道路、鋼結(jié)構(gòu)等，在招標(biāo)前工程管理部必須組織總工室、預(yù)決算部、工程部以及設(shè)計單位參加的圖紙會審。否則，扣罰工程管理部經(jīng)理3分。招投標(biāo)部考核。
會審質(zhì)量低，明顯應(yīng)發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的較為重大問題在招標(biāo)過程中和后續(xù)施工中暴露的，對參加會審的相關(guān)人員問責(zé)處理。工程管理部、招投標(biāo)部考核。
第十一條 營銷部必須在項目開工前確定售樓部、樣板房位置、樣板房數(shù)量及有賣點吸引力的（如：具有體現(xiàn)吉運(yùn)品牌特色的，樹木、財運(yùn)水系、吉運(yùn)之門、大門等）園建景觀等要求，明確售樓部和樣板房的軟裝工程數(shù)量及有關(guān)要求，并在開售前兩個月確定銷售平面及環(huán)境圍蔽范圍的平面布置圖，報區(qū)域指揮部負(fù)責(zé)人審批后，再報集團(tuán)營銷品牌中心審批。F w s i r . c o m 否則，扣罰營銷部經(jīng)理3分，績效考核辦考核。
審批通過后兩天內(nèi)由集團(tuán)營銷品牌中心書面通知工程管理部、集團(tuán)總工、招投標(biāo)中心，每延遲一天扣罰營銷品牌中心經(jīng)理1分。績效考核辦考核。
工程部于銷售前15天完成銷售環(huán)境的圍蔽，每延遲一天扣罰工程部經(jīng)理1分，營銷部考核。
第十二條 工程建設(shè)中，實行樣板先行制度。樣板施工完畢，涉及施工工藝做法、施工質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的，報地區(qū)工程主管工程領(lǐng)導(dǎo)審批；而涉及外觀效果的，報區(qū)域指部負(fù)責(zé)人審批。未經(jīng)批準(zhǔn)不能大面積施工，否則，給予工程部經(jīng)理降一級工資處罰；各部門在接到工程部驗收通知起24小時內(nèi)驗收完畢，否則，給予相關(guān)責(zé)任人降一級處罰工程管理部考核。
1、施工過程中需做樣板的有：
（1）外墻飾面磚、外墻涂料、鋁合金門窗、幕墻、欄桿等；
（2）室內(nèi)墻地面磚、木地板、地暖、內(nèi)外保溫；
（3）室內(nèi)墻面、天花（吊頂）的扇灰及油漆；
（4）大堂電梯前室的所有裝飾；
（5）飾、道路及廣場的鋪裝面層等；
（6）磚砌體及抹灰；
（7）構(gòu)的鋼筋及模板；
（8）件的安裝等。
2、施工樣板驗收的程序（附：施工樣板驗收審批表）：
施工單位經(jīng)三級自檢合格后，報監(jiān)理部、工程部、主管工程的領(lǐng)導(dǎo)驗收。
3、對于入戶門、木地板、地磚、陽臺欄桿、鋁合金重點是陽臺推拉門、電梯必須做成品保護(hù)樣板，經(jīng)工程部經(jīng)理驗收批準(zhǔn)后方可大面積施工。
第十三條 樁基礎(chǔ)、地下室、主體、低壓配電等工程在完工后三個月內(nèi)工程部必須取得相關(guān)中間驗收登記表。否則，扣罰工程部經(jīng)理1分。工程管理部考核。
第十四條 工程部必須在竣工前召集物業(yè)公司、營銷部及施工單位進(jìn)行分戶驗收并整改完畢。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。
第十五條 每季度初，工程管理部、組織工程部、總工室、預(yù)決算部、合同管理部對參見主體、裝修、園建、鋁合金等主要施工單位進(jìn)行綜合評價并排名，評價結(jié)果經(jīng)地區(qū)負(fù)責(zé)人審批后報工程管理部及公司招投標(biāo)部。否則，扣罰工程管理部3分。
每項工程竣工驗收后20天內(nèi)，工程管理部組織總工室、工程部、預(yù)決算部、合同管理部召開參建施工單位履約質(zhì)量和履約能力評價會、結(jié)果書面報送招標(biāo)辦、合同管理部，合同管理部同時將評定為不合格的參建筑單位備案。未組織的，扣罰工程管理部經(jīng)理2分。合同管理部考核。
如績效考核辦檢查發(fā)現(xiàn)經(jīng)備案的不合格單位仍被接受參加招標(biāo)的，每發(fā)現(xiàn)一單，給予招投標(biāo)部處罰。績效考核辦考核。
不合格單位主要表現(xiàn)為：隊伍的資金實力、技術(shù)力量、管理水平、負(fù)責(zé)人人品等很差，造成工期嚴(yán)重延誤或被迫更換施工企業(yè)，以及經(jīng)招投標(biāo)程序中標(biāo)后所供的主要工程材料及設(shè)備，在同等價格下質(zhì)量特別差的材料供應(yīng)商。
第十六條 工程部必須在毛坯竣工后30天內(nèi)取得《規(guī)劃驗收合格證》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績效考核辦考核。
第十七條 工程部必須在毛坯竣工后75天內(nèi)取得《質(zhì)量驗收意見書》和《建設(shè)工程竣工驗收檔案認(rèn)可書》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績效考核辦考核。
關(guān)鍵詞：科研所 薪酬分配 制度創(chuàng)新 研究
一、薪酬分配制度現(xiàn)狀
1.2006年事業(yè)單位工資制度改革
2006年7月，該所與全國所有的事業(yè)單位一樣結(jié)束了長達(dá)13年的結(jié)構(gòu)工資制，根據(jù)國家整體部署，開始實行崗位績效工資制。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補(bǔ)貼四部分組成，因績效工資部分國家一直未落實，現(xiàn)有薪酬實際由三部分組成。其中崗位工資和薪級工資為基本工資，執(zhí)行國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)。此次事業(yè)單位工資制度改革，建立了發(fā)揮事業(yè)單位特點、體現(xiàn)崗位績效和分級分類管理的收入分配制度，是落實科學(xué)發(fā)展觀和構(gòu)建和諧社會的要求，也是深化事業(yè)單位改革的重要內(nèi)容，對于理順分配關(guān)系、規(guī)范分配秩序、構(gòu)建和諧的收入分配格局具有重要意義。
2.實行崗位津貼和績效補(bǔ)貼制度
2007年1月，該所建立和完善了崗位津貼和績效補(bǔ)貼制度，提高了工作人員的待遇，有利于吸引和穩(wěn)定高層次人才，有利于調(diào)動工作人員的積極性和創(chuàng)造性，對增強(qiáng)工作人員的責(zé)任感和使命感、促進(jìn)科研生產(chǎn)任務(wù)的完成起到了關(guān)鍵性的作用。該制度包括崗位津貼+基本績效補(bǔ)貼+補(bǔ)充績效補(bǔ)貼。
崗位津貼是根據(jù)崗位的責(zé)任、風(fēng)險和技術(shù)難易程度設(shè)定的津貼，設(shè)置12個等次。基本績效補(bǔ)貼對應(yīng)于崗位津貼等級設(shè)置為36個檔次。補(bǔ)充績效補(bǔ)貼是根據(jù)工作業(yè)績設(shè)定的補(bǔ)貼，按照公開、公平、公正的原則，依據(jù)工作人員考核情況進(jìn)行發(fā)放，向做出突出貢獻(xiàn)的工作人員和骨干傾斜，合理拉開差距。津貼補(bǔ)貼的確定和發(fā)放與工作人員的崗位責(zé)任、工作態(tài)度、工作量和業(yè)績結(jié)合，與考核結(jié)果掛鉤，實行分級管理和動態(tài)管理。
3.改善職工福利
2007年以來，該所分配制度改革使職工收入得到較大幅度提高，相應(yīng)的職工福利也得到很大程度的改善。完善了醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金制度，調(diào)整有毒有害作業(yè)保健標(biāo)準(zhǔn)，部分單位還發(fā)放了交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等，為解決職工的后顧之憂、保障職工福利、穩(wěn)定職工情緒起到很大的作用。
現(xiàn)階段，該所職工收入已超過本地社會平均工資（四川省2010年社會平均工資26952元，其中科學(xué)研究、技術(shù)服務(wù)和地質(zhì)勘探業(yè)48851元），在市場競爭中占有一定的優(yōu)勢，對穩(wěn)定職工隊伍起到很大作用。
二、現(xiàn)有薪酬分配制度有待創(chuàng)新
隨著科研所管理體制改革的不斷深化，現(xiàn)行的收入分配制度暴露的問題也日漸凸現(xiàn)，如薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬項目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌、分配過程中績效考核結(jié)果未被有效利用等。
1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理，固定收入比例過大
現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資比例較大，按工作業(yè)績考核分配的部分較少，導(dǎo)致工作業(yè)績好的骨干工作積極性不高、創(chuàng)新意識不強(qiáng)，業(yè)績一般的人員無危機(jī)意識、上進(jìn)心不強(qiáng)。考核對職工的激勵作用較小，急需改革創(chuàng)新薪酬制度，激發(fā)優(yōu)秀職工的創(chuàng)新潛力，鞭策落后職工努力上進(jìn)。以2010年該所人均收入為例，工作人員固定收入占總收入的81%，活工資收入只占19%。其中，真正通過考核發(fā)放的收入只有補(bǔ)充績效一項，占總收入的9%，另10%活工資收入雖然按要求拉開檔次發(fā)放，但沒有規(guī)范的考核發(fā)放辦法。
2.薪酬項目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌，導(dǎo)致分配不平衡
現(xiàn)有工資項目和獎勵項目較多，除了專職工作人員，職工根本搞不清楚，機(jī)關(guān)各部門都在發(fā)放獎勵，因缺乏統(tǒng)籌考慮導(dǎo)致分配的不平衡，薪酬的激勵作用被削弱，出現(xiàn)增收入不增積極性的現(xiàn)象。需清理工資項目，統(tǒng)籌規(guī)劃，使薪酬發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。
3.缺乏工資增長機(jī)制
該所工資水平對新參加工作的人員較有吸引力，但入所以后工資很少機(jī)會增長，一般不晉升職務(wù)不會增加工資，直到工作滿5年晉升中級職務(wù)，工資可以增加1-2萬。缺乏工資增長機(jī)制的危害是，年輕科技人才的創(chuàng)新積極性受到影響，也缺乏市場競爭力。
4.分配過程中績效考核結(jié)果未被充分利用
每年的年度考核，所、基層單位、小組層層制定考核辦法，而且年年交流、不斷創(chuàng)新，但考核結(jié)果最終運(yùn)用于分配的收入只占職工總收入的9%，這與考核工作花費的成本極不相稱。應(yīng)通過資源整合增大通過績效考核發(fā)放的收入比例，充分發(fā)揮績效考核的積極作用，調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。
三、創(chuàng)新薪酬分配制度的設(shè)想
據(jù)研究，合理的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由三部分構(gòu)成：基本工資用于保障員工基本生活需要，約占整體薪酬的30-40%；績效工資反映員工的工作狀況和績效貢獻(xiàn)，約占整體薪酬的50-60%，績效工資與績效考核結(jié)果密切掛鉤；三是合理安排一定的勞保福利，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，約占整體薪酬的10%。
分配制度創(chuàng)新需要考慮到職工的承受能力，以免造成職工情緒過度波動，影響科研生產(chǎn)的順利進(jìn)行。該所應(yīng)從調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，減少固定收入，增大活工資比例入手。
創(chuàng)新型薪酬分配方案：首先重建崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，取消固定發(fā)放的基本績效補(bǔ)貼，增大績效補(bǔ)貼（原補(bǔ)充績效補(bǔ)貼）額度；其次，將科研生產(chǎn)任務(wù)獎、質(zhì)量技安獎、綜治文明獎等各項獎勵納入績效補(bǔ)貼發(fā)放；再次，將競爭性收入納入績效補(bǔ)貼發(fā)放；另建立骨干津貼制度。通過以上調(diào)整，使通過業(yè)績考核發(fā)放的績效補(bǔ)貼由原來占全部收入的9%提高到30%，崗位績效總額由原來的38%達(dá)到53%，基本工資比例不動，勞保、防暑降溫補(bǔ)貼等各種福利保留10%比例，另增加骨干津貼占4%。具體方案實施：
1.重建崗位津貼績效補(bǔ)貼制度
重新設(shè)立崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，取消原固定發(fā)放的基本績效補(bǔ)貼，減少固定收入比例，增大績效補(bǔ)貼額度。崗位津貼按月發(fā)放，績效補(bǔ)貼年終考核后一次性發(fā)放。
（1）崗位津貼方案
崗位津貼共設(shè)35個等級，級差100元。
第一，崗位津貼的確定思路。在完善崗位設(shè)置和績效考核的基礎(chǔ)上，崗位津貼的確定以崗位設(shè)置為依據(jù)，與工作人員績效考核結(jié)果掛鉤。專業(yè)技術(shù)、技能人員每個崗位根據(jù)人員數(shù)量設(shè)置3-9個檔次，根據(jù)個人上年（或近三年）量化考核分值確定具體享受的檔次，例：專技十級有13-15檔，年度考核總分為100分，考核結(jié)果為80分以下的執(zhí)行第13檔，80-90分的14檔，90分以上的執(zhí)行15檔。
第二，崗位津貼的動態(tài)管理。優(yōu)秀的薪酬制度通過動態(tài)、積極、合理地調(diào)整薪酬分配，使員工薪酬真正隨著崗位、技術(shù)的變化和崗位勞動效率、效益情況能增能減，以長期有效地調(diào)動職工的工作積極性。崗位津貼的動態(tài)管理主要包括：一是對崗位變動人員的崗位津貼次月做出相應(yīng)調(diào)整；二是工作人員年度考核為優(yōu)秀的上浮兩檔，次年根據(jù)上年年度考核結(jié)果繼續(xù)浮動或取消浮動；三是當(dāng)年考核結(jié)果為基本合格的人員，崗位津貼降低一檔；四是連續(xù)兩個年度考核結(jié)果為基本合格的人員或當(dāng)年考核結(jié)果為不合格人員，重新調(diào)整崗位。
（2）績效補(bǔ)貼的分配嚴(yán)格依據(jù)績效考核結(jié)果
科學(xué)合理的績效考核制度，為薪酬制度運(yùn)行提供制度保障，勞動者的最終收入決定于績效考核的結(jié)果。因此，建立健全科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，使考核數(shù)據(jù)化，是薪酬制度合理運(yùn)行的前提。通過績效考核，使員工收入最終與創(chuàng)造的效益掛鉤，反過來引導(dǎo)員工不斷提高績效。
所對單位的績效分配依據(jù)單位目標(biāo)管理考核結(jié)果，當(dāng)年目標(biāo)管理考核結(jié)果中，主體任務(wù)考核分?jǐn)?shù)未達(dá)到主體任務(wù)總分80%的單位，不發(fā)給績效補(bǔ)貼。
單位對工作人員的分配依據(jù)個人年度考核結(jié)果。制定與課題、工藝、管理、技能等不同類別人員相適應(yīng)的考核分配辦法，根據(jù)考核結(jié)果拉開差距，不允許平均發(fā)放。
2.創(chuàng)新分配機(jī)制，設(shè)立骨干津貼
該所近年新招聘的工作人員大多數(shù)為綜合素質(zhì)較高的優(yōu)秀學(xué)生，入所后能夠進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位或成為技術(shù)負(fù)責(zé)人的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)默默無聞地戰(zhàn)斗在科研生產(chǎn)一線。為創(chuàng)新人才工作機(jī)制，吸引和留住骨干人才，為科研所事業(yè)做好人才保障；創(chuàng)新激勵與約束機(jī)制，探索知識、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配的實現(xiàn)形式；拓寬各類人才的職業(yè)上升通道，激勵職工鉆研技術(shù)、創(chuàng)新管理、崗位成才，促進(jìn)職工與單位共同成長，建議設(shè)置骨干崗位，設(shè)立骨干津貼。
（1）骨干崗位的設(shè)置
設(shè)置范圍及比例：骨干崗位在在崗職工中未擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、技能人員中設(shè)置。優(yōu)中選優(yōu)，寧缺毋濫，不超過各類人員在崗人數(shù)的20%。
骨干崗位的條件要求：需制定詳細(xì)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，分專技、管理、技能三類人員分別明確條件要求、責(zé)任和義務(wù)。專業(yè)技術(shù)骨干要求中級職稱任職二年以上，管理骨干要求管理七級任職二年以上，技能骨干要求技師任職二年以上。
骨干崗位的聘任：為保持骨干隊伍的先進(jìn)性和創(chuàng)新性，骨干崗位一年一聘，次年仍被選拔上再續(xù)聘。選拔程序：本單位推薦所推薦委員會評審所辦公會審批公示聘任。
（2）骨干人才的待遇
第一，工資待遇。按月發(fā)給骨干津貼，骨干津貼可按本單位月平均工資的15%-20%設(shè)立，太低沒有激勵作用，太高會引起與領(lǐng)導(dǎo)干部待遇的不平衡。第二，領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)負(fù)責(zé)人等從骨干人才中選拔，使骨干人才群體成為匯聚精英的人才庫。第三，根據(jù)工作需要，優(yōu)先安排培訓(xùn)、考察、參加學(xué)術(shù)會議等。還可以根據(jù)單位情況發(fā)給購書補(bǔ)貼、手機(jī)費等福利。
（3）骨干人才的考核
骨干人才實行年度考核，年度考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“稱職”、“不稱職”三種。對考核為“優(yōu)秀”、“稱職”的次年續(xù)聘，對考核為“不稱職”的次年解聘。
3.探索多種補(bǔ)充工資分配形式
隨著該所全方位改革的深入，一種薪酬制度已無法滿足多種人才機(jī)制的要求，需要以特殊工資分配制度作為現(xiàn)有崗位績效工資制的合理補(bǔ)充。如客座研究人員、技術(shù)開發(fā)人員實行協(xié)議工資制，對經(jīng)營投標(biāo)人員實行底薪+傭金制，對項目人員實行項目工薪制。在競爭中實現(xiàn)工資水平分布的自然合理，以確保科技創(chuàng)新人才引得進(jìn)、留得住。
本文設(shè)計的薪酬制度立足于某科研所實際，基本解決了薪酬結(jié)構(gòu)不合理、項目設(shè)置缺乏統(tǒng)籌、績效考核結(jié)果未被充分利用、工資缺乏增長機(jī)制等問題。我們只有關(guān)注職工的需求和期望，不斷創(chuàng)新、優(yōu)化調(diào)整薪酬策略，通過建立行之有效的薪酬制度及其它的補(bǔ)充促進(jìn)方法，最大程度地發(fā)揮薪酬的激勵作用，提高職工的薪酬滿意度，為實現(xiàn)科研所的發(fā)展戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的人力資源保障。
參考文獻(xiàn)：
績效考核走了樣
T公司在2005年通過咨詢公司導(dǎo)入了績效考核體系，主體內(nèi)容為：
（1）所有員工進(jìn)行月度考核，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎優(yōu)罰劣；
（2）考核結(jié)果分5個等級（S、A、B、C、D），月基本工資的20%為獎懲基數(shù)，其中：B級以上者可獲得獎勵，獎金＝基數(shù)×（員工考核等級系數(shù)×部門考核等級系數(shù)－1）；C級以下者則處以罰款，罰款＝基數(shù)×（員工考核等級系數(shù)×部門考核等級系數(shù)－1）；
（3）依據(jù)“活力曲線”原理，對部門考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布。
在考核實施初期，因有目標(biāo)的指引和獎金的刺激，員工的工作積極性得到了極大的提高。最近兩年，因行業(yè)競爭加劇、原材料成本上漲等情況，公司的盈利能力有所下降，為開源節(jié)流，開始推行成本管理。而在進(jìn)行人力成本分析時，公司高層們驚訝地發(fā)現(xiàn)，每月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的獎金占月工資總額度的1/3。即使在公司主營業(yè)務(wù)收入下降的這兩年，員工的考核獎金都一直保持上升趨勢。
經(jīng)過綜合調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，在績效考核中有兩方面問題比較嚴(yán)重：一是員工在考核上弄虛作假。如績效考核方案中規(guī)定，員工連續(xù)三個月考核結(jié)果為“A”，可以加薪一級，于是有些已經(jīng)連續(xù)兩個月達(dá)到“A”的員工，在第三個月為了能夠拿到“A”，就私下花錢買其他員工的產(chǎn)量；有些基層主管為了讓自己的績效好看，制造假數(shù)據(jù)；還有當(dāng)員工績效不好面臨罰款時，員工只要跟上司一說情，有些上司就會調(diào)整部門考核結(jié)果，讓員工免受處罰，或象征性地少罰一點。二是實際工作表現(xiàn)與考核結(jié)果的差異大。如有些部門實際工作表現(xiàn)并不好，但考核結(jié)果月月都在“A”以上。當(dāng)訂單旺季時，部門的考核結(jié)果卻并不好；反之，當(dāng)訂單淡季時，部門的考核結(jié)果卻很好。
都是罰款惹的禍
第一類問題引發(fā)的原因顯然是公司監(jiān)管不善所致，但為什么這些問題發(fā)生時，管理層會視而不見或手下留情呢？第二類問題引發(fā)的原因是公司上下目標(biāo)脫節(jié)。但為什么在考核體系推行之初能做到上下目標(biāo)一致，到后來卻脫節(jié)了呢？經(jīng)過深入地分析，答案終于浮出水面――主要是績效管理中的“罰款”惹的禍。
公司的考核結(jié)果是將員工基本工資的20%作為獎罰基數(shù)。如一個員工月基本工資是5000元，則考核獎罰基數(shù)就是1000元，當(dāng)員工和所在部門考核等級都為“A”時（A級的等級系數(shù)為1.3），則該員工的月收入為5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；當(dāng)員工和所在部門考核等級都為“C”時（C級的等級系數(shù)為0.8），則該員工的月收入為5000+1000×(0.8×0.8－1)=4640元，也就是說，員工在正常出勤情況下應(yīng)得的5000元工資被扣了360元。
在該公司薪酬待遇的市場競爭力并不強(qiáng)的情況下，這是所有員工不想看到也不愿意看到的。管理人
員如果把考核目標(biāo)收緊，在公司薪酬體系缺乏市場競爭力的情況下，員工的工資一旦被扣，流失率就會增加，何況很多時候員工績效不好，也與設(shè)備、訂單數(shù)量、生產(chǎn)工藝等情況有關(guān)。而且，中、基層管理人員也希望自己能多拿點獎金，或者至少保證工資不被扣。于是，除不被考核的高層管理人員外，在其他員工績效考核體系運(yùn)行中，逐漸把考核指標(biāo)和目標(biāo)朝有利于自己的方向設(shè)置，考核獎金成了員工的福利。而這些變化在公司盈利狀況好時也沒被察覺，直到效益下滑進(jìn)行成本控制時才被發(fā)現(xiàn)。
怎樣才能入正軌
該怎么解決這個問題，讓績效考核回到正常軌道上來呢？問題的根源已經(jīng)找到――主要是因“罰款”惹的禍。因為害怕罰款，所以員工在設(shè)置考核目標(biāo)多少都會有點“私心”。然而，是不是只要把“罰款”取消就可以把問題解決呢？實際情形也不是這么簡單。要想有效解決這個問題，不僅需要分別站在公司和員工的角度衡量雙方權(quán)益，也需要完善績效管理體系和監(jiān)管機(jī)制。
從公司角度來看，通過金錢來賞罰員工是激勵他們的最好辦法，員工干得好就獎，做不好就罰，這在管理上可能在一段時間內(nèi)的效果可能會立竿見影，但時間長了，尤其是面對80、90后新生代員工，這個方式就顯得力不從心。從員工角度來看，自己只要被罰多了，就很容易表現(xiàn)出對公司的不滿，輕者可能離職，重者可能會傾訴于法律。所以，必須找出一個能讓公司均衡成本、又能激發(fā)員工工作積極性的對策。
第一，改變管理思路，把績效獎罰改成績效獎勵。基本工資是員工付出勞動后應(yīng)得的部分，不應(yīng)該因績效不好而被扣。績效獎勵是對在工作中取得優(yōu)秀業(yè)績的員工的額外激勵，對達(dá)成和超出績效考核目標(biāo)的員工給予金錢獎勵，對未完成考核目標(biāo)的員工雖然不用金錢處罰，但考核結(jié)果可以與員工的年終獎、年終評優(yōu)、調(diào)薪、晉升等掛鉤。在員工基本工資不變的基礎(chǔ)上，績效獎勵作為員工高績效結(jié)果的回報。這樣員工就不會擔(dān)心自己的基本工資會因績效不好被扣，如果想在保證基本工資的基礎(chǔ)上多賺點錢，就應(yīng)該付出更多的努力，體現(xiàn)多勞多得、少勞少得的原則。
第二，在總工資成本不變的情況下，對薪資構(gòu)成比例做些變動。因目前基本工資在市場上缺乏競爭力，所以有必要適當(dāng)提高基本工資比例。在績效獎金比例上，可采用兩種方式，第一種方式是適當(dāng)降低績效獎金基數(shù)，提高考核等級系數(shù)（如員工考核為“A”，獎金系數(shù)從1.3調(diào)到1.35）。這種方式的優(yōu)點在于員工績效越好，獎金越高，更具激勵性。缺點在于只有績效良好的員工才能拿到較高的資金，績效較差的員工因拿到的獎金較少，會逐漸失去動力。第二種方式是保持績效獎金基數(shù)不變，降低考核等級系數(shù)。這種方式的優(yōu)點在于能均衡績效良好以上員工的獎金，但激勵性比第一種方式要弱一些。
第三，把所有員工包括高管也納入績效考核體系中來，保持大家的利益和方向一致。而且從員工到基層、中高層管理者本來就應(yīng)是一脈相承的，如果員工的績效不好，相關(guān)管理者理應(yīng)承當(dāng)連帶責(zé)任。考核周期可以依據(jù)職位層級、考核數(shù)據(jù)提取周期以及工作結(jié)果顯現(xiàn)時間來定。
第四，理順考核指標(biāo)和目標(biāo)，主要抓住五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)來進(jìn)行。
（1）根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，分解確定公司的年度經(jīng)營計劃。
（2）利用“價值樹”或“魚骨圖”對年度經(jīng)營計劃進(jìn)行層層分解，依據(jù)各部門職責(zé)確定部門應(yīng)承擔(dān)責(zé)任及經(jīng)營目標(biāo)。
（3）找出各部門實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI），KPI的思考維度可采用平衡計分卡（BSC）的思路，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個方面著手。
（4）依據(jù)各部經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定KPI的目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)置可按以下原則設(shè)置：一是可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整；二是可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平；三是可參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解。
【關(guān)鍵詞】井下作業(yè) 管理體系 優(yōu)化
井下作業(yè)過程始終伴隨著易燃易爆、有毒有害、高溫高壓等安全風(fēng)險和環(huán)境污染風(fēng)險，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，風(fēng)險就可能變?yōu)楝F(xiàn)實；油水井作業(yè)過程，也是能源的消耗過程，油料、材料、電力及水資源不可避免的要被消耗，廢水、廢氣、廢渣不可避免的要產(chǎn)生；作業(yè)過程既涉及到作業(yè)隊、作業(yè)監(jiān)督，還涉及井控管理，點多、面廣特點突出，任何一個環(huán)節(jié)運(yùn)行不暢，都會影響后繼環(huán)節(jié)的工作推進(jìn)，任何一個部門（單位）工作質(zhì)量不高，都會影響到整個系統(tǒng)效率。因此，有必要通過井下作業(yè)管理體系創(chuàng)新，細(xì)化梳理出管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效、安全發(fā)展、清潔發(fā)展、科學(xué)發(fā)展、節(jié)能減排的目標(biāo)。
1 加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，廣泛征求意見，凝聚優(yōu)化共識
體系優(yōu)化過程，是一個改革的過程，不可避免的會觸動某個部門、某個單位既得利益。為促進(jìn)井下作業(yè)管理體系優(yōu)化高效穩(wěn)妥進(jìn)行，成立了廠領(lǐng)導(dǎo)掛帥的領(lǐng)導(dǎo)小組，抽出一些具有較強(qiáng)專業(yè)知識、綜合能力的骨干人員組成辦公室，深入到基層，廣泛聽取建議。經(jīng)過廣泛座談，凝聚了以管理體系優(yōu)化為重點，以精細(xì)管理為支撐，以激勵機(jī)制為保障，實現(xiàn)井下作業(yè)系統(tǒng)安全優(yōu)質(zhì)高效運(yùn)行為目標(biāo)的共識。
2 優(yōu)化井下作業(yè)運(yùn)行管理流程，提高系統(tǒng)效率
2.1 優(yōu)化方案設(shè)計管理，控好作業(yè)管理源頭
方案流轉(zhuǎn)過程中，嚴(yán)格貫徹“誰設(shè)計誰負(fù)責(zé)、誰審核誰負(fù)責(zé)、誰審批誰負(fù)責(zé)”的原則，在設(shè)計階段引入多輪次作業(yè)井管理控制流程、強(qiáng)化安全環(huán)保措施流程、增加警示色調(diào)流程，強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷，同時借助網(wǎng)絡(luò)信息化手段，設(shè)計流轉(zhuǎn)網(wǎng)上運(yùn)行，將分級管理原則和設(shè)計流轉(zhuǎn)規(guī)則固化到程序中。既便于相關(guān)單位互相監(jiān)督，做到“地質(zhì)、工藝、作業(yè)”三結(jié)合，同時方案更貼近現(xiàn)場保證方案設(shè)計的及時率、準(zhǔn)確率。
2.2 細(xì)化修井前組織銜接流程，做細(xì)作業(yè)前準(zhǔn)備
油水井上修前，優(yōu)化安排上修順序，細(xì)化組織銜接，預(yù)安排好配套車輛、專項料收送、工農(nóng)協(xié)調(diào)工作，同時使油水井井場達(dá)到作業(yè)施工條件，是其核心內(nèi)容。組織得當(dāng)，可以使有限的作業(yè)施工及配套隊伍、設(shè)備發(fā)揮出最佳效益，減少人力資源、設(shè)備浪費。2.3 優(yōu)化作業(yè)專項料管理流程，延長專項料使用功效
（1）重新界定了作業(yè)科、安全環(huán)保監(jiān)督科、物資供應(yīng)站、工程技術(shù)監(jiān)督站、工藝研究所、油藏經(jīng)營管理區(qū)、準(zhǔn)備大隊、作業(yè)大隊在管桿泵、采油樹、井下工具管理過程中的權(quán)限和職責(zé)。
（2）油管桿分垛擺放、分級使用、分年限管理流程。為使管桿的使用功效達(dá)到最佳效果，有效降低作業(yè)材料費用，在總結(jié)多年管桿管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，改變了原來回場油管桿混合堆放的管理流程，形成了以油管桿分類存放為基礎(chǔ)，分級使用，分年限管理的新流程。
（3）通過“單車經(jīng)濟(jì)活動曲線分析法”，提高專項料收送效率。“單車經(jīng)濟(jì)活動曲線分析法”是通過對單臺車輛的收入、材料費、油耗“三項”指標(biāo)進(jìn)行曲線分析，找出專項料收送過程不合理因素，優(yōu)化車輛運(yùn)行，減少成本浪費。根據(jù)近三年來各種車型的收入、材料、油料消耗情況，并結(jié)合設(shè)備技術(shù)性能指標(biāo)和實際使用情況等因素，科學(xué)合理的計算出每種車型的“收入、材料費、油耗”三項指標(biāo)的消耗標(biāo)準(zhǔn)，以作為單車分析的依據(jù)。
（4）細(xì)化管理，單根降耗。為加強(qiáng)對油料的消耗控制，尋求最佳控制點，作業(yè)大隊通過探索實踐，推行了 “單根油耗”量化考核辦法，找出了一條油料控制的最佳途徑。燃油指標(biāo)考核與當(dāng)月績效工資掛鉤，掛鉤比例為15%，以各隊月度計劃指標(biāo)值為基數(shù)，按油料實際消耗量考核，每節(jié)超1%，獎扣2%，直到扣完為止。
2.4 優(yōu)化施工作業(yè)現(xiàn)場管理流程，完善硬件，標(biāo)準(zhǔn)化水平提升，從本質(zhì)上打造安全施工、高效施工
從現(xiàn)場擺放、施工工序、資料管理等方面對作業(yè)施工現(xiàn)場管理流程進(jìn)行再造，配備了可升降管桿橋座、軌道式防翻轉(zhuǎn)小滑車、組合式站臺板、管桿橡膠圍堰、抽油機(jī)皮帶防滑夾、抽油桿液壓自封裝置、四級撬裝過濾罐，從硬件上完善齊備，井場形象徹底改觀，施工效率、安全管理水平明顯提升。
3 梳理井下作業(yè)監(jiān)督管理流程，督促系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)范進(jìn)行
（1）細(xì)化明確了工程技術(shù)監(jiān)督站是全廠井下作業(yè)監(jiān)督的業(yè)務(wù)管理部門，各油藏經(jīng)營管理區(qū)要有相應(yīng)的井下作業(yè)監(jiān)督崗，以滿足作業(yè)現(xiàn)場監(jiān)督需要；確立了作業(yè)監(jiān)督實行“一人一井負(fù)責(zé)制”的監(jiān)督原則，確保監(jiān)督工作落到實處。
（2）細(xì)化再造了作業(yè)監(jiān)督內(nèi)容和運(yùn)作流程。明確的按照條目列出了在作業(yè)設(shè)計、施工準(zhǔn)備、施工過程、作業(yè)完井、作業(yè)井現(xiàn)場交接過程中的監(jiān)督內(nèi)容和程序，監(jiān)督內(nèi)容細(xì)化到了具體的監(jiān)督環(huán)節(jié)、監(jiān)督點，規(guī)范了作業(yè)監(jiān)督在監(jiān)督過程中監(jiān)督什么，如何監(jiān)督，有了問題怎么解決的基本程序。
4 優(yōu)化井下作業(yè)井控管理流程，確保長治久安
井控管理是確保作業(yè)系統(tǒng)高效節(jié)能、安全環(huán)保運(yùn)作的最高級別管理，是全面加強(qiáng)作業(yè)安全管理最重要的一環(huán)。為細(xì)化井控高級別管理，廠成立了以廠長、書記為組長的井控領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室，明確了井控檢查以旬抽查、月專項檢查的檢查機(jī)制，使井控檢查督促工作常態(tài)化。
5 配套完善考核激勵約束機(jī)制，進(jìn)一步落實提高作業(yè)執(zhí)行力
（1）細(xì)化完善管理流程再造責(zé)任部門、責(zé)任人考核。分類制定了《井下作業(yè)運(yùn)行考核辦法》、《井下作業(yè)監(jiān)督考核辦法》、《井下作業(yè)井控管理考核辦法》等管理辦法，細(xì)化考核到各部門及其責(zé)任人，調(diào)動積極性。
（2）細(xì)化對作業(yè)小隊領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核。作業(yè)小隊領(lǐng)導(dǎo)班子是作業(yè)運(yùn)行的中堅力量，他們積極性發(fā)揮程度的高低，直接影響著整個作業(yè)系統(tǒng)的士氣和運(yùn)行效率。廠作業(yè)大隊在廠流程再造管理小組指導(dǎo)下，細(xì)化制定了《基層干部績效量化考核辦法》，規(guī)范了對小隊領(lǐng)導(dǎo)班子的考核，僅基層黨政正職浮動考核月度高低相差就達(dá)500多元，充分體現(xiàn)了獎優(yōu)罰劣的激勵約束作用，激發(fā)了作業(yè)系統(tǒng)中堅力量潛能的發(fā)揮。
（3）規(guī)范完善對作業(yè)小隊一般員工的績效考核。作業(yè)員工是作業(yè)施工的基礎(chǔ)力量，作業(yè)質(zhì)量的好壞及作業(yè)效率的高低最終從他們身上體現(xiàn)出來。在同一個起跑線上對一般員工進(jìn)行量化考核，多勞多得，改變了以往不同作業(yè)小隊之間對一般員工考核政策不統(tǒng)一所存在的一些弊端，充分利用績效工資的激勵約束作用，調(diào)動員工的積極性，提高作業(yè)系統(tǒng)最終執(zhí)行力。
為在逆境中實現(xiàn)發(fā)展,裝備制造業(yè)必須要積極地“走出去”,堅定不移地走國際化發(fā)展之路,不斷擴(kuò)大企業(yè)的生存和發(fā)展空間。
一、思維國際化
思維國際化是指用全球眼光、戰(zhàn)略思考、全新觀念來審視企業(yè)發(fā)展所面對的各種問題。
(一)用全球眼光看待問題
打破思維上的地域局限,把全球資源納入視野,以最低的成本、最快的速度推動自身發(fā)展;同時,自身也要融入世界,成為全球資源的一部分。要在市場潛力最大的地方銷售、技術(shù)資源最豐富的地方研發(fā)、制造成本最低的地方生產(chǎn)、人力資源最優(yōu)秀的地方引進(jìn)人才、最貼近用戶的地方組織服務(wù)。要在全球范圍內(nèi)有效的搜尋和配置資源,而不要考慮地域的界限。
(二)用戰(zhàn)略的眼光謀發(fā)展
一方面,以開闊的視野、全新的思維審時度勢,立足全球謀發(fā)展,放眼世界抓機(jī)遇,積極參與國際市場競爭,在競爭中不斷發(fā)展壯大;另一方面,在推進(jìn)國際化發(fā)展中,要用長遠(yuǎn)的眼光看待問題,在看重眼前利益的同時,更要看重長遠(yuǎn)發(fā)展。
(三)緊跟形勢,轉(zhuǎn)變觀念,做到兩個“凡是”
凡是不能適應(yīng)市場的體制機(jī)制、市場營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理等傳統(tǒng)模式,都要進(jìn)行變革創(chuàng)新;凡是適應(yīng)市場的方式方法及工作模式,都要大力推進(jìn)實施。
二、市場國際化
市場國際化就是要把企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品應(yīng)用于全球主要的裝備制造市場,不斷提高市場占有率。
(一)制定行之有效的市場開發(fā)戰(zhàn)略
搭船出海是緊跟國家和中方企業(yè)對外開發(fā)的步伐,開發(fā)國外市場;借船出海是借助國際上知名技術(shù)服務(wù)公司的銷售網(wǎng)絡(luò),憑借成本和售價相對較低的優(yōu)勢,實現(xiàn)拓展國際市場的目標(biāo);造船出海是依靠企業(yè)擁有獨立進(jìn)出口權(quán)的優(yōu)勢,實現(xiàn)自營出口,在更大范圍、更廣闊領(lǐng)域和更高層次上參與國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)的合作與競爭,不斷擴(kuò)大市場份額;穩(wěn)步擴(kuò)張是充分利用已投入的市場營銷和服務(wù)資源,在穩(wěn)定原有市場的基礎(chǔ)上,進(jìn)入同一地區(qū)或國家更多的市場,擴(kuò)大市場份額;市場多元化是開拓更多的國內(nèi)外市場,減少對單一市場的依賴,增強(qiáng)公司抗風(fēng)險能力。同時,要堅持實施“先低端后高端、先樹信譽(yù)后樹品牌”循序漸進(jìn)的市場開發(fā)策略,“開發(fā)外部與穩(wěn)定內(nèi)部相促進(jìn)、當(dāng)前效益和長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合”的整體市場開發(fā)策略; “關(guān)注用戶重于關(guān)注對手”的用戶至上策略和“先入為主,邊開發(fā)邊完善”的運(yùn)動發(fā)展策略。
(二)不斷創(chuàng)新營銷策略
拳頭開發(fā)營銷策略:通過最具市場競爭力的產(chǎn)品開辟市場,樹立良好品牌形象,借助已形成的品牌、營銷、服務(wù)等優(yōu)勢,全力推進(jìn)銷售其他產(chǎn)品。解決方案營銷策略:改變傳統(tǒng)營銷模式,不僅向用戶提品,而是為其提供個性化、一體化解決方案,幫助用戶解決難題,贏得用戶忠誠。組合營銷策略:綜合運(yùn)用各種營銷策略,確保滿足用戶所有需求。合作營銷策略:核心就是要做到競合,實現(xiàn)雙贏。與對手競爭的同時,在一定范圍內(nèi)進(jìn)行合作,優(yōu)勢互補(bǔ),一定程度上實現(xiàn)資源、市場及技術(shù)的分享,加快市場開發(fā)和技術(shù)研發(fā)速度,避免低價格等惡性競爭,做到相互理解,相互支持,實現(xiàn)共贏。速度營銷策略:比競爭對手更快,靠快速反應(yīng)贏得市場增量。對目標(biāo)市場,率先感知市場變化,敏銳捕捉市場需求,先于競爭對手做好準(zhǔn)備;對新市場、新用戶,先入為主,先于競爭對手與用戶建立良好關(guān)系,影響用戶的技術(shù)、商務(wù)決策,使用戶接受企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)模式;對已有市場和用戶,快速制定技術(shù)服務(wù)方案,快速做好生產(chǎn)制造工作,先于競爭對手把產(chǎn)品和技術(shù)方案交到用戶手里。低成本營銷策略:通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制,把成本降到最低限度,使成本或費用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手,形成價格優(yōu)勢,獲得更高的市場占有率和利潤率。技術(shù)領(lǐng)先營銷策略:通過加快研發(fā)步伐,使公司產(chǎn)品的性能和功能多于并強(qiáng)于對手產(chǎn)品,始終保持公司的產(chǎn)品技術(shù)處于同行業(yè)先進(jìn)水平。差異化營銷策略:細(xì)化產(chǎn)品和市場,通過制定和執(zhí)行最佳方案,為不同市場提供不同的產(chǎn)品、不同的技術(shù)集成方案,不同的生產(chǎn)組織方式和不同的價格。集成化營銷策略:通過建立全球供應(yīng)鏈,向用戶提供集成方案,提供企業(yè)能生產(chǎn)和不能生產(chǎn)的所有產(chǎn)品,滿足用戶一切需求,增加用戶依賴性。引導(dǎo)需求營銷策略:引導(dǎo)用戶需求比滿足用戶需求更主動、更能創(chuàng)造新市場。要增強(qiáng)主導(dǎo)市場的意識,用自身的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和理念主動影響用戶,引領(lǐng)用戶需求。
(三)持續(xù)打造獨特的服務(wù)優(yōu)勢
要確保“用戶的需求有多少,企業(yè)的服務(wù)就有多少”、“企業(yè)的市場有多大,服務(wù)的范圍就有多大”。重點要大力實施“三全”服務(wù)。即全時、全天候、全過程的優(yōu)質(zhì)金牌服務(wù)。全時和全天候是指無論在什么天氣條件下,無論是什么時間只要用戶有需求,就要為用戶在第一時間提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。全過程服務(wù)是指售前、售中、售后三部分。其中,售前服務(wù)包括技術(shù)及管理方案設(shè)計、配套設(shè)計、新技術(shù)推廣、甲方技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn);售中服務(wù)包括及時準(zhǔn)確交貨、現(xiàn)場作業(yè)、運(yùn)行管理、故障處理等;售后服務(wù)包括產(chǎn)品失效分析及應(yīng)用改進(jìn)、檢修、咨詢等。
三、產(chǎn)品國際化
產(chǎn)品國際化是指的產(chǎn)品達(dá)到同行業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn),具有全球市場的適應(yīng)性,能夠滿足國際市場的要求。推進(jìn)產(chǎn)品國際化必須要形成三大能力:國際研發(fā)能力,產(chǎn)品技術(shù)要達(dá)到世界一流水平;國際生產(chǎn)能力,滿足全球市場需求,實現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)銷的“三個三分之一”;全球集成配套能力,建立全球供應(yīng)鏈,為用戶提供方案中的所有產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)。
(一)要持續(xù)提高產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力
1、明確三個技術(shù)創(chuàng)新方向
要向一流水平看齊,趕超國際先進(jìn)技術(shù),不斷縮短與世界知名企業(yè)技術(shù)差距。要滿足用戶需求,解決用戶難題,對用戶提出的所有問題和要求第一時間予以解決和滿足。要全面提升配套集成能力,加快配套產(chǎn)品國產(chǎn)化步伐,盡快形成規(guī)模生產(chǎn)能力。
2、要實施五種技術(shù)創(chuàng)新模式
模仿再創(chuàng)新。在引進(jìn)吸收先進(jìn)技術(shù)、理念基礎(chǔ)上的改進(jìn)、突破和再創(chuàng)新;自主創(chuàng)新。依靠自身資源和能力,獨立開展產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新活動;產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新。堅持先上項目后上水平、邊生產(chǎn)邊改進(jìn)的原則,通過產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化帶動技術(shù)進(jìn)步,開發(fā)出新一代產(chǎn)品;一體化創(chuàng)新。以滿足用戶需求為中心,實現(xiàn)研發(fā)銷售一體化,在銷售過程中根據(jù)用戶需求,不斷開展產(chǎn)品技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新,實現(xiàn)產(chǎn)品的邊銷售、邊研發(fā)、邊改進(jìn);集成創(chuàng)新。充分利用外部資源,通過與其他企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)和高校的合作,把先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品與我們的產(chǎn)品結(jié)合起來,滿足用戶需求,推進(jìn)市場開發(fā)。同時要加快產(chǎn)品國際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證,獲得API、UL更多的國際市場準(zhǔn)入證和資格證。
(二)要加強(qiáng)質(zhì)量工藝管理
要以滿足用戶需求,提高用戶滿意度為中心,全面加強(qiáng)質(zhì)量管理,包括設(shè)計、生產(chǎn)、采購、服務(wù)等所有流程、產(chǎn)品和零部件等所有產(chǎn)品、所有組織機(jī)構(gòu)、所有分供方、所有市場。要建立權(quán)責(zé)明確的質(zhì)量責(zé)任制,切實實現(xiàn)質(zhì)量問題的可追溯性,保證每一個質(zhì)量問題都有具體的人員為其負(fù)責(zé),不斷提升產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品率和應(yīng)用水平。要實行質(zhì)量分析報告制度。對所有質(zhì)量問題,都要進(jìn)行分析,形成一套有效的質(zhì)量分析、反饋制度。要加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)。對于任何質(zhì)量問題和用戶意見,都要高度重視,將其作為改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的突破口,認(rèn)真分析研究,通過優(yōu)化設(shè)計,改進(jìn)工藝,加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理,不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。
加強(qiáng)工藝管理:一要實現(xiàn)兩級管理。建立以工藝管理部為主導(dǎo),以各基層單位為支撐的兩級管理機(jī)制。二要建立完整的工藝標(biāo)準(zhǔn)體系,確保形成所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)即時更新的工藝標(biāo)準(zhǔn)體系。三要進(jìn)行工時和消耗定額的動態(tài)管理。四要加強(qiáng)過程控制。要設(shè)立過程工藝員,加強(qiáng)對過程工藝的控制,確保各個流程和環(huán)節(jié)都嚴(yán)格按照工藝文件和要求執(zhí)行。
(三)要積極構(gòu)建國際化研、產(chǎn)、銷格局
要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場開發(fā)積極進(jìn)行全球布局,特別是要大力推進(jìn)本地化進(jìn)程,實現(xiàn)本地化設(shè)計:通過在海外市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)、聘用當(dāng)?shù)匮邪l(fā)人才,增強(qiáng)對市場需求的敏感度,有效提高產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的針對性、成功率和解決用戶難題的速度;本地化營銷:轉(zhuǎn)換營銷角度,把企業(yè)當(dāng)作目標(biāo)市場中固有的一員努力融入當(dāng)?shù)匚幕?以構(gòu)建在目標(biāo)市場中的強(qiáng)勢地位為目標(biāo),不斷擴(kuò)大市場份額。本地化制造:通過在海外市場建立制造檢修工廠,聘用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)操作人員,實現(xiàn)全球采購,銷售市場組裝生產(chǎn),有效規(guī)避相關(guān)稅費和成本費用,贏得當(dāng)?shù)厣鐣驼恼J(rèn)可,提升市場競爭力。
(四)要建立完整的產(chǎn)品供應(yīng)線
在對自身產(chǎn)品線不斷進(jìn)行完善的基礎(chǔ)上,面向全球資源,建立了一個完整的供應(yīng)鏈。積極同相關(guān)世界知名公司合作,將其先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品與自身產(chǎn)品進(jìn)行配套集成,提升整體供應(yīng)能力,推動企業(yè)由單一的產(chǎn)品供應(yīng)商向集成供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。
四、人才國際化
人才國際化是指適應(yīng)公司發(fā)展需求,構(gòu)建思維全球化、行為本地化,視野開闊、技術(shù)先進(jìn)、管理現(xiàn)代、操作規(guī)范、服務(wù)一流,切實把創(chuàng)新作為核心價值觀,具有很強(qiáng)市場適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力,能夠為企業(yè)不斷創(chuàng)造價值的人才隊伍。
(一)重點培養(yǎng)內(nèi)部人才
企業(yè)現(xiàn)有人員是人才隊伍建設(shè)中最為寶貴的人力資源。要通過內(nèi)部培養(yǎng)切實建設(shè)四支人才隊伍:建設(shè)熟悉國際商務(wù)、精通專業(yè)技術(shù)、提供“三全”服務(wù),不畏艱難、勇闖市場的營銷隊伍;能夠緊密接觸世界前沿技術(shù)、了解市場需求,高素質(zhì)、善攻關(guān)的研發(fā)隊伍;擁有國際化發(fā)展理念、豐富的理論知識和較強(qiáng)市場駕馭能力的高水平管理隊伍;滿足公司全面拓展國際市場需求和生產(chǎn)制造高端、高品質(zhì)產(chǎn)品的高技能操作隊伍。
(二)加快引進(jìn)外部人才
實行國際化經(jīng)營戰(zhàn)略就是要利用兩種資源,開發(fā)兩種市場,因此要充分利用國內(nèi)外人才。一方面,要通過招聘等形式吸收高學(xué)歷畢業(yè)生,吸引和使用一批不同文化背景、不同國籍,但擁有全球視野、國際技術(shù)水平、國際管理理念和國際商務(wù)運(yùn)作能力的行業(yè)精英和企業(yè)緊缺,另一方面,要實行更加靈活的用人方式。實現(xiàn)公司外部高端優(yōu)秀人才的“不為所有、但為所用”,充分利用“博士后”流動站、大學(xué)院校以及相關(guān)企業(yè)的智力資源,通過“資源外包”形式,引進(jìn)智力資源,推進(jìn)公司發(fā)展。
(三)加大員工培訓(xùn)力度
實行全員培訓(xùn),但要區(qū)分層次,各有側(cè)重。管理人員注重加強(qiáng)團(tuán)隊精神、業(yè)務(wù)知識、工作方法的培訓(xùn)。營銷人員注重加強(qiáng)國際商務(wù)知識、產(chǎn)品技術(shù)和海外當(dāng)?shù)匚幕呐嘤?xùn)。專業(yè)技術(shù)人員注重加強(qiáng)新知識、新技術(shù)掌握能力的培養(yǎng),提高創(chuàng)新能力。生產(chǎn)操作人員注重加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn),實行持證上崗,并進(jìn)行動態(tài)管理。對所聘用的國外員工要做好技術(shù)、企業(yè)文化、HSE等內(nèi)容培訓(xùn),不斷提高員工素質(zhì)。要建立培訓(xùn)考核檔案。在全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行培訓(xùn)考核,考核及格的頒發(fā)培訓(xùn)證書,并將培訓(xùn)項目及考核成績?nèi)坑浫雴T工的個人培訓(xùn)考核檔案。對于人員的提拔、任用及職稱評定等都要將員工參與的培訓(xùn)及考核作為參考的重要依據(jù)。
(四)要創(chuàng)新激勵約束機(jī)制
要不斷完善績效考核體系。將員工績效考核與市場緊密結(jié)合,把員工個人工作量和完成質(zhì)量作為績效考核的基礎(chǔ)。當(dāng)獲得定單時,員工當(dāng)月收入依據(jù)為該定單所做出的工作量和完成質(zhì)量。當(dāng)交付定單后,一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題,要進(jìn)行責(zé)任追溯和績效考核,確保員工收入始終與市場定單掛鉤性。要不斷完善核心人才管理。除了一般的職位、職稱晉升外,要建立技術(shù)人員、管理人員、操作人員和營銷人員的專業(yè)發(fā)展通道。對技術(shù)人員,建立專業(yè)技術(shù)崗位發(fā)展通道,設(shè)立技術(shù)骨干、技術(shù)帶頭人、技術(shù)專家以及高級技術(shù)專家四級核心專業(yè)技術(shù)崗位,建立營銷隊伍發(fā)展通道,設(shè)立銷售員、營銷骨干、營銷專家和高級營銷專家四級核心營銷崗位;設(shè)立管理專家,評定公司戰(zhàn)略管理、國際商務(wù)、財務(wù)運(yùn)營、人力資源、HSE和企業(yè)文化等管理專家。操作崗位發(fā)展通道,設(shè)立操作師、高級操作師、技能專家以及高級技能專家四級核心操作崗位,實行專項技術(shù)津貼制度,使員工的技能水平與工資待遇充分掛鉤,調(diào)動人才隊伍的積極性。
五、運(yùn)營管理國際化
裝備制造企業(yè)是典型的靠管理和規(guī)模獲得效益的行業(yè)。運(yùn)營管理國際化就是與國際接軌,不斷深化機(jī)制體制改革,開展業(yè)務(wù)流程再造,建立科學(xué)現(xiàn)代高效的體制機(jī)制,提高運(yùn)營效率,從外延到內(nèi)涵把企業(yè)建成具有國際水平的企業(yè)。
(一)全面信息化管理戰(zhàn)略
全面信息化管理的目標(biāo)就是要建立全面數(shù)字化的企業(yè)。就是把全球資源匯合到信息化流程中,并迅速把滿足用戶需求的產(chǎn)品送到用戶手中,為用戶提供一流的價值,通過建立從目標(biāo)到目標(biāo),從用戶到用戶的卓越流程,為用戶提供卓越的服務(wù),進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)的卓越運(yùn)營,重點要做到:
人單合一。把員工收入和定單完成情況緊密結(jié)合。每個人都有自己的定單,每個定單都有人負(fù)責(zé),每個人和每個定單都要與績效掛鉤。
三碼合一。實現(xiàn)人碼、物碼和定單碼的三碼合一。實現(xiàn)所有資源、所有流程的數(shù)字化;實現(xiàn)人、產(chǎn)品、定單責(zé)任關(guān)系的明晰化,確保產(chǎn)品問題的可追溯性,傳遞壓力,提升工作質(zhì)量。
建立信息平臺。集成公司生產(chǎn)經(jīng)營中的所有信息,實現(xiàn)公司內(nèi)外部信息的共享和有效利用。公司的所有環(huán)節(jié)都要形成一個新的信息流、資金流、物流,實現(xiàn)數(shù)字化、信息化管理。各單位、部室及各工序崗位都是公司新流程的一個節(jié)點。
同步運(yùn)行。實現(xiàn)市場開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的同步,實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)制造的同步,實現(xiàn)生產(chǎn)制造和質(zhì)量工藝管理的同步,提高工作效率和市場反應(yīng)速度。
(二)定單式生產(chǎn)管理戰(zhàn)略
改變傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式,實施以定單為中心的生產(chǎn)管理戰(zhàn)略,根據(jù)定單實行定單評審、編制生產(chǎn)通知、配套明細(xì),確定制造周期、核算“定單”材料消耗成本和人工工時定額,形成“一單到底”的生產(chǎn)組織鏈條,切實形成從定單獲得、定單評審、定單制造、定單檢驗、定單交付的閉環(huán)管理模式,按定單組織生產(chǎn),按定單考核績效,增強(qiáng)市場反應(yīng)能力。
(三)成本管理戰(zhàn)略
通過采取各種有效措施,加強(qiáng)管理,降低成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力,降本增效,實現(xiàn)利潤最大化。
要加快技術(shù)研發(fā)。提高研發(fā)成本意識,加快研發(fā)技術(shù)含量高、節(jié)能效果明顯、產(chǎn)品性價比高,能滿足用戶需求且具有市場競爭力的新技術(shù)新產(chǎn)品。要提高檢修能力和修復(fù)利用率。加大檢修力度,提高舊件修復(fù)利用率,把修復(fù)配件的數(shù)量作為績效考核的主要依據(jù),切實保證舊件拆好、修好、用好。要做好價格管理。首先要科學(xué)確定主輔材和工時定額,準(zhǔn)確核定所有內(nèi)部機(jī)加配件的生產(chǎn)成本,使配件內(nèi)部定價真實反映加工成本;其次對于采購配件要實行浮動價格體系,按照市場價格變化及時調(diào)整采購價格。要提升配件自產(chǎn)率。要立足自身的能力進(jìn)行自主設(shè)計,自主研發(fā),自主制造,自主維護(hù),堅持自己能做的自己做;對新產(chǎn)品研發(fā)所需的零配件要設(shè)法進(jìn)行自主加工,減少對外部的依賴,大力提升企業(yè)配件自產(chǎn)自給率。
(四)資本運(yùn)營戰(zhàn)略
要積極實行企業(yè)兼并控股。堅持先國內(nèi)后國外,先同行業(yè)后上下游的原則,先對國內(nèi)同行業(yè)進(jìn)行兼并重組,積極參與國外同行業(yè)兼并,然后再對行業(yè)上下游企業(yè)的兼并收購。兼并要立足于推進(jìn)企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),以我為主,確保在兼并控股中占絕對主導(dǎo)的地位,牢牢把握主動權(quán)。兼并后要積極進(jìn)行融合和統(tǒng)一管理,用自身先進(jìn)的文化、理念、管理和制度對其進(jìn)行引導(dǎo),讓其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求,認(rèn)同企業(yè)文化,形成統(tǒng)一的價值觀。要推進(jìn)股份制改造及上市融資。通過瞄準(zhǔn)市場時機(jī),選擇適宜的上市途徑,實行股份改造和上市,進(jìn)行社會融資,打破資本瓶頸,推動企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。
六、企業(yè)文化國際化
Abstract： Since carrying out objective management from 2012， Shenmu Coal-Chemical Industry Company has achieved good accomplishment in all works. In the process of developing the company's objective plan， a lot of top-down and bottom-up analysis and discussions are done to find the practical plan. Good results have been achieved in the implementation process.
關(guān)鍵詞： 目標(biāo)；管理；計劃責(zé)任書
Key words： objective；management；plan liability document
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）29-0167-02
0 引言
目標(biāo)管理是企業(yè)管理的重要方面，企業(yè)經(jīng)營的好壞與企業(yè)的宗旨和目標(biāo)有著重要的關(guān)系。一個能在市場激烈競爭中脫穎而出的好企業(yè)，分析其成功的原因，所處的行業(yè)和經(jīng)營的范圍固然重要，但是更主要的共同點還是它們都有著非常好的管理手段和方法，目標(biāo)管理就是其中之一。神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司目標(biāo)管理起源于2011年下半年，到現(xiàn)在基本上已滿兩年多。下面我就我們在目標(biāo)管理方面的一些經(jīng)驗和做法進(jìn)行交流與探討。
1 神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司概況
神木煤化工產(chǎn)業(yè)有限公司成立于2008年11月，隸屬于陜西煤業(yè)化工集團(tuán)。公司注冊資金16億元，經(jīng)營范圍涉及煤化工及新能源產(chǎn)業(yè)開發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營及銷售；向社會提供的產(chǎn)品和服務(wù)有輕質(zhì)化煤焦油、蘭炭、電石、發(fā)電、供熱、煤化工技術(shù)研發(fā)、轉(zhuǎn)讓及技術(shù)服務(wù)等。幾年來，按照“投資、合作、監(jiān)管、協(xié)調(diào)、發(fā)展”的職能定位，以做大做強(qiáng)煤化工產(chǎn)業(yè)為己任，公司上下同心協(xié)力，全體股東共謀發(fā)展，已經(jīng)迅速成長為一個擁有天元公司、能源公司、富油公司、電化公司、泰和公司及上海勝邦等六家控股企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模近90億元。在中國化工企業(yè)管理協(xié)會公布的2012年全國化工企業(yè)500強(qiáng)排名榜中，位居149名。
目前，公司已經(jīng)形成年產(chǎn)蘭炭455萬噸，電石80萬噸，煤焦油32萬噸和年處理煤焦油62萬噸、生產(chǎn)燃料油47萬噸以及發(fā)電裝機(jī)475MW的綜合生產(chǎn)能力。另外還有榆神清水工業(yè)園區(qū)3000萬噸粉煤干餾大型煤炭分質(zhì)清潔高效轉(zhuǎn)化示范項目正在做前期準(zhǔn)備，力爭在“十二五”末達(dá)到年就地轉(zhuǎn)化煤炭3000萬噸、實現(xiàn)銷售收入300億元。
2 企業(yè)目標(biāo)管理上的經(jīng)驗和做法
2.1 目標(biāo)管理的經(jīng)驗
2.1.1 目標(biāo)的制定 第一步，在每年的11月份，在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下對一年來的工作進(jìn)行總結(jié)和分析，開始著手制定下一年的目標(biāo)任務(wù)。由公司企業(yè)管理部牽頭對機(jī)關(guān)各部門，所屬各單位的情況進(jìn)行充分調(diào)研。調(diào)研的內(nèi)容包括安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、財務(wù)、供應(yīng)、銷售、人力資源，項目建設(shè)和管理等方面。在調(diào)研基礎(chǔ)上形成一年來企業(yè)整體總結(jié)報告，通過認(rèn)真分析企業(yè)發(fā)展環(huán)境，找出對企業(yè)當(dāng)前發(fā)展影響較大的不利因素制定應(yīng)對措施。在對各種因素分析的基礎(chǔ)上，初步提出下一年度的總目標(biāo)，總目標(biāo)應(yīng)包含定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，各類目標(biāo)應(yīng)以量化指標(biāo)為主。
第二步，開始廣泛的討論和修改。在總目標(biāo)初步確定以后，總經(jīng)理一般都會召集每個相關(guān)部門逐個進(jìn)行討論。首先，生產(chǎn)部門針對生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)先進(jìn)行說明。具體包括公司各種產(chǎn)品產(chǎn)能情況進(jìn)行；當(dāng)年年生產(chǎn)過程中的影響因素，工藝、設(shè)備存在的問題；原料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售對生產(chǎn)的影響；生產(chǎn)操作人員的素質(zhì)對生產(chǎn)的影響；建設(shè)項目對生產(chǎn)的影響等等。其次，對財務(wù)部門提出年度資金預(yù)算方案進(jìn)行研究，對于所需資金來源，提出的籌資方案，對方案要求其進(jìn)行說明。對資金分配和使用問題，包括生產(chǎn)經(jīng)營所需資金，項目建設(shè)資金，研發(fā)資金，安全費用，辦公費用等方面與相關(guān)部門進(jìn)行共同研究。對完成年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)在財務(wù)保障方面給予支持，對籌資和資金使用方面存在的問題進(jìn)行分析和討論，提出相關(guān)措施。接下來，各個部門再根據(jù)分工，將各自領(lǐng)域的情況進(jìn)行說明，公司各副總經(jīng)理對分管業(yè)務(wù)提出建設(shè)性的意見和建議。最后，總經(jīng)理發(fā)表自己的看法，進(jìn)行討論。通過幾次這樣不斷地討論和修正，最終形成公司年度目標(biāo)。公司目標(biāo)最后以《XX年度計劃責(zé)任書》形式下發(fā)給各單位和各部門。
第三步，是目標(biāo)的分解和落實過程。各單位、各部門根據(jù)公司年度目標(biāo)，結(jié)合本部門職責(zé)和工作要求，對公司總目標(biāo)進(jìn)行分解和落實。例如根據(jù)年度經(jīng)營指標(biāo)，生產(chǎn)管理部門首先要統(tǒng)籌年度生產(chǎn)工作，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)裝置、人員、原料、電力、用水等方面的問題。其次，在征求銷售部門對市場的預(yù)測意見的基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)任務(wù)，把各個產(chǎn)品的產(chǎn)量落實到各個季度和月份。接下來，制定各項保證措施是基礎(chǔ)。針對生產(chǎn)裝置問題，制定檢修計劃和方案，確保裝置完好，不影響任務(wù)完成。在安全方面提出隱患治理方案，落實安全措施。與項目建設(shè)管理部門做好溝通協(xié)調(diào)工作，組織落實新項目生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，充分發(fā)揮新項目對生產(chǎn)的支撐作用。
2.1.2 目標(biāo)的執(zhí)行階段 目標(biāo)的執(zhí)行是我們公司目標(biāo)管理的重要環(huán)節(jié)。如果把目標(biāo)管理比作一棵大樹，目標(biāo)的制定階段就是大樹的根，那么目標(biāo)的執(zhí)行階段就是大樹的主干。這個階段我們要充分發(fā)揮管理的領(lǐng)導(dǎo)職能、控制職能和調(diào)整功能。公司總經(jīng)理主要是宏觀領(lǐng)導(dǎo)，更多的是在思路上指導(dǎo)。副總經(jīng)理各司其職，根據(jù)分工不同，在管理上注重橫向協(xié)調(diào)和工作方法的指導(dǎo)。各部門、各單位則更注重具體工作上的組織和落實，處理具體的問題。每月末，公司計劃管理部門對上月的計劃完成情況進(jìn)行總結(jié)。各部門對照每月計劃，查找計劃執(zhí)行過程中的偏差，分析造成偏差的原因，通過專項檢查和各種形式的專題會研究解決問題，提出解決問題的辦法。如果是偶然的因素，主要查找平常工作上不到位，不細(xì)致的地方進(jìn)行改正。對于是由于管理體制和制度方面的原因，根據(jù)職責(zé)和分工不同，報告到相關(guān)部門，直至總經(jīng)理和董事長。如果在目標(biāo)執(zhí)行過程中，企業(yè)環(huán)境發(fā)生較大變化，原來制定的目標(biāo)已經(jīng)不能適應(yīng)客觀條件，公司決策層應(yīng)該進(jìn)行研究并對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。
2.1.3 目標(biāo)績效考核 對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行績效考核，是目標(biāo)管理的必要手段和保障。每個月末，公司企業(yè)管理部門都要根據(jù)各單位的月度目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核。在考核前，各單位將本月工作完成情況總結(jié)以書面形式報送到公司績效考核小組，對目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行匯報，哪些完成了，哪些未完成，原因是什么都要說明。對于未完成的，計劃在以后什么時間完成，不能完成的，存在哪些問題需要解決等。最后，績效考核小組拿出考核意見，報送總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。在績效考核過程中要注意以下幾點：
①在績效考核時，激勵的手段應(yīng)該科學(xué)有效，物質(zhì)激勵和精神激勵兼顧。要多運(yùn)用正激勵，否則就會使員工積極性受挫。②對于定性目標(biāo)的考核，由于缺乏量化指標(biāo)，應(yīng)以實施的效果為依據(jù)。③堅持公平原則，對于各部門，各單位要一視同仁。④考核結(jié)果要及時兌現(xiàn)，否則影響到績效考核的權(quán)威性。
2.2 在目標(biāo)管理方面的做法 我公司在目標(biāo)管理上的做法，具體表現(xiàn)在《年度計劃責(zé)任書》的編制和執(zhí)行過程之中。《年度計劃責(zé)任書》共由三部分構(gòu)成。第一部分為公司總體工作概要，包括了工作思路，工作目標(biāo)，年度重點工作，部門經(jīng)費分配和使用，基本工作流程，月度績效考核資料交送一覽表和月報年報填報時間和項目一覽表等七方面的內(nèi)容。第二部分為部室工作職責(zé)及計劃，主要是明確每個部室工作職責(zé)、年度要點及要求等。第三部分工作績效考核綱要，包括綜合績效獎、安全獎、季度獎和創(chuàng)新獎的設(shè)置目的和計算辦法及發(fā)放原則等。下面是我公司《2013年計劃責(zé)任書》規(guī)定的工作思路和重點工作實例。
2.2.1 工作思路 認(rèn)真貫徹落實集團(tuán)公司的工作部署，以發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、建設(shè)生態(tài)文明為主線，以煤炭分質(zhì)利用和發(fā)展精細(xì)化工為方向，按照“目標(biāo)同向、理念統(tǒng)一、技術(shù)支撐、成本領(lǐng)先、價值提升”的整體思路，突出效率優(yōu)先，推進(jìn)科技創(chuàng)新，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)管控，提升發(fā)展能力和綜合實力，走出一條神木煤化工特色之路，努力開創(chuàng)工作新局面。
2.2.2 2013年重點工作 ①突出管理創(chuàng)新，健全管控體系，形成特色管控模式。②突出營銷龍頭地位，以銷售帶動產(chǎn)業(yè)。③突出抓好投資與重點項目建設(shè)，建設(shè)綠色環(huán)保煤化工企業(yè)。④突出科技創(chuàng)新，增強(qiáng)公司技術(shù)創(chuàng)新活力。⑤突出效率優(yōu)先，開展“兩化”管理，促進(jìn)安全環(huán)保生產(chǎn)。⑥突出管理升級，深入開展對標(biāo)管理和信息化建設(shè)。⑦突出人力資源管理，加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)。⑧突出作風(fēng)建設(shè)，營造干事創(chuàng)業(yè)的良好氛圍。
3 我公司推行目標(biāo)管理取得的成績
自從2012年開始推行目標(biāo)管理以來，公司的各項管理工作有了顯著提高，在生產(chǎn)經(jīng)營等方面取得驕人業(yè)績。2012年公司實現(xiàn)營業(yè)收入62億元，實現(xiàn)利潤5.9億元，在中國化工500強(qiáng)2011年的376位躍升到149位。項目建設(shè)工作有了質(zhì)的飛躍，在2010年就開工建設(shè)的兩個項目，一改原來進(jìn)展緩慢的不利局面，到了2012年底已經(jīng)基本建成。安全生產(chǎn)保持了零事故，零傷亡的好成績，獲得集團(tuán)公司化工企業(yè)安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化先進(jìn)單位榮譽(yù)稱號。還有在人力資源管理和財務(wù)管理等方面也受到大家的一致認(rèn)可。
4 存在的問題和不足
總結(jié)我公司在推行目標(biāo)管理兩年以來，各項管理工作在取得了很多經(jīng)驗和成績的同時，還必須看到存在的問題和不足。一是由于各級管理者在企業(yè)所處的地位和分工不同，造成在目標(biāo)制定過程中存在考慮自身和小集團(tuán)利益往往是目標(biāo)被認(rèn)為太高或壓低。二是在執(zhí)行過程中有短期行為，而忽視長期目標(biāo)。由于考核的原因，目標(biāo)在執(zhí)行過程中為了保證利益不受損失，對資源的利用過度，造成可持續(xù)性不強(qiáng)。三是偏重于操作，過分追求量化指標(biāo)的完成情況。對目標(biāo)管理的理解不夠深刻。四是目標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性在執(zhí)行過程中不好把握。如在執(zhí)行過程中，客觀環(huán)境發(fā)生變化，造成實現(xiàn)目標(biāo)困難，進(jìn)行調(diào)整又怕影響計劃嚴(yán)肅性，而不進(jìn)行調(diào)整又會挫傷大家積極性。五是公司體制原因造成各部門權(quán)責(zé)不對稱，制約了對目標(biāo)的管控能力等。
5 結(jié)束語
管理學(xué)是一門科學(xué)，人們對它的研究和應(yīng)用越來越深入和廣泛。目標(biāo)管理作為一種先進(jìn)的管理方法，雖在我公司應(yīng)用中取得了很好的成效，但對在實施過程中的問題公司管理層也相當(dāng)重視。為此，公司辦了管理人員研修班，邀請了西北大學(xué)高級管理培訓(xùn)中心對中高級管理人員進(jìn)行了培訓(xùn)。還準(zhǔn)備邀請專家對公司治理和管控體制進(jìn)行研究和改革，在可以預(yù)見的未來，我公司的目標(biāo)管理模式一定會更加科學(xué)和合理，并不斷完善。
參考文獻(xiàn)：
[1]臧有良，暴麗艷，林冬輝，褚英敏等.管理學(xué)原理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2007.