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所謂“一鋪養三代”，商鋪從來就是最受歡迎的投資品種，也是投資回報穩定、升值潛力大的投資品種，現階段的“商業地產一賣就死”的現象，其本質不在于商業地產能不能銷售，而是商業地產還剛剛起步，――如果說住宅地產是一道一元一次方程式，那么商業地產就是一道多元多次方程式，商業地產產業的開發營銷鏈剛剛達到小學生的水平，還達不到可以解開多元化方程式的中學水平。
商業地產，一道多元多次方程式
――深圳世方商業地產顧問有限公司6年專業營銷實踐
同樣是在深圳的東門商業旺地，同樣是分割銷售的商場，位于東門中路的九龍城，與坐擁東門步行街核心和老街地鐵站雙重地利的八達商場，卻形成了強烈的經營反差：九龍城商場人氣旺盛，不僅商場低樓層滿租，連六七層以上幾乎沒有空鋪，而八達商場空置嚴重，業主不得不打出自行招租的條幅。
在東門商業中心，類似八達商城遭遇的還有新2000廣場、金世界商業中心等物業，這些當初銷售火爆的商場如今慘淡經營，既讓投資者背上了沉重的包袱，也使開發者滑進了商業地產的深淵。
曾創下商鋪40萬元/平米天價的東門九龍城，之所以成為東門的“常青樹”，關鍵在于開發商茂業集團雄厚的經營實力，九龍城也一度發生招商和經營危機，業態也在不斷調整之中，如果沒有強大的經營管理做后盾，相信就不會有九龍城的今天。
不僅是東門茂業九龍城，人民南羅湖口岸的羅湖商業城、華強北的賽格電子廣場、寶安區的寶安電子城等銷售過的商場，盡管同樣面臨著產權分離的局面，但是在開發商成立的管理團隊有力地經營下，不但經營穩定，有的更創下了深圳商業的奇跡。
同樣的地段，同樣是銷售型商業地產，其結局卻是天壤之別，――那么，商業地產銷售產權分離之后，“命根子”究竟在哪里？怎樣才能保證商業地產的可持續經營，使商業地產銷售之后成為良性物業？
2001-2004年，商業地產簡單銷售的時代
2001-2004年是我國商業地產剛剛興起之初，如同超級女聲一夜紅遍大江南北一樣，商業地產在“首期幾千元買鋪”的強烈誘惑之下，迅速形成“全民賣鋪”的熱潮。這一階段的商業地產以純銷售為主，能賣掉就萬事大吉，主導營銷的是強勢的廣告宣傳，其銷售模式主要有兩種：一是只管賣不管租，二是包租十年銷售。
簡單銷售模式一：引進主力店，包租十年銷售。
商業地產營銷初期，引進主力店包租十年銷售虛擬產權式商鋪的模式較多，投資者往往看中這種銷售方式的長期穩定性回報，加上商鋪面積分割得很小總值才幾萬十幾萬、首期不過幾千元，在全國范圍內形成了一股“全民買鋪熱”，然而實際上，這種長期包租的虛擬產權式商鋪，并不能給予投資者穩定的收益，投資者恰恰成了受害者。
首先，虛擬產權式商鋪，其鋪位分割與實際經營賣場不吻合。虛擬產權式商鋪，絕大部分為大商家長期包租，以超市、百貨賣場的形式經營，而超市、百貨的開放式賣場布局，導致經營的鋪位與銷售分割的鋪位完全不一致，投資者購買的鋪位有的成為貨架，有的成了通道，投資者在經營賣場里根本找不到自己的鋪位。
其次，包租期滿后難以為繼。虛擬產權式商鋪包租期滿后，業主找不到自己的鋪位。由于經營鋪位與銷售鋪位不一致，業主在包租期滿后根本找不到自己的鋪位，如何再出租？ 此外，大商家整體租賃的租金相當于同地段租金的一半以下，包租期滿后，小業主接受不了大商家的過低的租金要求怎么辦？大商家談不好租金撤走了，商場如何再經營？
其三，包租期內也可能會出問題。事實上，當前大商家正在瘋狂擴張，存在著巨大的經營風險，瘋狂擴張使得大商家就像吹氣球一樣，氣球越吹越大，有的最終升上了天，有的卻吹破了。一旦大商家經營不善或關門倒閉，發展商又拿什么支付包租期的小業主回報呢？另外，如果發展商經營不善，無力支付小業主租金，如何兌現包租承諾？
總之，虛擬產權式商鋪是發展商套錢融資的手法，一方面發展商用低租金招大商家進場，另一方面卻要給小業主高回報，其自身也是利益的損失者，一旦其資金回報率達不到年回報8%，必然要虧損甚至倒閉；另一方面，小業主在包租期內和包租期滿后風險都很大，小業主也是利益損失者。建設部曾多次查處虛擬產權商鋪，如合肥采取虛擬產權商鋪包租銷售的某廣場就被建設部查封，重慶在某包租銷售的虛擬產權式商鋪查封后，有關部門立即規定銷售的商鋪必須要有獨立門牌號，同時必須是獨立經營等。
虛擬產權式商鋪存在種種問題，這些問題都是無法協調的，將是包租期滿之后的一顆“定時炸彈”，而且這顆炸彈還可能在包租期內提前引爆，所謂的長期包租最有保障只不過是一張空頭支票。
世方公司認為，商鋪銷售必須明確產權，而且必須保證銷售分割的鋪位實際經營的鋪位，保持高度的一致性。只有獨立式分割的鋪位，讓銷售鋪位與招商鋪位一一對應，業主可以直接向租戶收租。
簡單銷售模式之二：只管賣不管租，從長期包租走向另一個極端。
只售不租的模式即是開發商只銷售、出讓產權，銷售完成之后基本上就不再進行干預，僅由物業管理部門進行日常的統一維護管理，這是舊有商業地產開發普遍采用的經營方式。開發商可以快速回收投資，進而實現短期套現，減輕資金壓力，并且無需承擔后期經營的壓力和風險，同時投資者也具備完全的經營自。但由于產權被分割出售后，經營權迅速分散，開發商無法進行統一的招商和統一的經營管理，而經營者往往根據自己的判斷“什么賺錢賣什么”來選擇經營品種，導致業種業態組合混亂，呈現一種無序狀態，導致最終經營不善等后果，商鋪的價值也大大縮水。
只售不租的商業地產開發模式，只能局限于商業的大宗銷售或少量的社區街鋪，對于大賣場散鋪銷售和大型商業街銷售，采取只售不租往往引起經營管理失控。由于管理不善導致商場難以經營甚至癱瘓的悲劇在商業地產領域時有發生，甚至已成為一種通病。試想，一座幾千數萬平米的商場，缺少必要的短期委托經營，產權分離之后，成百上千的小業主各自為政，如何按照既定的經營分區去招商？事實證明，深圳有多個只管賣不管租的商場，有的不得延期開業，有的經營分區十分混亂難以為繼。
根據世方公司的商鋪操盤經驗，雖然長期包租的虛擬產權式商鋪不可取，但采取獨立店鋪銷售模式的商場，必須要采取短期委托經營的辦法，如世方的多個商業項目都采取了委托經營兩年的辦法，也就是發展商一次性支付業主兩年租金，發展商于而在商鋪銷售之后取得了兩年的經營權，從而保證商場可以按統一的經營定位招商，并以優惠的租金放水養魚，做旺商場，而兩年之后，業主得到的是一個旺場。
由上述兩種商鋪模式可以看出，虛擬產權式商鋪在包租期滿之后，必然成為非良性物業，而只管賣不管租的物業如果開不了業，馬上就會成為不良物業。
2004-2007年，商業地產進入探索期的“偽經營時代”
在商業地產后續經營問題不斷出現之后，商業地產受到商業地產的強烈質疑，而商業地產的開發者和營銷者，開始進入2004-2007年的探索期，為商業地產導入“定位―招商―銷售―經營管理”全方位的策劃推廣，這個階段的商業地產市場既好看又熱鬧，伴隨著零售市場進入大連鎖和升級換代的進期，大型購物中心、步行商業街和社區商業風起云涌，各類消費品和工業品專業市場也隨著市場升級層出不窮。
在2004-2007年是商業地產開發營銷的探索期，盡管進入了全方位的策劃運營，但是概念化、表面化的東西太多，真正進入市場規律和價值規律的東西太少，實質上是一種“偽經營”的狀態，在定位、招商、銷售、經營管理四個方面的運作都只停留在比較膚淺的層面上。
定位方面追求創意。
一是生搬硬套“第五大道”、“新天地”等概念，幾千平米的一座小商場也自稱“第五大道”；二是追求環境創意，如廣州和深圳都出現了以“五洲風情”主打環境的商場，但由于忽視業態規劃，兩個商場都關門大吉；三是追求業態定位創意，比如近年動漫概念比較搶眼，商業地產就出現了許許多多的動漫城，卻不知一個剛剛處于培育的動漫市場存在著極大的經營風險。
招商方面一味“放水養魚”。
由于投資者開始關注商場經營，開發商為了推銷商鋪，不得不被動做招商，而主導營銷的是公司，缺少成熟的招商運營團隊。多數商業項目的銷售一般都有二三年的委托經營期，開發展在這二三年的委托經營期內都會采取“放水養魚”的做法，通過免租期、租金優惠、追加經營推廣費用三大法寶來做旺市場，希望委托經營期結束、跳過“龍門”后，投資者能坐收高租金。但是開發商放這么多的“水”，會養出什么樣的“魚”呢？事實證明這幾招不太管用，不少商業項目因此而帶來巨大的經營壓力：有的項目這個鋪位要轉讓那個鋪位關了門，有的整個商場差不多就剩下一條“大魚”（主力商家）在游，小魚（散戶）早已稀稀拉拉。免租期還沒完，“魚”就死了一半，還指望什么二三年后跳“龍門”？這種忽視招商定位、招商質量的形式主義，雖然能夠完成招商指標，但卻給后期經營帶了巨大的壓力。
經營管理方面“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。
經營管理前期介入，是商業經營的重要原則，經營管理只有前期介入商場的定位和招商，才能有的放矢地做好經營管理，然而目前的商業地產開發運營程序，基本上都是經營管理團隊在項目快開業之前匆匆忙忙建立，項目的定位和招商已是“生米做成熟飯”，經營管理團隊只能被動上陣，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。
發展商付出了昂貴的后期經營成本。
伴隨著全國各地商業地產后續經營問題的不斷出現，商鋪“一鋪養三代“的神話不繼破滅，一些經營不良的商鋪甚至出現了“三代養一鋪”的傾向，商業地產開發面臨著市場信任危機。尤其是一些場內商鋪，由于缺乏良好的定位和有效地招商，出現的后期經營問題更多。
商業地產由于定位、招商、經營管理不力而導致的經營后遺癥，不僅使投資者交了學費，同時也使開發商自身付出了昂貴的后期管理成本，――由于前期缺少經營管理介入，后期為改變定位高成本調整商戶者有之，商場長期虧損顆粒無收倒貼水電費者有之，砸掉裝修翻版重來者有之，投資者要求退鋪告上法庭者有之……一些開發商面對如此嚴重的經營管理后遺癥手足無措，不得不做出回購商鋪的痛苦選擇。
商業地產與商業行業的區別
――與成熟的商業行業相比，商業地產還剛剛起步
商業地產與連鎖經營的商業行業有著重大區別，商業行業是以商業經營獲利，而目前的商業地產開發更多是以銷售商鋪獲利，尤其是銷售型的商業地產項目，其經營模式也與商業行業的主流業態存在著本質的區別。
那么，銷售型商業地產與成熟的商業行業有什么不同？
首先，商業行業早已進入成熟的連鎖經營。成熟的商業行業未來是以連鎖化、規模化經營為主導的，購物中心、百貨、超市、電器大賣場等正以巨大的規模優勢、一站式的購物選擇、強大的價格組合戰略在零售市場遍地開花。在這些連鎖化的零售大賣場中，商場格局基本上都是開放式大賣場，經營模式為統一收銀扣點。
其次，銷售型商業地產以獨立店鋪、獨立收銀為特征。銷售型商業地產一般做法是將商場分割成若干間商鋪，將分割的商鋪產權銷售給投資者，投資者通過出租商鋪獲取租金收益，這種銷售型的商鋪屬于獨立店鋪。如果將這種賣場百貨化，即空間上采取全開放式格局，收銀上采取統一收銀扣點，將難以滿足商鋪業主的需要。
其三，業主不可能以扣點為收租模式，而是以實際租金為收租模式。一個銷售型的商場，如果采取百貨大賣場的統一收銀扣點經營的模式，業主根本無法以營業額扣點來衡量租金收入，一方面，業主無法判斷經營者的營業額能達到多少，來估算扣點所對應的租金水平，另一方面，波動的營業額將會導致業主回報的波動，從某種意義上說，業主是不愿意承擔經營者的風險的。
其四，銷售型商業地產在定位上，不要與統一收銀、連鎖經營的百貨競爭。目前不少銷售型商業地產的開發者，都有一種貪大求洋的心態，就是要把商場裝修得豪華氣派，在經營定位上要走高檔路線，引進各類大品牌，卻不知在百貨連鎖發展、促銷升級、價格戰不斷的今天，一個銷售型的商場，根本不應該走高端定位路線，而應該回避百貨競爭，走中低端路線和專業化路線，其原因在于：銷售型的商業地產往往只是單個商場經營，不可能在與多店連鎖的百貨競爭中占上風，同時百貨統一收銀統一促銷，而銷售型商場獨立店鋪獨立收銀難以進行實質性的統一促銷。未來購物中心和百貨商場將壟斷零售的中高端市場，作為銷售型的商業地產，應該立足零售中低端和專業化的市場，與購物中心和百貨商場互補性經營。
相比成熟的商業連鎖經營，銷售型的商業地產還只是剛剛起步，兩者之間有著天壤之別。只有把握銷售型商業地產和商業連鎖經營的區別，才能給銷售型商業地產做出正確的定位。
商業地產，輸在不完善的產業鏈
商業地產產業鏈包括開發商、銷售商、招商和經營管理公司、建筑規劃設計等，在這條產業鏈上，有的參與者純粹以商鋪銷售為終極目標而對商業經營缺乏基本了解，有的參與者具有豐富的商業行業經驗但對銷售型商業地產一無所知，從而導致商業地產產業鏈的極度不完善。銷售公司把商鋪當作住宅銷售，對商業缺少了解。銷售公司以商鋪銷售為導向，通行的營銷慣例是，只要將商鋪劃小，就有投資市場，于是，管它三七二十一，劃螞蟻鋪，劃柜臺，普通的百姓都可以來搶鋪，卻不知適合銷售的鋪位，并不一定適合經營，不同的業態需要不同的鋪位規劃。一些銷售公司開始轉型商業地產，也只能說是“半路出家”，對于商業地產的經營定位、招商、經營也下過一番功夫，但是由于缺乏對商業規律的深入了解，其運作只能停留在創意的層面上，――可以說，一個不了解商業地產規律的銷售公司，其在給項目帶來良好的銷售業績的同時，也給項目的后期經營判了死刑。
招商和經營管理公司熟知商業行業，卻不了解商業地產。目前絕大多數的商業招商經營管理公司，其人才結構大多是具有購物中心、百貨或超市大賣場行業經驗的，這類人才和公司，普遍不了解商業地產的特點，存在著“商業地產=商業經營”的誤區。比如對于銷售型的商業地產，必須考慮獨立店鋪、獨立收銀、定位中低端或專業化業態，但是這些人才和公司的骨子里只有開放式賣場、統一收銀的概念，對于中高檔的百貨大賣場有著明顯的傾向，――可以說，一個只懂百貨超市的商業招商經營管理公司，在給一個銷售型的商業地產帶來良好招商業績的同時，也給項目判了死刑。
商業規劃設計單位簡單照搬國外經驗。在商業地產產業鏈上，不僅僅是銷售商、招商和經營管理公司不成熟，規劃設計單位等基本都停留在常規型商業連鎖認知上，對銷售型商業地產缺乏了解，不能融會貫通，比如很多大型的商業地產項目，規劃設計單位往往忽視項目銷售需要，簡單照搬國外購物中心模式，導致發展商不得不采取十年包租的銷售模式，給發展商和商鋪投資者帶來了災難。
商業地產服務行業進入分工協作時期。目前，商業地產行業已經悄悄進入到行業細分的時期，比如深圳的房地產銷售行業，已經細分出專業的商鋪策劃公司、寫字樓策劃公司，甚至專業的豪宅公司、大盤公司等等，世方商業地產顧問有限公司2001年開始介入商業地產策劃，2003年就開始全面進入商業地產領域，只做商鋪不做住宅和寫字樓市場。目前在深圳、珠三角乃至全國范圍內，已逐漸形成了一種住宅、寫字樓、商鋪分開尋求策劃的氣侯，比如深圳的多個綜合性項目，都是由世聯、中原策劃住宅部分，由世方商業部分。
商業地產必須注重可持續經營
怎樣保證商鋪銷售之后成為的可持續經營的問題，實際上是一個讓商鋪銷售之后成為良性物業的根本性問題，它要求開發商跳出以銷售、融資為目的的怪圈，真正立足商業經營，實施專業化地開發運作。
首先，要明確什么樣的商鋪可以賣？只有產權鋪位與經營賣場相對一致的商鋪才能賣，一類是獨立的街鋪，一類是獨立經營、獨立收銀的主題商城或專業市場。那種引進大零售大商家、包租十年銷售的虛擬產權式商鋪，是不符合商鋪銷售市場規范的。
其次，要考慮一座商場應該賣多少？對于零售類商場，開發商應該盡可能對大商家租賃的部分只租不售，如世方策劃的深圳華強東商業中心項目，開發商將沃爾瑪租賃的二三層12000平方米不售，以保證二三層產權的完整，只銷售首層的6000平米面積。主力店部分只租不售，為首層銷售商鋪的經營和業態調整留下了較大的空間；而對于專業市場項目而言，發展商必須充分考慮足夠的配套空間，比如深圳華南工業原料城的展覽中心、酒店等綜合配套十分完善。
其三，銷售商業地產必須進入專業化運作體系，把握五個重要環節。目前商業地產領域，開發商和策劃商基本上還停留在銷售時代，其營銷流程是：先找一個經營定位，再大肆炒作，然后強力銷售。盡管目前開發商和策劃商意識到招商的重要性，但還是停留在表面需求上，忽視商業基本規律。如某商場引進電器主力店，再銷售電器輔營區，卻不知電器主力店的輔營區很難定位，也很難經營下去；再如某零售中心引進家具主力店，卻不知家具屬于大宗采購型消費，人流很難與超市百貨互補。
商業地產定位，在銷售與經營之間走鋼絲。商業地產作為不動產長期持有經營時，其經營定位是比較單純的，商業地產一旦要分割銷售，就必須在滿足經營條件的同時，還要滿足銷售條件，這就是商業地產以銷售為前提的特殊性。
商業運營公司對于商業地產的經營定位，是以經營為導向的。一個零售購物廣場項目，可以引進超市、百貨、電器、餐飲、休閑、娛樂等等，這么多的業態足夠選擇與組合了，――但是，問題在于，適合經營的業態，并不一定適合銷售，比如商鋪定位做開放式百貨大賣場，開發商就得背上10年甚至更長時間的返租包袱，再比如商鋪定位做高檔品牌店中店，鋪位經營面積都很大，單鋪總值越高就越不易銷售。
地產公司對于商業地產的經營定位，是以銷售為導向的。地產公司明白：只要在保證實用率的同時，盡可能將商鋪劃小，就有投資市場，――但是，適合銷售的鋪位，并不一定適合經營，不同的業態需要不同的鋪位規劃，如果只管銷售，不管經營定位、招商營運，開發商遲早得給自己擦屁股。
商業地產營銷的根本：以銷售為目的，以經營為導向。其實，商鋪銷售的風險性，正在于商鋪經營與銷售的沖突性，不同的商業業態，涉及到鋪位面積、裝修標準、統一收銀還是獨立收銀等種種要求，而商鋪銷售，大多要求面積較小、獨立收銀，――一個成功的商鋪定位，正是在這種沖突中找到契合點，在經營與銷售之間走鋼絲！
商業規劃，調動策劃者、設計者、經營者全體參與。在成熟的住宅市場，無論是設計院、開發商、商，基本都能夠獨自為住宅的建筑規劃設計，提供完善的方案，發展商內部的工程部、公司內部的概念設計部等等，都具備了一定的建筑規劃設計能力。
相比住宅市場，商業地產作為新興的開發領域，既無經驗可循，也缺少完整的規劃設計體系，給商業地產的規劃設計造成了一定的障礙。比如目前眾多的住宅、商場綜合樓，發展商在規劃設計階段往往與以住宅為主的中介合作，規劃設計上以塔樓住宅為先導，在戶型設計、環境布置上花足了功夫，由于發展商、設計院、以住宅為核心業務的中介公司，三者均不精通商業地產，甚至缺乏起碼的了解，結果，發展商在塔樓住宅上一般都有超水平發揮，但在商業裙樓上卻交了學費。
在商業較為發達的城市，一個處于初級階段的商業地產開發，必然會與商業水平形成較大的反差，而連鎖中的超市百貨業等只能被動地選擇賣場，面對規劃設計先天缺陷的商場，商家每每只能削足適履。
商業規劃必須調動策劃者、設計者、經營者全體參與。開發商業就必須了解商業，一個商業地產的開發者，必須由一個“門外漢”變成“商業通”，通過與商業策劃者、設計者、經營者的廣泛接觸，了解商業地產開發的基本規律，然后再充分群體參與，通過策劃公司介入深入解讀市場，提前與擬引進的大商家進行意向性接洽，讓設計者按業態量身定做，達到商業設計與與業態需要的高度吻合，這才是一條商業地產規劃設計的“捷徑”。
商業地產，規劃決定成敗，一個規劃不當的商業項目，其結果只能是市場的棄兒，商場每建高一層，風險就會增大一成，發展商是最后的買單者；只有以策劃定位為先導，走好規劃設計第一步，并充分把握商業地產運營的每一個環節，才能成竹在胸，才能有效降低商業地產開發的風險。
商業招商，必須嚴把招商質量關。招商工作是一個承上啟下的環節，此環節招商的質量與后期經營管理息息相關。商業地產項目的前期招商，一定要立足長期的經營管理，一方面要在“放水養魚”的同時把好招商質量關，一方面要摒棄急功近利的思想。
招商工作最重要的部分，是在實施有效的業態定位的前提下，把握商戶質量，對商戶進行“體檢”，了解商戶實力。一方面確認商戶在哪里經營過，經營什么，經營得怎么樣，提供相關營業執照、工商稅務登記證等，另一方面要看商家的實力能否經得起市場培育期，不少商戶是屬于“打游擊”類型，這類商戶開業后發現人氣不足就沒有信心經營下去。其次是考察商戶是否適合本項目的經營環境，看其經營商品與周邊存在的消費群體符合多少，消費需求量大不大。其三要看商戶之間的經營互補性，尤其是在社區商業中，如果同一品牌、同一品類的商戶過多，經營商品相同，就會分流客戶，造成惡性競爭。
商鋪銷售，必須關注銷售模式對后續經營的掌控。只售不租的商鋪銷售模式，必然導致商場產權分離，業主自行招租各自為政，因此，商業地產的銷售，必須通過有效的銷售模式，來掌控商場銷售之后的有序經營。
目前有效的銷售模式有兩種，一種是短期委托經營，一種是帶租約轉讓。短期委托經營，指開發商通過聘請的經營管理公司一次性支付業主短期（一般兩三年）租金，取得商鋪短期的經營權，進而可以對賣場統一招商、規劃和管理，放水養魚，引進有實力的商家做旺商場。由此，委托經營期結束之后業主得到的是一個人氣較旺的商鋪，租金收益較穩定，投資回報有保障。
帶租約銷售是指開發商在銷售前先把鋪位租給商家，然后再把商鋪賣給投資者。租賃時由開發商先和商家代簽合同，投資者買鋪后再轉讓合同，也可直接與投資者簽訂合同。帶租約銷售由于開發商在銷售商鋪前已經進行招商，因此對商鋪整體業態控制的較好，也有利于統一經營定位；發展商也減輕了返租的包袱。同時，對于投資者而言，商戶的租金真實反映了商鋪售價水平。
商業經營管理，建立團隊前期介入。縱觀近幾年商業地產發展，不難發現商業經營低成功率主要有五大因素：首先，開發公司不重視項目后續經營管理工作，近幾年房地產開發正處階段，開發公司一般是多個項目同時開發或連續滾動開發，對商業地產投資偏向于短線投機盈利，急于回籠資金，對項目沒有長線經營意識，而商鋪投資熱更是加劇了開發者忽視經營管理。其二，商業項目開發趕速度，項目規劃、業態定位、招商工作等過于粗糙，導致業態定位不準、業態規劃不合實際、規模過于龐大等多種負面問題，直接造成項目無法運營成功。其三，商業后續經營管理過于繁瑣，開發商沒耐心做，經營管理公司對于銷售型商業地產的經營管理缺少經驗，很難有效介入保障市場運營，導致商業后續經營管理實質上處在真空狀態。其四，經營管理方案執行不徹底，有的商業項目也承諾組建專業經營管理隊伍，開發商留出多少萬專項運營基金等，最后大都不了了之。
其實，從技術的角度來看，商業經營管理并不是無章可尋。要搞好經營管理工作，需要發展商建立經營管理團隊，實施前期介入，先認清商業項目經營管理工作的重點，抓住定位期、籌備期、進場期、 啟動期、運營期、穩定期六個時期的工作。
定位期，為商業運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業項目應該在項目施工前，就應該有良好的業態經營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經營管理方面最重要的是結合業態實際經營要求，對商業的業態分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發商、設計院、公司，從物業的實際運營者角度說，經營管理工作在此時就應該提前介入。
籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。舉個例子來講，一般新商業招商有很多都是首次下海缺少經驗的商戶，經營管理公司在此時一方面要注重篩選有多次經商經驗的商戶，另一方面應該編撰創業手冊等資料，協助創業者順利入行。另外經營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立信息部優化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經營素質，幫助商戶采購有競爭力商品。
進場期，提升產品競爭力和商戶經營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經營管理公司在此階段應該幫助商戶審視產品競爭力，對持觀望心態，不肯下實力經營的商戶進行經營信心勸服工作，任何新商業項目投入經營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經營了消費者到了現場買不到商品，如此惡行循環經營自然難以做旺。此階段工作經營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經營信心，提升商品品質和價格的綜合競爭力。
啟動期，把人氣做起來。商業進入試業或開業后，最初的一段時間最重要的任務就是制造現場的人氣，可以用天天特價、買貨抽獎、消費送禮、免費接送等方式制造人氣和消費額度。不管是零售業態還是批發業態，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品款式不新、品種不全、質量不高、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業越發興旺。
運營期，把生意機會最大化。項目初步經營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，專業市場類的應加大和下游終端商戶的貿易對接工作，零售賣場類應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。
穩定期，守衛消費商圈，與時俱進提升商業競爭力。此階段一方面為商業創品牌，增加商業形象誠信度，促進消費者情感認同度，另一方面要持續不斷的為市場商戶提供商業資訊、增強其經營素質和新商品引進能力，持續不斷推出各類促銷活動增加消費熱情。
商業經營管理是一件專業性要求較高、工作繁瑣的工作，它的工作過程涵蓋了開發、定位、招商、經營、推廣多個階段性工作，乍一看起來有些復雜，但是商業經營管理工作并不是無章可循，從技術層面來說，其可操作性還是很強的。
關鍵詞：商業地產；經營管理；成本；工程項目；管理
商業地產經營管理是一項復雜的系統管理工作。商業地產開發商作為管理主體，需對項目從定位期到穩定期的全過程有一個正確且清晰的管理思路，有效地進行計劃、組織、協調、監督和控制，確保整個經營管理過程符合開發商預期的戰略及所要達到的市場目標。
1.商業地產項目經營管理現狀概述
商業地產管理遵循的是戰略目標管理方式，是目前最為普遍的管理方式，主要設置項目總體戰略，通過總體戰略的分解，形成階段戰略目標和部門戰略目標，用來指導和管理整個項目的運作。商業地產項目管理是以高效率地實現項目目標為最終目的，以項目負責制為基礎，運用系統管理的觀點、理論和方法，項目經營管理的全過程按其內在運行規律進行有效的計劃、組織、協調、監督和控制的管理系統。
具體講，商業地產項目不同于住宅地產，具有投資金額大、運營周期長、投資回收緩慢、經營管理復雜等特點，最重要的是商業市場變化較快，開發商需不斷去適應市場的變化，靈活采取經營管理策略，以滿足市場的需要。所以在制定管理的目標時既要有硬性的指標也要靈活變通。目標主要包括成果性目標和約束性目標。成果性目標指投資回報率、商場開業率、銷售利潤率、自有資金利潤率等效益指標，以及項目的內外部功能要求；約束性目標年度銷售額、店鋪出租率、投資限額、質量標準等。除此之外，商業地產項目還受城市區位因素、城市規劃、目標受眾群體、招商公司等條件制約。商業地產項目涉及投資方、規劃、設計、施工、招商、營銷、租戶等多部門和單位，以及最終用戶消費客群的相互制約和相互影響，因此，商業地產經營是一項復雜的系統工程，必須要有一整套完整、規范和科學的管理保證體系，來統籌和協調項目的全過程和確保總體目標的實現。
2.房地產項目管理的重點
2.1 商業地產項目的計劃管理
對商業地產項目進行計劃管理，能使項目的前期論證、招商策劃有計劃、按順序有條不紊地展開。可以說，通過使用一個動態計劃管理，將項目全過程和全部經營活動納入計劃軌道，使項目有序地達到預期總目標。
2.2 商業地產項目的組織管理
這是指通過職責劃分、授權、合同的簽訂與執行，以及根據有關法律法規，建立各種適合本企業的規章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現。
2.3 商業地產項目的協調管理
其意義是為經營管理提供協調和諧的公共環境，保證項目開發建設順利進行。協調管理的主要任務是對項目與外部環境、項目各子系統之間，以及項目不同階段、不同部門、不同層次之間的關系進行溝通與協調。這種溝通與協調將更有利于睦鄰公共關系，吸納融通資金，尋找招商推廣渠道，廣攬優秀招商和推廣隊伍，獲得市場競爭優勢，更好地服務于項目。
2.4 商業地產項目的控制管理
其意義是有利于對既定的戰略目標的實施進行控制，并獲得最大的綜合效益。控制管理主要是通過計劃、決策、反饋和調整等手段，采用項目分解，各種指標、階段性目標的貫徹執行與監督等措施，對項目的設計規劃、招商周期、營銷推廣費用、資金使用、成本造價等進行有效控制，以確保項目用最少最優的人力物力投入，獲得最大的經濟效益、社會效益和環境效益。
3.商業地產經營管理的策略
商業地產項目的經營管理是指從項目定位期到穩定期的全過程所進行的管控。由于商業地產項目專業性比較強，一般需要與專業的商業地產管理公司或機構來協助進行項目運作，在管理好項目自身團隊的同時，更重要的是需要團隊成員運用好外協單位的資源和力量服務于項目，所以商業地產的經營管理，主要是以合同管理為手段，運用計劃、組織、協調、控制、檢查等方法，對商業項目推進過程中的技術活動和經濟活動，按照行業要求、規范和合同規定的目標，進行嚴格監督、控制和管理，以確保商業項目總體目標的最終實現。
商業項目階段式目標管理方法。對一個商業項目而言，需經歷項目定位期階段、項目籌備期階段、項目進場期階段、項目啟動期階段、項目運營期階段和項目穩定期階段6個大的階段，6個階段彼此獨立又相互關聯，需要管理人員在實際管理過程中針對每個階段制制定合理的管控策略，這樣才能將6個階段統一起來實現商業項目的總體目標。
3.1項目地位階段的策略
定位期，為商業運營打好基礎。一個具有良好潛力的商業項目應該在項目施工前，就應該有良好的業態經營定位和清晰的招商對象定位，這個時期經營管理方面最重要的是結合業態實際經營要求，對商業的業態分配、鋪位分割方式、配套要求等提出具體的方案，以往這方面的工作往往決定于開發商、設計院、公司，從物業的實際運營者角度說，經營管理工作在此時就應該提前介入，依托專業的商業策劃管理公司或機構對項目進行整體的規劃和展望，制定確實可行的策劃方案，并逐項分解到項目的各個專業，包括招商需求、推廣需求、營銷需求等等，目的是為商業項目的實施奠定一個強有力的基礎。同時需要制定一些風險管控機制。確保項目目標順利實現。
3.2項目籌備階段的策略
籌備期，為市場運營做好準備工作。在第一個時期工作完成之后，經營管理公司應對商戶的招商對象篩選，并做好市場運營的宣傳推廣工作。這個階段需要重點關注對商業項目影響較大的主力店的確定，
主力店作為商業項目的主要業態之一，不但具有巨大的“磁場”吸引力、良好的集客效應和極強的品牌號召力和影響力，同時能夠達到提升商業項目的整體商業價值，增強業主的投資信心，推動商業項目商鋪的銷售的作用，為其他業態及業種的加盟奠定堅實的基礎。可以說，商業項目主力店招商的成果，引進主力店的品牌質量和檔次，招商的速度快慢，直接決定開發商投資回報的實現及商業項目后期的運營和管理。管理者需結合招商規劃和商圈的特點確定主力店，待確定后需盡快將主力店的物業條件提交給設計和工程部門，由他們盡快完善設計和施工，以免造成后期的施工返工，增加不必要的成本壓力，其他次主力店及商鋪也需盡快確定，并將物業條件提交給開發部門，以達到商業管理和工程開發的有效銜接，有效地降低成本和保證質量。
另外經營管理公司還應該在此階段完成自身架構的完善工作，比如建立IT信息部優化商戶上游貨源資料，建立終端推廣點，為商業未來商圈輻射做基礎工作。期間可以不間斷加強和商戶的交流活動、提高商戶經營素質，幫助商戶采購有競爭力商品。
3.3項目進場階段的策略
進場期，提升產品競爭力和商戶經營信心。此時期商鋪逐步進入交鋪工作，經營管理公司在此階段應該幫助商戶與工程部門進行工程交接，使商戶盡快進入場內，同時要幫助商戶審視產品競爭力，對持觀望心態，不肯下實力經營的商戶進行經營信心勸服工作，任何新商業項目投入經營最根本的矛盾是一怕商品沒人來買，二怕開始經營了消費者到了現場買不到商品，如此惡行循環經營自然難以做旺。此階段工作經營管理工作的核心，就是盡最大可能提高商戶經營信心，提升商品品質和價格的綜合競爭力。
3.4項目啟動階段的策略
啟動期，把人氣做起來。商業進入試業或開業后，最初的一段時間最重要的任務就是聚攏人氣，增加人流，可以用特價（SP活動）、商業抽獎、消費送禮、免費接送、明星造勢，線上線下等推廣營銷方式制造人氣和消費額度。不管是零售業態還是餐飲業態，首先要讓商戶有生意做，此時值得注意的是，如果前幾個階段的工作沒做好，商品與客群需求不匹配、品種不全、價格無競爭力，雖短期制造人氣也很難把商業做旺，這種情況下人氣越旺，市場口碑形成的消極影響反而會危害了市場成長。相反，商品綜合競爭力強，口碑效應則會讓商業越發興旺。
3.5項目運營期的策略
運營期，把生意機會最大化。項目初步經營起來之后，應該在此時期加緊梳理商圈輻射的空白點，應盡可能擴大商圈輻射范圍，對商圈盲點進行專項推介，對商圈居民進行情感性溝通工作等。此外在建立起一定的品牌口碑后，需要在推廣營銷上不斷進行強化和創新，在節假日舉行大型的推廣活動的基礎上利用網絡和媒體的力量進行持續的推廣。以此來建立商業項目的特有的品牌影響力，保證客流持續穩定的增長，從而實現商業的持久盈利。
3.6項目穩定期的策略
Abstract： With urban development transforming from the original extensive to intensive course gradually， intensive cultivation of urban operation mode of operation has begun into the agenda of some cities， more and more investors in the large and medium-sized cities begin to develop commercial complex for better survival. The fierce competition in the commercial property determines the real estate enterprises must follow the market， strengthen the cost management， in order to reserve a larger price reduction space， and commercial real estate stakeholders involved in every way， the cost management must be process dynamic control. The purpose of the paper is to make corresponding to the dynamic control in the commercial real estate cost management discussion， and some suggestions are put forward.
關鍵詞： 商業地產；成本管理；動態控制
Key words： commercial real estate；cost management；dynamic control
中圖分類號：F293 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）03-0015-02
0 引言
隨著住宅房地產調控持續，政府限購、限貸、加稅，土地出讓金攀升，住宅產業競爭加劇。但地方政府一時又難以割舍土地財政，商業地產既能滿足地方政府對GDP的追求又能為開發商平衡一定的風險，商業地產中的城市綜合體，被各地方政府認為即可提升城市形象，增加稅收和就業，亦可化解“土地財政難題”，于是商業地塊出讓比例大幅增長，大中城市中的城市綜合體大量規劃、建設，不限購的商業地產成了當前投資者的首選，使得更多的開發商開始轉戰商業地產。
而商業地產的高風險高收益特性使得開發商對商業地產的項目管理更為謹慎，商業地產涉及投資者、開發商、設計單位、監理單位、施工單位、商戶、最終消費者等利益相關方，任何一方的需求發生改變，工程成本必然發生變化；大型商業地產建設周期長，人工、材料、機械等成本影響因素波動大，因此要在激烈的價格競爭中勝出必須加強成本控制。
1 商業地產的成本構成
1.1 商業地產的概念
廣義而言，商業地產是房地產中一類，指各種非生產性、非居住性物業，包括寫字樓、公寓、酒店會議中心以及商業服務業經營場所；狹義而言，商業地產專指用于商業服務業經營用途的物業形式，包括零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑設施等，其開發模式、融資模式以及功能用途都有別于住宅、公寓、寫字樓等房地產形式[1]。大型商業地產往往是指商業綜合體，是以上兩種概念的融合業態組合包含飯店、辦公、公園、購物中心、會所、公寓等。
1.2 商業地產成本構成及其影響因素
1.2.1 商業地產開發成本是指房地產開發企業在經營房地產項目的全過程中所支付的全部費用的總和，包含：①土地出讓費；②前期工程費；③建筑安裝工程費：包括企業以發包方式支付給承包單位的建筑安裝工程費；④基礎設施費；⑤公共配套設施費；⑥開發間接費用；⑦銷售、推廣費用：指房地產開發企業銷售部門以及機構在銷售開發產品或提供勞務等過程中發生的各項費用；⑧財務費用：指在開發經營過程中通過借貸抽脂而應支付給金融機構的利息及其他費用等；⑨稅費。
1.2.2 成本影響因素。①決策階段。項目決策階段通過項目建議書及可研分析項目的經濟可行性、技術可行性，這一階段的合同策劃、經濟策劃及風險策劃均影響著房地產的開發成本，若前期的合約策劃對合同結構、合同內容及建設期的合同結構總體方案沒有準確的把握，那么中期、施工后期運營維保等很容易出現因合同不合理而產生的費用糾紛或成本增加；同樣，若經濟策劃對開發或建設效益的分析沒有做好，對項目融資方案和資金需求量計劃沒有做好，也會導致成本費用的增加。②設計階段。設計階段對項目的設計深度直接影響施工合同里是否包含深化設計，若前期設計粗糙，很難對后期成本進行把控，很容易造成設計變更；對于商業地產更要注意小業主的需求，應在設計階段就與小業主溝通以避免后期的設計變更。③招投標階段。對工程施工及設備材料采購的招投標方式、合約規劃等亦影響房地產的開發成本。④施工階段。這一階段現場簽證、各分包工程界面劃分、技術方案、材料或設備是否甲供等是影響房地產開發成本的主要因素，應在控制好簽證的量價審核，在合同簽署時確定各分包的界面范圍，采用新技術、新工藝，避免因技術措施產生變更，對大宗材料或設備，盡量甲供。⑤竣工階段。此階段根據對合同、預算及費用定額、竣工資料、國家或地方的有關法規認真復核工程款直接影響最終決算成本。
2 目標成本及過程動態控制
房地產成本管理的方法有很多，包括作業成本管理理論、價值鏈分析理論、全壽命周期成本理論、目標成本理論等，其中應用最廣泛的是目標成本理論，本文從目標成本出發，展開對成本管理的動態控制研究。
2.1 目標成本的概念
目標成本的含義是指生產某一項產品，為了達到目標的利潤率所可以接受的最大成本[2]。即目標成本是根據公司期望的目標利潤，產品定位的預期售價靜態測算后反推出來的，目標成本=預期售價-目標利潤，目標成本確定后，再分解到各級成本控制科目，且只可調減不可調增。
2.2 商業地產成本管理的動態控制
建設項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不平衡是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的[3]。所以必須對項目目標進行動態控制，其原理圖如圖1。
因此對于大型商業地產項目，在各階段確定其目標成本的同時還應做好動態控制，使動態成本不超目標成本。項目目標動態控制的核心是，在項目實施的過程中定期的進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施。根據對各階段成本影響因素的分析，制定目標成本管理流程，在各階段進行動態控制（圖2所示）。
3 某大型商業地產項目成本管理的動態控制應用
3.1 某商業地產項目成本情況如表1所示。
北區于2014年5月1日開業，南區尚未全部交付。基于北區變更及簽證費用超支的情況，對南區的成本實施了動態控制，如預招商，與小業主溝通減少設計變更239萬元；由于南區工期限制，精裝修、園林景觀等標段均由施工單位負責深化設計，轉移了工期成本風險；招標時做好界面劃分，減少預計因界面劃分不清的扯皮137萬元；北區結算時由于土方單位早已退場，由土方單位在其他單位工作面上造成的損失已無法扣回（約56萬元），南區在準備結算時做好了扣款臺賬，盡量避免這種情況。相比北區，南區動態成本減少率提高了3.2%。
3.2 根據以上實例及1.2.2所述成本影響因素分析可知，對成本的動態控制應做好以下幾點：①決策階段，建設單位根據自身開發水平及配置做好項目定位、招商定位、市場定位，尤其招商系統應前置，至少應有一個預招商過程，國內地產商倒置的開發順序4導致的后期各種設計變更使得成本隨項目進度推進越來越難以控制。②設計階段，建設單位根據自身設計能力控制設計深度，并充分考慮小業主的意見和要求；推行限額設計，健全設計經濟責任。③招投標階段，建設單位應做好合約規劃、合同界面劃分、工程施工及設備材料的招投標方式的確定和選擇。④施工階段，做好施工管理工作，盡可能避免因現場管理產生的簽證變更；對于設計變更，應聯合設計、銷售、成本部，選擇最優方案。⑤竣工驗收階段，根據合同、簽證及竣工資料等仔細進行決算，根據責任單位做好扣款臺賬，避免由于已結算而無法扣回的情況。⑥在各階段進行動態成本控制的過程中，應注意根據目標成本隨時調整計劃成本并采取糾偏措施，如分析原因，盡量以變更形式避免超出目標成本，在其他節省的招標標段中調劑超出的金額，確保目標成本不變。
4 結語
大型商業地產在地產開發中的異軍突起讓眾多地產商有點措手不及，一方面商業地產的高收益特點、住宅地產產品去化速度的降低點燃著地產商對商業的開發欲望，另一方面高風險、投資回收期長等特點又使得地產商不敢大展拳腳。總的來說，商業綜合體仍然處于快速發展中，但是開發的數量、質量參差不齊，開發商要取得較高收益，必須嚴控成本管理并進行合理的動態控制，只有這樣，開發商們才能在產品趨于同質化的市場中逐漸取勝。
參考文獻：
[1]張家春.商業地產學[M].上海：上海交通大學出版社，2014，21.
[2]常莎莎.基于目標成本的房地產開發項目成本控制研究[J].江蘇科技大學，2012，13.
關鍵詞：商業地產；盈利方式；關鍵因素
中圖分類號：F299.23 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）007-000-01
商業地產項目相比住宅項目的顯著特點是有多種盈利方式。住宅項目是一次性獲利，而商業地產則是偏重于其本身的價值增值以及租金收入來獲得長期的投資回報和現金流。因此，選擇好合適的商業地產盈利方式，是決定一個項目成敗的關鍵因素。目前流行的商業地產運營盈利方式，大致包括
整體售賣。這是通過整售或將整體商業面積進行分割，分別出售給各個小經營者或投資者的形式。這樣做主要是出于開發商能盡快收回投資的考慮，打短頻快，保證資金安全。但這樣做的弊端是開發商無法持續經營，對樹立自己品牌以及項目擴大影響不利，這樣就不能做大做強，失去發展機會，且小業主在這樣的商業地產項目中經營會面臨較大風險。
整體租讓。開發商將該項目地產整體出租，或整租一個單位，或零租給若干商業經營者，靠持續性的得到租金產生現金流來收益。這種方式適合于實力比較強，致力于不斷發展的開發商，雖然項目投資回報周期長，產生的風險大，但開發商擁有商業地產完全的產權，在經濟高速發展時期，享受到物業增值帶來的巨大收益，同時在開發新項目時，還可以藉此抵押貸款，獲得不斷發展壯大的資本。
部分售賣，部分出租。主要是根據開發商實力和資金成本的情況，采取一種折衷的方式。較好的運作模式主要是在擁有充足的商業資源的情況下，通過精密分析及測算，拿出商業地產中的優良的部分房地產出租給著名的品牌經營零售商，如奢侈品、知名超市等，以此帶來人流量，提升項目人氣和知名度，從而使整個商業地產項目得到很大程度的額外增值；另一方面，憑借已經提高的無形價值，同時高價出售其余物業，以獲得超額利潤。
持有為主。屬于開發商自營商業物業的形式。這種跨行業的操作模式難度很大，前提是開發商擁有除自身開發人員以外的從事商業經營管理的人員和隊伍。除非開發商本身是從商業起家的，為了獲得更大的投資收益而去投資房地產，否則開發商這樣做容易出現商超人力資源和零售品牌資源缺乏，以及房地產專業指揮零售專業，外行領導內行的境地，極易使自己誤入不熟悉的戰場，陷到競爭激烈的零售業泥潭中，承擔不必要的經營風險；此外，還可能使資金壓力增大，不利于資金安全。所以，這種模式存在很大問題。
聯合經營。對于集團規模的商業地產發展商，應尤其重視與商業品牌經營商的合作。對于兩方來說，一個旨在租售自己的物業；一個為商品落地而多方考察素質好的商用物業，相互需要。地產商在開發項目前，可以根據經營商的要求，做到有的放矢；而經營商也可以根據經營的需要，向地產商提出規劃開發要求，達到量體裁衣。二者合璧對項目品牌和商品價值的提升互為依托，實現比翼雙飛的局面。開發商可以通過與品牌零售商合作，共同經營商業地產，具體方式如：（1）參股合作經營模式。在競爭環境激烈以及項目區位優勢不明顯的情況下，開發商為了吸引知名的品牌零售商，而按照一定比例出資參股該品牌商的設在其商業地產的主力店分店。分店向開發商支付租金，同時向零售品牌商上繳品牌使用費和人員培訓管理費。這樣容易吸引知名商家，產生附加正效應；缺點是股份收益受經營狀況約束，承擔一定的經營風險；（2）營業額提成+保底模式。開發商提供商業物業作為投資，零售品牌商負責其余投資和經營管理，開發商得到一定比例的營業額提成和保底利潤。雙方約定的保底利潤一般低于正常租金。
產權商鋪。包括售后業主自營，不利于商業地產以整體的面貌持續經營。先分散出售，再集中招商，這樣整個商業地產管理起來十分管理困難。先集中招商，再出售，這種方式值得推崇，既有利于開發商享受到商業地產最大增值，又有利于商業地產以一個經過精心規劃的面貌或概念持續經營，這種方式有賴于開發商擁有充分的商業資源。采取售后包租。出售后聘請專業管理者進行整體經營，并承諾部分收益回報給小業主，這種方式由于牽扯多方利益，往往因經營失敗或相關方失信而歸于使小業主受損。以租代售。承租人租賃一定年限后獲得產權。
房地產公司簡介范文1
世聯地產
已成為全國知名的房地產綜合服務提供商，業務范圍覆蓋房地產銷售、顧問策劃、資產服務、金融服務及經紀業務。世聯地產始終依據客戶需求和市場變化，不斷創新。下一個十年，世聯地產將致力于打造集成服務領先的房地產綜合服務平臺，并憑借本地智慧和全國共享的知識平臺，為客戶跨地域和細分市場下的多樣化、精細化發展提供強有力的支持!
世聯地產成立于1993年，是國內最早從事房地產專業咨詢的服務機構。2007年，世聯地產整體改制，成立深圳世聯地產顧問股份有限公司。
截至2013年9月，除西藏、新疆、內蒙古、寧夏自治區及青海、甘肅省外，公司已在全國設立并運營的全資子公司41家、控股子公司3家(不包括子公司投資設立的三級子公司)，員工人數超過14000人，基本完成顧問業務的全國布局。其中業務成功布局43個城市、顧問業務成功植入16個分公司。已為全國200多個城市的客戶、超過5000個房地產項目提供了高品質的綜合服務。
世聯地產以深圳為總部，分別在珠三角、長三角、環渤海等區域建立起華南、華東、華北、山東四大業務中心，形成“咨詢+實施”獨特的業務模式，提供從區域開發、舊城改造、土地出讓到項目開發、銷售以及二手房租售的綜合服務，并憑借本地智慧和全國共享的知識平臺。
2014年1月10日，世聯正式對外宣告世聯地產更名“世聯行”。
房地產公司簡介范文2
仲量聯行
仲量聯行(紐約證交所交易代碼：JLL)是專注于房地產領域的專業服務和投資管理公司，致力于為客戶持有、租用或投資房地產的決策實現增值。仲量聯行業務遍及全球75個國家,擁有逾200個分公司，2013年度業務營收約40億美元。2013年仲量聯行代表客戶管理或提供外包服務的物業總面積逾30億平方英尺，并協助客戶完成了價值990億美元的物業出售、并購和融資交易。仲量聯行旗下投資管理業務分支“領盛投資管理(LaSalle Investment Management)”管理資產總值達480億美元。
仲量聯行在亞太地區開展業務超過50年。公司目前在亞太地區的15個國家擁有80個分公司，員工總數超過27,500人。在大中華區，仲量聯行目前擁有超過1,900名專業人員及12,000名駐廈員工，所提供的專業房地產顧問及服務遍及中國的80多個城市。
2014年在馬來西亞吉隆坡香格里拉大酒店舉行的“國際物業獎”亞太區頒獎典禮上，仲量聯行再度榮膺“中國最佳房地產咨詢公司”稱號。此次，除中國市場外，仲量聯行還摘取了亞太地區其他6個國家的五星級“最佳房地產咨詢公司”獎項，以及5個類別的“最佳推薦獎”。
自2011年RCA開始此類數據以來，仲量聯行在亞太地區房地產投資咨詢顧問公司總體排名中一直位居第一，同時在亞太地區的辦公樓、工業地產、酒店和零售地產等細分市場中也位居榜首。2013年，仲量聯行資本市場團隊在亞太地區為總額超過215億美元的商業地產投資交易提供了咨詢服務，占該地區的市場份額的36%。
房地產公司簡介范文3
華業行
華業行是一家從事房地產綜合服務商，全稱“北京華業行房地產經紀有限公司”，以下簡稱“華業行”。華業行成立于1995年，歷經十余年，以置地顧問、全案策略、營銷等覆蓋房地產流通領域的全價值鏈經營體系，已形成了集地塊研究、投資分析、市場研究建筑規劃、產品策劃、營銷策劃、商業招商、銷售、廣告推廣、資源整合等地產綜合服務。
公司服務
全案營銷服務
項目營銷策略制定、項目推廣體系建立及實施、項目營銷策略支持、媒體及廣告策略等等。從項目拿地、前期產品定位策劃到項目銷售推廣，提供全方位專業服務。
產品與營銷顧問服務
產品設計及規劃方案顧問、市場研究及營銷策劃報告、營銷推廣方案、銷售現場管理及銷售動線組織等。營銷顧問服務主要提供專業的投資顧問服務、銷售管理顧問服務、營銷推廣顧問服務。
商業地產綜合服務
商業地產專項市場研究、商業地產市場定位及戰略研究、商業地產全程營銷推廣、商業地產招商策劃、商業地產建筑規劃及產品設計、商業運營管理服務等。
土地市場研究服務
關鍵詞：BIM；商業地產；運營管理
BIM又稱建筑信息模型，作為工程建造方面的專有技術，其從三維角度建立模型、信息數據等，為現代商業地產運營管理做出貢獻，但其價值并未被完全發掘。設計、建造、運營管理等團隊對BIM技術的合理運用，可為商業地產增加更多收益，達到商業目的。
1傳統運營管理的弊端
傳統商業地產運營方式對于現今快速發展的商業經濟社會來說相對滯后。傳統商業運營管理僅實施人工管理，始終不能細化到每一項角落，這往往被管理者忽視，成為問題隱患，對業主及管理者均造成巨大威脅。建筑在進行土建、安裝、水暖等全方位設計時，會將大量不同專業的圖紙進行綜合計算。此過程多為傳統平面圖紙的結合，無法迅速計算出各類圖紙結合后的設計缺陷，如管線碰撞沖突；且設計復雜的建筑物構想無法在平面圖紙中表現出來，制約設計師的創造思維，如復雜空間的定位與優化調整。而是這些細節的疏忽，導致在建設過程中發生特殊建筑造型無法精準計算、工期無法控制、成本無法控制、設計缺陷無法避免等各類經濟、資源、安全等損失，有些損失甚至無法挽回。傳統的商業地產運營管理模式存在一定缺陷。一般商業地產管理是開發商、持有資產方或聘請的專業商業運營管理公司對商業項目進行的全面且有效的經營管理，其主要組成部分包括商業地產的招商、推廣、調整租戶及業態、物業管理等，通過良好資產管理運營，為資產持有方帶來租金收入及資產溢價。但在傳統非BIM開發模式里，設計及建設方無法為后期運營方的管理軟件提供BIM原始數據，有可能在設施設備管理、設計劃分不同區域業態及面積、改造及彌補設計缺陷、應對突發事件與安全問題等方面帶來諸多不便，出現若干不確定風險，無法順利實現資產保值增值。若開發商后期不持有該資產，無法享有資產增值帶來的利益，前期開發時則失去運用BIM的動力。所以傳統的商業地產急切地需有現代建筑開發技術來引導，并對商業地產進行有效的監管與運營。
2基于BIM的商業地產運營管理應用
2.1案例應用
上海中心大廈的頂部，如圖1所示，它位于上海市浦東新區陸家嘴金融中心，緊鄰知名的環球金融中心和金茂大廈。作為上海市中心最高、最具有代表性的經LEED綠色建筑體系認證的超高層項目，上海中心大廈體現了BIM模型技術的核心應用理念及成果。其有別于傳統建筑的特點、難點在于眾多建筑材料及設施設備的建設使用，眾多因素復雜地互相聯系在一起。作為一個全球矚目的建筑，通過人力想象、大腦運作，顯然費時費力，因此該項目運用了應用了特有的BIM模型技術，將所有物理專業、資源分配、設備管理、成本計劃等事項均轉化成直觀、可操作的直觀數據，可避免重復工作、提高工程質量、降低工程成本、減少資源浪費。在該項目全生命周期里，BIM在不同階段解決了不同的需求，不同階段的BIM軟件的信息銜接也尤為關鍵。20327塊玻璃幕墻沒有一塊是相同的，設計階段可通過BIM計算出其不同尺寸；用三維模型方式呈現出立體模型，給設計建造留有優化、創新的余地。此外，BIM技術作為后期運營管理階段的輔助工具，可按照空間、環境等計算數據來協助分類每層建筑的局域劃分，便于運營管理；在照明、消防、設施設備管理、應急管理、安全管理等方面，有效輔助了招商、運營、租賃、物業管理等各工作環節，避免了信息移交的遺漏，減少了資源、人力、經濟的浪費，有效實現運營期的高效管理。該項目從項目規劃設計到其進入運營管理，期間都充分運用了BIM技術，充分體現了BIM技術對現代商業地產運營的必要性與重要性。圖1上海中心大廈頂部俯瞰圖BIM模型技術將商業地產從開發到運營這一全生命周期過程中的所有事項計算出合理的應對方案提供給管理者作為依據，這有助于協調管理者在管理運營商業地產時解決困難，但實施還是要靠管理者的進一步分析與思考。BIM可根據商業資產持有者或管理者的要求，模擬多種適應商業地產發展的實施，幫助其選擇最優經營管理方式，盡可能延長建筑物的使用年限，確保建筑物的保值增值，為資產持有者帶來更多收益，促進商業地產管理的可持續健康發展。
2.2BIM價值體現與效果
BIM技術對于現代商業地產運營管理有著重要的價值體現。商業地產的建設和商業運營管理都至關重要。BIM技術將龐大體系簡化成立體的三維模型，通過計算得出直觀化的數據結論呈獻給管理者，讓管理者切實有效地管理操作，實現了商業地產的有效透視。
2.3未來展望
在現代科技飛速發展的經濟社會中，BIM作為一種建設輔助技術，在行業中越來越廣泛的被使用。它改變了行業工作方式，細化和優化了建筑全生命周期各階段的每一個細節，避免了工作缺陷與差錯，降低了不必要的項目成本，能夠協調和分享信息給更多的項目相關者。在將來，BIM技術會得到更大的改革創新與發展，或甚至可能被其他更有效的模型技術所取代。當前的BIM技術主要還是以3D技術作為支撐，構建立體模型，計算建筑數據，從而對項目進行引導。將來的BIM模型技術會廣泛地使用4D、5D或nD的構建技術，其演變模型也將更為真實化，精確化。結合現代化科技的發展，BIM技術將會走入尋常人家，走入不同領域，以建筑的構建模型，運用到教育、企業管理、文化等領域，推動社會發展。
3結束語
BIM技術能給商業地產管理者提供直觀的立體數據，起到一定的作用。商業地產的運營管理者不能完全依賴BIM技術來提高商業地產管理水平，主導者還是開發者、運營者、管理者。BIM作為一種輔助工具，為建筑行業帶來了較多益處，因此運用與推廣BIM技術，將為商業地產運營管理帶來更大發展機遇。
作者:單雅娟
參考文獻：
[1]王延紅.建筑施工管理中BIM技術的應用[J].工程技術研究,2017,(2):66-67.
××商業城項目是××房地產開發公司開發的精品物業，將成為××市北區的新型休閑地產商業的經典作品。
××商業城座落于××市城區北部的××廣場旁，是××地產開發公司的新建項目。本項目占地7 000平方米，根據目前的建筑設計建議方案，項目由三層裙樓（含負一層）和兩棟塔樓（分別高四層）組成，總建筑面積約為15 000余平方米，地下車庫及設備用房建筑面積為1 500多平方米，商業裙樓建筑面積約8 500平方米，塔樓建筑面積約6 500余平方米。項目總投資約1 800萬元。
經過前期的市場調研分析，本項目初步確定為現代化、多功能的休閑購物商城。根據這個初步設想，結合目前項目現狀，本營銷企業方案對本項目做了比較系統的市場定位及營銷可操作性分析，從營銷策劃的角度出發，對項目的整體形象包裝、營銷組織運行、市場推廣、廣告策略安排、銷售促進等方面都做了全局性和可操作性的論述。
一、項目營銷總體策略
營銷總體策略是仔細分析、科學劃分并準確切入目標市場，通過全方位地運用營銷策略，最大限度提升項目的附加價值，獲取項目的最大利潤，并全面樹立和提升企業形象及項目形象。概括本項目的營銷總體策略，可以簡述為“五個一”，即樹立一個新銳概念、倡導一個財富理念、提煉一個鮮明主題、啟動一個前衛市場、醞釀一場熱銷風暴。
二、項目營銷目標方針
根據本項目“五個一”的總體營銷策略，擬訂本項目的營銷目標方針如下，作為本項目營銷工作 綱領的完善和充實。
1. 樹立一個新銳概念：休閑式購物商業。
2. 倡導一個財富理念：創投性商業、休閑式購物、穩定性回報。
3. 提煉一個鮮明主題：產權式商鋪、休閑式商業。
4. 啟動一個前衛市場：崇尚“創投性商業、休閑式購物”，摒棄傳統商業的純購物環境壓抑與約束，主要面向年輕新銳、有自己個性的消費群體，讓其體驗到休閑模式的商業環境，購物主題明確。
5. 醞釀一場熱銷風暴：本項目將傳統商業行為上升為現代全新的休閑商業，力爭推動商業房地產市場開發的全新變革，避開傳統商業的競爭，在一個全新市場里掀起一場熱銷風暴。
三、銷售目標及目標分解
1. 銷售（招商）目標
2. 銷售目標分解
四、營銷階段計劃
根據項目的定位及施工進度計劃，將營銷工作分為四個階段，各階段工作重點如表8-5所示。
五、項目銷售時機及價格
為了更好地在后續營銷過程中充分體現總體營銷策略和達成目標方針的實現，綜合項目要素資源和營銷推廣傳播要素，結合項目定位，確定以下銷售時機及價格。
（一）項目入市時機及姿態
2、入市姿態：以全市乃至西北地區“財富地產、休閑購物”形象登場，開創全新休閑商業投資經營理念。
（二）價格定位及價格策略
1、價格定位的原則：采用比價法和綜合平衡法。
2、價格定位：整個商業項目的銷售均價為3 580元/平方米，其中起價為3 328元/平方米，最高價為4 000元/平方米。
3、價格策略：采取“低開高走”型平價策略，開盤后半年作為第一階段的價格調整（略升），均價為3380元/m2，尾盤銷售變相略降。
六、宣傳策略及媒介組合
（一）宣傳策略主題
1、個性特色：“××商業城財富地產投資商業”是我市首家也是唯一一家將商業開發從“建造建筑產品”上升到“營造全新休閑購物方式”，倡導“投資財富地產、獲取穩定回報”的投資理念。
2、區位交通：本項目地處××廣場旁，地段絕佳，高尚居住區地標建筑，交通便捷，是北部區域首選的理想商業地產投資環境。
3、增值潛力：處于政府規劃重點發展區域的核心區域，發展前景好，購置成本低，升值潛力大，是投資置業的首選。
（二）宣傳媒介組合
1、開盤前期：主要以軟性新聞及廣告進行全新“財富投資，穩定回報”理念的深度挖掘，媒體主要以報紙為主，電視為輔。
關鍵詞：商業地產；項目后評價；層次分析法
為了適應我國商業地產投資經濟的發展需要，解決商業地產投資領域普遍投資決策水平不高，增強理性投資和科學決策，提高商業地產項目管理水平，增強人們對商業地產項目后評價作用的認識，擴大其影響的現實所需，同時為我國商業地產項目后評價理論和實踐的發展做出有益的探索，作者以大連“萬象城”項目為例，采用層次分析法進行了該項目后評價研究。商業地產項目后評價是總結項目經驗教訓，提高商業地產投資主體決策水平和實施主體管理水平的一種科學方法。
一、層次分析法
層次分析法（AHP，the Analytical Hierarchy Process），是20世紀70年代美國學者T.L.Saaty提出的，是一種將與決策緊密相關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析相結合的層次權重決策分析方法[1]。AHP在項目風險評價過程中運用靈活、易于理解，而又具有一定的精度。層次分析法進行商業地產項目后評價主要的步驟有[2]：①構造商業地產項目的遞階層次結構模型，商業地產項目的遞階層次結構模型一般分為三層，如圖1所示：目標層（A）、目的層（B）、指標層（C）；②建立兩兩比較判斷矩陣；③計算權重向量并做一致性檢驗[3-4]。
二、后評價過程實例分析
結合大連“萬象城”項目的特點、后評價指標及內容、使用范圍和實際操作情況，后評價指標可分為一級指標和二級指標。一級指標主要從技術、財務、國民經濟、社會效益、環境影響和管理水平來設定；二級指標主要是一級指標的細化。根據“萬象城”項目自身的具體情況和大連地區的統一標準進行酌情增減，該項目的后評價指標體系如圖1所示。
XX集團聘請了10位對該項目十分了解的專家或權威進行了評價，其中有政府人員、設計院工程師、施工方的結構工程師、監理方咨詢工程師、招商部經理、營銷推廣部策劃師、學校教授等專家和權威。在選擇評價方法時，考慮到資料缺乏，專家打分也沒有依據，有些指標具有模糊和非定量化的特點，對其只能進行定性的分析與評價。由于個人的文化水平、知識結構、社會經歷和能力大小的差異，人們對各項影響因素的褒貶程度也不相同。AHP方法克服了專家評分法難以對涉及多指標 、多方案的項目進行評價，但是AHP分析結果的質量依賴于專家的知識、經驗和判斷。在實際應用時，盡可能多找行業中的專家來共同確定判斷矩陣中的標度。
1. AHP法計算各指標權重向量并做一致性檢驗
后評價組對各個指標進行打分，采用對不同因素兩兩比較的方法，構造不同層次的判斷矩陣，并分別計算最大特征根、對應的特征向量并進行判斷矩陣的一致性檢驗。
（1）A―B層次的判斷矩陣及對應的特征向量：
2.模糊綜合評價法計算評價結果
后評價組建策劃目模糊綜合評語集為v＝(優，良，好，中，合格，差)＝(6，5，4，3，2，1)，最后分別對評語集賦分值(100，90，80，70，60，50)，選擇10位專家對第一層次的評價因素進行評價，所組成評價人集為P=(P1，P2，P3，P4，P5，P6，P7，P8，P9，P10)。
（1）專家評分。后評價組成員根據自己的對該項目各方面現狀的了解，同時參考國內商業地產相關項目的狀況進行打分，綜合評價各單因素評價情況，由評價表得出評價分值R。
3.評價結果分析
由評價得分可以看出，大連“萬象城”項目的技術水平和管理水平分別得分81.1和84.0，效果良好，國民經濟效益、社會效益和環境影響得分分別為73.6、78.9和73.3，效果中等，而財務效益得分卻為68.4，效果合格。綜合得分73.7，效果中等，說明該項目是可行的，但是很多方面仍需進一步提升和完善，尤其是財務效益，效果不是特別理想。
四、結論
商業地產后評價由于涉及現代管理理論、費用與效益理論、控制與反饋理論、可持續發展理論等作為理論基礎和分析工具，是一個復雜的系統工程，將來還會不斷提出許多理論和實踐問題，要求我們予以解答。限于主觀上的能力局限和客觀上的資源約束，本文只對商業地產項目后評價大致進行分析研究，構建的商業地產后評價指標體系主要是對前人研究成果的歸納，尚未完全深入地剖析，許多問題還有待更進一步深化研究。
作者單位：江福秀 中國地質大學（北京）
茆旭川 西華大學管理學院
參考文獻：
[1]王蓮芬,等.層次分析法引論[M].北京:中國人民大學出版社，1990：5-18.
[2]茆旭川，田兵權，黃琦.基于AHP在電力建設項目風險評價中的應用[J].西南民族大學學報（自然科學版），2007(3):624-628.
“我對西單不感冒，我和王府井沒感覺，我跟三里屯不來電，我只去我喜歡的地兒!!!”這是號稱北京南城首家大型購物中心――首地大峽谷購物中心開業之前在媒體上刊登的廣告宣傳語。如今，距2010年8月28日首地大峽谷購物中心正式開業已經8個多月，這個當初自信滿滿的購物中心如今的經營狀況如何?5月6日至20日，《今日樓市》記者多次對首地大峽谷進行了探訪和調查。
門前冷落鞍馬稀
5月6日上午，記者坐公交特8路在草橋站下車后，經路人指引遠遠的看到了首地大峽谷，步行15分鐘后，才到達該購物中心。
首地大峽谷共有6層，從外觀看起來光彩奪目、美輪美奐。但外觀的美麗并沒有吸引來多少客源，也許是工作日的原因，記者在首地大峽谷的正門站了十多分鐘只看到七八個人進去。由于開放式空間的設計，使首地大峽谷看起來十分空曠。走進首地大峽谷購物中心，記者發現，一層大廳只有一個檔口，檔口的經營者在售賣小飾品，在這個檔口的周圍稀稀拉拉圍了幾個購物者。據服務臺的工作人員透露，首地大峽谷的鋪面都已經租了出去，但很多檔口仍在待租，所以購物中心顯得比較空蕩。
一樓專賣店里的情形也沒比檔口好多少，即使著名的品牌GAP、H&M、寶島眼鏡的店里的購物者也只有寥寥數人，幾乎可以用“門可羅雀”來形容。
同樣是位于一層的家樂福超市，生意相對要好一些，但和記者曾經去過的其他家樂福店相比，相對“安靜”了許多。記者走進超市發現，家樂福內人氣還算不錯，但每個收銀處都基本不怎么用排隊。一位前來購物的大爺告訴記者，附近只有一個家樂福，這個超市面積大、東西全、價格低。除此之外，另一個吸引的他的原因是：“人不那么多，不嘈雜。”
二樓主營男女時裝。La Chapelle、Honeys、JNBY、播、熱風、屈臣氏、2％、貓人等一些廣受歡迎的品牌都在這里安了家。讓人意外的是，這些耳熟能詳的品牌并沒有太多人氣。很多專賣店的導購員因為沒有生意，有的在店里走來走去，有的不停地發著信息，有的則三兩人聚一起聊天。2％的一個店員告訴記者，首地大峽谷平時人確實很少，只有晚上和周末時人會多一些。
在面積上千平方米的La Chapelle專賣店，盡管該店春裝大打折扣，夏裝新品也在打折，但記者看到收銀員的出售記錄上看到，截止到當天13點多，該店只售出了兩件衣服。
和一、二層的情況一樣，同樣主營服飾的三樓，雖有NIKE、勁霸男裝、安踏、adidas等品牌坐鎮，但也門庭冷落。
根據首地大峽谷的設計，四層的主題為特色餐飲、商務宴請。五層除了保利影院外，也都是餐廳。在首地大峽谷的四、五層能找到權金城、新辣道、吳地人家、李老爹、和合谷、權味等京城婦孺皆知的餐廳。但環顧下這些裝潢講究的餐廳，記者發現雖然正值午飯飯點，但就餐的客人并不多。五樓的餐廳因為有保利影院的帶動，有的餐廳還能零落的坐些客人。四樓好幾個碩大的餐廳只有一兩桌客人。環繞一周后，記者發現，李老爹的生意似乎比其他餐廳好許多，經過詢問得知，李老爹正在搞團購。
五層的保利影院人氣也不是很好，看起來空闊的大廳里只有七八個人在看影片信息。據記者了解，開業以來，保利影院常常搞促銷和團購。如前段時間，價值260元的五星級保利影城雙人套票(2張電影票+1份爆米花+10枚峽谷達人游戲幣)僅售38元，而且還是普通廳、3D廳通用，不限時段、不限場次、不限影片。據一位正在觀看影片信息、常來光顧的男士介紹，每當保利影院首地大峽谷店打折、團購時，人就“烏央烏央的”。一旦團購取消，人氣馬上就降下來了。
六層的業態布置相對比較雜，電玩廣場、美容美發、童裝、攝影等均有體現。除了電玩廣場傳出的音樂外顯得不那清冷外，其他店里都幾乎沒什么客人。
為了調查的客觀性，記者分別于5月7、8日晚間7點至9點和5月15日(星期天)又對首地大峽谷進行了調查采訪。調查發現，首地大峽谷晚間和周末的客流量確實有所增加，顧客看起來比平時多了很多。
在大眾點評網上，一些網友的評論從另一個角度折射了首地大峽谷的經營狀況：
“吳地人家首地大峽谷店環境不錯，去的時候人很少，包間似乎只有我們一家，大堂里也就坐了三四桌吧。因為人少，服務很到位，希望能繼續保持下去。”網友“風的瀟灑”如此評論。
家住首地大峽谷附近網友crystalperi向大家推薦該店時，著重突出其“環境比較好，空曠，人少”的“優點”。
而網友veolla對首地大峽谷的評價則更直接：首地大峽谷開了一段時間，總是不溫不火，如果不是旁邊有個家樂福，我想人可能更少。主要沒什么有吸引力的牌子。H&M倒是挺大，上下兩層，不過其他的東西和別的商場沒什么兩樣。屈臣氏也太雞肋，品牌不全。
因為生意不好做，首地大峽谷不乏有轉讓的信息曝出。商務餐廳經營者郭先生就在網絡上發帖，準備轉讓首地大峽谷正在經營中的餐廳。“每月租金72000元，面積340平方米，電免費。”雖然郭先生一再強調“臨近馬家堡地鐵站、搜寶商務中心、大型社區，大廈內有家樂福超市”等優勢，但問津者似乎不多。
《今日樓市》記者多方了解得知，為了更好地引導消費，首地大峽谷購物中心曾推出了一攬子營銷計劃，如點亮南城、中秋砸金蛋、南城購物節等活動，各品牌的打折活動也不時舉行，試圖讓首地大峽谷的影響力輻射到整個南城。但事與愿違，首地大峽谷一直都不是特別火。
被分流的客源
首地地產集團是首都機場集團旗下的全資子公司。2006年，首都機場集團為了戰略的需要，一直想進軍地產行業，于是成立了首都地產集團，全面負責房地產和商業地產的開發。那一年，房地產市場如火如荼，一片繁榮景象。當時的首都地產集團在北京市豐臺區買下了一塊地，打算開發成商業地產。于是，也就有了我們現在看到的首地大峽谷購物中心。
2010年8月28日，在一片鑼鼓聲中，號稱北京南城首家大型購物中心――首地大峽谷物中心正式開業。首地大峽谷有六層，集精品購物、餐飲娛樂、影院超市等于一體，總建筑面積約10萬平方米。當時，媒體紛紛撰文稱“首都大峽谷購物中心填補了南城缺少高端商業的市場空白點”。
據媒體報道，在確定首地大峽谷項目前，首地地產集團做了充分的調研工作。細致調查后發現，該項目三公里范圍內，只有120萬平方米的花卉、汽車、服裝鞋帽等批發市場，以及附近的卜蜂蓮花等幾
家賣場，明顯不能滿足周圍居民的消費需求，而較高檔的商業設施基本沒有。“首地大峽谷的亮相可能成為北京城南地區商業發展的一個新拐點。”首地大峽谷在媒體上這么宣傳自己。
可事實上，近幾年南城商業發展迅速，隨著北京市《促進城市南部地區加快發展行動計劃》加速實施，南城發展駛入快車道，落后、低端的商業地產也在呈現全新的格局。繼去年首地大峽谷開業后，陽光新業地產股份有限公司在分鐘寺打造的陽光新生活廣場已經全面啟動，準備今年7月份正式開業；浙江零售巨頭銀泰MALL位于大紅門的新店也進入了開業倒計時；印尼力寶集團在亦莊打造的力寶廣場也在近期逐步掀面紗；而南城最大的商業體英特宜家購物中心已經確定了主力店。在首地大峽谷附近，就有一個營業面積3萬多平方米的華聯商廈和營業面積2萬多平方米的樂天瑪特購物中心。其中，華聯商廈的開業時間比首地大峽谷還早兩個多月，據說也是看中了當時南城地區商業地產的增值空間。
再加上南城之前已有新世界百貨、SOGO、國瑞城等購物中心，注定首地大峽谷“填補南城缺少高端商業”的愿望必定泡湯。而未來幾個月，隨著南城大型購物中心、mall的陸續開業迎客，也將會給分流一部分客源，讓本就不景氣的首地大峽谷陷入更大的困境。
除了區域內雨后春筍般冒出的購物中心帶來的威脅，在采訪中，一個住在翠林小區的朋友分析，地鐵4號線的開通縮短了南城與國貿、西單等商業成熟區域的距離，也分流了首地大峽谷的客源。“同樣是坐4號線，多坐幾站地去西單大悅城還是從馬家堡地鐵站下車步行十多分鐘去名不見經傳的首地大峽谷，對于很多人來說都是一個簡單的選擇題。”
業態布局是否合理?
縱觀目前北京購物中心市場，冷冷清清直至關門者有之，成為行業典范賺個盆滿缽滿者也不在少數。成敗的因素無外乎地段、選址、規劃、招商及經營。業態組合又是商業規劃中極為重要的內容。如若業態組合定位科學合理，可為購物中心的發展奠定堅實的基礎。反之，如果業態組合定位不符合項目所在區域商業發展現狀的實際需要，將導致項目投入運營后必定不能做旺。
首地大峽谷坐落于南三環右安南橋東南側，北側緊臨南三環，東臨潤景嘉園小區，南臨大型居住區嘉園小區。因此，商場所處地段不乏有購買力的消費群。一位熟悉首地大峽谷的人士業內表示：“首地大峽谷不旺的原因是因為沒有形成迎合該區位消費特征的定位，沒有形成自身的功能組合優勢和品牌組合特色，租戶組合不夠有吸引力，難以吸引周邊及其他區域的消費者。”此外，他分析認為，首地大峽谷停車位不多，也成了其發展的軟肋。
《今日樓市》記者調查發現，首地大峽谷在其業態組合方面確實有其不科學的一面。如一、二、三層均主營服飾。四、五層除了五層的保利影院外都為餐廳。六層則像一個包羅萬象的大市場。更吊詭的是，四、五層的餐廳中，有四五家是火鍋店，另有四五家主營麻辣香鍋。
據記者了解，首地大峽谷招商的過程并不順利。資料顯示，在建設的同時，首地大峽谷就已經開始啟動招商工作。2007年底，首地大峽谷的兩家主力店――家樂福和保利影院成功簽約。為此，首地大峽谷為這兩個主力業態在工程上進行了量身定做。家樂福和保利影院的進入，帶動了一些商家進來。
首地大峽谷原本計劃趕在北京奧運會之前開業，曾想借勢宣傳一下，但是天不遂人愿。2008年，南方爆發了雪災，之后是汶川地震，而建設首地大峽谷的工人很多是南方人，因此耽誤了工程進度。奧運會期間，建筑工地又經歷停工，于是開業計劃只能一拖再拖。在滿心歡喜等到北京奧運會過去后，結果金融危機又來了。在這種情況下，許多商家開始收縮，不得不暫緩開店計劃，而原來已經簽約打算入駐的商家都在觀望，這讓首地大峽谷陷入了被動之中。
直到現在，首地大峽谷雖然對外宣稱100％出租率，但記者租戶的名義暗訪時，工作人員告訴記者，首地大峽谷有多個檔口可以出租。
“商業地產的開發受市場影響比較大，開發時間久、周期長；投資大，當然收益也很大，但風險也大，如果不是有備而來，還是輕易不要嘗試。因為它需要跨學科、跨商業，而且需要專業的人才、專業化的機構，但是現在這些才人和機構太少了。”招商的艱難，讓首地大峽谷的負責人_―華坤商業投資管理有限公司總經理鄭曉冬在接受媒體采訪時發出了這樣的感慨。鄭曉冬原來是做住宅開發，后來因為首地大峽谷這個項目才轉到商業地產上來。
也許是桎梏于當時的招商局面，首地大峽谷才有了今天看起來不甚科學的業態組合。“首地大峽谷應該對周邊市場客群和消費結構進行分析調查，以調查和數據為依據對該商場的定位進行調整。”業內專家表示。
把脈“大峽谷”
北京嘉億引領國際商業管理有限公司董事長鄂麗華，曾參與過首地大峽谷的研策定位、全程商業顧問及招商等工作，并組建了項目駐場團隊，為“大峽谷”做嫁衣，參與對接設計院規劃調整、外立面設計方案建議、定位分析、布局規劃、業態組合、招商計劃方案、招商方案的審核、營銷推廣建議。當時，鄂麗華每周二還要參加“大峽谷”的各項例會。出于首地大峽谷這個項目的感情，即使在合作結束后，鄂麗華也經常光顧首地大峽谷。
“顧客不是很多，沒達到預期的效果。”說起自己曾付出過心血的項目的現狀，鄂麗華的語氣中有一絲感傷。在鄂麗華看來，首地大峽谷主要存在的問題有：
1 招商的品牌層級差異比較大，業態組合銜接不夠嚴謹，二、三層多為一般購物中心常見品牌，缺乏主題和規模感。餐飲體量不小，但缺少休閑、特色餐飲，多為正餐及快餐。
2 賣場的運營管理不夠規范，導視系統不夠完善和標準化。首層大堂的公共空間沒有展示本企業地產品牌形象，促銷場地管理不規范。
3 地下停車場動線設計，使入口均位于三環路輔路北側，出口位于大廈西北角緊鄰三環輔路，周六、日輔路車輛擁堵形成自身的車流不暢，造成地下車庫車輛上不來，坡道上排隊，地上車輛也下不去的擁堵局面。關于是什么原因導致了大峽谷現在的局面，鄂麗華分析了以下原因：
1 系統化和標準化的運營體系不夠完善，明顯的運營管理力度不夠。
2 商業地產運營期養商期的營銷推廣策略和重點沒有系統計劃和實施。
3 外部交通與內部交通影響了“大峽谷”聚客力。
4 地產品牌形象宣傳不夠。
5 運營主題思想不明確。
鄂麗華認為，首地大峽谷要擺脫這種局面，應該從這幾個方面入手：
1 加強運營策略的完善，調整運營管理的重點。
2 改善營銷推廣的手段。
3 增加互動的商業氛圍，加強對商家經營管理的指導。