時間：2023-03-17 17:58:03
導語：在跨文化管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
中外合資企業是跨文化管理體現最為集中的層面。有關研究資料表明：企業合資具有很高的失敗率，失敗率40％，不穩率30％。引進國外管理模式是跨文化管理的又一種表現形式，但真正獲得成功的也不多見。上述情況的發生，固然在于文化、風格和素養的差異，但細究起來則源于我們在跨文化管理上認識與實踐的種種誤區。
誤區之一。把學習借鑒誤認為沿襲模仿。善于學習是一個民族、一個國家強盛不衰的基本要素。學習要學其精華，結合實際，努力創新，實現超越。發達國家的企業管理水平比我們高，理應向他們學習，但遺憾的是，我們始終沒有擺脫沿襲模仿的老路。管理理論的書籍基本上是介紹國外的模式與方法，唯獨缺少本國鮮活的管理思想與案例。在管理實踐上，不少單位滿足于照貓畫虎，亦步亦趨。其結果只能是邯鄲學步，外方的管理模式并未學到家，反而將自己的優秀文化及相應的管理方式丟掉。
誤區之二。引進管理模式、實施跨文化管理，恰恰忽視了“文化”這一核心要素。當今世界，文化與經濟和政治相互交融。文化的力量，深深熔鑄在民族的生命力、創造力和凝聚力之中。管理也是一種文化，同樣要受到文化構成因素的制約。每個民族都有自身發展的歷史進程、文化傳統和價值觀念，這些都是管理模式形成和發展的前提條件，并影響著其從一種文化環境轉移到另一種文化環境的可能性。從中我們可以領略到文化的重要性。當我們回顧引進管理模式，實施跨文化管理時，卻會驚詫地發現，人們恰恰忽視了“文化”這一核心要素。我們很少系統地作不同文化的對比分析，很少從文化的角度去實施有效的跨文化管理，更談不上倡導、培育民族精神與外來管理模式的有機融合。在這方面，日本為我們樹立了成功的榜樣。它將西方的管理理論與自己的民族特性、民族傳統、價值觀等融為一體，創造出新的“社會技術”，鑄就了日本的經濟騰飛。
誤區之三。輕視文化差異，對環境、市場缺乏深入調查研究。當企業跨國經營時，人們所面對的是與其母國文化根本不同的文化。涇渭分明的文化差異和摩擦，無疑為經營設置了重重障礙。
誤區之四。不善溝通，方法單一，融合度低，主要依賴于制度維系生產經營活動。所謂溝通，其基本含義是：一個人有意地將信息傳遞給另一個人的過程（它是一個循環相互影響的過程，這個過程包括信息發出者、接受者和信息本身）。溝通是跨國經營、合資企業實施有效管理的前提條件。從一定意義上講，溝通決定跨文化管理的成敗。然而，一些跨國經營者卻對溝通及其技巧的重要性認識不足，缺乏東道國的語言習慣、表達方式、風土人情等方面的知識。有的采用自己慣用的方式方法去溝通，不僅達不到自己的初衷，有可能還會弄巧成拙。
探索實踐中國特色跨文化管理之路
跨文化管理對于發展中的中國仍然是一個新的課題。那么，如何撥開層層迷霧，走出認識與實踐的種種誤區呢？筆者以為要始終堅持以實際問題為中心，著眼于對實際問題的理論思考，積極從民族特性的角度、思維方式的轉換、文化融合的方法等方面進行審視探求，努力使自己的主觀認識符合客觀實際，從而有效地推進探索與實踐的步伐。
一、以實際問題為中心，實行院校與企業的合作。理論的價值在于指導實踐，研究的目的在于解決實際問題。我們應從實際問題出發，進行認真梳理，作為探索研究的主攻方向，深入調研，求真務實，在解決問題的過程中著眼于理論思考，逐步形成具有中國特色的理論認識。院校研究力量雄厚，理論前沿信息廣博。企業實踐機遇眾多，探索空間廣闊。二者聯手合作，優勢互補，共同探索實踐中國跨文化管理，就能夠做到理論聯系實際，少走彎路，早出成果，大大加快了探索實踐的步伐。
二、主動迎接文化的挑戰，力求思維方式的轉變。經濟全球化的興起，意味著跨文化管理的全面展開。文化的千差萬別，形勢的瞬息萬變，呼喚著思維方式的轉變與創新。首先是分解思維向整體性思維的轉變。分解思維是從具體問題入手，然后再慢慢向整體延伸。而整體性思維則相反，要求首先把握全局，然后再作具體分析。其次是從線性思維向跳躍性思維轉變。
三、尋求文化的共同點，尊重文化的差異點。雙方既然能夠走到一起進行合資合作，一般地說，在利益和文化方面總是存在著共同之處，尋求合作雙方的文化共同點，是合作初始的一項重要工作，也是實現文化融合的基礎。尋求文化共同點可以從以下三個方面入手：1．從雙方母公司企業文化對比分析中尋求共同點。2．從雙方母公司歷史發展對比分析中尋求共同點。3．從雙方母公司跨國經營發展對比分析中尋求共同點。共同點是走向融合的先導，差異是跨文化必然的過程。尊重差異，是防止文化沖突的必要條件。只有尊重差異，才能理解差異，增進共識，縮短差異的過程。合作雙方都應做到顧全大局，，換位思考，相互包容。
四、建立溝通渠道，形成融合載體。文化的沖突在于缺少有效的溝通。順暢的溝通渠道應包括橫向與縱向兩個系統，具有傳遞及時、反饋準確的機制。東風汽車有限公司除了具有相應的會議、培訓外，還建立了總裁與工會主席會晤等四項制度，開展了形勢目標教育活動，《東風汽車報》開辟了“有容乃大”東風日產文化融合論壇，東風電視臺舉辦了東風有限公司領導專訪系列節目等。事實證明，對于增進理解信任，消除誤解，推進工作進度起到了很好的作用。文化的內涵體現在事物之中，文化的融合需要有相應的載體。融合載體應具備以下四個條件：1．有效地促進經濟效益的增長。2．有力地提升管理水平。3．吸納廣大員工參與。4．具有很強的可操作性。東風有限公司開展的QCD改善活動，時間雖然不算長，但已顯示出其強大的生命力。導入QCD改善理念和方法，使日產的先進文化具體化，易為廣大員工理解和接受，產品質量和勞動生產率得到了明顯提升，有利于發揮員工個人聰明才智，實現了不同文化的初步融合。
方興未艾的跨文化管理給了我們難得的機遇，火熱的實踐給我們以豐富的素材和充分的自信。在“三個代表”重要思想指導下，堅持實踐第一的觀點，自覺發揚中華民族的優秀文化，善于汲取世界先進管理理論，不斷解決實際問題，不斷形成我國自身的理論認識，探索實踐中國特色跨文化管理之路就會越走越寬廣，就會有效地推動我國的經濟快速發展。
耐克《恐懼斗室》廣告只是近幾年一系列“問題性洋廣告”中的一個。此前，“豐田霸道”廣告和立邦漆廣告都因其帶有“侮辱性”色彩而引起軒然大波。
2003年12月初，《汽車之友》雜志刊登一則日本豐田公司廣告：一輛“霸道”汽車停在兩只石獅之前，一只石獅抬起右爪做敬禮狀，另一只石獅向下俯首，配圖廣告語為“霸道，你不得不尊敬”。廣告背景看上去像是盧溝橋，石獅也疑似盧溝橋上的石獅。這則廣告播出不久，觀眾聲討聲四起。
無獨有偶。2004年9月的《國際廣告》雜志刊登了一則立邦漆廣告，畫面為中國古典式亭子，亭子的兩根立柱上各盤繞一條龍，左立柱色彩黯淡，一條龍緊緊攀附在柱子上；右立柱色彩光鮮，但龍卻蜷縮一團跌落到地上。其含義是：右立柱因為涂抹了立邦漆，連龍都滑落下來。
最終在輿論的強大壓力下，耐克、豐田公司、盛世長城廣告公司和《汽車之友》雜志先后向消費者道歉。
問題性洋廣告中的文化沖突
跨文化交流與傳播是指來自不同文化背景的人們相互交流傳遞信息的一種情境。由于文化的不同，交流者固有的背景、經歷和假定的差異，都會使交流異常艱難，有時甚至根本無法開展。要成功地進行跨文化交流，不僅要諳熟本國的文化規則，還要了解消費國度的文化規則。知道這些規則，你才能夠適當地控制和調整自己的行為以符合對方的期望。①
一般來說，跨國公司或國際性廣告公司在進行跨文化廣告傳播活動中多采取“創意標準化，表現當地化”的做法。分析國內各媒體已播發的洋廣告，大致可分為原版廣告和改進版廣告兩種文本。
1、原版廣告
這類廣告是僅將商品生產國的原版廣告做語言文字翻譯，創意、圖象、音樂等要素基本保持不變。這樣做不僅保持了廣告的原汁原味，也充分體現了商品生產地的風土人情和文化特質。這種設定和轉換簡單，但更需借助消費國文化建構。
2、本土化改進版廣告
這類廣告是公司總部根據對消費國的市場特點和消費文化的解讀，委托當地廣告公司設計出一種廣告的模式，最終由兩者根據當地的情況制作出本土化的廣告。這類廣告也包括將廣告設計、制作、服務機構延伸到其他國家、在他國建立分支機構的跨國廣告公司制作的廣告。如2001年足球世界杯亞洲區十強賽期間，在中國各地電視臺上播出的阿迪達斯公司的廣告中，畫面是兩支由世界各國明星組成的足球隊在進行激烈比賽，最后射門的任務是由中國的足球明星完成的，其實，在不同的國家播出的這則廣告，都是由該國的足球明星完成最后射門動作的，而其余的廣告畫面基本上是一致的。這種本土化的廣告無疑拉近了與消費者的距離。
廣告的作用主要是凸顯產品品質、吸引購買者的注意力。眾所周知，廣告是對生活的一種戲劇化“講述”，它通過一些符號的組合，啟發受眾進行聯想，從而達到推銷商品的目的。其實在商業社會，廣告創意求新求變無可厚非，但是跨文化廣告傳播中傳播行為應入鄉隨俗，照顧本地受眾心理，不能違道德、民族精神及人倫常理。如果忽視廣告的社會性和它在不同語境下的文化涵義，就會產生文化上的沖突或文化逆差，產生負面作用，甚至是災難性后果。
考察和分析問題性洋廣告事件連連發生的原因，可以發現這些洋廣告的突出問題體現在兩個方面：
一、不符合廣告國社會道德規范
跨文化廣告傳播中，廣告主或廣告策劃制作者首先應受到廣告消費國相應的倫理道德規范的約束，廣告傳遞的內容以及所采用的形式要符合倫理道德標準，否則將給消費國社會帶來負面的影響。
2004年8月，耐克曾經被迫撤銷其在澳大利亞播出的一則電視廣告，廣告中描繪幾個少女試著討好一名男性網球教練，當地群眾抗議該片有涉及戀童癖的嫌疑。而耐克在700多個巴士站張貼的“詹姆斯和涂鴉”廣告在新加坡這個極其講求衛生的國家也激起了公眾的反感。
在我國，廣告傳播要求從建設社會主義精神文明的高度來認識，要從有利于凈化社會環境、有益于人們的身心健康的標準來衡量，要求廣告的語言、畫面、圖像、文字等表現要素健康、高雅，擯棄一切低俗的東西。鑒于此，有些廣告表現是不宜在我國播放的。②如在對將國旗設計成圖案“穿”在身上這一點上，西方文化和亞洲（特別是東亞）文化有極大的差別。美國國旗向來是時尚促銷者愛用的符號。麥當娜能穿著紅色內褲、軍靴，披著美國國旗，在“RocktheVote”宣傳片中呼吁美國人關心國事去投選。但在亞洲國家，如在中國，《中華人民共和國廣告法》第七條規定：廣告不得使用中華人民共和國國旗、國徽、國歌。“國旗是國家的象征，必須莊重及尊重的對待。任何商業的用途，包括在廣告、印刷品上的使用，印成時尚裝飾等都不允許。任何字樣、圖案都不得疊印在國旗上。③
二、不適應廣告國文化背景和特征
不同的地區、國家、民族具有不同的文化背景和特征。這里的文化指人類所創造精神財富的總和。不同的國家、民族所體現的文化特征、風俗習慣、風土人情、價值觀念會有差異。④跨國公司進行跨文化廣告傳播，就必須要照顧到民族情緒，一定要結合一個國家的習俗、民情和習慣，這也是與當地消費者保持良好溝通的前提。否則商品在跨文化傳播中將受到致命的打擊。
從立邦漆這個廣告策劃的本意來講，也許很有創意，但它卻忽視了一個重要的方面，那就是不應當拿龍來作文章。因為龍是中國的象征，中國人自譽為龍的傳人。拿中華民族象征的東西來做廣告，甚至滑落成一堆，將其任意解構，自然會引起中國人的反感。
文化往往具有多重含義。“霸道”的廣告通過戲劇性的、夸張的手法，讓石獅子向豐田汽車致敬，強化了“霸道”這個品牌的霸氣，試圖塑造一個強勢的產品形象，但恰恰相反，它引發了另外一種不安的聯想：石獅子是中國傳統文化的一個古老符號，讓石獅子向日本的汽車致敬，意味著要中國文化向日本的商業文明俯首稱臣！而石獅子又很容易讓人想到盧溝橋，于是，霸道的廣告就這樣被“解讀”，從而激發了廣泛的憤怒情緒。在一些亞洲國家中，百姓對日本曾給他們帶來的痛苦是一個至今還沒解開的結，這一點跨國公司和廣告傳播者不應該忽視。豐田霸道廣告失敗的原因正是設計者忽略了這個“語境”，幾年前轟動一時的趙薇“軍旗裝事件”也是如此。[page_break]樹立跨文化廣告傳播的責任意識
對廣告國本土文化的不尊重僅僅是跨文化廣告傳播受到批評的一個方面，事實上作為不同語境下的文化對話方式，還有更深層次的問題。有人指出，跨國公司及其廣告運動作為意識形態的一部分，能將西方人的價值觀，以更有效的方式到達他們新的發展中國家的觀眾。入侵者穿過了別的國家的文化鏈，將自己的看法強加于入侵地，抑制了被侵略國的創造力并邊緣化他們的文化。
文化對話是在文化發展的既定格局中展開的。文化發展狀態的不同，必然導致在文化對話中的強弱關系結構。科技的發展和資本的全球性流動為廣告跨國傳播提供了載體、工具、渠道和資金，文化全球化的理念和實踐營造了廣告跨國傳播的總體文化氛圍，而廣告跨國傳播又能通過無孔不入的信號輕而易舉地將各種不同文化、不同國家、不同背景的人連結在傳媒系統中，并通過多重傳播與接受，將不同的思想、價值、判斷重新整合為類象化的模式和價值認同，使世界趨于模式化、類象化，進而對文化全球化推波助瀾。作為跨文化傳播表征之一的跨國廣告文化，更集中體現了這一復雜的文化現象。
在跨國傳播和文化全球化的交互作用中，決非相互平等的融合與交流，始終存在著嚴重的不平等和非對稱關系。由于經濟、政治、文化的巨大差異與差距，國家之間完全平等的對話并不可能，在國際文化交流中顯現著一種不平等關系，制造了一種特殊的知識話語權利，并在以經濟和政治為后盾的文化全球化進程中愈演愈烈。跨國傳播中的廣告作為一種文化，它畢竟不是像可口可樂、麥當勞一樣的簡單功能的消費品，而是負載了一種民族形象、文化精神和意識形態圖景的文化載體，在一定意義上不乏文化滲透傾向和攻擊性。這主要是由其傳播的內容所體現的：其一，發達國家已進入后工業階段，形成了高度發達的大眾消費社會，培育了與這種社會經濟發展形式相適應的消費主義的商業文化，并通過廣告、運用媒體將這種理念潮水般向發展中國家傾銷。其二，發達國家在傾銷商業文化的同時也在改變輸入國人民原有的生活形態，改變著他們的生活方式、生活節奏和生活態度，甚至價值觀念、意識形態，以達到文化滲透與拆解作用。
只有在文化對話的關系結構中置入平等關系，尊重并制約對話，文化對話才是可能的。因而，在全球化語境中，面對西方世界的文化強勢或霸權，中國廣告界和媒介的確需要具有一種自覺的獨立性。在不損害中國文化精神本質的前提下，擴大中國文化在全球范圍內的影響和話語權。通過和國際社會的廣泛交流和對話，使得中國的文化達到與其他文化平等對話的境地，借此對西方學界、實務界的固有思維定式產生影響和啟迪，最終達到消解西方文化霸權和歧視之目的，從而在交流雙方的文化共性和個性中找到一個最佳的平衡點。
中國加入WTO后，廣告市場已面臨更大開放，隨著外資對中國經濟活動的介入程度與日俱增，外資的商品、服務、理念的推銷廣度和深度必將增大。在洋廣告越來越多大趨勢下，“問題洋廣告”勢必隨之增加。現在，世界500強中的企業，已有近400家進入中國，在世界名牌排名前25位的品牌如“可口可樂”、“IBM”、“微軟”、“耐克”等等，從產品到廣告，市場上幾乎隨處可見。如果監管部門不能更有效地進行監管，“問題洋廣告”還會出現。
那么該如何杜絕問題性洋廣告的再次發生呢？從技術層面上來說，對洋廣告內容的審核應通過兩種形式來實現，即自律和他律。所謂自律就是自我審查，而他律則是在播出后政府有關部門對其依法進行處罰和管理。我們這里強調的跨文化廣告傳播中社會責任和道德，主體主要有兩個，一個就是跨國公司，另一個就是廣告公司。當然，僅靠跨國公司或廣告公司自律是不現實的，還應該形成良好的社會監督機制，規范產品市場和廣告市場，及時發現和處理跨國公司廣告宣傳中的一些違規或有違社會道德規范的做法。廣告播出機構在投放洋廣告之前都要進行一次“災難核對”，促使廣告對他們制作或傳播的信息內容負起更多的責任。據悉，廣電總局將開始著手制定電視廣告的審查標準，以杜絕有不良內容、不良含意的廣告出現在電視屏幕上。只有這樣，才能規范和引導跨國廣告行業在法律框架下合理、有序、健康地發展。
注釋：
①［英］戴維·赫爾德等：《全球大變革：全球化時代的政治、經濟與文化》，社會科學文獻出版社2001年版。
②陳絢：《跨文化廣告傳播中的社會責任和道德》，《國際新聞界》2002年第2期。
在管理學中，全球化經營是指企業為了實現其整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外銷售機會的過程。美國通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇（JackWelch）對之曾做過這樣的表述：“全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”隨著世界經濟全球化進程的不斷加快，市場已不再是某一個國家內部的市場，客戶也不再是某一個國家內部的消費者，企業所面對的外部經營環境已經變成了世界的、超越國界的。企業只有在世界市場上取得成功，才能稱得上是真正的成功。企業“走出去”，開展全球化經營已成為一個必然的發展趨勢。
然而，實行全球化經營，“走出去”的中資企業面臨的將是一個個與我國有著諸多差異的生產經營環境，包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境，等等。但其中，文化環境對于“走出去”的中資企業的經營來說，其影響是全方位、全系統、全過程的。這是因為文化是社會生活的總和，它包括諸如一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式等要素，它也是某區域內人們的價值觀、特性或行為的特征表現。在一個由不同文化背景人員組成的企業中，如何化解跨文化差異將是“走出去”的中資企業首先要遇到的一大難題。因此，跨文化管理是“走出去”的中資企業進行全球化經營管理的核心。
跨文化管理又稱為“交叉文化管理”，即在全球化經營中，“走出去”的中資企業對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的分、子公司所在國（地區）的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出新的、獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地利用和發揮企業的潛力與價值。“走出去”的中資企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。
一、跨文化管理要樹立正確的觀念
首先“走出去”的中資企業必須承認并理解各國之間文化差異的客觀存在，要重視對他國語言、文化等的學習和了解。這是增強跨文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解分、子公司所在國（地區）文化如何影響當地員工的行為；二是理解我國文化如何影響派往所在國（地區）的管理人員的行為。對于不同類型的文化差異需要采用不同的措施去克服。如：因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流來解決……只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地找出解決文化沖突的合宜辦法。
其次，要辯證地對待文化差異，在看到其不利一面的同時還應看到其有利的一面，并恰當、充分地利用不同文化所表現出的差異，為企業的經營發展創造新的契機。正如廣州本田汽車公司總經理所說的：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也有好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”根據他的體會，只要能正確對待不同文化的矛盾和沖突，不僅不會使其成為企業經營的障礙，反而會使之成為企業發展的動力和創新的源泉。
再者，要充分認識到跨文化管理的關鍵是對人的管理，要實行全員的跨文化管理。因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的所有員工。跨文化管理的目的就是要對不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理將會流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在“走出去”的中資企業中，我國的企業文化除了通過產品、經營模式等轉移到國外分、子公司之外，更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分、子公司，在跨國公司的資源轉移中，除了資本以外就屬經營管理人員的流動性為最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此“走出去”的中資企業在跨文化管理中必須要強調對人的管理，要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到海外分、子公司擔任跨文化管理的重要職責，加強對分、子公司所有員工的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，從而使“走出去”的中資企業在與國外企業的競爭中處于優勢地位。
二、跨文化管理的策略選擇
1.本土化策略：即根據“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。“走出去”的中資企業在國外的分、子公司需要雇用相當一部分所在國（地區）的員工，因為所在國（地區）的員工熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及其政府的各項法規、法律，并且與當地的消費者容易達成共識。雇用所在國（地區）員工不僅可節省部分開支并且還有利于其在當地拓展市場、站穩腳跟。為避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”，分、子公司可考慮盡量聘用擁有所在國（地區）國籍的中國人和具有中國國籍的外國人，以及曾在我國留學、工作過的當地人和外國人，或是在當地留學、工作的中國人等。
2.文化相容策略：這一策略根據不同文化相容的程度又可分為以下兩種。一是文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。即“走出去”的中資企業不以我國的文化作為主體文化。這樣我國文化和所在國（地區）文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于分、子公司的經營管理中，可以充分發揮跨文化的優勢。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。即“走出去”的中資企業管理者在經營活動中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業中和睦共處，即使發生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到緩解和協調。
3.文化創新策略：即將“走出去”的中資企業的文化與所在國（地區）的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應和融合，從而在“走出去”的中資企業的文化和所在國（地區）文化的基礎之上構建一種新型的企業文化，并以這種新型文化作為“走出去”的中資企業的管理基礎。這種新型的企業文化既保留著“走出去”的中資企業的文化特點，又與所在國（地區）的文化環境相適應，既不同于“走出去”的中資企業的企業文化，又不同于所在國（地區）的文化，而是兩種文化的有機結合。這樣不僅使“走出去”的中資企業能適應不同國家的文化環境，而且還能大大增強競爭優勢。
4.文化規避策略：當中資企業的文化與所在國（地區）的文化之間存在著巨大的差異，中資企業的文化雖然在分、子公司的經營管理中占有主體地位，但卻無法忽視所在國（地區）文化的存在之時，“走出去”的中資企業派往分、子公司的經營管理人員，應特別注意對雙方文化的重大不同之處進行規避，以免在這些“敏感地帶”形成文化沖突。這一策略在宗教勢力強大的國家或地區尤為重要。
5.文化滲透策略：文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。“走出去”的中資企業派往分、子公司的管理人員，基于我國文化與所在國（地區）文化的巨大差異，并不試圖在短時間內使所在國（地區）員工服從我國的文化。而是憑借我國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對所在國（地區）員工進行逐步的文化滲透，使我國文化在不知不覺中深入人心，使所在國（地區）員工逐漸適應我國文化并慢慢地成為我國文化的執行者和維護者。
6.借助第三方文化策略：當“走出去”的中資企業在國外進行全球化經營時，由于我國文化和所在國（地區）文化之間存在著巨大差異，而卻無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于我國的經營環境。這時可采用這一策略，即借助比較中性的、與我國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對企業進行管理。用這種策略可以避免我國文化與所在國（地區）文化發生直接的沖突。如我國的“走出去”企業想要在加拿大等北美地區設立分、子公司，可先將分、子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在北美洲的所有分、子公司實行統一的管理。如我國的“走出去”企業想在南美洲設立分、子公司，就可以先把分、子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的分、子公司總部對南美洲其他的分、子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對分、子公司進行經營管理的策略可以避免資金和時間的無謂浪費，使“走出去”的中資企業在當地的經營活動可以迅速有效地取得成果。
三、跨文化管理的有效手段——跨文化培訓
“走出去”的中資企業預先對其派往國外分、子公司的人員，特別是經營管理人員進行跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。
跨文化培訓可采用多種方式。主要有：
1.文化教育：即請專家以授課方式介紹所在國（地區）文化的內涵與特征，指導他們（員工）閱讀有關所在國（地區）文化的書籍和資料，為他們在新的文化環境中工作和生活提供思想準備。
2.環境模擬：即通過各種手段從不同側面模擬所在國（地區）的文化環境。將在不同文化環境中工作和生活時可能遇到的情況和困難展現在他們面前，讓他們學會處理這些情況和困難的方法，并有意識地按所在國（地區）文化的特點思考和行動，提高自己的適應能力。
3.跨文化研究：即通過學術研究和文化交流的形式，組織他們探討所在國（地區）文化的精髓及其對管理人員的思維過程、管理風格和決策方式的影響。這種培訓方式可以促使他們積極探討所在國（地區）文化，提高他們診斷和處理不同文化交融中疑難問題的能力。
一、跨國公司本土化戰略的主要內容
20世紀末跨國公司本土化戰略是一種將母公司“搬”到東道國，根據東道國特定的經營環境，對公司擁有的有限資源在世界各國進行不同的優化配置，以獲取最佳利益的全新戰略，其主要內容有：
1.營銷本土化
所謂營銷本土化，是指跨國企業以東道國的市場需求為戰略基點，進行一系列的產品推廣、價格制定、渠道擴展及廣告促銷活動。其目的和宗旨是滿足本地顧客需求，培養顧客忠誠度。跨國公司跨國經營的過程也是一個滿足跨國文化顧客需求的過程。文化始終是跨國公司進入一個新市場時最難以捉摸的問題。尤其是在市場、銷售、人力資源等領域，傳統文化與習慣的影響根深蒂固。因此，充分調查和研究本地消費者的特點，并根據這種需求推出對應的產品，制定符合當地購買力的價格，同時根據當地文化風格和消費者偏好進行促銷和宣傳，是對跨國經營銷的最基本要求。
2.品牌本土化
跨國公司在充分理解本土文化特征、消費心理和情感需求的基礎上,以保持強勢國際品牌形象的原有特色為前提,把洋品牌做“土”,采取親情營銷,以克服消費文化的隔閡,拉近與消費者的距離,贏得消費者的認可。“最本土的就是最國際的”，同時，“最國際的一定也可成為最本土的”，以本土形象、本土文字、本土活動為依托成為跨國公司品牌塑造的有力手段。
3.人員本土化
企業的跨國經營，實質上是一種跨文化經營，它體現在企業必須能夠引導、協調和組織具有不同文化背景、不同價值觀念的多元員工，使多元的人在企業內部能夠聚合成一種創造價值的力量。這種跨國企業內聚力的實現不僅需要有共同的企業文化平臺，而且依賴于企業在共同文化平臺基礎上全面整合內部員工關系。
(1)人才選聘本土化
本土化的經營管理離不開本土化員工，跨國企業經營的第一步是在當地的人才市場上選拔一批適合企業發展需要的人才。企業從員工的招聘階段始就對他們進行企業文化的灌輸與移植，不僅讓他們了解企業的基本業務和流程，更重要的是要讓他們體會企業的核心價值觀。
(2)本土員工的培訓
企業在當地選拔員工后，要做的第一項工作就是對這些新員工進行培訓。培訓包括兩方面：一方面是業務能力培訓，使員工熟悉企業的基本業務與組織機構，組織規章制度；另一方面是企業文化培訓。
(3)本土員工的管理
跨國公司對本土員工管理的核心是人員跨文化管理。不同文化熏陶下的員工有著不同的價值觀念和行為傾向，也有著差異化的利益追求和從業目標。因此，無論是在組織文化、晉升機制、獎懲機制還是在人事安排方面，企業都應該充分考慮到當地員工的感受和需求。
人才本土化戰略的實施首先有助于減少因文化差異所造成的經營管理上的矛盾和低效率；其次，利用當地相對低廉的人力資源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增強了跨國公司在東道國的信任感，不僅提高了企業的國際化形象，而且有助于保持經營管理人員的相對穩定。
4.采購和生產本土化
當跨國企業在當地市場打開一定的空間，產品已被當地顧客所接受，想進一步拓展市場份額，加大供給時，比較可行的一種策略就是實現采購和生產本土化。
所謂采購本土化主要是指跨國企業在當地生產產品所需的原料要盡可能從當地合格的供應商那里采購，而不是來自進口。這樣做一方面可以讓利給當地的消費者，另一方面帶動了當地相關產業的發展，從而在當地樹立良好的企業形象。所謂生產本土化主要是指租用東道國的土地，雇傭東道國的勞動力，建設廠房進行生產和制造。生產本土化的目的一方面是為了降低成本，增加銷量，以擴大產品的市場份額；另一方面，有利于企業快速有針對地開發，生產和推出相關的產品，滿足市場需求。跨國企業實施生產本土化策略，不僅需要租用東道國的土地，雇傭東道國勞動力，而且還必須向本地政府繳納稅金。更重要的是它還可以為東道國帶來先進的管理經驗，投資方和東道國雙重利益的“雙贏型”經營方案。
5.技術研發本土化
隨著技術密集型跨國公司在中國投資的不斷升溫，跨國公司在中國建立研究開發中心已成為引人注目的新亮點。跨國公司在中國市場競爭的加劇，引發了研發本土化的競爭，為了鞏固其市場領導者的地位，跨國公司把研發活動定位于滿足中國市場的特定需求，從而實現對市場變化的快速反應。研發中心是企業的核心部分，將企業核心本土化，有針對性地開發技術產品，無疑是在為它們大規模地進軍本地市場研制強有力的進攻武器。
6.利益本土化
所謂利益本土化就是跨國公司著眼于本地市場在自身戰略全局中的長遠利益和強勢地位。以一種超國界的心態和經營理念將東道國的長遠發展和企業的自身的可持續發展結合起來。不僅從事有利于企業自身的經營活動，也積極擔當當地社會責任；不僅強調自身利潤的實現，還應關注當地經濟的繁榮與發展；不僅全力解決自身事務，而且協助當地政府處理社會事務，不僅考慮企業的利潤率，還愈加重視企業利益針對當地的再投資率等等。這是企業跨國經營戰略的高級形式，是一種共同繁榮、長期協作的企業與東道國的戰略共同體關系。
二、跨國公司實施本土化戰略的原因
1.降低成本
跨國公司實施本土化經營的根本原因是要降低成本，以充分利用其在當地市場生產成本制作成本低的優勢。當地采購可以節省運費和關稅，可以降低庫存。當地雇員可以大大節省工資和補貼的支出。跨國公司實現生產、加工、人才當地化之后，生產及運營成本將遠遠低于產品在母國的生產后輸出及人才外派等跨國運營方式。
2.解決市場準入問題
由于自然、地理條件的不同以及經濟發展水平的巨大差異，跨國公司實行標準化的產品分銷起來非常困難而只能根據當地的環境條件選擇適應的分銷策略。因此，本土化在解決市場準入問題上成績顯著。首先，本土化使產品更具親和力，使東道國居民心理上更易于接受，有利于產品迅速進入東道國市場；其次，本土化可以使跨國公司取得“國民待遇”，與本土企業站在同一起跑線上競爭，享受稅收及其他更優惠的政策；最后，就跨國企業內部而言，其夕陽技術、過剩資本也有了去向，能在全球經濟的鏈條上享受到增殖的樂趣，而發展中國家也可以利用外資以及相對本國而言仍屬先進的技術，達到雙贏的目的。
3.滿足文化環境差異的需求
盡管經濟一體化程度越來越高，世界各國消費者的需求的相似性越來越大，但在不同文化背景下的消費需求仍存在著顯著差異。同時世界上不同國家的價值觀念差異正在變大，人們的種族意識和民族主義正在普遍增強。面對文化環境的差異，跨國公司要想在當地立足，也只有本土化戰略才能打通渠道融入當地。
4.進行全球資源的有效配置
本土化意味著企業高度地融入了當地社會，對東道國的資金、技術、人力等資源運用更加得心應手，這樣跨國公司便可憑其內部優勢，在全球范圍內對各類資源進行再調配，以實現物盡其用，利潤最大化的經營目標。跨國公司在任何一個地區的本土化戰略都是其全球整體戰略的有機組成部分，著眼全球、立足當地是進行全球資源有效配置的兩個基點，而正是后者使前者不至于成為沒有根基的空中樓閣。
三、跨國公司在華本土化的特點
跨國公司在華企業的本土化突出地表現在管理人員的本土化、產品的本土化、銷售渠道的本土化和關系的本土化等四個方面：
1.大量啟用具有中國背景的高級管理人員和本地管理人員
跨國公司在華企業的當地化首先是從管理人員本土化開始的。管理人員的本土化包括高級管理人員的本土化和一般管理人員的本土化。管理人員的本土化為跨國公司深人了解中國當地市場的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助，為公司拓展中國地區的業務積累了寶貴的經驗。同時，啟用本地經理人員拉近了跨國公司與中國消費者之間的距離，使跨國公司更富當地色彩。在高級管理人員層面，跨國公司的一個十分重要的策略是重用華人精英，特別是具有中國背景的海外留學人員。在一般管理人員層面，跨國公司基本實現了本土化。如諾基亞公司在中國擁有員工5000余人，其中本地員工占90％以上，公司管理層從總裁到區域經理都由華人擔任。
2.產品貼近中國市場需求和消費偏好
為了更好地適應中國市場的需求特點，把握潛在的商業機會，跨國公司不遺余力地推進產品的本土化。如通用汽車公司針對中國市場推出的賽歐家庭轎車。通用與上汽合資的上海通用汽車公司目前擁有別克、賽歐、MPV多用途功能車三個家族系列車。1999年推出的別克轎車以其無可比擬的優勢占據國內轎車的高端市場，2001年推出的賽歐品牌則是瞄準了中國汽車市場的空隙和顧客心理，通過產品本土化來搶占逐漸成熟的低端市場。賽歐率先喊出“10萬元家庭轎車”的口號，憑借其高端的配置、低廉的價格在投放市場之前就拿到了2萬多輛汽車訂單。
3.重視中國銷售渠道的特殊性
中國的商業體系較為零散，市場運作不夠規范，許多跨國公司在進人中國市場之初，忽視了中國銷售渠道的特殊性，結果吃了大苦頭。惠爾浦公司在中國家電市場遭受的挫折即與此有關，結果不得不作出痛苦的撤資決定。跨國公司越來越明確地認識到，在中國市場，競爭對手最容易發動攻擊的是銷售渠道，特別是市場終端，誰掌控了銷售渠道，誰就能在競爭中勝出。如廣州本田沒有采用國內慣用的層層分銷的“制”方式，而是采用類似于連鎖加盟的“授權直銷店”的形式，建立銷售網絡。廣州本田建立了以售后服務為中心、以顧客為中心的“四位一體”銷售網絡，使整車銷售、配件供應、售后服務、信息反饋一體化，通過特約銷售服務店的形式，實現了全國統一價格、服務標準、推薦方式、專營服務及與客戶溝通，從而縮短了企業與顧客的距離，提高了顧客的滿意度和信任度。
4.建立與中國政府的良好關系
關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國社會正處在從傳統走向現代的過程中,“關系”是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保障了跨國公司在中國的投資戰略的成功,并在很大程度上幫助他們贏得了中國政府和民眾的信任。跨國公司通過公關建立與中國政府的良好關系，將洋品牌做成貼近中國消費者的“土”品牌。例如,作為第一個在中國實現整車本土化生產的跨國公司,德國大眾汽車公司在中國的合資生產,就充分地與中國政府合作,大打“政府牌”,實施關系本地化的策略,把“桑塔納”打扮成近乎100％的中國車,此番用意深得中國政府贊賞和民眾信任。比大眾晚到中國十幾年的豐田,也以“不鳴則已,一鳴驚人”的氣度,運用世界領先的技術,推出針對中國市場設計開發的本土化合資車。
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