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關鍵詞：汽車產業；國際競爭力；比較優勢
1前言
產業競爭力與國家的產業安全息息相關，產業競爭中面臨的問題如果不能得到有效的解決,就會給國家經濟安全帶來隱患。在美、日、德等主要的發達國家，汽車產業幾乎都是第1支柱產業，從產業關聯度看，汽車產業對上下游產業的拉動作用就更加突出。產業國際競爭力直接關系到國家的經濟安全，當前，我國汽車產業的國際競爭力與發達國家相比還存在著較大的差距，本文通過不同方面若干指標的分析，對中國汽車產業的國際競爭力水平做出初步的判斷，并就提升中國汽車產業國際競爭力提出相應的措施建議。
2國際競爭力相關理論及評價指標體系
2.1國際競爭力概念
國際競爭力是在國內競爭力理論基礎上發展起來的1個新概念。它是國際貿易不斷發展起來的1個新概念。從發展歷史來看，國際競爭力概念的問世，不過20余年的時間，至今這1概念還不是很成熟。對于什么是“國際競爭力”，學者們都有不同說法。正如國際競爭力專家波特教授所說：對于企業，國際競爭力意味著采取全球戰略而獲得在世界市場上的競爭能力；對于許多國會議員，國際競爭力意味著國家有貿易順差；對于1些經濟學家，國際競爭力意味著依匯率調整的單位勞動的低成本。世界經濟論壇主要強調的是企業國際競爭力，即企業國際競爭力是企業在國內外市場上生產商品和提供服務的能力，企業國際競爭力大小通過企業生產商品和提供服務的價格和質量來體現。并突出強調影響企業國際競爭力的關鍵因素是質量和價格，企業只有生產和提供出低價格和高質量的商品、服務，企業才有很強的國際競爭力。[1]
2.2國際競爭力相關理論
就國際競爭而言，國際競爭力的核心是比較生產力。與此相關的是比較優勢理論和競爭優勢理論。
依據國際經濟理論，1國與世界其它各國的聯系首先表現在兩個環節，1是產品的流動，即貿易；2是資本的流動，即投資。國際貿易理論的基礎是比較優勢理論。比較優勢論是指，如果各國都專門生產本國最具有優勢的產品，并通過國際貿易彌補自身的劣勢，則國際貿易將給所有國家都帶來利益。貿易體現的是1種全球的優勢互補，而國際資本的流動則使資本的配置達到最優。大衛．李嘉圖的比較優勢理論證明了，生產力不同發展水平國家之間可以根據相對優勢進行交換，雙方獲利。比較優勢理論主要涉及國際貿易中的經濟關系，即各國間不同產業之間的關系，其實踐意義主要是論證國家間產業分工和產業互補的合理性。1990年，美國哈佛大學商學院教授邁克爾·波特出版的《國家競爭優勢》1書中，提出了國家競爭優勢理論。國際競爭優勢理論在國際貿易學、管理學、產業經濟學、區域經濟學等多個學科被廣泛運用。波特認為，1個國家的競爭優勢是由1組決定因素及其輔助因素決定的。它們是生產因素，包括人力資源、自然資源、知識資源、資本資源、基礎設施；需求因素；支持性產業和相關產業；企業戰略、結構與競爭等。
這4種基本變量的相互作用構成波特所謂的國家“鉆石”這個互相增強的系統。除上述4個因素外，1國的機遇和政府作用，對形成該國的國際競爭地位也起輔助作用，是兩個不可或缺的因素，即附加變量。機遇包括重要發明、技術突破、生產要素供求狀況的重大變動以及其它突發事件等。政府因素是指政府通過政策調節來創造競爭優勢。波特認為以上影響競爭的因素共同發生作用，促進或阻礙1個國家競爭優勢的形成。“企業是國際市場上所扮演的主角。企業不只在1國之內發展，還各自有1套全球競爭戰略，進駐許多國家。”“國家是企業最基本的競爭優勢，因為它能創造并保持企業的競爭條件。國家不但影響企業所做的戰略，也是創造并延續生產與技術發展的核心。”波特指出：“產業是研究國家競爭優勢時的基本單位。”可見，“國家競爭優勢”就是國家整合相關資源，協助和促進特定產業提高生產效率、增強國際競爭力以占領國際市場的能力。[2]
一 、TBT層出不窮
各國經濟和世界經濟增長在更大程度上依靠世界貿易的發展。因此，貿易保護成為各國保護國家經濟利益，保證國家經濟安全、經濟增長的最現實、直接、有效的手段，貿易保護逐步呈現高級化趨勢。貿易保護從關稅壁壘發展到啟用WTO框架下的反傾銷、反補貼和保障措施，再到技術性貿易壁壘的高級化階段；貿易壁壘形式從直接到隱蔽，從簡單到復雜。在這些轉變過程中，技術進步奠定了物質技術基礎。
目前，技術性貿易壁壘的稱謂層出不窮，但都離不開技術這個關鍵要素，無論稱呼技術壁壘、綠色壁壘、地區經濟主義保護、勞動力價格均等化、環境優先貿易等都比傳統的貿易壁壘突出了技術內涵，使得技術性貿易壁壘形式層出不窮。隨著技術進步，技術性貿易壁壘稱為國際貿易壁壘的主體：
通過法規排斥國外產品：1986年加拿大按其《危險產品法》對我國的一批陶瓷以鉛含量超標為由在海關沒收；1994年德國禁止進口我國含偶氮染紡織品；1995年美國對我國食品營養標簽不符美國食品營養標簽法實行“自動扣留”制度；1998年美國農業部出臺法令要求我國出口美國商品的木質包裝物和木質輔墊物必須由中國海關出具證明其在進入美國前已經經過熱處理、熏處理或防腐處理；1999年歐盟禁止銷售供三歲以下兒童使用的能夠放入嘴中的含聚氯乙烯的軟塑料兒童玩具和兒童用品。
通過技術標準排斥國外產品：如德國對毛料服裝含毛率規定為95%，禁止了法國規定的含毛率85%的毛料服裝進入德國；由于染色技術不同，法國針對英國糖果普遍采用紅霉染色劑，規定禁止進口含紅霉素的糖果；美國對我國汽車、坦克、飛機等玩具以棱角鋒利易對兒童造成傷害等設計不符標注禁止輸美。
通過形形的標準認證制度排斥國外產品：如美國的美國食物與藥品管理局（FDA）、保險商實驗室聯合公司（UL）、美國石油協會（API）、電磁兼容FCC認證等；歐盟的國際環保紡織品（OEKO－TexStandard100）標準、歐盟低電壓認證標IEC、ROHS環保認證、CE-EMC和CE-LVD認證等；國際已經通行標準：ISO9000質量管理體系標準、OHSAS18000職業安全衛生管理體系標準、SA8000最低勞工權利標準、ISO14000系列環境標準等嚴格認證制度。
二、TBT設立原則及TBT特性
國際上設立的TBT具有如下特性：
技術性：每一個TBT都以標準形式出現，不論是物質成分含量還是環境保護，都以標準出現，只有達到標準的商品才能準入，憑借標準規定了商品的生產技術和檢測技術。一般說來，制定的標準比較苛刻，如果想獲得出口到對方必須通過它評估合格認證或入關的標準檢測，直接導致企業的成本費用激增甚至是最終禁止進入。如美、日、西歐之間進行的汽車貿易壁壘之爭，他們分別針對對方產品特性，設置汽車尾氣排放量標準排斥對方。
遞進性：TBT中標準具有動態性，當擁有了先進的生產技術時，提高原商品的進入標準，起到市場進入壁壘，或者單純地為了保護國內商品的目的，人為地提高標準阻止他國商品的進入。如，歐盟在實施偶氮染料禁令前，歐盟內部已經開發出替代品，從而使他們的印染標準比以前的更加先進。再如，從2001年7月開始，歐盟對進口茶葉做出新規定，部分產品農藥的最高允許殘留量僅為原先標準的1/100－1/200（事實上按原來標準生產出的茶葉已經對人體沒危害）。
和諧性：根據普遍接受原則，設立的TBT標榜人與自然和為了人類健康和安全，保護自然，保護環境等人與自然和諧的理由，使之具有國際普遍可接受性。如，歐盟禁止進口加拿大的皮革制品，因為加拿大獵人使用的捕獵器捕獲了大量的野生動物；20世紀90年代開始，歐洲國家嚴禁進口含氟利昂冰箱。
對外性：TBT一致具有對外性，這是貫徹貿易壁壘的本質的表現，而不管設立國自己對標準的執行情況，使得一般的TBT具有爭議性，增加國際貿易的摩擦。如“金槍魚貿易案”：1988年，美國根據新修改的《海洋哺乳動物法案》宣布禁止進口墨西哥金槍魚，其理由是美國認為在東太平洋海域，海豚處于瀕危狀態，應停止在該地帶用大型魚網進行的捕魚活動，因為這些大型魚網在捕撈金槍魚的同時捕撈了海豚（但是多年來美國船隊捕殺的海豚遠多于墨西哥）。再如，日本規定菠菜中毒死蜱最高殘留量為0.01ppm ，而世界上只有少數幾個國家制定了類似的嚴格標準，國際食品法典和美國也未制定該標準，歐盟規定的限量也只為0.05ppm。
三、TBT設立的原則
TBT的設立是一個國家或地區（集團）的主動行為。以貿易保護為目的，根據擁有的技術優勢，以標準的形式，人為地設置他國商品或服務進入本國或地區的市場準入障礙。
所以，國際上TBT設立都將遵循如下幾個原則：
貿易保護原則：這是設立國設立TBT的首要原則，通過設立的TBT能夠阻止外國商品或國內商品替代品進入國內，使國內產品免于競爭或減少沖擊。如，2006年5月起，日本在正式施行的《食品中殘留農業化學品肯定列表制度最終草案》中明確設定了進口食品、農產品中可能出現的734種農藥、獸藥和飼料添加劑的近5萬個暫定標準，而目前全球約有700種農藥中，即便是擁有先進設備和檢測人員的日本橫濱進口食品檢疫檢查中心也只有檢測其中200種農藥的能力，可見其設立的TBT目的顯而易見是阻止國外商品的進入，而且其主要是針對中國出口日本的農產品。
技術先進原則：TBT的設立國一般使用最先進的技術創新成果，形成先進標準，使得自己產品能夠順利進入國際，占領世界市場份額，并成為他國商品進入難以逾越的門檻和障礙。如，美國拒絕進口委內瑞拉的汽油，就以它們的含鉛量超過了美國生產的汽油標準規定。
普遍性原則：設立的標準具有普遍可接受性，現在世界各國動植物流行病（如口蹄疫、瘋牛病、小麥的矮星黑穗病、玉米細菌性枯萎病等）時有爆發，再加上轉基因產品（GMO）的安全性仍無法科學測定，同時，現代能源和環境是全球經濟發展的兩大障礙。當標準是為了人的健康、安全，動植物防疫，保護生態環境，是為了人類的可持續發展，那么推出的TBT就具有其他國家的不可抗拒性，使得設立的標準具有“強制性”，是一種具有較強隱蔽性的強制標準，即使在國際貿易摩擦進入仲裁時也把握了主動權。
針對性原則：設立的標準具有針對性，達到排斥國外產品目的。如，日本1990年研制出1125行、每秒60幀MUSE制式的高清晰度電視（HDTV）技術（必需通過衛星轉播）。隨后歐盟研制出1250行、每秒50幀HD-MAC的HDTV技術（附帶轉換器），通過規定歐盟衛星不得轉播非MAC制式電視節目和大屏幕電視機必須配置轉換器，把日本的成熟HDTV技術排斥在歐盟市場之外。后來美國研制出數字壓縮技術解決TV設施傳送和傳播問題的HDTV技術，規定美國的HDTV既能用衛星又能用現有地方廣播電視設施播送，并且能夠與美國的普通電視機和電視節目兼容，一舉將日本和歐盟的HDTV技術排斥在美國市場之外。
四、應對TBT對策
我國現在在一些重要領域技術生產能力還非常低。據資料顯示，在生命科學與生物技術、信息技術、新材料等關鍵技術領域，西方發達國家所擁有的專利數量，大約占全球專利總量的90％左右，而包括中國在內的發展中國家僅擁有10％左右。
我國現在企業采用的技術標準水平低：我國企業自主知識產權少，企業采用的技術標準約有70%-80%低于國際和國外現行標準，出口企業采用國際標準的企業只有38.5%；在技術標準制定方面，可以說我國是剛剛起步，從最近行業協會出臺的標準：湯圓標準和饅頭標準，說明我們對標準的理解來說是膚淺的。
雖然據最新報道，我國國際發表的論文數量居世界第二，但仍然沒有改變我國基礎研究薄弱，科研成果轉化率低，企業參與知識生產，技術創新能力低的現象。在2002年，國家自然科學基金委政策局委托的“我國青年科研人員從事既相互研究狀況的調查”中也得出這樣結論：隊伍縮減，人心不穩，科研環境不利。像“上海交通大學的科研成果轉化率不足10%”，據他們估計我國高校科研轉化率普遍不超過10%。我們存在標準水平低覆蓋面窄，參與國際標準工作的能力低，標準化工作經費嚴重不足，以及產業技術基礎薄弱。
所以，根據TBT的設立原則、TBT的特性以及我國技術生產與標準生產的現狀，應對TBT的根本問題是解決技術問題，具體對策建議如下：
在企業層面：企業是技術創新的主體，企業要肩負起振興我國生產技術標準的重任。首先，積極與世界并軌，保證出口產品具備“國際護照”。其次，積極參與生產與檢驗等標準的生產創造，在國內推行我國特點的技術標準，再爭取將其轉變為國際標準或國際標準部分。
在國家層面：成立全國基礎理論研究中心。通過技術知識的創造，為我國制定自己的標準提供理論依據，同時，可以檢驗國際標準的科學性、可行性，為我們的生產制造和檢測提供技術保證和理論支持。
在全國基礎理論研究中心領導下，委托不同高校分別承擔不同領域的基礎理論研究工作，參與生產標準的制定以及參與國際標準制定工作。
成立全國標準推廣委員會，借鑒美國OTL（美國技術授權辦公室）經驗模式，將基礎理論研究結合生產制造形成生產標準，并推廣該技術標準。
在全國基礎理論研究中心成立信息傳播平臺，為企業和研究工作者提供標準和基礎理論的信息服務，鼓勵企業積極參與標準的制定和實踐工作，加強技術標準的生產互動性。
參考文獻：
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[5]“綠色貿易壁壘”的出現，[DB/OL]， 省略，2001.12.
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[7]朱瑞娟，高等院校科研成果轉化不能只盯著10% ，[DB/OL]，省略2006-08-09.
【關鍵字】私家車共享平臺 發展 環保 解決方法 營銷策略
1.引論
1.1平臺的背景
“汽車共享”這項理念最早出現在1948年，隨之蔓延到世界各地，各地均掀起陣陣熱潮。中國最早是沒有汽車共享的，但隨著世界環境的改變與各項發展性行業的引進，到現在為止中國已經在北京、上海、廣州等地掀起私家車共享與汽車租賃的新風尚。
1.2平臺的研究意義
近些年來，環保問題在世界各大會議上屢屢被提及，世界各國均加入到保護環境的大行動中來。本項目搭建的私家車共享平臺能在很大的程度上減少能源的浪費，使私家車在一定程度上成為一種交通工具，使我們的出行方便的同時減少道路車輛做到節能減排，清潔空氣。
1.3 平臺獲取數據所采用的方法
當初搭建平臺之前所做問卷調查，采取的是隨機發放問卷的形式。在沈陽九個區，每區定量做問卷調查，見圖1
2.騰達私家車共享平臺的宏觀環境
2.1騰達私家車資源共享平臺的發展現狀
騰達私家車共享平臺是一個正在籌備當中的公司。目標客戶定位于各界人士。商務客戶為主，例如：會晤用車，接送貴賓等。非商務為輔，例如：個人休閑出游，婚慶用車等。商務用車與非商務用車相輔相成。將來騰達私家車的服務將分為長租、短租、年租等服務。訂車模式分為直接訂車、電話訂車與網上訂車等。所吸納的車型也將盡可能全面。
2.2騰達私家車資源共享平臺所處地理環境
私家車資源共享平臺的形式僅在北京、上海、廣州等地存在，東北三省附近并無此類的營業模式。而沈陽作為遼寧省的省會，經濟、政治、交通方面的發展尤為突出。另外，沈陽的人口流動量也是不可小覷的。
2.3騰達私家車資源共享平臺所處經濟環境
沈陽是一座中型都市，是東三省的經濟中心城市，也是著名的重工業地帶。 區域經濟實力較強。2009年，沈陽經濟區生產總值9984.7億元，占全省66.3%，占東北三省32.7%。中型規模以上工業增加值4611億元，占全省59.49%，占東三省33.9%。城市化率達到65%，是我國城市化水平最高地區之一。另沈陽也會舉辦大型的盛會，例如明星演唱會，旅游節，還有我們耳熟能詳的亞運會也是在沈陽舉辦的。在此地建立私家車資源共享平臺必將為城市添光加彩。
2.4騰達私家車共享平臺所處的汽車業環境
沈陽的大東區汽車產業已經形成了一定的規模，大東區有四大整車制造廠，分別為沈陽金杯通用汽車制造公司、沈陽金杯客車制造有限公司、金客MI中華轎車廠和沈陽華晨寶馬汽車制造有限公司。在此區還有三大汽車發動機制造廠和四家汽車改裝廠以及二十八家汽車零部件生產廠以及二十家汽車貿易、維修服務企業。沈陽地區的本地所產車型也有很多，例如：“金杯”海獅旅行車、“閣瑞斯”商務車、“中華”牌轎車、雪佛蘭“開拓者越野車、寶馬3系列和寶馬5系列轎車。將來本公司成立之后，沈陽的豐富的汽車資源必將成為本平臺順利運行的保障，本平臺也會盡力與此種公司保持長時間合作關系。
3.評估平臺將來遇到的營銷問題
3.1 平臺面臨替代品的威脅
近些年私家車資源共享平臺面臨著的威脅有以下幾種：一是沈陽軌道交通帶來的威脅，現為今，沈陽已經有兩條地鐵線，基本是貫通各大要塞部位，公交更是數不勝數，越來越方便快捷的交通方式會分流一部分的人流。 人們也喜歡與朋友們一起擠地鐵和公交。二是私家車價格一降再降。隨著私家車逐漸進大眾視野，越來越多的人愿意買一輛屬于自己的車。三是金融危機的波及。自2008年下半年起，金融危機的惶恐就席卷了國家，在這種條件下，有一部分對價格敏感的群體會盡量避免租車，而去選擇替代交通，這種情況就使得租客與私家車擁有者這兩個緊緊相扣的一環缺失掉了一環，情況不容我們不考慮。
3.2 平臺面臨沒有細分市場的問題
在大多數的外國汽車租賃和一些國內汽車租賃行業里，其公司背后一般都有汽車生產公司作為支持與合作對象，一般的汽車生產公司生產出新車型后都交給自己合作的租賃方作為租賃之用，與此同時，讓大眾熟悉此種車型然后做出評價。但在我們私家車資源共享行業中是使私家車擁有者與租客進行私家車之間的相互使用。按商務型與非商務性來劃分的話，有時會晤用車會需要比較昂貴一些的車，例如寶馬、奔馳之類。員工出游、出差之類用中低檔私家車就行，如：桑塔納、怕薩克。而非商務用車一般需要價位適中的一些私家車。若按照租期長短或是路途長短來劃分的話，長途和長期的希望是一些車內較寬敞，最好帶自動擋的車輛，相對于這些租客，短途者一般需要小排量的私家車。如果作為重要賽事或是接待貴賓的統一車輛的話又需要顏色相同、車型相同的車輛。對于結婚等的車隊來說也有可能需要盡量平臺配有司機，所租車輛顏色基本相同的。
4.建立“一體化、人性化”營銷策略
面對競爭如此激烈的服務類行業，騰達私家車資源共享平臺必將形成一個完備的營銷模式。“一體化、人性化”
4.1建立“一體化”服務。
本平臺將招聘足量的服務人員，24小時服務。而且分為電話服務類與網絡平臺服務者，使電話咨詢與網絡查閱雙管齊下。在旅游旺季到來之前，我們也會招聘大學生進行培訓，將兼職人群加入到旺季的服務中，讓一體化的服務不間斷、無空缺。網絡平臺宣傳方面也會加大力度，使群眾盡快熟識本平臺，本公司也將招聘幾位專門培訓服務人員的專業人士。在這個思維決定一切的時代，必須拿出一流的服務態度，本公司才能立于不敗之地。本平臺也將使服務人員是同一期的人員，對客戶提出的問題，無論是一個人前后回答還是兩個人回答同一個問題，都要答案一致。避免使服務人員工作時出現回答的問題的答案參差不齊的慘烈狀況。同時本平臺網站方面也將設有投訴區和交流區，重視與客戶進行的雙向溝通的重要性。在投訴和建議渠道方面我們將派專人負責。同時，對于客戶提出的對本公司有利的建議本公司會采納，并給予提出建議的客戶一定的獎勵。
4.2建立“人性化”服務
每個人都有自己獨特的個性，相應的也會有自己獨特的個性化需求。如果在訂單中私家車主或是租客有自己獨特的需求，本平臺會記錄其具體要求，在不損雙方利益的前提下，盡量滿足客戶需求。而大多數情況下，客戶并不會將自己的個性化需求表達出來，這就需要服務人員耐心的詢問以及善于發現的眼睛，在客戶自己說出想法之前，用征詢口吻，詢問本服務是否滿意，是否還有其他要求，這樣本平臺必會收獲一眾好評。平臺也將對服務效果突出的服務人員進行嘉獎。
4.3積極尋找汽車生產廠進行合作。
秉持著“無利益，不合作”的原則，本平臺必將積極尋找合作對象。位于本地的的沈陽金杯通用汽車制造公司、沈陽金杯客車制造有限公司、金客MI中華轎車廠和沈陽華晨寶馬汽車制造有限公司都將是我們平臺努力洽談的對象。我們將為其公司免費宣傳，也將在各大宣傳活動中將其公司的車輛放在重要位置，努力將其車輛充斥在平臺中。
4.4 調整車型結構
平臺將根據平臺的訂單情況，從合作的汽車制造廠增加車型。基于客戶需求，平臺也有可能自購少量高檔豪車和小排量轎車，參與平臺的相關訂單預定。我們也會盡量接受任何車型的提供服務。使車型呈現出豐富富余的美麗景觀。
5.展望
本平臺希望此論文能將會出現的一部分問題進行解決。當然也會有其他的相關問題，因為研究還存在不足之處。我們將會繼續研究，深入討論，再進行專業的評估與分析。此項研究將堅持不懈地進行下去
參考文獻
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[3]羅斯曼 改變世界50家公司：誰締造了現代商業模式[M]，機械工業出版社 2002
自1957年美國經濟學家海格?安索夫在《哈佛商業評論》發表《多元化戰略》論文以來，多元化(Di－versification)戰略已成為企業戰略理論家們研究的熱點問題。學者們結合各自的研究領域從不同的視角對此闡發了不同的見解。因為研究視角的差異，至今在經濟學和管理學界對多元化概念的界定仍未達成共識。但從總體上看，多元化戰略是指企業為了獲得最大的經濟效益和長期穩定經營，在衡量企業能力、企業風險和利潤的基礎上，開發或提供更具有市場發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的企業，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的一種經營模式。
自20世紀20年代以來，美國企業就大舉進行多元化戰略擴張。到了60年代初期，美國企業的多元化進程加快，并在60年代后期到達頂峰，出現了大規模的多元化企業集團。60、70年代多元化戰略被美國的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。1970年進入美國《財富》雜志前100名的最大工業企業中，多元化經營企業數目超過50％。在70年代世界經濟波動的沖擊下，這些企業表現出相當出色的生存和發展能力，這種情況進一步強化了人們對多元化戰略的信奉乃至迷信。然而，進入80年代形勢出現逆轉，在歐洲和日本大企業(它們更注重實施專業化戰略)的兩面夾擊下，美國企業在許多領域節節敗退，不少通過多元化戰略經營形成的大企業開始遇到嚴重的經營問題，多元化熱潮開始消退。
90年代，為了提高競爭能力以求得生存和發展，歐美企業紛紛通過重組、剝離等方式將原有的多元化業務重新整合，并通過進一步專業化來加強企業競爭力。據統計，美國20世紀70年代一個企業的經營領域平均涉及4.35個行業，而進入20世紀90年代，每個企業平均涉及1.12個行業。加強有優勢的主業是現代企業發展的主要趨勢。在跨國公司中，跨行業經營的逐漸減少，專注單一產業的企業增多。國外企業的這種紛紛剝離非核心業務而聚集核心業務的“歸核化”(Refocusing)現象引起理論界和實業界對多元化戰略的深刻反思。
20世紀80年代，多元化經營戰略波及發展中國家。我國一些企業開始嘗試涉足多元化經營，其中有不乏成功范例，例如海爾、長虹、聯想等。這些企業成功的示范作用隨即引發了企業界對多元化戰略的癡迷，民營企業競相采取多元化經營模式，有些企業還取得了較好的經營績效。現在看來，當時某些民營企業因選擇多元化戰略取得了階段性的成功帶有較大的偶然性。首先，當時我國經濟發展處于供不應求的短缺經濟時代，多數行業的技術水平和服務水平比較低，所以新行業的進入和退出成本較低。其次，我國經濟基本上是內向型的、封閉的，國外商品的有限進入并沒有形成威脅性的競爭壓力，這種寬松的商業環境一直持續到90年代末期。再次，民營企業在最初的市場經濟浪潮中，憑借與國有企業相比更加靈活的經營機制在一些市場縫隙中獲得了更多成功的機會。
作為我國改革開放先行者的廣東省，其民營企業的興起和發展走在全國的前列，在多元化戰略的選擇上也先于其他地區。20世紀90年代中期，廣東省50家工業企業集團平均總資產約32億元，但平均擁有一級子公司數目達到約27家，所跨行業的范圍約14個行業，幾乎所有的工業企業都從事金融、房地產、貿易等行業。然而，多年的經營實踐證明，選擇多元化戰略的企業敗多勝少。一些曾經輝煌一時的知名企業如太陽神、粵金曼、巨人、愛多、三九、萬家樂等由于對多元化經營戰略存在認識上的偏差，實踐中陷入了多元化經營的誤區，最終因戰略選擇的失誤而黯然退市。
筆者擬選擇廣東省具有代表性的企業(主要是民營企業)作為分析樣本，從多維視角重新審視多元化戰略，深入剖析它們因選擇多元化戰略而最終失敗的成因，希冀提煉出一些我國民營企業多元化戰略選擇方面可資借鑒的經驗教訓。
二、中國企業多元化戰略推行中存在主要問題
(一)忽視自身實力，盲目推行多元化
任何一個企業即使是巨型企業所擁有的資源總是有限的。多元化發展必定導致企業將有限的資源分散于新發展的業務領域，從而使每一個意欲發展的領域都難以得到充足的資源支持，有時甚至無法維持在某一領域中的最低投資規模要求，結果與在該領域中專業化經營的對手競爭中失去優勢。
在資源有限的情況下，應將其用于急需發展和鞏固的主業上，即使考慮到企業的經營擴張，以此增加利潤來源，也應遵循謹慎和適度的原則。因為經營范圍的擴張以及由此帶來的資源分散必然導致每種經營業務投入的減少，并會由此使得資源使用效率降低和利潤流量變小。有時，當企業過度多元化時，還會因資源供給的嚴重不足而導致企業陷入困境，難以脫身，最終欲速則不達。
1995年7月20日，廣東愛多電器有限公司正式成立。“愛多VCD，好功夫”、“我們一直在努力”等極具煽動性的廣告詞在中央電視臺黃金時段的輪換播出，以及眾多影星、名人的鼎力助陣，使得愛多品牌迅速傳遍大江南北。1997年公司銷售總額曾達16億元，其品牌在城市中的認知率高達90％，1998年公司以2.1億元的天價竟得央視廣告標王桂冠，此舉更是續寫了人們心中的“愛多”神話。然而僅僅在一年后的1999年公司因債務問題，被迫停產。在債權人追索債務的訴訟中，公司創始人之一的胡志標因涉嫌金融詐騙而身陷牢獄之災。
曾經在中國開創了VCD先河的愛多公司從令世人瞠舌的明星企業到眾人嘆息的失敗案例，僅僅用了短短的四年時間。檢討愛多失敗的原因，可能歸結到許多方面，例如：家族式管理模式、內部產權糾紛、融資機制不科學、激勵機制不健全等等，但不可否認的一點是，戰略決策的失誤，尤其貿然選擇多元化經營戰略是導致公司崩潰的最后一根稻草。
經過與新科、步步高、萬利達等競爭對手多年的價格廝殺，VCD行業已經進入微利時代，愛多主業的盈利連連下滑。被公司寄以厚望的漲價策略不僅沒有達到預期效果，反而因同行的抵制而喪失了大量的市場份額。在嚴峻的競爭形勢下，愛多不是注重進一步夯實主業的競爭優勢，沒有從完善產品的功能、潛心研發、維系良好的外部關系等方面入手，而是選擇了多元化經營戰略，短時間內連續創辦了六個子公司，涉足電訊、音像、電視機、功放音箱、電話機等產業。顯然，愛多所進入的新產品均處于生命周期不斷縮短、競爭日趨慘烈的電子產品行業，行業風險巨大。愛多的多元化戰略在行業的選擇、多元化的力度和進入的時機上明顯失當，結果導致公司資源分散、經營戰線過長、產品缺乏競爭力。唯一的初獲成功的無繩電話在發展初期就被母公司接二連三地抽走資金，使愛多電訊公司過早夭折，其他幾個子公司也由于資金不足等原因未能發展起來。結果，一個頗具傳奇色彩企業的輝煌表演過早地落下了帷幕。
可見，企業實行多元化經營的前提必須要有充足的剩余資源可以利用，與西方實行多元化經營的大企業相比中國民營企業起步較晚，實力較弱，資金、技術、人才、管理水平等都是稀缺資源，很難再有剩余資源去搞多元化經營，如果強行介入多元化，勢必出現規模不經濟。
(二)忽視多元化的關聯性，陷入非關聯型多元化陷阱
多元化包括關聯型多元化和非關聯型多元化。前者是指企業以運用某種有形或無形的資源(主要是技術或市場)為中心發展與之相關的多種經營。后者又稱為混合型多元化，是指企業并不以某項生產或某種經營資源為中心，而是在彼此沒有直接聯系的行業和領域中開展多種經營業務。
較之于關聯型多元化，發展非關聯型多元化所需的人力資源和物力資源較多。企業由于涉足多個領域而導致業務越來越分散，業務之間在技術、管理、市場拓展、融資等方面缺乏共享性，不同產業和產品所需管理經驗和專業知識的巨大差異性可能非但不能提高企業的盈利能力，反而驟然增加企業內部管理成本，并最終導致企業整體經濟效益下降。
太陽神集團在1989年到1993年取得了超常規發展，公司銷售額曾達到13億元。這時集團決策層將“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”的戰略口號改為“縱向發展與橫向發展齊頭并進”。1992－1994年3年間，集團一連串上了23個新項目，大舉進入了房地產、飲食業、化妝品、廣告、市場調研、電腦銷售、汽車貿易、汽車維修、加油站、文化體育等行業，在新疆、云南、廣東和山東等地相繼成立了“經濟發展總公司”，進行大規模的收購和投資活動。在短短2年內，太陽神在新項目上的投資高達3.4億元，先后興辦了20多個企業。然而，由于宏觀經濟形勢逆轉和行業競爭狀況惡化，特別是公司選擇的非關聯性多元化模式引發了災難性后果。由于長期忽視向保健品行業的深度發展，錯過了依托主業進一步拓展競爭優勢的良機。截至1997年底，太陽神的銷售額降到2億多，市場占有率不足10％，完全失去了業內霸主地位。面對新涉足的行業，太陽神既無經驗也無人才，更不能發揮其在保健品行業的資源和核心競爭優勢。結果新進入的行業沒有一個成功，主導的保健品行業也被迅速發展起來的跟進者蠶食和瓜分。截至1997年底，太陽神集團在多元化發展中至少損失了3.4億元，多元化戰略的實施使集團元氣大傷。公司主業優勢的喪失自然使其多元化戰略成為無源之水、無本之木，公司很快便走向衰落。
假設當初太陽神集團能從自己所擁有的資源出發，以該行業能否充分發揮并增強自身的核心競爭優勢為指導思想，在保健品行業進行深度發展，走相關多元化道路，集中力量開發出適應不同消費人群的功能專一型保健品，發揮其原有的技術和營銷方面的優勢，相信太陽神不會是今天這樣難堪的結局。
因此，企業在選擇多元化戰略時應注重在與原有領域在市場、技術、營銷等方面存在關聯性的領域內謀求縱深發展，而不應貿然開展非關聯型多元化。企業在相關聯的領域中搞多元化，能夠利用原來的成功管理經驗、營銷力量和技術優勢等，協調各領域內的經營活動，從而有助于確立自身長期的競爭優勢。
(三)過分迷信企業的優勢，漠視自身弱點的潛在風險
一個企業要找出自身的強項或優勢可能比較容易，但要找出自身差距和弱勢就比較痛苦和艱難。經濟學家的“水桶理論”是說水桶中存水的最大容積取決于木桶最短的那塊木板，而不是最長那塊。同樣，制約企業發展是其最薄弱的劣勢環節，而不是強勢環節，更不能企盼依靠優勢的拉動去克服劣勢的缺陷。企業在專業化經營時因規模不大，范圍不廣，薄弱環節容易被發現，容易采取措施加以克服。但在企業從事多元化經營時，管理者每天要面臨眾多經營問題，所以很難及時發現企業經營中的短板所在，然而恰恰是最短的那一片木板制約了企業整體經營水平的提高。
巨人集團始建于1989年，其創始人兼總裁史玉柱由4000元起家，以開發電腦軟件和硬件為主業，第一年銷售額達百萬元，第二年銷售額超過千萬元，第三年自有資產逾億元。1989年巨人集團推出M一6402文字處理軟件系統，1993年推出巨人中文手寫電腦和巨人軟件，這些適應市場需求的產品為巨人集團帶來了巨額利潤，1995年，巨人集團取得良好的經濟效益，全年利稅達2.7億元。
由于資金充裕和多元化戰略的強烈誘惑(腦黃金的初步成功更強化了這種誘惑)，集團開始了瘋狂而盲目的多元化擴張，將業務進一步拓展到保健品、房地產、化妝品、服裝等全新領域。雖然保健品還取得了局部的市場成功，但對企業整體業務的發展沒有起到多少實質性作用。相反，由于缺乏房地產業行業必要的經營經驗，巨人集團在房地產領域幾乎是全軍覆沒，房地產項目的投資失誤所引發的債務危機最終把企業拖向了失敗的深淵。
人的壽命取決于體內有缺陷的器官能維持時間的長短，而不是取決于健康器官能支撐多久。企業的生存發展也存在類似的哲理：極少數的弱項限制著絕大多數強項的發揮。盡管太陽神在保健品市場上取得了一定的成功，但這對于房地產項目上的巨大虧損已是無濟于事，房地產成為限制巨人集團發展的短板，等到管理者意識到薄弱環節時，企業的衰落已經到了無可挽回的地步了。
(四)熱衷品牌延伸策略，置相關脆弱性于不顧
一些民營企業在進行多元化戰略轉移時另辟蹊徑，熱衷于采用品牌延伸策略，它們把原有品牌不斷地用于新產品。誠然，名牌延伸策略也許在短期內可能會取得較好的收益，既節約了推出新品牌的費用，又可使新產品搭上原品牌的聲譽便車，較快地得到消費者的認可和青睞。然而，品牌延伸戰略并非完美無缺，它是一把“雙刃劍”。正如美國營銷專家艾?里斯所言，品牌名稱是橡皮筋，你愈伸展一個品牌，它就變得越疲弱，并終將在某一時點上斷裂。同時，依掛在同一個品牌下的幾種產品只要有一種在市場中經營失敗或存在負面報道，就可能殃及其他產品的信譽，以致損害核心品牌和延伸品牌，這就是所謂的“株連效應”。因此，許多專家把品牌延伸視為陷阱。
萬家樂集團公司創建于1998年，當時引進日本先進技術，專注燃氣具的生產。憑借過硬的產品質量和“萬家樂，樂萬家”廣告語的明星效應，產品風靡中國，并成為中國熱水器行業第一家上市公司。1996年萬家樂以10.3億元的品牌價值被列入同行業“最有價值品牌”，2002年又獲得了“中國馳名商標”、“中國名牌產品”兩項殊榮，成為燃氣熱水器企業中唯一的雙冠王。
然而，在公司表面繁榮的背后隱藏著巨大的風險。由于外部市場競爭的日益白熱化、集團內部管理混亂、產品的技術定位過于保守等諸多因素，萬家樂集團逐漸走向衰落。1998年，不堪重負的“萬家樂”突然宣布，以3.2億元的價格將其29.8％的法人股轉讓給他人，自己退居公司的第二大股東。
遺憾的是，“萬家樂”的新東家并沒有從中吸取教訓，而是在錯誤的決策道路上越走越遠。首先，為了分散產品過于單一所引致的經營風險，公司開始走多元化道路，斥巨資投產空調壓縮機和大型程控電話交換機。可惜，這兩個項目均有始無終，浪費了大量資源。其次，為了全面拓展經營業務，公司盲目使用品牌戰略，先后創造出了一大堆品牌，一度擁有23家子公司和關聯企業，生產從縫紉機到化妝品的多種產品。然而，這種“發散式”的品牌經營模式非但沒有提升企業的整體經營業績，反而因過度分散企業資源和忽視對自身核心競爭能力的培育，最終導致公司在競爭中節節敗退。2002年初，公司被戴上“ST”帽子。最后，為了挽回敗局，特別是為了規避退市的危險，公司管理層經過決定通過品牌出租的方式來換得短期內盈利狀況的改善。先后與多家生產空調、熱水器、消毒柜等家電企業簽訂了品牌授權合同，企圖通過收取租金的方式進行低成本擴張。但是，由于對品牌出租的回報承諾缺少客觀的市場評估和有效的品牌風險管理能力，又無法對授權企業的生產和銷售實時監控，最終因授權企業一生產萬家樂空調的飛翔達有限公司的債務危機而引發了多米諾骨牌效應，迅速波及到所有的授權企業，引發了供應商和消費者對萬家樂品牌信任危機，嚴重侵蝕了品牌價值，公司的經營績效一落千丈。
從某個角度上看，品牌延伸也是一種另類的多元化戰略。倘若使用得當，可能使企業的系列產品獲得品牌上共享性；如果使用不當，可能不僅不利于新產品的經營，反而模糊了消費者對企業核心產品的認知度，極有可能引起公眾對品牌的懷疑和反感，甚至從根本上動搖了顧客對企業品牌的信任。試想“萬家樂”當初如果不選擇這種品牌延伸的多元化戰略，而是在自身具有競爭力的熱水器行業做深、做透、做強，重點向電熱水器的生產、銷售、研發轉型，公司怎么也不會落得敗走麥城。
(五)輕視核心能力的培植，削弱了競爭能力
企業核心能力是指那些從戰略上將本企業區別于其他企業，能帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優勢。主要表現為企業在研發、設計、制造、營銷、服務中的某些環節明顯優于并且不易被對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。核心能力能夠使企業在激烈的市場競爭中保持有效活力和持久的生存發展。具體到企業的物質載體一產品上，核心能力表現在產品質量、產品規模、產品科技含量、產品科技水平、產品衍生能力、市場占有率以及市場潛力等方面。
企業的經營風險必須依靠不斷提高產品的市場競爭力才能有效化解。當多元化企業的某些產品失去市場競爭力的時候，實際上它已經構成了對企業資源的侵蝕，同時，高昂的轉換成本使得企業不可能輕易地在不同產業之間進行較為頻繁的產業轉換。隨著科技的飛速發展，產品的生命周期日漸縮短，消費者的消費理念不斷更新，新的替代品層出不窮，競爭者接踵而來，考慮到企業的經營能力和綜合實力，企業產品結構調整的重點不是產業間的轉換，而是以高新技術為核心的產業升級。
廣東金曼股份有限公司于1992年正式組建。公司早期選擇的一條專業化道路，其主要產品為鮮活成鰻、烤鰻制品以及與其相關的產品。1993年、1994年、1995年烤鰻生產量和出口量連續三年居世界首位，曾經有過“世界鰻王”的美稱。因為經營業績突出，1996年1月23日公司股票正式上市，取得了股市融資的資格。公司由于能夠通過內部集資和證券市場輕而易舉地籌集到巨額資金，管理層開始孳生浮躁心理，試圖介入眾多經營領域，公司也開始走上多元化道路。當時，公司的口號是要建設成“食品、電子、茶葉、飲料”四大支柱產業，兼營“化工、機械、建材、房產、旅游”等17個行業的世界跨國公司。
在主業烤鰻上，公司不是在與鰻魚相關的水產養殖、市場拓展、功能完善、產品研發等自身具有核心競爭力的項目上下功夫，而只是簡單地“復制”聯營廠。公司過分注重地域空間的拓展，而忽視了企業之間的資源整合，導致企業間、產品間、業務間無法形成協同效應。
在新業務的拓展上，由于求勝心切，公司投資分散，貿然進入眾多陌生行業。1996年，公司投資2億元進入微電子產業，結果開工不到一年，微電子廠就停產關閉，巨額投資付諸東流。公司并沒有從這次投資的失敗中吸取教訓，又先后投資4億多元進入包裝、啤酒、房地產等新行業。結果不僅在新投資的項目上血本無歸，而且由于投資分散和對核心競爭力的重視不夠，使得公司在主業上的優勢喪失殆盡，只落得債務纏身。到2000年末，公司3年累計虧損額為13.7億元，2001年6月15日，PT粵金曼公告宣布退市，成為我國退市機制實施后第二家退市的上市公司。
顯然，企業在實施多元化戰略時必須考慮其核心能力和競爭優勢所在，核心競爭力的建立是企業多元化經營能否取得成功的根本保證。核心競爭能力能使企業保持長期穩定的競爭優勢和獲取穩定的超額利潤。核心競爭能力是引導企業取得成功的關鍵，它也決定了企業多元化的外延。企業進行的多元化經營，應是其核心競爭能力的運用、延伸和發揮。只有在客觀評價產業吸引力與進入成本及其自身實力和潛力并充分發展主業的基礎上，才可以進入新產業領域，通過主業帶動輔業的共同發展。否則就可能造成輔業拖累主業，最終導致企業經營失敗。
(六)偏重資產的虛增，輕視管理能力的整合
企業在進行多元化業務拓展時，一般采取兩種模式：一是公司投資于某些全新領域；二是通過并購其他企業并借助其原有的技術、市場、研發平臺進入新的行業。在第一種模式中普遍存在這樣的認識偏差，即企業原有的競爭優勢同樣適用于新的業務，事實遠非如此。任何一個行業均有各自的游戲規則，不同產品在研發、生產工藝流程以及營銷方式上存在不同，這些市場在開拓、滲透和保持方面也存在區別。同時，企業原有的管理機制和管理模式不一定完全適應新行業的需求，而新的管理體制和模式往往在短期內難以確立和完善。隨著企業多元化的推行，企業的攤子越鋪越大，機構、人員越來越多，企業內原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，這無疑對企業內部管理提出了嚴峻的挑戰。
當企業通過兼并其他企業進行多元化經營時會面臨一種新的風險，即不同企業文化能否成功融合。作為一種亞文化，企業文化是企業在長期發展過程中逐漸沉淀凝聚而成的，是以企業價值觀為核心的企業意識形態。在企業并購活動中，企業間的實體合并只需要通過產權運作便可以實現，但企業間的文化沖突也便由此而產生，并將持續很長時間。如果不加重視或處理不當，企業文化沖突對企業經營將帶來致命的負面影響。
1992年“三九”集團正式組建，并將35家企業納入集團管理，“三九”集團由此開始了長達10年的多元化并購狂飚，通過數以百計的并購，擴張至總資產
120億元、凈資產60億元的企業巨人。到2001年，集團已擁有56家二級企業，100多家三級企業。先后介入了汽車、農業、房地產、酒店、IT等數十個領域，除少數企業盈利外，大多陷入虧損或難以為繼的狀態。自2003年，“三九”集團便因債務危機而陷入一連串訴訟，直至被重組，其整體銀行債務高達約103億元。
在企業管理上，“三九”集團采用了“個人負責制”，集團下屬的二三級企業總經理高度集權。以上繳利潤多少作為晉升干部的唯一標準，這種“唯利是圖”式的激勵機制在創業初期確實收到了立竿見影的效果，然而隨著集團規模的擴大，這種粗放式的管理也隨即陷入失控狀況，甚至發展到“三九”老總趙新先本人也搞不清“三九”集團有多少子公司，有多少總資產。公司更是對不同企業間的文化差異視而不見，沒有給予應有的重視。
盡管在2000年之后，“三九”高層漸漸意識到多元化戰略潛在的管理風險，并開始向主業回歸，投資90余億元重點發展連鎖藥店、醫院集團、藥廠和健康醫療中心等“五大項目”，然而為時已晚，由于新投資全部來自銀行貸款，最終因銀行集體逼債導致“三九”徹底崩盤。
盤點“三九”集團失敗的原因，我們可能找出各種理由，其中最重要的一點就在于公司舊管理體制的滯后性所造成的管理瓶頸。公司管理體制和管理模式沒有隨公司規模的擴張和業務的多元化作動態的跟進和調整，結果是舊管理體制嚴重制約了企業間協同效應的釋放，大大降低了公司整體經營績效。同時，公司高層中盛行“大公司”情節，普遍存在“為把公司做大而做大”的浮躁心理，似乎公司規模越大越好，忽視了對所并購公司的有機整合，輕視了企業間文化的差異性，更沒有意識到企業間文化沖突所帶來的潛在風險。
三、簡短的結論
不可否認，相對于專業化戰略而言，合理選擇多元化戰略能夠給企業帶來許多利益，例如：分散經營風險、共享協同效應、實現范圍經濟、追求新的成長空間、提高或獲取核心競爭力、降低交易成本等等。然而，多元化戰略實施成功與否的關鍵不是戰略本身的構想多么美妙，而是取決于企業實施多元化的動機、向多元化轉型的時機、對多元化原則和度的權衡以及其它支撐條件是否具備。