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導語：在國有企業員工管理論文的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
論文關鍵詞：國有企業，管理，創新
一．國有企業管理創新的必要性
國有經濟在我國國民經濟發展起著重要的主導性作用，作為國有經濟發展的主要載體和社會主義市場經濟的重要主體，國有企業在我國經濟和社會發展具有舉足輕重的作用。隨著國有企業改革的不斷深入推進，我國國有企業的管理理念和水平都有了質的飛躍，充分發揮了國有企業在促進國民經濟發展中的主力軍作用。另一方面來看，我國國有企業整體市場競爭力不足、效益不高，國有企業改革目標的實現還有很大的一段路要走。究其原因，除了歷史因素外，不難看出當前我國很大一部分國有企業都不同程度地存在著“管理不適應癥”的問題。具體來講，如國有企業在長期運作中所形成的一整套企業管理方式難以得到轉變，未能按照市場經濟的要求進行生產經營和管理，管理粗放化，管理水平低下，效益流失嚴重，無法適應市場經濟條件下對國有企業管理提出的新要求，也大大阻礙了國有企業改革的進一步深入推進及國有企業可持續發展[1]。因此，通過國有企業管理創新工作的推進及深入改善國有企業管理不佳狀況具有重要意義。
其次，隨著民營企業、三資企業等的迅速發展及壯大，新形勢下的市場經濟格局和環境使得國有企業所面臨的生存和發展環境的巨大變化。從需求方面來看，為實現國有企業的穩定和可持續發展，提高自身的市場核心競爭力就必須加大管理創新力度。本質上來講企業管理創新是指對企業管理的理念、方法、模式等進行根本性的、深層次的改變與改善，是培育和形成企業核心競爭力的動力之源和有效途徑。同時通過管理的創新活動，自覺除去各種阻礙企業發展的消極因素現代企業管理論文，帶動和實現企業的體制創新、制度創新、技術創新等，以最大化地實現企業資源的優化配置和整合，有助于國有企業管理水平的提高。從供給方面來看，促進國有企業發展相關政策和精神的出臺，加上現代市場經濟的發展及科學信息技術的進步等在為國有企業提高管理水平帶來壓力的同時，也為國有企業管理創新的開展提供了動力支持、物質基礎和管理方法理念上的支持等。
二．推進國有企業管理創新的對策建議
不難看出，當前我國國有企業管理創新中存在著許多問題，制約了國有企業管理創新工作的有序開展。如受傳統計劃經濟的慣性思維和官本位思想的影響，仍有很大一部分國有企業缺乏創新意識，對于創新的認識只簡單地停留在表面，甚至存在著認識誤區，將管理創新工作看作是可有無，忽視管理創新[2]；管理技術和方法落后，如決策時主要是依靠個人經驗及主觀判斷，管理機制不健全難以適應市場經濟發展的要求；國有企業管理創新整體不平衡；缺乏鼓勵和支持創新的有效機制；缺乏高素質的國際化經營管理人才等等，都一定程度上造成了國有企業創新的不足。在深刻認識當前我國國有企業管理及管理創新中存在不足的基礎上，加大措施全方位、多角度地推進我國國有企業管理創新工作的開展。
（一）管理理念的創新
長期以來，鑒于國有企業在我國經濟發展和社會發展中的重要作用，國家給予國有企業諸多的優惠政策和發展優先權等，這些措施大大促進了國有企業的發展，但另一方面也使得國有企業具有很強的依賴心理和官僚思想，效益觀念差，對于主動進行管理創新以提高企業管理水平和市場競爭力缺乏足夠的認識。觀念是行動的先導，管理創新首先需在理念上進行創新，管理理念的創新是推進國有企業管理創新的前提。具體來講，管理理念的創新包括以下幾個方面：
一是市場經濟條件下，不論是何種類型的企業，只有創造出良好的經濟效益和社會效益，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。國有企業要重塑和增強公平競爭、優勝劣汰的市場法則理念，積極主動提升企業的管理水平，為國有企業的管理創新提供觀念上的支持。通過管理理念的改變和創新，攪動國有企業固步自封、停滯不前的企業氛圍，給國有企業注入新鮮的血液和活力，加速國有企業的新陳代謝，實現企業的可持續發展。要時刻把握時展趨勢積極，樹立起參與國際化大市場競爭的理念，同時立足于國際與國內兩個市場，開闊國有企業管理者的視野和思路。
二是，貫徹落實以人為本的管理理念。國有企業的可持續發展需要全體員工的共同努力和支持，人力資源是推進國有企業管理創新和國有企業持續健康發展中最為關鍵的因素。為進一步發揮人力資源在國有企業管理創新中的積極作用，需改革傳統的人事檔案管理制度，重視和加大現代人力資源管理的投入，做好人力資源管理的長遠戰略規劃。尊重員工的主觀能動性和創造性，利用科學方法深入了解和把握員工的物質需求和精神需求，建立起高效科學的激勵機制，徹底改變平均主義負面思想的影響，調動員工的積極性[3]。另外現代企業管理論文，堅持經濟效益與社會效益相統一的管理理念等核心期刊目錄。
（二）管理創新應立足實際
企業管理創新并沒有統一的模式，但從本質上來講管理有其內存的邏輯和規律，管理自身最本質最基本的因素直接影響到整個管理過程。因此在充分尊重客觀規律的基礎上，要根據不斷變化的形勢進行調整，通過持久、系統的管理創新活動提高國有企業的管理水平。二是，推進國有企業管理創新的過程中要積極融入我國優秀的傳統思想和理念，形成具有中國特色的企業管理模式。第三，國有企業管理創新要根據企業自身特點發展需求，以及市場要求等，選擇適合企業文化特性的管理方式，以形成個性鮮明的管理模式，堅決杜絕單純模仿某一種管理模式情況的出現。要認真分析企業當前的發展狀況及管理過程中存在的深層次問題，尤其大部分國有企業管理現代化水平都有待提高，管理創新工作的推進要緊密結合企業管理的改革工作，統籌規劃，循序漸進，才能真正以管理的創新帶動企業管理水平提高。另外，要制定和明確切實可行的管理創新整體目標和階段性目標，以有效指導管理創新工作的開展。
（三）多管其下營造有利管理創新的良好氛圍
創新主體創新能力的發揮離不開一個鼓勵和支持創新的企業氛圍的支持。只有在這樣的環境下，創新主體，包括企業家、管理者及企業員工等才可能做到思想活躍，積極主動地將創新的思想和理念貫穿于工作的任何環節中。一是國有企業管理領導層要重視和鼓勵管理的創新工作，以身作則，寓管理創新理念于企業的日常經營管理過程中。二是，加大培訓力度，培育員工追求優秀的價值觀和使其具備良好的心智模式，包括健全的心理、優秀的品質及較高的文化素質及合理的能力結構等，激發創新意識理念和創新能力的發揮。三是，實現管理的民主化，培養和形成企業員工的主人翁意識，自覺將個人的成長發展與企業發展緊密結合，提高責任感及對于企業的忠誠度，認識到管理創新對于實現國有企業可持續發展的重要意義，積極主動配合和推進管理創新工作的開展和參與企業的管理[4]。另外，人與人之間交流溝通時所產生的思想碰撞是產生新思想、新觀念及新方法的重要途徑，因此，要改變森嚴的等級制度以建立起寬松方便的溝通環境最大限度地激發創新意識。總之，在企業的長期生產經營實踐中逐漸形成全體員工所認同和認可的企業創新文化和鼓勵支持創新的良好企業氛圍是國有企業管理創新工作有序開展的根本保障。
（四）夯實國有企業內部基礎管理
國有企業管理創新的開展不是毫無基礎的虛無創新，管理創新工作的有效開展除了理念和企業良好氛圍的支持，往往需要基于基礎管理較好的前提下才有可能產生。換句話來講，如果企業缺乏良好的管理基礎，那么企業管理創新工作也難以有效開展。因此針對國有企業當前管理中存在的一些問題，特別是現代企業制度建設滯后，需進一步強化企業內部基礎管理，為向更高水平的管理層次邁進和為管理技術、方法創新等提供保障。一是根據現代企業制度的要求建立完善國有企業的現代法人治理結構，落實股東大會制度，理順企業內部管理關系。二是現代企業管理論文，以信息化發展為基礎，通過流程再造工作，優化和完善組織結構，逐步實現企業組織結構的扁平化及網絡化，改變管理機構臃腫、管理人員過多的狀況，提高企業管理效益及對外界的快速反應能力[5]。三是，完善企業各項管理制度，做好關于基本流程、崗位職責、信息收集等的規定，實現企業管理的制度化和規范化，尤其是崗位責任制度，形成權、責、利相結合的管理格局。
（五）積極推進國有企業管理技術的創新
現代信息技術的發展，使得國有企業在管理技術方面也有了質的突破。管理創新是一項與時俱進的工作，要充分利用現代管理技術手段，不斷地改進國有企業的管理方式[6]。一是，管理的信息化，加強現代信息技術的運用，將電子計算機廣泛應用于企業管理過程中，通過各種數學模型、計算機程序及數據庫等。二是要不斷地總結現有的經驗和教育，在歸納總結中不斷升化企業的管理水平；對于國內外先進的企業管理經驗，要給予積極借鑒和吸收。三是建立健全企業信息系統，實現信息收集、處理的自動化及高效化，及時全面地為企業的經營決策提供豐富有價值的信息和數據支持。四是，選擇合適的信息化管理軟件，并不斷地優化其管理功能，促進企業管理的集約化精細化及信息的共享。
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關鍵詞：國營企業；戰略人力資源管理；模式
一、引言
隨著人力資源管理地位的不斷提升，人力資源管理越來越受到企業的重視。更多的企業為了提升競爭能力、管理能力。將戰略人力資源管理引進企業實現了又一次跨越。我國國營企業也已經將戰略人才管理納入營運環節中的一個重要組成部分并且正在積極學習借鑒外國比較成功的戰略人力資源管理案例，但是在實際操作中我國國營企業仍然缺乏如何具體對企業戰略進行匹配的模式，在戰略人力資源管理中理論遠遠大于實際， 缺乏系統，管理更是流于形式，。因此在這樣的背景下，有了撰寫關于國營企業戰略人力資源管理模式探究這篇論文的構想。
研究國營企業戰略人力資源管理模式，可以從四個有利于說明它的研究意義。一、有利于國有企業提高組織績效，可以從根本上解決國有企業的績效問題多的難題；二、有利于企業通過績效激發鼓勵員工，提高人力資源優勢；三、有利于國營企業在戰略人力資源管理的基礎上，提高國營企業的競爭優勢；四、通過有效的戰略人力資源系統的根本轉變，有利于激發潛在的國營企業人力資本的存量，從而提高經營績效。這四個有利于對于國營企業來說具有十分重要的研究意義。
二、戰略人力資源管理概述
（一）戰略人力資源管理定義
相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續發展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統性和可行性的現代企業人力資源管理體系。
（二）戰略人力資源管理特征
戰略人力資源管理相對于傳統的人力資源來說，它具有戰略性、系統性、人本性、價值導向性、知識性等特征。具體的來說戰略人力資源的戰略性是指人力資源戰略與企業組織戰略相匹配，系統性表現在將人力資源管理構建成一個系統，從整體出發，著重注重人力資源管理者的整體思想，以便更好的組織服務，人本性，注重以人為本，主要表現在對員工的態度的轉變，注重與員工的溝通。價值導向性突出人力資源管理對組織的價值貢獻，人力資源管理是組織價值創造的重要途徑。戰略人力資源管理的知識性是指知識成為人力資源管理最重要的一個核心要素，知識型員工成為人力資源管理的重要對象，知識性管理成為人力資源管理重要組成部分。
三、國有企業戰略人力資源管理現狀
（一）國有企業績效管理現狀
隨著近些年來市場經濟的飛速發展，在我國的各個國有企業中都陸續地拉開了有關績效管理的序幕。一般來說，各實施情況和考評結果基本可以達到預期目的，但經過調查不難發現，一些企業目前在績效管理方面由于種種原因，還存在著很多問題，致使績效考核結果不理想。如多數績效管理體系尚不完整，沒有形成健全體系；有關績效考評方面尚不完善，績效考評在績效管理中占有很重要的作用；有關執行的力度不夠，其監督方面的機制相對非常薄弱。
（二）國有企業現行激勵機制
我國國有企業實行的激勵機制主要有三種，即精神激勵、物質激勵和精神激勵與物質激勵相結合。而現行的激勵機制則是在精神激勵和物質激勵相結合情況下，根據具體情況，分為工資激勵機制，即將工資與企業經營者的行政級別聯系在一起，行政級別高者工資就高；獎金激勵機制，獎金為企業給職工支付的勞動報酬之外的獎勵，即額外報酬；經營者持股激勵機制，適用于上市公司，可以激發職工的主人翁意識和其工作的積極性；年薪制激勵機制，是以年為單位確定勞動報酬的分配方式。
（三）國有企業員工培訓現狀
我國國有企業員工培訓目前存在很多問題，其現狀如下：1、培訓沒有整體的安排，各地方各企業都各自為政；2、培訓的課程與實際需求落差較大，其內容不緊貼實際；3、其管理機制不健全，造成培訓時的到課率低；4、硬件建設達不到培訓需求；5、培訓教師不穩定。
（四）國有企業人員管理概述
有效的人員管理是保證公司內部凝聚力的重要方法，國有企業的人員管理制度從公司的生產制度、企業制度、財務制度和員工制度上體現。一般方法有目標管理、例外管理、系統管理、參與管理、分權管理和漫步管理等。
（五）國有企業戰略人力理念
由于全球競爭的商業環境、日趨多元化的個人需求與價值觀的改變和信息技術的飛速發展，都給國有企業的發展帶來了巨大的挑戰，以發展的眼光來說，人力戰略理念將是一個國有企業能否繼續成功發展的重中之重。因此，國有企業必須將人力資源管理提升至戰略高度，在實施人本管理，建立科學的人才選用機制的同時，還要加強員工培訓力度，緊扣企業需求培養人力資源。
（六）國有企業文化管理
企業文化管理應當重視精神內容，輕視物質形式，不該重成本而輕人本，重技術管理而輕員工培訓。更不能使得文化建設變得庸俗化、教條化，而應該重視形象塑造，是積極向上的，充滿正能量的。在我國的國有企業文化管理建設中，絕大多數單位是積極且有效的，他們都是在不斷創新發展的，并建立了一些符合時代精神的社會主義市場經濟文化。
（七）國有企業價值管理
由于全球激烈競爭的外部環境，造成企業價值管理受到的重視程度越來越高，并且企業價值管理也成為了全球競爭力評價的重要指標。國有企業的價值管理體現在必須克服企業在現行的經營管理中存在的業績考核缺陷，要把全面的價值管理作為重點，將資本價值最大化作為最終的導向，使之與國際化和市場化完全接軌，實現企業價值管理達到最優化。
四、國有企業戰略人力資源管理問題分析
（一）國有企業戰略人力機制
人力資源是具有能動性的資源，同時也是企業發展的關鍵資源。所以，如何有利的對員工采取激勵措施，就成為當今國企發展所必須要考慮的問題。
首先，人力資源的激勵機制在提高員工的素質方面起到很重要的作用，員工通過企業對其的激勵，可以在工作過程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不斷的加強學習；其次，激勵機制能夠有效的激發員工的潛質，當今社會，競爭日益激烈，企業唯有不斷的提高人力資源的素質才能更好的生存并發展，所以企業就必須通過大力的激勵員工，以此來調動員工的積極性，從而使組織能夠得到順利的發展。
（二）國有企業戰略人力制度
首先，要將國有企業的目標進行量化和具體化，并且要將企業的實際狀況作為依據來進行目標的有效分解，各個部門還要根據情況擬定自己的具體目標；其次，要根據企業內部的具體情況來制定具體的工作規章和績效評估標準；最后，還要進行有效的反饋。將績效實施情況作為評判的基礎，根據不同的評判標準以及不同的層面展開分析和評價，加強各部門間的溝通，促進企業的良好發展。
（三）國有企業戰略人力流程
首先，人力資源部要編制相關的入職培訓大綱以及人事管理制度，并上報至管理中心審批。其次，確定各個崗位的任職要求：第一，人力資源部要根據企業要求，組織各部門負責人的《崗位職責及要求》，經審核和復核后由總經理批準；第二，各部門確定該部門的《崗位職責及要求》，經審核批準后備案，并歸檔；第三，人力資源部將審批后的《崗位職責及要求》作為招聘的主要依據；第四，要根據需要不斷的更新《崗位職責及要求》。然后，進行人員招聘，各部門填寫“招聘需求申請表”，通過審批后進行實施，并由人力資源部的招聘組負責人員的招聘工作。再次，進行人員的使用，根據《試用人員管理規定》對試用人員進行考核和試用。最后，決定錄用人員。
（四）國有企業戰略人力技術
當人力資源在20年前左右首次與技術接觸時，它的用途是非常基礎的，并且不具備很充足的戰略意義。但此后，隨著人力資源管理部門引入了資源信息系統的概念之后，人們就嘗試著將一些績效信息通過計算機來處理。人力資源技術的三個重要的趨勢是：第一，通過互聯網訪問主機。第二，社交網絡的使用，這種社會化的媒體使員工參與工作的機會增加了不少，并且比傳統的方式交流起來更加舒適。第三，使人力資源數據的可分析性比起以前增加了不少，越來越多的企業之外的人要求人力資源來判斷費用以及成本，并與外包分析比較，但人力資源系統往往不能掌握足夠的復雜性，因此不能很好的幫助他們做決策，更好的分析軟件將會使該任務易于管理。
五、國有企業戰略人力資源管理提升策略
由于國有企業人力資源管理具有系統性，所以對其進行管理是一個系統化的工作，在制定國有企業戰略人力資源管理提升策略時，首先要實施人力資源戰略管理，保證戰略制度性執行力度；接著要對企業文化進行塑造，時刻秉著“以人為本”的人力資源管理觀念，對企業戰略遠觀進行很好的規劃，一方面要探索和建立完善的激勵機制，另一方面要建立完善的激勵機制和績效評估機制；最后，要加強企業人員素質的培養與塑造，做好員工的培訓工作。
（一）人力資源戰略管理
為了更好的對人力資源戰略進行管理，完成自己的人力資源管理戰略目的，對企業現在和將來的各類人力資源的需求進行科學的預測和規劃就是必不可少的。對企業人力資源以及搞好人力資源管理的工作進行科學地規劃，不僅能夠有效的加強企業管理，同時可以起到極大的調動員工工作積極性的作用，更大程度的提高企業管理水平，因此，對企業人力資源進行規劃不僅是國有企業人力資源管理的一項重要內容，同時也是國有企業人力資源管理的一個重要基礎。為了突出表現人力資源管理的價值，所以國有企業一定要按照企業自身的戰略目標，積極發現人力資源管理現狀，規劃人力資源管理方向，制定相應的策略，建立多樣的組織機構，對崗位進行編制，對人員進行合理的安排，使人力資源管理措施能夠很好地進行實施。
（二）戰略制度性執行力度
為了讓人力資源管理策略更加有效，就要加強戰略制度性執行力度。從這一方面來說，對于制定的相關制度一定要嚴格的實施，不論是管理人員還是普通員工，都要一視同仁。在執行制度煩人同時，國企不僅要改變平常憑個人印象來評價員工的業績、員工的工作能力以及工作態度的想法，而且要避免在績效管理中認知方面所帶來的各種認知誤差，和員工進行及時、真誠的交流；在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，為其他員工樹立榜樣，起到激勵其他員工的效應；在員工沒有突出的業績，或者沒有完成人物的時候，在進行批評指出的同時，要調查清楚情況，并且提醒、鼓勵員工積極的改進正。
（三）企業文化塑造
在企業文化的塑造方面，人力資源的管理必須要樹立“以人為本”的思想。“以人為本”的管理思想的中心就是以人為中心，在企業中主要的內容就是將人視為企業最重要的資源，在工作中充分體現和考慮員工的成長和個人價值，充分尊重知識，尊重人才，讓員工獲得最大的利益。如果企業以這種文化作為基礎，就能夠很好的利用科學管理方法，進行更好的人力資源管理與開發。
（四）企業戰略遠景規劃
企業戰略遠景規劃首先要建立激勵體系。人力資源管理的目標就是要充分調動人的積極性、主動性和創造性，企業想要留住人才、吸引人才，就必須改變以往的按勞分配的制度，用各種有效的激勵方式充分調動企業員工的積極性和創造性，開發出員工的潛力，以更快的完成企業目標和個人目標。在運用各種激勵方式的同時，國有企業應該按照實際情況，秉著公平、實事求是、物質激勵與精神激勵并重、激勵與約束相結合等原則，多種激勵機制綜合應用，讓適應企業特色、時代特點和員工需求的激勵體系的建立與應用成為事實。
出克要建立激勵體系以外，還要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市場為導向的薪酬管理機制，與市場和行情相互照應；第二，加強對績效的考核，讓員工自己的工作業績決定工資分配；第三，建立以崗位工資為主的工資體系，在堅持多勞多得的原則的同時，也要考慮到職工以前對企業做出的貢獻。
（五）企業人員素質培養與塑造
為了培養與塑造企業人員的素質，就要加大職工培訓力度。對國有企業來說，為了更加科學的對企業人力資源進行管理，就要對人力資源工作者進行培訓。在培訓時，要有完整的計劃和系統的安排；為了提高員工參與培訓的積極性，可以將員工的素質培訓與其自身的考核、提升以及晉級等統一起來，尤其對于有發展潛力的員工，讓他們擔負起更重要的工作就是他們進行培訓的目的；更重要的是讓培訓的內容可以在工作中體現出來，更大的增加企業的效益，達到培訓的真正目的。
總結
目前我國國營企業的人力資源管理處于從人事管理向人力資源管理的過渡階段，結合國有企業人力資源管理存在的問題，本文分析了國有企業戰略人力資源管理提升策略。但仍然有許多問題亟需得到進一步探討，如戰略人力資源管理的職能與企業績效的作用，戰略人力資源管理系統下人力資源管理部門的工作職能等理論研究。最后本文總結出人力資源的價值必須通過系統的人力資源管理活動才能轉化為國營企業的經濟績效。（作者單位：貴州工程應用技術學院）
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論文關鍵詞：新公共管理理論，績效管理，財政預算，事業單位
一．前言
1959年《財政法組織法》（LOLF）確立了法國財政預算的基本框架。期間，該法令雖多次被修訂，但仍然無法適應時代的要求。2001年8月，原法國總統希拉克頒布了新《財政法組織法》，明確提出建立以結果和績效為導向的財政預算，并規定從2006年1月1日起開始執行新方法編制的預算案。該法案被認為是法國公共財政的一次重大改革，它給法國財政預算管理的各個方面都帶來了顯著變化。其最大的意義在于使法國的公共行政從傳統的官僚模式走向新公共管理模式，公共服務領域從此也開始面臨一連串的重大改革。
二．改革的背景
1.新公共管理思潮的影響
自20世紀80年代中期以來，由于技術變革、全球化、信息化和國際競爭的挑戰，許多國家的行政管理發生了重大變化。以韋伯的官僚理論為代表的、等級深嚴的傳統公共行政制度在支配整整一個世紀的漫長年代后，正轉變為公共管理的、責任的、服務的、企業化的、以市場經濟為基礎的形式。
新公共管理理論源于歐美國家，最早由英國前首相柴契爾夫人提倡推行。隨后該理論在西方國家逐漸受到重視。美國學者戴維·奧斯本在其著作《摒棄官僚制：政府再造的五項戰略》中提出了“再造政府”的理論，并強調“再造政府就是用企業化體制來取代官僚體制”。[①]戴維·奧斯本認為，在傳統模式下，政府在提供公共產品時力不從心，窘態百出工商管理論文，因此該模式應當被改革。戴維·奧斯本提倡政府在有限資源條件下，生產出更多的產品和提供更高品質的公共服務；同時，政府應當擁有一定的公共企業精神，并學習或運用企業管理的基本理念及做法，運用私人企業管理技術以及用結果指標來評估績效，讓政府更具活力及競爭力。
在戴維·奧斯等學者的推動下，新公共理論的影響日益擴大。以美國為首的西方國家，特別是西方經合組織（OECD）的會員國，相續進行了改革，提出了“績效政府”的理念。法國在這方面雖然改革起步較晚，但是也出臺了相關的法令，加快了行政改革的步伐。主要內容有：改革地方行政管理體制，取消對各地方政府的監管，擴大地方政府權力，擴大地方民主，增強地方民選機構的權利等等。
2．改善法國政府財政赤字的迫切需要
從法國國內看，法國的公共債務問題一直困擾著法國歷屆政府站。2005年，法國公共債務與國內生產總值之比已經遠遠超過了歐盟《穩定與增長公約》規定的60%的上限，達到了66.8%。同時，西方各國政府都大刀闊斧的改革政府機構、改善公共財政管理，而法國卻相對滯后，這就迫使法國政府加快了行政改革。從2000年以來，法國經濟一直處于低迷狀態，失業率上升、國內投資與需求大幅度減少，這造成了法國財政收入銳減。與此同時，為實施經濟刺激計劃，法國政府又大規模投入資金。這導致法國公共債務規模明顯擴大。
三．改革的主要內容。
與1959年以來形成的預算體制相比，新《財政法組織法》的變革之處主要體現在以下幾個方面： 1.強化預算的績效的管理。在過去，各部門預算支出項目是分割孤立的，完全由議會根據部門需要進行撥付。在這樣的機制下，預算項目很難體現各種計劃的性質也很難明確各級行政管理者的責任。新《財政法組織法》運用績效機制來推動財政預算，重新建立了財政預算機制。新機制使得各級管理者的責任明確、國家政策連貫而緊密。該機制把財政預算分為“任務”（mission）、“項目”(programme)、“行動”(action)。“任務”是財政預算的最高級工商管理論文，體現了國家的主要公共政策以及相應的財政預算安排。同時，若干個“項目”組成了某個“任務”。“行動”又把項目的各項計劃具體化。
新《財政法組織法》規定，各級、部門必須建立下一年度的行政計劃與工作安排；同時，每項具體計劃的效果必須通過相關部門的績效考核，并把結果反映到年度績效考核報告中。
2. 項目的行政負責人責任更為明確、擁有更多的自主權。新《財政法組織法》的另一最大的亮點在于，除了不能觸動人員工資之外，只要能保證項目目標圓滿完成和提高工作效率，各行政部門項目負責人可按實際情況自由調度資金預算。同時，為了保證項目負責人的公正、廉潔，該法案還規定必須強化行政部門內部審計職能，使每個公共政策項目執行者承擔了更多的義務與責任。 3.強化了議會對財政預算的民主監督力度。新《財政法組織法》實施之后，議會是最大的受益者。它對財政預算的監控力度得到了空前的加強。這主要體現在以下幾個方面：首先，財政預算更為透明。根據新《財政法組織法》第五十條規定，當政府向議會提交國家未來四年的發展報告的時候，必須同時提供相關數據與證據的來源，以供議會調查、審議，從而提高財政預算的真實性。其次，擴大了議會對預算批準的范圍。得益于財政預算的分任務管理與績效管理機制，議會可以通過討論國家公共政策與發展策略來決定對某項任務是否賦予相關財政預算支持，從而大大提高了議會的決策者的角色。在新《財政法組織法》實施之前，議會由于缺乏必要的時間與手段，只能針對整個國家財政預算的一攬子計劃進行投票。只有約占6%的財政預算真正被議會深入討論研究。新法案實施之后，“任務”、“項目”、“行動”與它們所需要的財政預算一目了然，議會成員可以從容不迫的進行討論和投票。最后，公共政策與財政預算捆綁進行表決，提高了議會地位和權利。一方面，決算法草案的審議時間縮短、效率大大提高；另一方面，審議的宗旨不再是對財務報告進行技術和形式上的修改，而是對公共政策進行評估，并對每個項目的結果、成本和使用進行分析。
四．新《財政法組織法》對公共服務機構的影響
配合新《財政法組織法》，法國從希拉克政府到薩科齊政府，都對公共部門進行了一系列的漸進式改革。薩科齊的政府改革目前正在進行工商管理論文，無法考察其最終效果，但是其部分改革措施是值得借鑒的、同時應當承認其改革也取得了階段性成果。
1.減少了財政支出。由于公共支出明顯上升，威脅到了法國的財政與金融安全，薩科奇政府制定和實施了稱為“公共政策全面修訂” 的全面改革計劃，旨在對公共支出進行結構性削減站。這項計劃確定了很多改革目標：實現政府機構現代化;改善為公民和企業提供的服務;確保公務員能夠因為工作而得到更多的表彰;以及推廣注重效果的文化。其整體目標是用更少的資源，取得更好的成效。該計劃是法國政府全面轉型的范例，它由370項經過開支審查篩選出的舉措組成，同時，每個政府部門都必須節約開支和提升效率。
2.大幅度的減少了公務員數量與規模：法國公務員的數量從2003 年開始減少，減少的幅度逐年加大，到了2007 年，退休的公務員人數介于7萬到8萬人之間，而該年就裁減了1萬5千 個職缺。[②]如今，薩科奇政府實行每兩名公務員退休后只補充一名新公務員的政策。行政人員的開支從而大大減少。
3.對公共部門進行分類改革。現有的公共服務部門被分成三大類：一是關系到民生與社會穩定的教育、公共衛生等部門，將繼續由國家管理；二是涉及國家安全和戰略意義的領域，具有一定商業色彩的軍工、航天和核電等部門，國家將繼續控制；三是可以向私人資本開放的其它的部門，如基礎設施建設等，這些領域內國有企業壟斷將被打破，私人資本獲準進入。
4.行政部門的創新改革。主要有兩項：一是預算法采取“目標管理”原則，各行政部門將根據目標制訂預算；二是對政府各部門引入外部審計，同時對崗位任務和人員設置等深入調研并提出現代化管理建議。
5.強化公共部門的績效管理。公共部門的各項公共事務分為“任務”、“項目”、“目標”、和“指數”。“任務”是指各項社會事務，如交通、社會治安等。“項目”是指細化后的各項“任務”，如在就業“任務”中，就有增加就業的“項目”；“目標”是每個項目要達到的目的，如增加就業的“項目”中就提出要把增加就業崗位作為“目標”。最后，“指數”是指量化后的結果，主要用于評估各項措施是否富有成效。如在采取新措施后，每年新增的就業崗位的數量等等。
法國政府在推進公共部門改革中取得了一定的階段性成果。以法國內政部為例， 2005年法國道路交通事故所造成的人員傷亡人數低于5000人，與2002年相比受傷者減少了25%，而死亡率則減少了36%，創歷史之新低。與2002年相比，違法活動減少了8.2%，在公共道路上的違法活動則減少了20%。[③]
五．借鑒與啟示
法國作為西方發達國家工商管理論文，其公共部門頗具特色，它在整個國家政治經濟生活中扮演重要角色，發揮著十分關鍵作用。雖然由于政治體制和國情不同，不能引入他們的所有做法，但他們績效考核的理念、嚴格的責任機制，對推進我國事業單位績效改革有著十分重要的借鑒意義。
1.深化市場化改革，減少公共部門監管。當今世界是信息化社會，全球一體化的步伐不斷加快。在法國，公眾參與公共管理早就是一個現實。在我國，一方面，民眾借助互聯網等手段開始尋求公民參與的過程來充實公民生活，來有目標地表現公民意識，并學習表達自己對公共事務的看法。另一方面，政府行政官僚的擴張，經常造成公共部門逐漸遠離其所服務的社會大眾，忽視民眾的的真正需求，甚至引發社會沖突。在新形勢下，要解決事業單位中的績效改革問題，其基本點還是應當立足于對公共部門，包括對事業單位權利的限制和對公平性的追根問底。只有在上層建筑中確立了公平性與市場經濟的自由與充分競爭，社會才能充滿活力和創造力。沒有一個完全市場經濟的大環境，作為社會子系統和公共部門的事業單位績效改革的效果也無法保證。所以，政府、事業單位不能既當游戲的裁判又做選手，它們應當把主要精力用到保護公正與提供公共服務上來。
2. 重新認識公共部門的本質。高績效政府組織是指政府組織以績效評估體系為標準，以最低的管理成本取得最大的社會公眾對公共服務和公共產品滿足度的一種管理模式和組織形態。它強調了以社會公眾的滿意度作為產出的最終標準。法國新《財政法組織法》的根本目的是在于提高公共部門的服務質量與服務效率。為公眾更好的服務站。對于我國的事業單位，一方面，其“績效”必須最大程度地凸顯其社會公益性，并抑制、克服其可能潛在的自利性和營利性；另一方面，其“績效”還必須同時依循各自具體行業的內在要求，凸顯其獨特的公益價值。在我國，目前許多事業單位社會公益性做得不盡如人意。事業“績效”應有的內涵和標準均被嚴重異化、扭曲。所以，事業單位全面實行績效改革工商管理論文，不能不首先從理清什么是事業績效開始。我國的事業單位屬于公共部門，所以它們的績效應當是“公共、公平和責任”。
3.績效考核制度應伴隨著我國財政體制的改革。從法國經驗看，財政績效管理伴隨著政府管理理念提升，它是市場經濟條件下社會發展、政府管理模式發展到一定階段的產物。從法國2006年執行的新預算案看，最大的特點就是建立了新的結構。新結構分為“任務”、“項目”、“行動”三級。每一個級別都有相對固定的行政負責人。這就使得各部門公共政策項目負責人擁有更大的自由度和承擔更多的責任。而目前我國的財政預算與管理體制仍然沿用傳統的模式，它與事業單位甚至政府部門的績效管理體制改革無法匹配。
4.應當強化公眾與人大對事業單位績效的監督與評估作用。法國議會是新《財政法組織法》的最大受益者，其角色因為新《財政法組織法》而強化。議會有權監督各項任務的落實情況，由此可以具體知道公共支出的去向，增加了公共預算的透明度。在我國推進事業單位績效改革過程中，績效指標的如何量化，考核如何保證公平公正、具備公信力是我國目前事業單位績效改革的一個難題。由于缺乏可以借鑒引用的辦法和模式，很多地方和單位的績效考核變成了“官績效”“一言堂”。因此，績效考核需要考慮多維度考核，以使考核結果更加客觀、公正。鑒于事業單位的公益性質，公眾對公共服務的滿意度應當作為績效考核指標，讓學校、醫院所在的社區代表、各級人大代表參與到績效評價中來，提高考核的透明度和公信力。
[參考文獻]:
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[2]陶學榮：公共行政管理學導論[M]．清華大學出版社，2005．
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關鍵詞：企業文化；雷同；個性
賈春峰先生曾經多次撰文或發表談話，提出企業文化建設的“五個不能”，其中一個就是“不能雷同化。包括不能克隆、不能復制、不能照搬照套”，一定要符合“三性，自有性、原創性、獨特性”。他所說的“雷同化”主要指文化理念的雷同化。（ 引文載《中國企業文化年鑒》2005-2006年卷賈先生的文章《我們究竟需要建設什么樣的企業文化》）我想說，原則是好原則，問題是在實際生活中能不能行得通？我們能不能完全避免雷同？以及這種要求會不會帶來一些我們意想不到的副作用甚至反作用？以及對于這種雷同我們應當取何樣的態度？
依我之愚見，理念設計的雷同化其實是不可避免的，因為我們同處在一個共同的文化母體中，我們都要受到社會價值觀的影響，我們的思想觀念基本上是雷同的，又怎能奢望我們的表述不雷同呢？有資料表明，在我國企業文化的理念中，“團結”、“創新”、“改革”、 “開拓”、“進取”、“和諧”等的使用率都超過20%，有的甚至超過40%，這種雷同化不可謂不高，但是，我們要說，難道這些理念不是時代的最強音嗎？難道我們僅僅為了避免雷同而要舍棄它們嗎？這種雷同難道可以被認為不是“文化”嗎？事實上，在同一個命題上，在同一個關系上，比如人與物、人與社會、企業與員工等，如大海般眾多的企業能產生多少不同于人、既有個性又為廣大成員所認可的理念呢？不信，我們讓同一個人面對同一個命題讓他設計兩個以上的理念來看看，能有多少滿足人意？
文化更多的是共性，同屬一個民族，同屬一個國家，你的企業文化能有多大、多少個性和區別？再怎么表達，也脫不了母體，再怎么變化，也離不開民族化。所以，我以為，問題不在“雷同”不“雷同”，而在于“認同”不“認同”，不在“文”而在“化”。事實上，那些有個性化理念的企業卻未必有真正好的有個性的文化，而那些雖是克隆、復制、照搬擬或因襲傳統文化理念但卻把它真正化為全體的信念和行動的企業，卻未必沒有自己的文化。舉例來說，即使沒有自己原創、自有、獨特的理念，只是把中國傳統的價值理念，比如敬、忠、仁、和、誠、信、恕、恥等，結合自己的實際加以詮釋，真正化為全員的行為準則，溶化到員工的血液里，真正化為一種文化，那也不錯，這可是典型的“照搬照套”，是最“雷同化”的了，但我們也不能說這個企業就沒有自己的文化對不？
再比如，“安全生產”的理念重要不重要，當然重要，安全文化的建設需要不需要，當然需要，凡是企業是不是都需要“安全生產”的理念，當然需要，你就是再變，也無非是“安全第一”、“安全生產，重于泰山”，諸如此類的意思而已，任怎么表達，誠如沙因所說，也只是“表達的價值”，而真正的文化是深植在人的大腦深處的。僅就安全生產而言，在理念的提煉上就免不了雷同、重復。再比如質量，我看也變不出多少花樣，無非是重視質量，再怎么不同，也不代表你就真正建立了這種文化。所以，我認為，雷同是不可避免的，應是允許的，認同是主要的，是我們所要關注的。有的理念，是與眾不同，但員工不認同，記不住，壓根不往心里去，就是避免了雷同化，又怎么樣？再以我們的政府文化來說，“為人民服務”是統一的理念，可是不是為人民服務，是不是建立起為人民服務的理念和文化，那是另一回事。你說，你要使為人民服務的理念不雷同化，你又能怎么表達？所以，勁不要使在咬文嚼字上，而是要在“化”字上下功夫，我看國外的企業就沒有像我們這樣在語言表達上下功夫的，他們的理念表達都是樸素無華的，他們的功夫不是下在這些個方面。
王吉鵬先生說：“企業間價值觀沒有表述上的差異，只有實踐上的不同”。這句話我給改一下：價值觀的表述是有差異的，但同一價值觀盡管表述不同，但實質意義是一樣的，重要的是實踐，同樣的價值觀實踐卻有種種不同。
我不反對企業文化理念要有個性，有文采，只是過分拘泥于形式可能會有傷內容，導致形式主義，因為形式畢竟是為內容服務的，企業文化的最大作用不是拿來炫耀的，而是拿來自己用的。孟子早就告誡后人“不以文害辭”，就是說不要因為一個字而損害了全句的意義。如果僅僅為了避免雷同而用一些故作深奧的詞語而增加人們的理解難度，那就以文害辭了，與我們搞企業文化的目的背道而馳了。王吉鵬先生曾舉過一個非常典型的例子：某學者在參加山東某電力公司召開的企業文化研討會上，對該公司現在的企業精神“追求卓越，服務真誠”提出了異見，認為流于俗套，也就是雷同，考慮到山東是文化重地，孔孟之鄉，他建議該公司的企業精神可以從孟子的“無息至誠”衍生開來，謂之曰“追求無息，服務至誠”，我看了之后，真是只有搖頭太息！賈先生不是擔心“雷同化”也會“窒息企業文化的勃勃生機”嗎？我看單是雷同化，不至于“窒息企業文化的勃勃生機”，倒是那種為了追求不雷同，而墮入“煩鎖化、玄虛化、空洞化”、和“雙腳離地”、“新兩張皮” 才“必然窒息企業文化的勃勃生機”。（引言皆為賈先生語）
不能雷同化對于CI設計來說，是正確的，合理的，因為CI是一個形象設計、形象識別系統，對于塑造企業與眾不同的形象來說，要求突出個性，不要雷同，是對的，也是必須的，否則就達不到形象識別的目的，而對于企業文化來說，卻不是這么回事。企業文化不是為了“識別”，也不是為了顯示“個性”。企業文化是為了把理想的精神和行為化為全員的意識形式和生活方式，以形成穩定的、持久的內生動力，以實現企業偉大的目標和愿景，為了這個目的，管它雷同不雷同！
企業文化的理念能夠符合“三性，自有性、原創性、獨特性”，固然很好。問題是，就思想性而言，有多少理念能夠真正符合“自有性、原創性、獨特性”？仔細想想，現代企業文化所提煉出來的理念，無非來自三個方面，一是傳統文化，二是時代意識，三是管理經驗，包括別人的和自己的經驗，可以說，我們的許多價值理念都是從這三個方面總結、加工、改鑄、提煉出來的，其思想精神絕大多數不是現在才有的，更不是你獨有的，只是往往說詞不同而已。明乎此，即使我們沒有設計出那么些漂亮的理念，不是“原創、自有、獨特”，只用日常語言，同樣可以達到深入人心的作用，發揮出文化的功能和作用，問題還是在“化”不在“文”。以交通運輸理念來說，我們能說“ 與顧客的欲望賽跑”（賈先生舉例）就一定優于“情滿旅途”的企業文化嗎？“情滿旅途”的企業文化就一定優于“全心全意為旅客服務”的企業文化嗎？一位老工程師曾經對我說，我們那時候沒有口號，也沒有理念，更沒有什么企業文化，但上上下下都重視質量，沒有一絲一毫的馬虎，每一個人都很嚴謹，成為一種風氣，現在質量口號、理念一大套，可質量問題仍是層出不窮，你說哪種是文化？
論文摘要：在知識經濟時代，知識及知識管理是核心競爭力構成的關鍵因素，是核心競爭力形成的基礎。將知識管理融入核心競爭力的建設中去才會使企業在激烈的競爭中立于不敗之地。本文首先對企業知識管理和核心競爭力的概念進行了分析和概述，然后對企業知識管理及其與核心競爭力關系的國內外研究現狀進行了綜述，在此基礎上，分析我國企業在知識管理中存在的問題。其次，本文在總結前人成果的基礎上，從企業知識管理架構的四個方面：人力資源管理知識化、組織結構調整、企業文化營造和知識管理基礎設施建設，對其內容以及它們對企業核心競爭力的提升作用進行了分析研究。最后，本論文通過對國內外關于企業知識管理分析和研究，總結出加強我國企業知識管理和提升企業核心競爭力的措施及其途徑。
ABSTRACT ：In the era of knowledge-based economy， Knowledge and knowledge management are key factors in establishing core competence， and they are the bases of core competence. Melting the knowledge management into the developments inside of the core competence to go to would make the competition of business enterprise at vehemence the inside obtain the victory， because knowledge management should be viewed that knowledge-based management will bring about new power for the sustainable development of cooperation， so it can improve the core competence. First， this article analyzed and summarized enterprise knowledge management and enterprise core competence， reviewed the literature of enterprise knowledge management and relation of enterprise knowledge management and enterprise core competence at home and abroad. On this basis， analyzed exist the problem of knowledge management in our country enterprises. Secondly， based on other scholars’ achievements， this paper proposed the enterprise knowledge management frame that is composed of four parts， namely， knowledge management in human resource， regulation of organization structure and creation of enterprise culture， construction of infrastructure of knowledge management. Also， this paper discussed the upgrading function of the frame on enterprise core competence. Finally， this papers by means of analyzed and researched knowledge management at home and broad， reviewed the steps and channels about strengthen knowledge and enhance enterprise core competence.
第一章 緒 論
1.1選題背景及研究意義
隨著經濟全球化、信息化浪潮的到來，世界經濟正在向以知識為基礎的經濟轉移，人類社會已進入一個嶄新的經濟時代——知識經濟時代。人們的生產方式、生活方式、思維方式都發生了巨大的轉變，企業所處的環境也隨之變化。知識已逐步成為企業成長和收集持續競爭優勢的關鍵性資源，企業的知識管理活動也日益得到學術界與企業界的關注。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。在這樣一個全新的經濟形態下，消費市場多元化和全球化，技術進步突飛猛進，產品生命周期越發縮短，競爭對手日益增加，市場環境呈現出前所未有的復雜性和不確定性，企業的經營和發展不再主要依賴于資本、自然資源和勞動力等傳統資源，知識正成為生產力要素中最活躍最重要的部分，是企業收集競爭優勢的基礎。正如Peter F.Drucker 所言，“知識已經成為關鍵的經濟資源，而且是競爭優勢的主導性來源，甚至可能是惟一的來源”[1]。知識經濟時代是以知識和信息為基礎，以知識總量的急劇增加為特征的。而企業在這個知識更新速度日益加快的時代將面臨前所未有的挑戰。一方面，從外部環境來看，國際競爭的日趨激烈使企業面臨更多的挑戰和機遇;另一方面，從企業自身的發展來看，只有對不斷變化的環境及時、正確的做出反應，才能掌握競爭主動權。因此，面對挑戰，企業必須迎頭趕上，相應地調整自己的管理方式以應對環境的變化。
知識管理作為一種全新的管理思想和管理模式正是在這樣的背景下形成的，并迅速成為企業界和學術界關注的焦點，已成為目前一個熱門的前沿研究領域。同時知識管理在企業經營中正扮演著越來越重要的角色，它通過對企業中知識流的管理和利用，通過知識的應用和創新在不斷變化著的環境中求得競爭優勢，以此來增強企業核心競爭力。
本研究選題是基于實際及理論研究狀況而產生，其主旨在于通過對知識管理提升企業核心競爭力作用機制的研究，引出對企業知識管理的進一步研究。企業知識管理是知識經濟時代一項重要的企業管理理論與方法，它將推進許多管理理論的縱深發展，如強調企業組織學習，知識共享、交流，組織結構與組織文化設計的一致性；重新改造企業信息管理理論，強調信息技術的應用與管理企業戰略性資產--知識的密切結合等。這將極大地豐富管理學的研究思路、內容與手段，進一步提升企業管理理論發展。
開展企業知識管理的研究，有助于綜合性地、及時地提煉國內外領先企業的管理經驗，運用企業知識管理的框架，深層次地把握企業擁有競爭優勢與核心能力的秘訣所在，這對推動企業管理的水平進步，加強企業管理，優化企業組織機構和組織文化有著巨大的作用。
1.2國內外研究綜述
1.2.1國外對知識管理研究綜述
國外對知識管理的研究目前集中在知識管理的實施、知識管理與組織、知識管理與相關領域研究以及知識管理技術和知識管理軟件工具的等方面[2]。
（1）知識管理的實施 主要其實施的環境、實施過程中遇到的問題及解決辦法、實施的步驟和方法，并且采用了案例的方式。
①知識管理實施的環境包括內部環境和外部環境。外部環境即知識管理實施的社會背景，其中包括知識經濟時代的到來、技術的飛速發展、經濟全球化等;知識管理實施的內部環境是從組織內部來考慮的，包括組織的結構體系、文化、基礎設施等。要成功地實施知識管理，必須構建有利于知識管理的組織體系和企業文化，為知識管理的實施搭建技術平臺。
②目前知識管理實施面臨的問題及解決方法是：一、知識管理的標準化問題。知識管理現在在社會還未真正的實現標準化，給不同的組織交流帶來一定的困難，因此要制定通用的收集、分類、貯存和共享、交流知識的標準，使組織間的交流成為可能。二、知識管理與技術問題。無論技術多么強大，妄圖通過技術解決一切的想法是錯誤的，技術只是實施知識管理的一種工具，知識管理必須與組織的目標相結合。
③實施知識管理的步驟。根據參考文獻分析，知識管理首先要在小范圍內實施并且取得成功，然后才能慢慢地擴展到整個組織機構。在實施的過程中要讓組織所有的人都理解知識管理，管理層的支持更是至關重要。要通過培訓使員工理解知識管理的思想和技能，并通過一定的激勵措施使每一個人都加入到知識管理中來。
（2）知識管理與組織 主要涉及組織環境對知識管理的影響、組織合并中以及合并后知識管理在其中的運行以及其合并對知識管理的影響、知識管理對組織改革及創新的促進作用。目前大多數的知識管理活動是在組織范圍內開展的，組織的結構、組織文化及其設施都會對知識管理產生影響。
（3）知識管理與相關領域的研究 涉及知識管理與人力資源管理相結合，通過人員激勵來促進知識管理；知識管理從全面質量管理、信息管理中汲取經驗；知識管理對信息專業的影響。
1.2.2 國內知識管理研究現狀綜述
國內知識管理的研究主要集中在知識管理與圖書館、知識管理的基本內容、知識管理技術以及知識管理體系。
對中外知識管理研究現狀的對比從總體上而言，國內外所處的階段不同:國內比較重于理論的研究，而國外基本上已經處于理論與實際相結合的階段。這說明我國知識管理的研究起步較國外晚，現在主要是在解決理論層面上的東西，因此還有一段路要走。目前，全球都將知識管理作為熱點問題進行研究，我國可以借鑒國際研究的先進成果，避免不必要的重復，跟上時展的步伐。
1.2.3 我國企業知識管理存在的主要問題
雖然知識管理在我國企業中已經逐步開始推行，并在一些企業中得到較為成功的應用，但是知識管理在我國企業內的全面實施還面臨著諸多問題與障礙，其主要體現為以下幾個方面[ ]:
(1) 缺乏系統的管理認識
目前，我國企業實施知識管理面臨的最大障礙是大部分企業經營者管理理念的滯后。從調研情況來看，不少企業的經營者對知識管理理念缺乏基本的了解，大多數企業經營者對知識管理的全面實施缺乏系統認識，部分國有企業的管理層仍深陷傳統管理之中，尚未意識到實施知識管理的必要性和緊迫性。管理理念的滯后使得我國大多數企業知識管理的全面推行難以啟動。
(2) 缺乏基本的要素支持
企業建立完善的知識管理體系需要相應的人、財、物以及技術等要素的支撐，在缺少這些基本要素的條件下，知識管理只能是“空中樓閣”。在調研的企業中，大多數企業尚未制訂有效的知識管理戰略，沒有設立負責知識管理的部門與主管;不少企業對信息技術的應用還處于基本信息傳遞的初級階段，缺少先進知識管理工具的支撐，少數企業連基本的內部網都未建立。基本要素的缺乏和技術的落后影響了我國企業知識管理的實施。
(3) 缺乏有效的制度保障
由于我國現階段尚處于市場經濟體制建設的完善階段，一些企業仍然習慣于傳統體制下的管理模式，論資排輩、任人唯親現象依然比較嚴重，年富力強、富有開拓和創新精神的專業人才得不到充分使用，這在很大程度上造成企業人力資源和知識資產的浪費與流失。制度安排的滯后導致企業管理體系低效率的運轉，不僅無法優化配置物質資源，更無法有效管理企業的知識資源。傳統體制下的企業管理制度和人力資源政策成為制約我國企業知識管理發展的一個重要瓶頸。除了管理體制、激勵機制等的制約外，我國企業在知識管理實施中還面臨產權制度、分配制度不夠合理等多種制度問題。
(4) 缺乏共享、交流與創新的企業文化
企業知識的形成、轉移和保留根植于組織環境之中，組織環境的特征會影響知識的發育和發展。企業文化是企業知識活動開展的具體組織環境，它在知識集約和創新過程中發揮著重要作用。積極的企業文化能夠鼓勵新知識的創造，并在持續學習的環境中，促進相互信賴關系和統一價值觀的形成，從而建立有利于知識共享、交流的氛圍，支持了企業的知識創新。因此，企業在知識活動中要注重建立鼓勵合作、勇于變革、不斷創新的企業文化。然而，從調研來看，我國不少企業在傳統體制、政策下形成的保守、沉悶、缺乏活力的企業文化嚴重影響了企業知識管理活動的開展。
1.3 研究目的與思路
隨著全球經濟的一體化，日趨激烈的市場競爭對企業的生存和發展提出了越來越嚴峻的挑戰，這種挑戰迫使企業只有不斷地提升、保護和創造自己的競爭能力，才能持續生存和發展。企業知識管理作為適應知識經濟的管理方法，可以使企業在激烈的市場競爭中保持持久的競爭優勢。知識管理水平的高低已成為決定企業能否贏得競爭的關鍵，如何卓有成效地進行知識管理以提升企業競爭力已成為現代管理的核心問題。因此，本課題擬由此思路出發，首先明確知識管理和核心競爭力的基本內容及其影響因素，然后從企業知識管理實施和運作過程的角度分析企業知識管理對企業核心競爭力的提升作用，著重于研究知識管理在企業實施中，可以起什么作用，產生什么影響，從哪些方面提升企業的核心競爭力，從而形成知識管理提升企業競爭力的作用機制理論。本研究的大致思路是首先從企業知識實施的四個方面（人力資源管理知識化、組合結構的變革、企業文化的營造、知識管理基礎設施的建設）來分析如何提升企業核心競爭力；然后根據知識管理過程的四個步驟及產生的四個功能分析出知識管理企業提升核心競爭力的作用機制，最后總結出加強企業知識管理提升企業核心競爭力的措施及其途徑。
第二章 企業知識管理與核心競爭力的概述
2.1企業知識管理的基本內容
2.1.1知識管理的內涵
知識管理作為知識經濟的微觀體現，是對知識及知識過程的管理。知識管理是一個新生事物，從不同側面、不同的角度，人們對其有不同的看法，如美國德爾集團創始人之一卡爾·弗拉保羅認為，知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱性知識共享、交流提供新的途徑[3]。
溫迪·布克威茨（Wendi Bukowitz）將知識管理定義為：知識管理是組織運用其知識或智力資本產生財富的過程[4]。
Lotus Notes公司認為，知識管理是當公司面對非連續性變化日益突出的環境時，針對其生存和發展能力等重要方面所采取的一種應對措施，它貫穿于組織的發展進程中，旨在尋求信息處理能力與人的發明創新能力的有機結合。
美國生產利于質量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）將知識管理定義為：以增強競爭力為目標的識別、收集和利用知識的戰略和過程。知識管理是一個動態過程，通常可分為三個階段：第一階段主要是創造、發現和收集公司內部的知識與技能；第二階段主要是共享、交流和理解收集來的知識與技能以便利用；第三階段主要是修正這些知識和技能并將其運用于新的環境中。
奎達斯認為知識管理是以知識為核心的管理，是指對各種知識的連續的管理過程，以滿足現有和未來的需要，以確認和利用已有的和收集的知識資產，開拓新的機會。知識管理的目標包括六方面：知識的，以使一個組織內的所有成員都應用知識；確保知識在需要時是可得的；推進新知識的有效開發；支持從外部收集知識；確保知識、新知識在組織內的擴散；確保組織內部的人知道所需的知識在何處。
雖然人們對知識管理的認識還未達成共識，但上述學者和機構關于知識管理的種種看法，可以得出一個共同點：只是管理的對象是知識、信息以及知識的生產、創新、交流、共享、交流、應用等過程。
另外知識管理是注重將知識而不是技術本身或物質產品作為資產進行管理。知識作為資產就意味著將有知識的人即知識工作者作為資產，而對知識工作者來說，其個人、知識和工作三者是合而為一的。因此，知識管理的特點首先表現在知識工作者的特質上。
綜上所述，本文認為知識管理可定義為：知識管理是以知識為核心的管理，按照協作和信任的原則建立起開放的企業內外部交流環境，通過知識共享、交流和應用集體的智慧提高企業應變和創新能力的一種全新的管理模式。
2.1.2企業知識管理的目標
作為一項新的管理活動，企業知識管理也有自己的特定目標或直接目標，具體包括：
（1）培養和提高企業創新能力。知識經濟的生命力和靈魂在于創新。在以技術迅速變化和產品周期不斷縮短為特征的知識經濟環境中，創新是保持長久競爭優勢的主要源泉。為此必須經常鼓勵和培育新思想、新主張，最大限度地把企業員工聚集到獻計獻策和通力合作的活動中來，共同開發新的產品和服務，把創新能力的培養和提高作為知識管理的一個關鍵目標[5]。
（2）增強企業的洞察力和反應能力。由于洞察力已成為企業經營成敗的首要變量，所以是企業知識管理的目標之一。在信息不完全和未來不確定的情況下，準確地洞見未來，既要良好的判斷力，又要有敏銳的預見力，而判斷力和預見力就是存在于人的頭腦中和經驗中的無形智力資產。知識經濟時代的市場環境中經常出現無法預測的事件，如金融危機的發生，驚人技術的發明，非傳統競爭者的出現等。為了把突發事件對自身的影響減小到最低限度并更迅速地解決客戶提出的問題，幫助客戶做出最好的決斷，要求企業能對市場的變化作出快速的反應，具有較強的應變能力，這是知識管理的又一個目標。
（3）提高企業效率。知識管理的另一個重要目標是通過努力獲取和共享最好的經驗以及可重復使用的知識資產，縮短作業時間并最大限度地減少重復勞動。效率取決于對個人和群體創造的知識進行收集、綜合并提供給其他人再利用的程度。知識管理必須向個人提供借以發現、挖掘和優化已創造的共同知識的工具，并把它們應用于新流程，解決新問題。
（4）提高企業員工技能。一個企業要保持競爭力，就必須提高現有員工和新雇用員工的技能素質和知識水平。為此要通過在職學習、聯機培訓、遠程教育和企業知識網絡等方式學習新知識。一個企業如果全力支持和促進這種提高員工技能素質的學習并使之制度化，就是成功的知識管理。
（5）實現企業知識資產價值。知識資源是企業最寶貴的資源，企業必須切實運用知識資產管理的體系與方法來管理知識資源，盤活企業知識資產存量，并實現知識資產的保值和增值，進而大大改善企業的資產結構，提高企業資產質量和企業在資本市場上的價值。
2.1.3企業知識管理的原則
關于企業知識管理的原則，國內外學者和研究機構都對其作過研究，Davenport 提出了知識管理的十大原則：知識管理的代價高昂；有效的知識管理需要人員和技術的結合；知識管理的高度政治性；知識管理需要知識管理者；知識管理受益于實事求是而不是生搬硬套，受益于市場而不是等級體系；分享和利用知識往往是不自然的行為；知識管理意味著改進知識利用過程；知識使用剛剛開始；知識管理永無窮盡；知識管理需要知識契約[6]。本文認為 Xerox公司所提出三原則能較好的體現知識管理的原則[7]：
（1）積累原則。無論對于組織或個人，知識積累都是實施知識管理的基礎。對于一個企業，自它成立的第一天起，就會有很多的信息和知識產生。如果沒有積累，這些信息和知識就會隨著某項具體的工作的結束而消失，或者隨著員工的離去而流失。正是這些信息和知識一點一滴的匯聚，才構成了企業的財富，形成了企業的文化、企業價值和企業核心競爭力。因此，企業一定要注意信息和知識的積累，這是企業進行知識管理的首要條件。由知識積累而形成的知識庫、信息庫是企業知識管理的主要對象之一。
（2）共享原則。知識共享，是指一個企業內部的信息和知識要盡可能公開，使每一個員工都能接觸和使用企業的知識和信息。知識共享可以使每一個新項目的運行都能建立在全企業的經驗和知識的基礎之上。相反，隱藏自己的知識并疑惑地看待來自他人的知識，是大多數人的天性，這樣知識的利用不會使得知識的充分利用。
（3）交流原則。如果企業的知識有積累，能共享，但是沒有交流，那么仍然不能算做有效的知識管理。知識管理的核心就是要在企業內部建立一個有利于交流的組織結構和文化氛圍，使員工之間的交流暢通無阻。這樣才能最大限度地使信息和知識在交流過程中得到融合和升華，使知識交流得到啟發和提高。
知識積累是實施知識管理的基礎；知識共享是使組織的每個成員都能接觸和使用企業的知識和信息；知識交流則是使知識體現其價值的關鍵環節，它在知識管理的三原則中處于最高層次。只有在交流過程中，員工才能更好地完成知識的學習、利用與創新，而創新正是知識管理的最高要求。企業應鼓勵員工在交流中了解他人的知識通過解決實際問題，使員工產生學習和創造新知識的沖動。這種在交流中培養起來的企業創新能力，將使企業具備頑強的生命力，在激烈的競爭中真正立于不敗之地。
2.1.4企業知識管理的內容
企業知識管理的內容主要包括以下幾方面：
（1）內部知識的采集、積累、交流與應用
這是知識管理最普遍的應用。企業內部蘊涵著大量的知識，尤其是在企業職工隊伍中有大量的隱性知識積聚。在知識經濟的條件下，知識可以轉化為效益與資本，因此，能否挖掘隱含在企業中的知識、充分發揮這些知識的作用，是企業成功與否的關鍵。企業知識的內部管理應該包括：利用各種知識庫存放和積累知識；建立內部信息網絡以便于員工進行知識交流；制定各種激勵政策鼓勵員工進行知識交流；放松對員工在知識應用方面的控制，鼓勵員工在企業內部進行個人創業，促進知識的應用等。
（2）外部知識管理
外部知識管理一般包括以下的內容：
①建立外部知識網絡。在知識經濟條件下，企業有比較發達的外部知識網絡，這些網絡關系中存在著大量的知識，可以被企業利用，轉化為企業的效益。因此，企業要充分利用這些網絡，加強對網絡中知識的管理，最大限度地利用外部知識。
②在合作和競爭中學習。企業在加強對外部知識管理的同時，還要經常向外部企業、尤其是合作企業學習，學習其成功的經驗，并總結其在發展過程中的教訓，促進本企業的健康發展。
③提高企業的對外反應速度。應付千變萬化的市場是企業的生存準則。對外反應速度的快慢與否，在很大程度上決定了企業對外部知識學習和管理的效率。快速、高效的外部反應系統，可以使企業加強與供應商、用戶、專家、政府部門等的聯系，最大程度地使其為企業所用。
（4）知識資產的管理
隨著知識經濟時代的來臨，“知識資產”成為競爭優勢的重要來源，成為創造收益的實際推動力，與市場份額共同成為衡量企業成功的重要標準。知識資產是知識經濟時代企業賴以生存和發展的顯性和隱性知識的價值總和，它主要包括四個方面：市場資產(來自客戶關系的知識資產)、知識產權資產(納入法律保護的知識資產)、人力資產(知識資產的主要載體)、基礎結構資產(組織的潛在價值) 企業知識資產的管理是一個持續不斷、反復進行的過程，如同企業其他資產的管理，也有自己獨特的管理程序。通常包括以下步驟：
①確定知識資產。確定知識資產不是簡單地知道本企業的知識資產由幾部分組成，而是進一步了解這幾部分的性質及其內部構成。
②制定知識資產發展計劃。知識資產發展計劃一般來說包括以下主要內容：考慮企業的戰略目標以及妨礙目標實現的不利因素；檢查缺少哪些知識資產，哪些知識資產處于薄弱狀態；設計一種反饋機制，確保及時了解知識資產是否符合企業發展需要；建立獲得知識資產的經常性渠道；制定管理知識資產的組織政策；建立培訓員工的制度。
③建立知識資產信息庫。它分以下五步來完成：專業技術人員設計知識資產信息庫；設計用戶界面；信息分類，推廣知識資產信息庫；培訓知識資產信息庫管理人員；實施企業內部員工培訓計劃，使他們能夠使用信息庫。
④保護知識資產。市場資產的保護主要依靠擁有有關知識產權的權利。知識產權資產通常通過注冊專利、商標、版權和簽訂保密協議來保護。人才資產的保護主要靠優厚的報酬、晉升機會適合的工作、工作成就感、職業發展前景等。組織管理資產的保護主要由控制本企業管理哲學和設計管理流程的主管人來進行。
⑤利用和推廣知識資產。知識資產的價值就在于能為企業所用。企業要考慮如何更加有效地利用它們完成企業的目標，而不是僅僅貯藏在企業的知識庫中。企業的主管人員要使知識資產的成長和更新符合企業內部的組織政策，即：每個人應對他所負責的知識資產部分的成長和更新負起責任。
2.2 企業知識管理的運作過程
知識管理涉及四個運作過程，它們是知識集約、知識應用、知識共享、交流和知識創新。知識集約過程是對現有的知識(包括組織內部和外部的知識) 進行收集、整理、分類和管理的過程;知識集約過程通常包含了隱形知識顯性化和顯性知識綜合化這兩個模式的知識轉化。知識應用過程是利用集約而成的顯性知識去解決問題的過程，也是顯性知識內部化的過程。知識共享、交流過程指通過知識交流和共享、交流來擴展系統整體知識儲備的過程。知識創新過程指整體的知識儲備擴大并由此產生出新概念、新思想、新體系的過程;知識創新過程是前述三個過程相互作用的結果。
通過上面對知識管理的介紹，我們用圖2-1來表示知識管理在企業中的運作過程。
圖2-1 知識管理在企業中的運作過程
從圖2-1 中，我們可以看出，知識對于企業的價值在于知識本身的增值以及在企業活動中的應用。而企業的核心競爭力體現為企業對知識的積累、應用、交流和創新的能力，所以要提高企業的核心競爭力就要有效地完成“知識集約———知識應用———知識交流———知識創新”的過程。而企業知識管理則是將企業內外的知識有機地結合在一起，用于解決企業內部存在的問題，同時不斷地擴展企業整體的知識儲備，并創造出新知識、新思想，從而在提高企業駕馭知識能力的同時，提高企業的核心競爭力。
2.3核心競爭力的概述
2.3.1 核心競爭力的概念和內涵
美國學者普拉哈拉德（C.k.prahalad）和英國學者哈默爾（G.hmael）1990年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表《公司核心能力》（The Core Competenece of the Corporation）一文，指出“核心競爭力是組織的積累性的學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和集成的多種技術學派的學識”。Mckinsey公司的高層管理人員 KevinCoin 和 StevenHull 提出：“核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的—系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界—流水平實施一到多項核心流程[8]。這一提法，強化了核心競爭力以知識的形式存在于企業的各個方面能力中。他們對于核心競爭力的界定都包括了這樣一個基本觀點：企業的核心競爭力來源于知識。并且在一個企業諸多競爭優勢中，必然有一個核心優勢，這個核心優勢稱之為核心競爭力，這個核心競爭力是獨有的、不可模仿的、具有與眾不同的優勢。
正確認識基于“知識”的核心競爭力還需把握住這樣一個概念：即企業的核心競爭力是一個動態的知識系統。首先，這個系統是“知”和“識”的有機結合體，所謂的“知”是指實體的和存量的知識，所謂的 “識”是指知識的動態性、周期性和過程性，它是企業己有的知識結構和認知能力的結合，這種認知能力本質上就是一種學習能力，“識”比“知”更重要，企業的競爭力主要體現在“識”方面；其次，這個系統應具有較強的新陳代謝功能，它是不斷吐故納新的動態系統，正是由于企業的知識體系的不斷新陳代謝才保證了企業核心競爭力的先進性、有效性和持久性。
因此，企業核心競爭力本質上是知識專有的，具備知識的一切屬性，知識是知識經濟時代企業資源的核心，只有知識才能最終解釋核心競爭力，也唯有知識和知識管理才是核心競爭力的最終的邏輯歸宿和源泉。在知識中，企業的那種看來不容易被理解和測度的核心競爭力找到了答案。
2.3.2核心競爭力的功能和作用
企業核心競爭力的功能和作用主要體現在以下五個方面：
（1）決定企業發展戰略
企業是不同資源的集合體，它所經歷的發展軌跡，獲取的知識、技能，建立的價值體系也各不相同。這些因素決定了企業不同的核心競爭力，而不同的核心競爭力又決定了企業的經營范圍和領域。企業現有的經營領域是企業在優勝劣汰的市場競爭中的選擇，是與企業的資源和能力所適應的。企業置身于這些能力能夠發揮其價值的狀態中，企業的資源就能夠得到最大限度的利用。如果企業想要突破這一領域，也必須著眼于自身的核心競爭力，進行關聯化、多元化經營。企業核心競爭力的建設還可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多地從企業整體戰略的角度考慮問題，為企業的長遠發展著想。
（2）使企業獲得超額利潤
擁有核心競爭力的企業可以通過四種途徑獲得超額利潤。首先，擁有核心競爭力的企業能夠憑借核心競爭力所產生的位勢使企業以較低成本獲得各種稀缺資源。其次，由于抓住了競爭的關鍵環節，對資源的配置也更有效率。再次，作為學習型組織，企業通過學習提高其效率，使其有效地降低各種成本。最后，核競爭力能夠為顧客帶來長期的、關鍵性利益，企業通過為消費者創造價值自身也分享到高于其他企業的利潤。
（3）維持企業持續競爭優勢
企業核心競爭力的培育過程就是企業健康成長的過程，它需要在企業發展程中長期的積淀，它孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為企業員工所共同擁有。這種優勢既不能通過交易獲得，也難于被其他企業仿效，并且還不會隨企業人員的變動而轉移。核心競爭力的特殊屬性和特有機制使擁有核心競爭力的企業能夠獲得持續競爭優勢。
（4）提高企業市場競爭位勢
市場競爭位勢是指企業的產品和服務在市場競爭中的地位和影響力，它有助于企業取得比競爭對手更大的經營績效。企業核心競爭力支撐著企業過去、現在和未來的競爭優勢，決定了企業有效的戰略活動區域，并產生了企業特有的位勢和生命線，支持企業向更有生命力的新領域延伸。擁有核心競爭力的企業可以跳出低層次的價格競爭，在產品創新、技術創新上尋找突破，能夠獲得參與競爭的資格和長久的競爭優勢，搶占知識經濟和未來國際間競爭的制高點。高層次的競爭可以反過來強化企業的核心競爭力，與之形成良性循環。
（5）使企業適應環境變化
核心競爭力與產業組織方式之間的邏輯關系是：①不同組織模式的靈活性和生產力不同；②不同的組織模式具有相應不同的核心競爭力。這些核心競爭力的價值依賴于對未來狀況的普遍性預測，因為它把一定的環境適應性融入企業持續競爭優勢之中。一般的說，如果企業核心競爭力具有靈活性，那么核心競爭力就可以在相當大的目標范圍內發揮作用，而且具有較高的生產力，也即核心競爭力的生產可以隨它們能夠提供的服務需求的增長而提高。另一方面，如果企業的核心競爭力僵化而難以擴張，那么企業基本的戰略活動空間就會減少，對環境的適應性就差，從而也就更多地傾向于路徑依賴。
2.4 企業核心競爭力的影響因素
影響企業核心競爭力要素比較多，但一般認為主要有以下幾個方面：
一、企業的人力資本和核心員工能力
在知識資本愈益重要的新時代，人力資本對企業核心競爭力的創造作用也顯得日益重要。可以說企業核心競爭力的強弱很重要的因素是取決于企業人力資源的優勢。
二、企業的研發能力和創新能力
普拉哈拉德和哈默爾認為核心競爭力的實質就是誰能比競爭對手以更低的成本，更快的速度去發展企業自身具有強大競爭力的核心競爭力。而研發和創新能力就能實現這個目標，原創性研發和創新的能力是企業核心競爭力的重要組成部分。它是企業獲得持久競爭優勢的，并保持領先的根本源泉。
三、企業的管理能力
管理能力是企業核心競爭力的核心內容，它包括企業獲得信息能力、決策能力和執行決策能力。一個企業不論它擁有多少核心資源，如果不能運用管理能力把它們有效的整合成一個能形成持續的競爭優勢的核心競爭力，最終將是一種資源浪費，而該企業也將注定要失敗。因此可以說，提升企業管理水平，就是提升企業核心競爭力。
四、企業文化和經營理念
構成核心競爭力的技術要素要在企業內部與企業的經營理念進行有效整合，并于企業的組織文化融為一體，才能形成企業獨特的核心競爭力。在核心競爭力的影響要素中，經營理念及由此而形成獨特的企業文化是最具生命力、最持久、也是競爭對手最難以模仿和戰勝的要素。
第三章 企業知識管理對核心競爭力的促進作用
3.1 企業核心競爭力構成要素與知識管理的關系
企業核心競爭力是一個復雜的多元系統，包含多個層面，主要包括以下幾個方面的內容：
(1) 研究和開發的能力
C. K. Prahalad 和 Gary Hamel認為，核心竟爭力的實質是指誰能比競爭對手以更低的成本和更快的速度去發展企業自身具有強大競爭力的核心競爭力。而研究和開發能力就能實現這個目標，原創性研究開發能力是企業核心競爭力的重要組成部分，是企業獲得持久制造技術或專利技術從而獲得持久競爭力，并取得長期高收益的根本源泉。
(2) 不斷創新的能力
即根據市場和社會變化，在原來的基礎上，重新整合人才資本等資源，進行新產品研發和有效組織生產，不斷創造和適應市場，實現企業既定目標的過程。它包括技術創新、產品和工藝創新和管理創新。
(3) 將知識轉化為產品或實現生產力的能力
只有將包括隱性知識與顯性知識在內的各種知識轉化為具有市場價值的工作方案或產品，各種有關知識的活動才能轉化為企業在市場競爭中的優勢，研發和創新才是有價值和有意義的。
(4) 組織協調企業各個生產要素，進行有效生產的能力
面對激烈變化的市場，企業要有優勢，必須始終保持生產、經營管理各個環節、各個部門運轉協調、統一、高效、特別是在改革創新方案、新產品新工藝方案以及生產目標形成以后，要及時調動、組織企業所有資源，進行有效、有序運作。
(5) 應變能力
客觀環境瞬息萬變，企業決策者必須具有對客觀環境敏銳的感應能力。與此同時，還必須保持經營方略隨客觀環境的變化而變化，即因地、因時、因顧客消費心理的變化而變化。由以上對企業核心競爭力的分析可見，知識和技術是企業核心競爭實現的內在核心。企業核心競爭力構成要素與知識管理的關系如表3-1 所示：
表 3-1 企業核心競爭力構成要素與知識管理的關系
是企業中知識需求最密集的領域，要充分發揮知識管理的知識獲取、處理、積累、傳遞、共享等過程的管理能力。
不斷創新的能力
是在已獲取知識的基礎上創造產生新的知識，知識創新是知識管理的最終目標。
利用生產方面的知識將技術優勢向市場優勢轉化，是對知識的應用。
組織協調企業各生產要素，
進行有效的生產的能力
通過管理過程的知識將企業的技術能力和生產技巧融入企業的核心競爭力之中，需要生產者具有一定的知識和技術。
利用市場環境知識指導合理決策、減少風險，需要知識積累、應用以及創新。
為了提升企業核心競爭力，必須從核心競爭力的構成要素入手，不斷地提升企業的研發能力、創新能力和應變能力等。由表中所示關系可知，加強知識管理，實現知識的集約、知識的共享和交流、知識的應用和知識的創新是提升企業核心競爭力的必要途徑。而加強企業知識管理必須從以下幾個方面著手：
(1) 企業人力資源知識化。在當今知識經濟時代，人力資源是企業最重要最核心的資本，因為人是企業獲得核心競爭力的獲得者和執行者，也是企業保持競爭優勢的根本。人力資源知識化體現了以人為本的知識管理的觀念，是企業實現知識管理提升核心競爭力的基礎。
二、組織結構的調整。組織結構是實行企業知識管理的組織基礎。企業知識管理的有效實施，知識的共享、交流與創新，需要企業的組織結構能與知識管理活動相適應，需要所有員工的參與和協調。一個具有靈活反應能力的、合理的組織結構是知識管理的保障。為實現企業的知識管理必須建立起與之相適應的組織結構。
三、企業文化的營造。企業文化是企業核心競爭力軟的方面，是存在于組織深層的東西，它從精神、道德和思維模式等深層次的方面影響著企業的每位員工行為方式，影響著企業的戰略決策和企業的行為。努力營造有利于企業知識管理實施的企業文化，從根本上保證企業知識管理的順利進行，努力建造起知識型企業文化。
四、知識管理基礎設施的建設。它是企業知識管理的物質基礎，也是實現組織結構調整和企業文化形成的基礎。它為知識管理采集、存儲和創新的實現做好了物質上的準備，是企業構建以知識為核心資源的基礎。
3.2 企業人力資源管理知識化與企業核心競爭力的關系
3.2.1 企業人力資源管理知識化
樹立人力資本觀念，重視人力資源開發。企業的核心競爭里最終體現在員工的能力上，人力資源是企業的戰略性資源，為了更好地適應迅速變化的環境，人力資源管理要進行不斷變革，實現核心競爭力提升，而所有這些能力都是以企業員工為載體，通過員工的工作成果體現出來。因此，企業核心競爭力的根基在于企業人力資源的狀況。離開了企業人力資源的開發，提升企業核心競爭力便成為無本之木，無源之水。
人力資源管理是一種以人為本，將人作為企業最重要的資源的管理思想。人力資源是企業最大的資源、財富和企業組織的中心，知識、技巧和能力是蘊藏在組織內部的要素。所謂企業人力資源管理知識化，就是企業在實施知識管理的過程中，要培養和提高員工知識集約、共享、交流、應用與創新的意識和能力，促進企業知識管理的實施。人力資源管理之所以能成為企業知識管理的核心，是因為知識掌握在人的頭腦之中，知識往往是與人的經歷、理解、思考聯系在一起的，它還包括思想和感情的因素，人在企業知識管理活動中始終占主導地位。因而對人力資源的管理貫穿于企業知識管理活動的全過程。其次，人力資源管理知識化體現了對人的潛能的開發和利用。人不僅能學習知識，更重要的是能創造知識，實現知識的創新。在為企業創造價值的過程中也使個人的價值得到充分的體現，知識創新是社會發展的動力。企業實施知識管理為員工之間的知識共享、交流創造了良好的環境和條件，促進個人經驗的生成和積累，能引發員工知識創新的激情，實現隱性知識和顯性知識的升華，使人的潛能得到充分的發揮。因此，企業在知識管理中必須十分重視人力資源的開發和利用，加大人力資源管理的投入，注重員工的培訓。
在知識經濟時代，企業以人為本，集中表現在就是以“知識工作者”為中心，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，以調動激發知識工作者積極性和創造性，為知識工作者的工作、學習和生活創造良好的環境和條件，加快知識創新的步伐。這就要求企業高層領導、直線管理部門和人力資源部門參與人力資源管理的建設，以變傳統的“人事管理”、“人力資源管理”為“戰略人力資源管理”。
3.2.2 企業人力資源管理知識化對企業核心競爭力的提升作用
現代企業競爭歸根結底是人才的競爭，企業的人才素質決定了企業的創新能力、發展潛力、面臨危機的處理能力及對外界變化的反應能力，企業人才是企業發展的根本。知識管理將致力于把知識財富進行有效的整理和分類，使企業成員可以方便地查詢、發掘和共享、交流已經擁有的知識，防止重復勞動和重復的錯誤，從而提高員工的工作效率。企業可以對現有知識進行改進，甚至形成新的思想，然后經過員工之間，尤其是團隊、小組成員間的交流討論，實現知識創新，再將新知識存儲在企業知識倉庫中供其他員工學習和利用。這樣，知識管理能使企業員工迅速獲得成本低廉而優質的培訓教育，不斷提高員工素質，并在組織中營造一個盡可能多地與組織有關的人圍繞該組織的發展自愿的進行共同學習的氛圍，這種學習一方面可以增強企業的技術實力，提高企業的適應能力；另一方面可以提高員工和企業的創新能力，從而賦予企業不斷發展的內涵，客觀上提高了企業整體素質水平和企業核心競爭力。
人力資源管理知識化從以下幾個方面提升了企業核心競爭力：一、它實現了企業戰略的整合和插入；二、有助于企業文化變革和建立一個學習型文化；三、提高建立社會資本和人力資本的工作場所的學習過程；四、能夠提高在變化的組織結構中運行的管理能力和領導能力。人力資源管理知識化實現了人力資源的整合，促進了核心競爭力的發展[9]。
企業實施知識管理將加大人力資源管理的投入，根據市場競爭情況、知識更新的速度以及企業內部各崗位的不同性質、不同要求以及員工的實際水平，進行相應的業務和技能培訓，并且采取多種培訓方式對員工進行知識的更新與完善，不斷地提高勞動者的科學文化水平和技術熟練程度，不斷地提高員工創造新的專業知識和技能的能力，合理地組織生產和工藝流程，提高勞動生產率，從而實現企業效率的提高，真正的提升企業核心競爭力。
3.3 組織結構的變革與企業核心競爭力
知識經濟社會與工業經濟社會的最大區別在于知識已成為企業最重要的資源，企業對知識的有效管理已成為管理的中心環節。企業知識管理要求促進知識的流動，促進員工知識的共享、交流和交流。傳統等級制的組織結構具有鮮明的等級和層次結構，企業成員實際上成為整個組織“機器”中的一個并不具有主動性的“零件”，其嚴格的等級控制方式嚴重地阻礙了企業內部員工知識的收集、共享、交流和交流，阻礙了員工的創造性思維，影響企業知識創新的進程。等級制組織結構的另一個缺陷是過長的信道，不僅阻礙了知識與信息的有效溝通以及企業對瞬息萬變的經營環境和市場的反應能力，而且抑制了企業的學習能力的提高和企業創新能力的發展，從而影響企業的競爭力。
企業實施知識管理，要求企業組織應具備在一個動態過程中積累、分享、利用和創造新知識的知識戰略能力，這對企業的組織結構的構建提出了新要求：
其一是企業組織結構要具有可塑性和靈活性，盡可能減少組織結構中的層級，以提高企業的信息傳遞速度，實現企業組織的高效運作，以利于企業對經營環境和市場的變化做出快速響應，從而提高企業的應變能力和知識創新能力。近年來，在企業知識管理的實踐中出現了大量在本質上屬于目標團隊形式的新組織模式，如“靈活特定目標型”（advocacy）、“無限水平組織”(infinitely flatorganization)、“蛛網結構”(spider's web)、“倒金字塔”(inverted pyramid)以及“虛擬組織”（Virtual Organization）模式等。這些新的組織結構的共同特點是都把知識視為企業最重要的資源，為增強企業的反應能力，組織結構的設計朝著動態化、網絡化的方向發展。這些新的組織結構與傳統的等級制結構相比，采取的是扁平化的組織形式，具有較強的應變能力，能夠較好地適應以“3C”（變化、競爭、顧客）為特征的超競爭環境，能夠通過復雜的通信基礎設施迅速地將技術、人員與管理組合起來，對不斷變化的和不可預測的市場環境的客戶需求做出迅速有效的和協調的響應。
其二是要有效地實現知識的價值，有利于顯性知識和隱性知識的轉化，有利于知識的共享、交流，以實現知識創新的目標，這就要求企業應有專門的人員和部門來進行管理，成立強有力的知識管理項目推進組織，對整個企業的知識管理工作進行規劃和實施。
企業實施知識管理，必然在組織結構上進行脫胎換骨的改造。其實這就是知識創新中管理創新的內容，管理創新能從根本上提升企業核心競爭力。
3.4 企業文化的營造與企業核心競爭力
努力創造有利于實施企業知識管理的企業文化，就需要每位員工充分發揮其創造力，只有通過組織環境營造一種信息共享、學習交流的高效與和諧機制，鼓勵員工交流溝通。在交流和溝通中每位員工都將不同程度的受到別人觀點、知識的影響，產生激勵與凝聚，競爭與合作的效果。管理者應始終堅持“以人為本”，努力營造互相尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，使每個人都有一種歸屬感、成就感，讓每一位成員都有機會施展才能，使管理模式更加多元化、人性化和柔性化。
正因為知識管理對組織環境的特殊要求，從而使企業文化成為決定知識管理成功與否的重要因素，成功的知識管理需要建立以知識為導向的企業文化環境，利用企業員工和集體的智慧，實現知識的集約、共享、交流、應用與創新，在知識創新中謀求企業競爭能力的提高和企業的可持續發展。企業文化被定義為“企業在長期的實踐活動中所形成的并且為企業成員普遍接受和遵循的具有本企業特色的價值觀念、團隊意識、行為規范和思維模式的總和。”[10]這種價值觀和行為準則作用于企業成員行為，為企業成員意識認可。它同組織結構相互作用影響企業成員的思維模式和行為模式，是企業獲得凝聚力和競爭力的源泉。企業文化一旦形成，就會對企業員工產生潛移默化的作用。對于企業來說，員工使知識的承載者，只是擁有的數量、質量和對企業知識創新的貢獻程度決定于知識的擁有者。在一個沉悶的、呆滯的組織文化氛圍中，人們就難以形成核心競爭力和可持續發展的能力。要想建立高效、和諧的企業知識管理體系，必須努力營造鼓勵知識共享、交流和創新的企業文化環境，逐步形成“自覺合作”與“自覺交流”的價值觀。企業知識管理需要一種知識型的企業文化，知識型企業文化是指企業在發展過程中按照知識管理的要求所形成的一種“社會亞文化”。它是企業的經營哲學、倫理道德、精神風范、價值觀等意識形態的總和，是企業靈魂和精華的集中反映。知識型企業文化對企業發展的作用主要體現在以下幾個方組面：
（1） 導向作用。企業文化為全體員工確立了基本的價值觀、道德規范、企業精神等，作為一種無形的準則，創造了一種共同的文化氛圍，對員工起到價值導向、角色規范和引導員工實現知識創新的作用，使企業員工在企業文化所營造的氛圍中相互促進，共同發展。一個企業的團隊意識、內部風氣和風尚等企業文化內容一旦含有面向知識管理的特點，就會造成強大的使個人行為從眾化的團隊心理壓力和動力，使個人在知識采集、積累、共享、交流、應用、創新過程中產生心理共鳴，進而自我調整、控制自己的行為，自覺展開知識管理活動。
（2） 溝通作用。知識型企業文化的形成有利于加強企業與員工、員工與員工之間的充分溝通，化解文化理念上的認知差距，實現各方利益的協調，從而有利于在企業內部形成相互信任的融洽氣氛，有利于企業內部的信息流通和反饋機制的建立，促進知識的共享和交流。
（3） 激勵作用。知識型企業文化以人為本主，把尊重人作為它的核心內容，它對人的激勵是一種內在的激勵，是通過企業文化的塑造，在員工心目中樹立起知識管理的思想觀念和行為準則，使每個員工從內心深處自覺產生為企業知識管理而努力的意識，形成對企業知識管理的強烈責任感和持久驅動力，激勵職工不斷地進行知識的采集、存儲、共享、交流、應用與創新。
（4） 凝聚作用。企業文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與企業之間的相互依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念與整個企業有機的統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力與整體趨勢，以次激發出企業員工的主觀能動性，為企業的共同目標而努力[11]。正是企業文化這種自我凝聚、自我向心、自我激勵的作用，才構成了企業生存發展的基礎和不斷成功的動力。企業要想實施有效的知識管理，不僅要具備必要的硬件設施和軟件系統，還要求企業領導者建設有利于企業實現知識共享、交流和創新的知識型企業文化，鼓勵員工與他人共享、交流自己擁有的知識，并促使員工將知識轉化為有利于企業發展的生產力。
3.5 知識管理基礎設施與企業核心競爭力
3.5.1 知識管理基礎設施是企業知識管理的工具
知識管理基礎設施是一個廣泛的概念，是指采集、存儲、提煉和傳遞知識的技術和設施。它包括的內容異常繁多，覆蓋了知識活動的各個環節，是知識管理有效運作的硬件基礎。知識管理的核心就是利用信息技術，將企業的傳統經驗與信息，以及企業員工所擁有的知識資產整理成企業可共享、交流的知識，在指定的范圍內傳播，在恰當的時候利用，在利用的過程中再產生新的知識。知識管理涉及知識與信息的識別、清點、收集、存儲、學習、整合、規劃、流通、共享、交流、創新、評估、監督和保護等環節，僅僅依靠人工的方式難以完成知識管理中對知識和信息處理的要求，必須借助于現代信息技術手段。其中互聯網是這種技術的杰出代表。互聯網的出現打破了信息與知識傳播的時空限制，并使得交流的形式更加生動和直觀。隨著現代信息技術的飛速發展，新的技術手段和方法不斷涌現，為知識管理的實施提供了有力的支撐。如互聯網(Internet )、企業內部網(Intranet)和外聯網( Extranet )、數據挖掘技術(Data Mining)、信息查詢與檢索引擎技術(Information Search and Retrieval Engines)、檢索技術(Access Technologies) 、 元數據技術 (Metadata) 和 網絡通訊技術 (Networking Communications)等，為人們迅速收集知識和信息帶來了便利，不僅加快了知識和信息采集、傳播的速度和廣度，拓展了知識和信息采集的空間，同時還有利于對知識和信息的分類、加工和處理，使各種知識和信息變得更加有序，為知識與信息的使用提供了良好的條件。數據庫管理系統(DBMS)，文獻管理技術(Document Management)，存貯結構技術(Storage Architectures)等，為知識倉庫的建立奠定了基礎，使各種信息和知識可以經過分類后以某種方式存貯起來，供相關人員訪問，或以某種形式傳播出去以供利用。另外，現代信息技術不僅是實現信息交流和共享、交流的重要手段，同時也為企業核心知識的產權保護提供了新的手段，利用信息技術為需要進行保護的知識產品授予各種不同的訪問權限，就可以達到既方便用戶合理使用，又保護知識產品擁有正當權益的目的。知識管理是通過系統地利用這些信息和專門技術所建立的知識管理平臺，最大限度地進行知識的共享、交流、應用與創新，實現企業的創新能力、響應能力、生產效率和技能素質的有效改善，從而提高企業核心競爭力。
3.5.2 知識管理基礎設施的建設對企業競爭力的提升作用
企業知識管理基礎設施的建成，信息技術的大量采用，改進和強化了企業物流、資金流、信息流和人員的集成管理，對企業固有的經營思想和管理模式帶來了根本性的變革，最終導致企業核心競爭力的提升。具體而言，知識管理基礎設施建設從以下途徑提升了企業核心競爭力：
一、知識管理基礎設施的建設通過加快產品和技術的創新來提升企業的核心競爭力
知識管理基礎設施建設實現了企業的信息化。隨著全球信息跨地區、跨國界之間的流動，給企業創造了無限的商機。特別是電子商務的廣泛應用，提高了企業把握市場和消費者了解市場的能力，使企業能迅速的將消費者的需求變化及時地反映到決策層，促使企業針對消費者需求及時改變和調整經營策略，向市場提供高質量、多品種的產品和服務，形成不易被其他競爭對手模仿的產品和服務。
另外，現代信息技術與制造的結合所形成各種信息技術，如CAD、CAM、CIMS等，實現了企業開發、設計、制造、營銷及管理的高度集成化，使企業生產趨于并行、敏捷、職能和虛擬化，極大地增強了企業生產的柔性、敏捷性和適應性。這種信息化的生產方式使企業“個性化、多品種、小批量”的生產和服務成為可能，越來越迎合和滿足顧客的獨特需求趨勢，提供更快捷、更簡單和更便宜的多樣化產品，從而提升企業的競爭優勢。
二、知識管理基礎設施的建設通過增強應變能力和運作效率來提升企業核心競爭力
在知識經濟時代，贏得市場的關鍵在于速度。面對瞬息萬變的市場環境，為了達到知識經濟時代所要求的速度，滿足用戶的個性化需求，企業通過組織結構進行的變革，依托知識管理基礎設施建設進行組織流程再造，以知識為中心，使供應、生產和銷售等各個環節直接面對市場，可以在很短的時間內提供市場需要的產品，滿足市場需要的多樣化要求，增強了企業的市場應變能力[12]。
在現代企業管理制度下，那種傳統的以手工方式收集、處理、傳遞信息的方式顯然已不適應現代企業管理的要求。知識管理基礎設施建設，能使企業的資源或要素得到最佳整合和優化配置。隨著企業信息的生產、收集、整理、分析、利用速度的加快和質量的提高，同時提高了企業的科研水平、工藝技術水平和管理水平，提高了產品的技術和信息含量，也提高了企業的經營效率和管理效率。
三、企業知識管理基礎設施的建設有效地提高了企業經營的有效性和效率
企業經營的有效性是企業生存的基礎。在商業實踐中，有效性可簡單表示為在正確的時間、正確的地點以正確的方式做正確的事，其實質是通過正確的決策和行動對信息作出正確、及時的反應。企業知識管理基礎設施的建設實現了跨越域的同步信息交換，尤其是隨著互聯網絡的發展以及各種決策工具如專家系統（ES）、決策支持系統（DSS）、群體決策支持系統（GDSS）、執行信息系統（EIS）等的應用，使企業在獲取、傳遞、利用信息資源方面更加靈活、快捷、廣域和開放。人的行為與經營流程組成了一個整體的有機系統，形成信息決策行為三者高度集成化，從而極大地增強了決策者的信息處理能力和方案評價選擇能力，拓展了決策者的思維空間，延伸了決策者的智力，最大限度地減少了決策過程中的不確定性、隨意性和主觀性，增強了決策的合理性、科學性及快速反應，提高了決策的效益和效率，從而極大地提升了企業經營的有效性[13]。
企業知識管理基礎設施的建設通過促進企業業務流程重組和組織結構優化，實現企業經營效率的提升。傳統的組織結構存在多等級、多層次、機構臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應遲緩等弊端。信息技術的飛速發展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而導致組織形式的巨大變革，推動了BPR乃至組織結構的重構。同時，企業知識管理基礎設施的建設極大地調動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經驗的交流，形成了學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。
四、知識管理基礎設施的建設通過提升整體管理水平和決策科學化來提高企業核心競爭力
21世紀企業企業競爭力的高低完全取決于獲取和處理信息能力。企業的發展依靠的是正確的決策，而決策的基礎則是信息。對企業來說怎么比對手早一步獲得有效的市場信息顯示得尤其關鍵，這正是信息技術的優勢，而這種優勢依賴于知識管理基礎設施建設。知識管理基礎設施建設能夠極大地提高企業對信息的收集、整理加工、分析研究的準確性和有效性，從而提高對企業資源有效開發利用，把企業決策建立在及時、可靠、高效的信息的占有基礎之上，進而提高企業的決策科學化水平。
綜上所述，企業人力資源知識化、組織結構變革、企業文化的營造和企業知識管理基礎設施的建設是實現企業知識管理提升企業核心競爭力不可或缺的組成部分，四者相輔相成，不可分割。企業知識管理基礎設施的建設為組織結構調整和企業文化的營造提供了物質基礎和保證；企業人力資源知識化的最終實現需要與知識經濟相適應的組織結構和企業文化的形成作為基礎；組織結構和企業文化二者相互制約、相互促進。四者構成了一個有機的整體，共同促進企業核心競爭力的提升。
第四章 知識管理提升企業核心競爭力的作用機制實施分析
4.1知識管理對提升企業核心競爭力內在作用機理分析
由前面的分析可知企業的核心競爭力主要體現為以企業的知識活動為中心的相關能力，那么要提升企業的核心競爭力就必須有效完成“知識的采集和編碼知識的積累和處理知識的傳播和共享知識的創新和應用”這一完整的過程，知識管理就是通過引導和約束這四個環節，促進知識生產和流動，使知識在使用中實現價值，從而達到提升企業核心競爭力的直接目的，并最終實現營造企業持續競爭優勢的終極目標。
（1）知識管理的外化功能——對知識采集和編碼的管理功能
知識管理的外化功能是指以外部存儲庫的形式捕獲知識，并根據分類框架或標準來組織它們。它所利用的是強大的搜索工具、數據庫管理系統、文件管理系統等。其中，搜索工具用于在 Internet 或其它信息資源上搜索并下載知識；數據庫管理系統和文件管理系統用于對所收集到的知識進行分類、編碼及儲存。[10]外化的結果是使具有相似特征的知識聚集在一起，它的作用最終體現在通過內化或中介使知識尋求者能夠得到你所捕獲到的知識。對于一個企業來說，這里的知識既包括存在于企業內部員工頭腦中的未編碼知識，也包括存在于數據庫中的已編碼知識，通過這一環節，可以使知識有效集中，這種集中了的知識對于從事研究與開發的人員來說，無異于一個激發創造靈感的知識寶庫。這一功能可以說是提升企業核心競爭力的基礎。
（2）知識管理的內化功能——對知識積累和處理的管理功能
知識管理的內化功能是指設法發現與特定用戶需求相關的知識。內化建立在外化的基礎上，是對外化結果的深加工。它從外部儲存庫中挖掘知識，并通過篩選來發現與知識尋求者相關的知識，并以最合適的方式進行重新分類、重新儲存。知識管理的內化功能能夠使知識的尋求者更方便地獲取所需知識，大大提高了知識獲取的效率，有效縮短了知識生產的周期，這也是提升企業的核心競爭力的一個重要的環節。
（3）知識管理的中介功能——對知識傳播和共享的管理功能
知識管理的中介功能是指將知識尋求者與最佳知識源相匹配。這是知識發揮作用的關鍵性步驟及前提條件。儲存于數據庫中的靜態知識是不能發揮作用的，只有將它與特定的人、特定的過程進行動態匹配，才能實現其蘊含的價值，實現價值增值，最終形成并持續提升企業核心競爭力。
（4）知識管理的認知功能——對知識創新和應用的管理功能
知識管理的認知功能是指對經由前三個功能交換得出的知識的創新和應用，是知識管理的終極目標。具體包括兩個方面的內容，一是在提供的知識基礎之上，進行知識創新，知識創新作為一種復雜的商業過程和組織過程，其根本目的是通過謀求新的發明，獲取新的知識，探索和掌握新的規律，實現知識的價值，為組織以及社會創造新的財富；二是利用所提供的知識形成決策方案，用以指導企業的生產經營活動。這一知識應用和創新的關鍵環節，可以帶來企業技術優勢和市場優勢的全面提高，因而直接影響著企業核心競爭力的最終效果。以上，可以說是知識管理對提升企業核心競爭力的內在機理，其作用的過程可以用圖 3 表示。
圖 3 知識管理作用機理流程圖
通過對知識管理在企業中運作的介紹，我們認為正是知識在企業中的無限循環、流動、創新，才促進了企業核心能力的新陳代謝和螺旋上升。同時，我們也認識到知識管理不僅監督企業內部運作，最大限度地使用企業擁有的資源，而且能夠不斷提升企業對外部信息和變化的理解、管理和快速反應，從而達到提升企業核心競爭力的目的。
知識管理是“知識集約——知識應用——知識交流——知識創新”四個過程不斷循環往復、螺旋上升的過程。而知識管理的過程又是與市場緊密結合在一起、與市場的變化保持同步的;同時，根據市場變化的情況，進行自我調節。在這個調節的過程中可能會出現時滯現象，即當前的知識擁有狀況是對過去市場的反應，導致企業的行為落后于市場的變化。因此，知識管理在企業中的應用要盡可能使企業與市場保持同步變化。企業能否與市場保持同步調的動作，直接影響著企業的核心競爭力。如果在企業自適應、自調節的過程中，能夠與市場保持一致的步調，那么企業就有可能提升其核心競爭力，從而在市場競爭中保持競爭優勢。如果在這個過程中，企業不能與市場變化保持同步，可能會影響企業已形成的核心競爭力。企業不斷地適應市場變化，不斷地進行知識管理，最終將形成企業自身的獨特的競爭優勢，即核心競爭力。
4.2 加強企業知識管理的措施
隨著知識經濟的來臨，知識在提升企業核心競爭力作用日益突出，加強企業知識管理，更加優化配置企業核心競爭力，是每個企業在市場競爭中必須面臨的問題。為了更好的利用知識，挖掘知識，形成企業的核心競爭力，企業必須從以下幾個方面加強企業知識管理：
一、降低知識管理風險
企業知識管理風險包括：由于沒有委派專人負責知識的運營所導致的治理風險和由于“自我管理”分權模式的推行所導致的權力失控、權力架空的分權風險， 沒有或不完善的評估體系也會引起管理風險。
隨著企業知識管理的深入發展， 西方一些大企業已不單設立信息主( CIO) ，而是還開始設立知識主管(CKO) 。世界著名的大企業如施樂公司、可口可樂公司、IBM公司、通用電器公司、日立公司等都正式設立了CKO一職， 所以設立知識主管一職是企業知識管理的必要條件。知識主管的主要職責有3 個方面: 制定知識政策， 提供決策支持并幫助員工成長。領先企業的實踐經驗表明，沒有CKO ， 企業知識管理將很難成功。
企業的知識管理實質是一種管理創新活動， 它包括知識生產的管理、知識組織的管理、知識傳播的管理、知識營銷的管理、知識應用的管理、知識消費的管理和人力資源的管理。這種創新一方面表現為對原有管理體制的創新，減少管理層次，建立扁平化的組織結構；另一方面表現為知識管理有利于創新的實現。扁平化的組織結構將削弱高層管理者指揮的統一性和“至高無上”的權威性。由于知識管理是建立在“自我實現的人”假設基礎上， 企業賦予員工更大的自由度， 實行員工的“自我管理”，員工因此享有更大的權利和承擔更大的責任。如果下屬沒有足夠的知識、技能、責任感和較強的自律能力， 極易導致管理失控以及高層領導權力架空， 甚至導致企業的滅頂之災。評測工作對于評價知識管理項目的成果也是至關重要的， 因為管理控制的依據是測評的結果。項目組成員能夠十分明確地指出通過實施“虛擬工作組”項目， 企業節省了哪一筆開銷， 在哪方面提高了生產效率等等。更重要的是， 雖然測度知識管理項目的長期收益十分困難， 但是，通過一些側面的數據、事實來評價項目價值， 諸如使用者的親身感受、參與者的熱情等， 也能夠很好地說明項目帶來的收益。
二、提升企業信息化程度
目前我國企業的信息化投入和運用的分布很不均衡。企業的中間技術層，尤其是設計部門和財務部門已經初步實現計算機管理，但企業的決策部門的信息化建設依舊很薄弱；另一方面，企業的末梢如供應、生產、銷售等環節的計算機管理基本上是空白，整個企業的信息化建設呈現出中間大兩頭小的格局，這種格局非常不利于企業知識管理目標的實現。目前，從企業知識管理活動的具體實踐來看，我國大多數企業現有的知識管理活動還處于傳統管理思想與方法下對知識資源零散的管理，尚未建立起全面的知識管理體系。因此，我國的企業應積極進行信息化建設，以縮短信息在企業內的傳播時間，擴大信息傳播范圍，節省新員工真正進入企業的時間。企業的信息化建設包括設立知識主管和信息主管；調整公司結構；建立一個能為公開交流提供基礎的設施完好的網絡；建立企業知識庫等。
三、加強培養知識管理的專業人才
企業進行知識管理要著力培養自己的知識管理專業人才。知識的主體是人，管理知識的主體也是人，沒有合格的知識管理人才，有效的知識管理也就無從談起。因此，知識管理人才是企業能夠成功實現知識管理的關鍵環節。如果一個企業沒有專門的知識負責人，那么這個企業的知識管理工程就很難進行。
知識管理人才一定要是復合型的，既要懂專業知識、專業技能，又要懂宏觀經濟和微觀管理上的理論和方法；既要有良好的外語能力，以便了解和學習國外的先進經驗，又要在信息收集管理上有自己的特長。除了從大學和社會上引進人才，更重要的是企業要建立正規的培訓機制，要有意識的在企業內部的職工中培養，激勵更多的人往這個方向前進。知識管理人才跟企業家當然不是矛盾的，有些企業家本身就是知識管理專家，這樣更有利于知識管理目標的實現。企業除了要為這些人才提供良好的待遇外，更重要的是要為他們提供廣闊的業務發展空間，從管理機制上保證他們能夠充分發揮自己的技能。
4.3 知識管理提升企業核心競爭力的途徑
通過對知識管理提升企業核心競爭力的研究，在知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一個企業都提出了新的挑戰，企業只有致力于完善自身的學習機制和知識管理體系，將人力資源管理、組織結構的變革、企業文化的建設和知識管理有機的結合在一起，才能適應經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。為此，企業必須不斷的探索知識管理的關鍵所在，通過加強知識管理不斷的提升企業核心競爭力。基于上述探索，本文提出加強知識管理提升企業核心競爭力的幾種途徑：
一、樹立知識資本的新理念。美國管理大師彼得·德魯克指出：“在新的經濟體系內，知識并不是和人才、資本、土地并列為制造資源之一，而是惟一有意義的一項資源。”[14]企業領導要切實轉變觀念，樹立知識資本的新理念，使企業內全體員工高度重視專業技術知識的學習和應用，領悟到知識是企業生存、發展和獲利的核心資源，意識到自己是知識管理主體的一部分，自覺地把知識的生產、傳播、共享、應用和創新作為自身工作的一個重要組成部分。
二、建立有專職人員負責的知識庫，注重企業知識的挖掘、學習。學習通常可以分為：顯性知識的學習、過程學習和隱性知識的學習。關于Know-what 和Know-why 的知識基本屬于顯性知識。企業只有通過自身的學習，才能真正懂得并去運用這些知識。雖然這些知識的學習不能讓企業獲得競爭優勢，但它是企業生存及發展所必須的。過程學習，即向經營活動學習。不同的企業由于學習能力的不同，從類似的經營活動中得到的經驗教訓也是不同的。這些經驗教訓大部分是方法類的知識，屬于企業核心能力的范疇。關于Know-how 和Know-who 的知識屬于隱性知識，它們雖然比顯性知識難發覺，卻是知識的精華和個人能力的決定性因素。知識管理中的一個重要觀點，就是隱性知識比顯性知識更完善、更能創造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和學習組織成功的關鍵。知識管理的一個難點和重點在于如何對構成企業核心能力的隱性知識進行開發以實現知識共享。隨著知識經濟的發展，知識管理的重點是在對企業的知識資源的開發和利用基礎上致力于提高企業的應變能力、創新能力。
三、建立高效先進的知識型組織結構，營造“學習型組織”。構建學習型組織，實現企業人力資本不斷增值。學習型組織是一種精于知識的創造、吸收和轉化的組織。學習型組織是一個以個人學習和團隊學習為基礎的、具有快速增長個人知識和擴張組織功能的自學習機制，是未來高新技術企業組織發展的方向。在學習型組織里，每一個成員都愿意把自己獲取的知識和組織內的其他人共享，從而使每個人的知識得以擴大，快速促進人力資本的增長。造就學習型組織，也可快速實現組織人力資本的擴張，從而降低企業對關鍵人才的依賴性，使企業不會因為一位人才的流失導致整個企業癱瘓，同時也有利于構建企業的核心能力，實現人才與企業的雙贏，最終實現企業人力資源的優化和提高[15]。
彼得·圣吉認為，要把企業從傳統“權力控制型組織”改造為“學習型組織”，必須進行五項修煉：一是自我超越。學習如何擴展個人的能力，創造出我們想要的結果，并且塑造出一種組織環境，鼓勵所有的成員自我發展，實現自己選擇的目標和愿景。二是改善心智模式。持續不斷地理清、反省以及改進人們內在的世界圖像，并且檢查內在圖像如何影響我們的行動與決策。三是建立共同的愿景。針對我們想創造的未來，以及我們希望據以達成目標的原則和方法，發展共同愿景，并且激起大家對共同愿景承諾的奉獻精神。四是團隊學習。轉轉對話及集體思考的技巧，讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大知識和能力。五是系統思維。思考及形容、了解行為系統之間相互關系的方式。看清如何才能更有效地改變系統，以及如何與自然及經濟世界中更大的流程相調和[16]。從而我們可以得到這樣的結論：學習型組織是企業核心競爭力提升的源泉。
隨著知識經濟的到來，知識、人才、智慧等成為現代企業的重要因素，在這種環境下，人類進入一個新的階段，知識的創造者與使用者由于網絡的出現使知識能在大范圍內為人們所共享，產生了改變傳統的生產方式、提高工作效率的巨大力量。企業的內部組織結構將發生重大轉變：
第一，打破界限，實現資源共享，建立虛擬企業。虛擬企業是適應經濟全球化、一體化的需要，以信息技術為聯結和協調手段的臨時性動態聯盟的組織，它打破了地理空間的限制，利用信息網絡，把不同地區的現有資源迅速組合成一個統一指揮的經營實體，以最快的速度推出高質量、低成本的產品或服務。
第二，改變傳統的“金字塔”組織結構，建立“扁平化”組織結構。知識管理特別需要發揮員工的主動性和創造性，這就要求企業賦予員工充分的自主決策權。為了發揮員工的主動性和創造性，就必須改革傳統的組織模式，使組織結構扁平化。
四、 營造有利于知識共享的組織文化。要建立開放和相互信任的合作環境及科學的業績評價與激勵機制，不斷使員工對知識創新有新需求，鼓勵知識共享和利用。其具體做法有：
第一，建立相互信賴關系，這是促進員工參與知識管理不可缺少的條件。如果企業與員工之間、員工與員工之間互不信任，雙方只考慮自身的利益，員工就不能將自己的隱性知識奉獻出來，讓其他員工共享，企業作為一個整體也就不可能擴展知識儲備。因此，企業在人力資源管理上要把內部員工也當成顧客來對待，以創造忠誠顧客的態度與方法對待員工。
第二，獎勵制度是促進員工參與知識管理的有效手段。知識的價值是由包含在產品和服務中的知識含量決定的，而知識來自于每個員工的學習、發明、創新。建立有效的激勵機制，才能調動員工開發、挖掘自己的智力資源以及開發利用企業的知識資源的積極性，從而使企業取得在知識經濟下的競爭優勢。企業要將物質獎勵與精神獎勵結合起來，既滿足員工追求經濟利益的需求，又滿足員工追求社會效應以及自我價值實現的需求。同時企業要使這些獎勵措施具有長期性、持久性，以促進員工持續不懈地參與知識管理。
結 論
在知識經濟時代，企業的知識資源是構建企業核心競爭力和推動企業核心競爭力發展得關鍵要素。企業要想在激烈的競爭環境下生存并保持持續競爭優勢，就必須實施知識管理以提升企業核心競爭力。隨著全球經濟的一體化，日趨激烈的市場競爭對企業的生存和發展提出了越來越嚴峻的挑戰，這種挑戰迫使企業只有不斷地提升、保護和創造自己的核心競爭能力，才能持續生存和發展。因此，企業只有致力于完善自身的學習機制和知識管理體系，將人力資源管理、組織結構的改造、企業文化的營造和基礎設施的建設和知識管理有機的結合在一起，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立于不敗之地。
本文通過對企業知識管理提升核心競爭力的作用機制研究，可以得到如下的結論：
一、加強企業知識管理，必須重視知識運作過程的操作。知識管理的運作過程是企業知識積累、應用、共享和創新的過程，是企業真正實現企業資源知識化的關鍵。從而為企業核心競爭力的提升產生巨大的促進作用。
二、加強企業知識管理，必須需要重新塑造企業組織結構。建立起與知識經濟時代相適應的組織結構，是企業實現知識管理的關鍵。因為，組織結構為知識管理提供運行的平臺，是知識共享成為可能，隨著知識經濟的到來，知識、人才、智慧等成為現代企業的重要因素，在這種環境下，人類進入一個新的階段，知識的創造者與使用者由于網絡的出現使知識能在大范圍內為人們所共享，產生了改變傳統的生產方式、提高工作效率的巨大力量。
三、加強企業知識管理，營造與之相適應的企業文化。要建立開放和相互信任的合作環境及科學的業績評價與激勵機制，不斷使員工對知識創新有新需求，鼓勵知識共享和利用。
四、加強企業知識管理，必須完善企業知識管理的基礎設施。因為基礎設施是知識管理實現的基礎。
綜上所述，加強知識管理，必須做到以下幾個方面：構建良好的企業知識管理運作環境；樹知識管理觀念；建立起與之相適應的組織結構；營造良好的企業文化；加強企業員工知識和能力的培訓和開發；提高知識產權認識，加強知識產權管理；建立科學有效的知識管理激勵機制。為了中國企業更好的適應知識時代的市場競爭，還需要不斷的探索與中國國情相適應的知識管理的措施和途徑。
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