時間：2023-06-16 16:37:56
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一、企業內部經濟效益審計的概念
企業內部經濟效益審計是指由企業內部審計機構對企業的財務收支或經濟活動進行審計的基礎上，按照一定的標準對企業經濟活動的合理性、有效性以及實現經濟效益的程度和途徑進行的評價，并通過有針對性地提出措施和建議，促使企業改善經營管理，提高經濟效益的活動。它是對企業生產資源配置的合理性、生產經營活動的經濟性、有效性評價，其目的在于改善企業內部經營管理，提高企業經營效率，以實現利潤最大化目標。
二、國企開展經濟效益審計的基礎和必然性
（一）國企開展經濟效益審計的基礎
我國國有企業在管理體制改革的過程中，普遍建立了內部審計機構，長期以來企業內審機構及人員在以查錯防弊為目的財務收支審計中積累了豐富的審計經驗。隨著近年來《審計法》及《審計法實施條例》的修訂實施，也推動了國有企業內部審計制度的不斷完善，其地位也越來越受到重視，這些都為國有企業開展內部經濟效益審計奠定了良好的基礎。
關鍵詞：電力企業；績效管理；績效評價
一、電力企業提升績效管理水平的必要性和重要性
作為人力資源管理的一項重要職能，績效管理在我國企業經營管理實踐中得到普遍重視和廣泛應用。同時，績效考核在實際操作中也暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。績效管理的核心是促進企業獲利能力的提高及綜合實力的增強。Campbell等人認為績效不是活動的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現組織目標。事實上績效管理它是人員任用的依據，是決定人員調配和職務升降的依據，是進行人員培訓的依據，是確定勞動報酬的依據，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續發展，國有企業才能立于不敗之地。
我國電力企業績效管理經歷了從“注重生產安全”到“兼顧財務效益與行業領先的雙重管理”，再到“法人資本金評價”和“國資委主導下的國有電力企業績效”，最后到“市場化的績效管理”五種模式的變遷。它們在不同時期均發揮了一定的作用，但當前我國電力企業績效管理效果仍然不是十分理想，電力企業資產質量不高，盈利水平偏低，資產利潤率低于全國各行業平均水平。
隨著電力行業逐步從“生產導向型”向“市場導向型”轉變，企業內部機制和管理水平需要進一步提升，這就對供電企業績效管理體系建設提出了更高的要求。同時，社會對電力企業優質服務、供電可靠性的要求不斷提高，且電煤漲價、節能減排的推廣等多種因素都迫使電力企業需要快速提升績效管理水平。
由此可見，績效管理是我國當前電力體制改革必須直面的問題，電力企業提升績效管理水平不僅是提高企業自身市場化水平的重要舉措，也是我國電力行業市場化進程進一步加深的關鍵。
二、國有電力企業績效管理的現狀
國有電力企業如何增強企業的競爭優勢、如何留住優秀人才已成為當今一大難題。績效管理作為一種有效的企業管理手段，也越來越得到企業管理層的關注，很多企業已經建立績效管理制度，并利用了績效考核結果。績效考核的實施結束了國有電力企業“有任命沒有明確任期，有職務沒有嚴格考核，薪酬同業績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的國有資產保值增值責任體系，增強了企業創造價值和資產回報意識；形成了“重業績、講回報、強激勵、硬約束”的激勵約束機制，將業績考核與獎懲掛鉤，初步解決了過去國有電力企業負責人自定薪酬、薪酬與業績脫節、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有電力企業的管理水平，促進了經濟增長質量的提高和經濟增長方式的轉變。
從目前國有電力企業績效管理水平來看，建立規范化、制度化的國有企業經營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業的績效考核形同虛設，流于形式，績效考核的作用沒有真正發揮出來。當前多數國有企業在績效考核實行中存在困難，績效考核與發展戰略脫節，績效考核時間僵化，各級管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評價指標，考核指標脫離崗位職責、工作任務、績效考核不現實，未形成有效的反饋機制等，使得企業考核達不到預期的目標，甚至還導致人才流失。
三、電力企業績效管理存在的問題
大部分電力企業推行的績效管理，并沒有達到預期的作用和效果。這主要是因為以下幾方面的原因：
1.電力企業缺乏良好的績效管理文化
長期以來，中國電力企業重視可靠性、安全性，強調技術領先的公司文化，卻忽視了追求價值創造最大化和清晰的權責分明的業績文化。電力企業文化呈現出重“穩定、平衡”的態勢，以致企業在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團和氣的“和諧”及“穩定”氣氛。而這種“和諧”和“穩定”的氣氛與績效管理實施所倡導的以高績效文化激勵員工是不相一致的。
2.電力企業“重生產、輕管理”的傳統觀念影響了績效管理作用的發揮
電力生產的特殊性質決定了安全生產在電力企業中占據十分重要的地位，而發電集團與電網公司以原國家電力公司的“三項責任制”考核為基礎制定的考核指標中，安全生產指標體現出來的價值最大，而且相對量化，易于衡量，因此給電力企業管理者一種錯覺：只有安全生產指標才能給企業帶來利益，其他管理指標無關緊要，在這種心態下，企業內部管理得不到重視便不足為奇。
3.電力企業普通員工對績效管理存在認識誤區
電力企業作為國有壟斷型企業，面臨的競爭形勢不是很嚴峻，因此企業員工相對于其他企業員工來說工作較為輕松，收入比較穩定，壓力較小，缺乏危機感。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復存在，從而易使員工產生抵觸情緒。
4.電力績效管理體系尚不健全
績效管理首先是管理，管理的所有職能，如計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋，績效考核只是績效管理的一個環節。目前，很多電力企業的績效管理其實是績效考核，還停留在事后評價階段，即在部門、員工完成工作任務后，才對被考核者的業績進行衡量和評價，并根據結果對其進行獎罰。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員工產生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業整體績效水平的提升。
5.缺乏科學的績效管理辦法
部分電力企業沒有制定合理的績效目標和績效標準，割裂組織績效和員工績效的關系，各層級之間沒有形成互相制衡關系，企業整體戰略目標和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學的評價方法和評價指標，績效管理工作失去針對性。
6.企業績效管理水平上不去
多年來，由于電力企業人事管理在企業管理中往往處于從屬地位、進口把關不嚴，使得一些企業人事部門工作人員素質參差不齊，整體素質不高，導致在具體實施績效管理考評工作中出現很多問題：有的人事工作者對績效管理認識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識；有的考核技巧不精，在考核過程中不善于掌握談話藝術；有的責任心不強，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環節。
7.績效管理系統未和其他系統相結合開展工作
不少電力企業忽視績效管理與管理各環節的聯系，相關工作基礎不扎實，缺乏系統思考。如未對崗位說明書、人員進出機制等作相應梳理；直線經理（指財務、生產、銷售等職能部門的經理）沒有有效分解績效目標，開展績效輔導，未能客觀記錄員工的績效表現；未能利用信息系統等提速工具，導致流程復雜、表格繁多、成本增加、效率降低。
四、改進電力企業績效管理的途徑和方法
1.同步企業文化建設，建立績效管理長效機制
績效管理的成功推行，離不開一個好的績效管理環境和績效管理文化。企業文化通過引導員工思想觀念，作用于員工的行動，影響著員工對企業制度的接受程度和執行力度。因此，推進績效管理與企業文化息息相關。只有通過營造高績效的文化氛圍，使員工從價值觀上、行為上真正認同績效管理，并且將績效管理相關行為作為一種管理常態運作，才能真正使績效管理落到實處。
實施績效管理文化的核心是團隊合作與執行力，而團隊合作與執行力來自全體員工對共同目標的有效溝通、深刻理解和真心認同，來自全體員工主動負責的意愿和毫無遲疑的行動，來自相互之間的自覺協同。因此電力企業應對此進行廣泛宣傳、發動。
2.構建具有特色的電力企業績效管理體系
電力企業在績效管理體系建設過程中，要根據企業的自身背景特點、績效管理現狀、績效管理現有水平、集團公司的指導方針，不同網局或省局、基層電廠在不同歷史發展階段的重心、企業戰略管理的重點來進行。
電力企業的績效管理體系包含組織、部門與員工三個層面的績效。在組織層面，必須能透過績效管理的過程和結果，不斷地進行組織學習，以期透過了解績效指標與戰略目標間因果關系，達到改進戰略規劃和提高經營績效管理效率的目的；在部門層面，要使組織戰略目標由上而下進行分解與落實，結合組織運作流程和部門的關鍵職能明確部門的關鍵績效，并明確在組織績效領域的角色，以有力地支撐組織績效；在個人層面，進一步分解落實到各個崗位，結合各個崗位的工作職責明確績效角色，以有力地支撐部門績效。
3.應用適合電力企業的績效評價辦法
績效管理的評價工具和方法很多，有常用方法，比如360度法、關鍵事件法；有比較專業的方法，比如績效分布考核法、領導行為效能法；有整體連貫的方法，比如平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法等。一套真正適合企業自身發展的績效管理評價工具應該是一個組合，以某種方法為主，其他方法輔助。這樣可以規避單一方法帶來的片面性。
電力企業的績效評價方法要視企業的發展戰略、績效理念、績效系統的定位等多種因素具體確定。對于企業負責人層面的績效評價，可以應用企業負責人經營業績評價辦法、目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法等方法；對于部門層面負責人的績效評價，可以選擇目標管理、關鍵績效指標、平衡記分卡方法；對于個人層面的績效評價，可以選擇關鍵事件法、目標管理法、平衡記分卡方法、關鍵績效指標法、360度評估法、能力素質測評法。
4.績效管理系統與業務系統緊密融合
績效管理作為企業信息應用系統，需要考慮與企業業務系統的集成與融合，從基礎信息來說，需要集成人力資源系統的人員組織基礎信息，但是更多的業務集成體現為與生產經營相關的業務系統，比如財務系統、營銷系統、電力生產系統、信息平臺等。績效管理系統與業務系統的集成重點為生產經營業務完成的實際值，例如售電量的實際完成值可以從營銷系統中獲得，通過售電量的目標值和實際值的比較，來提供科學的績效評價依據。與財務系統的集成點主要為績效管理系統的財務指標；與生產系統的集成點主要為績效管理系統提供生產崗位作業工作量等完成值。
5.建立績效管理體系的組織機構
為了保證電力企業績效管理制度的順利、有效執行，需要建立一個機構確保績效管理制度實施。企業應成立績效管理工作領導小組，負責企業整個績效管理工作的領導、組織、協調、監督工作；人力資源部下屬的績效管理崗位負責落實績效管理的具體工作；各部門分別指派專人，作為績效管理協調員，為人力資源部的績效管理工作提供支持；同時由黨群有關部門成立申訴辦公室，負責收集績效管理過程中員工意見，有助于績效管理的有效實施。
關鍵詞：國有企業 內控管理 內部審計
國有企業內控管理機制的健全與完善，使企業會計信息質量得以提升，為企業管理者提供更加真實、準確的信息，所以企業內控管理對國有企業而言極具導向性。若國有企業內控管理松弛，就會扭曲管理者向會計提供的信息，為企業健康發展帶來負面影響。此外，國有企業內控管理機制的優化也是企業經濟效益得以提高的關鍵，現階段，我國很多國有企業盈利能力都比較弱，而且不夠重視企業內控管理，對國有企業經濟效益的提高造成嚴重影響。
一、國有企業內控管理過程中所存在的障礙與問題
現階段，多數國有企業都已逐漸重視對內控管理機制進行優化與完善，然而，依舊存在很多不利于國有企業內控管理完善的政策性、體制性及企業自身導致的障礙。優化與完善國有企業內控管理對國有企業市場競爭力的加強以及實現國有企業健康發展具有非常重要的作用。所以，一定要采取有效措施解決國有企業內控管理過程中所存在的障礙與問題。
對國有企業內控管理產生影響的障礙與問題主要有：人事制度障礙、企業內部人障礙、體制障礙以及企業發展障礙等。首先，目前有的國有企業內控管理形式都是層層，企業層級人決定著企業管理決策，然而，如果出現私人利益頂替企業利益的現象，就會造成企業內控管理機制失效。所以，國有企業多層行政機制在一定程度上對企業內控管理機制的優化造成阻礙；其次，由于國有企業職員與管理層無法滿足自身利益，也會阻礙內控管理機制的完善與優化，進而形成優化國有企業內控管理的內部人障礙；再次，人事、資產及財務管理的脫節也是對國有企業內控管理完善與優化造成阻礙的關鍵性因素，在調配與選拔企業管理者的過程中，并未從企業長遠利益考慮，只關注企業短期業績，導致很多不良信息與經濟漏洞未能及時發現，企業內控管理也由于不到位的人事管理而出現擱淺與阻滯現象；第四，國有企業在經營至一定水平后，就會在一定程度上限制企業縱深發展，通常都會考慮發展企業多元化。然而，很多企業并未實行經營決策與戰略決策相分離，一般都是運用企業分權掌控機制，導致企業總部喪失內部資源配置與制定企業戰略的決策權，國有企業母子公司合理掌控模式的缺乏就逐漸成為影響企業內控管理機制優化與完善的主要瓶頸。
二、完善與優化國有企業內控管理的措施與建議
（一）建立完善的國有企業內控管理機制
國有企業內控管理機制的優化與完善，一定要以國有企業經濟活動為優化重心，同時根據企業經濟活動各環節，依照國有企業所屬系統與運行體系制定一套縱橫聯系并具有嚴密性的方法與程序，保證國有企業各環節與職能部門能夠均衡、協調及分工一致，做到自動檢查與監督企業內控管理，糾正管理過程中所出現的錯誤，保證企業各項經濟活動可以根據企業政策、方針及計劃正常運行，以此使企業經濟效益得以提高。
（二）建立健全國有企業財務管理機制
要想構建現代化國有企業體系，就一定要對企業組織進行積極規劃，尤其是企業財管組織，這是國有企業內控管理機制得以優化的關鍵環節之一。第一，國有企業要想建立健全財務管理機制，全體職員與各部門一定要做到密切配合，進一步增強企業財務管理流程，對企業財務流程管理進行規范，保證企業財務流程執行力的提升，追究企業在執行財務流程過程中導致重大損失的責任。第二，國有企業一定要對具有特殊性質的工作人員業務行為進行有效監控，避免出現企業財務管理漏洞，加強防范出現賬外賬及假賬等違規行為。最后，一定要嚴格根據國有企業相關規定，對財務授權審核機制予以嚴格執行，同時審核國有企業授權范圍，對其操作流程加以規范，避免企業授權失效情況的發生。
（三）建立國有企業有力內部審計機制
國有企業內部審計機制的構建，對企業實行監測與控制程序是有效進行國有企業內控管理的重心。國有企業一定要對內部審計制度予以嚴格落實，有機結合事前、事中以及事后審計機制。通常國有企業從四個方面對內部審計機制進行構建，即效益審計、財務審計、流程審計以及管理審計。第一，國有企業一定要根據相關法規，合規審計企業會計工作流程、報表等財務管理工作的規范性。第二，企業必須建立相關管理審計機制，并根據國有企業管理章程來審計企業內部流程與管理者責任，像，審計企業人員離任職、審計工程竣工、審計項目評估等；第三，國有企業需要建立效益審計機制，詳細審核企業經營業績，對企業財務自檢管理與調控有效性、專項資金監管與重大項目投資到位與否、預算分配合理性以及企業資源浪費與損失與否進行分析，以此對企業經濟效益進行提升。最后，企業一定要對業務流程中的重心進行嚴格把控，并依照企業業務性質來審核流程控制點。
三、結束語
總而言之，國有企業內控管理機制的優化與完善是一項繁瑣而長期的過程，要想實現國有企業平穩健康發展，就一定要將企業內控管理機制的構建視為企業管理的重心。由此可見，國有企業一定要不斷加強企業內控管理機制的優化，創新管理方法，對國有企業內控管理機制予以不斷完善。
參考文獻：
Abstract： The dairy products cold chain logistics development in China is still in its infancy， and from the perspective of companies the choosing method of operating modes have not established， which indirectly declined economic benefits of companies. This paper takes in matrix decision and choice value coefficient to compare between different selection methods based on economic effectiveness， finally put forward some further suggestions for the rapid development of dairy products cold chain logistics in China.
Key words： dairy products； cold-chain logistics； operating model selection； matrix decision； value coefficient
1 乳制品企業冷鏈物流模式概述
近年來，我國乳制品企業在冷鏈物流方面的發展令人欣喜，呈現出以自營、外包和互用模式為主的格局。充分掌握三種模式的特點是我國大中小乳企在選擇運營模式的前提。
（1）乳制品冷鏈物流自營模式
自營模式是國內乳企普遍采用的冷鏈物流模式，即根據自身條件，自行對產品冷鏈物流保障的模式。其優勢在于：產品質量優勢與流程優勢。首先，自營模式能保證產品流通過程中，實時監控乳制品質量，減少潛在風險和成本。其次，自營模式可減少中間流程，甚至生產企業可直接面對客戶，不依靠第三方的參與，有利于保證乳制品質量及送達速率。
乳制品作為一種特殊產品，急需一條完整冷鏈來保證質量安全。因此，在國內冷鏈體系還不成熟的背景下，乳制品冷鏈物流自營模式占據主導地位，成為大多數乳企青睞。而在乳企生產安排、倉儲庫存等方面，自營模式也起到重要的作用。
（2）乳制品冷鏈物流外包模式
外包模式是乳制品企業集中于乳制品生產營銷業務，把物流活動以合同方式委托給第三方專業物流服務商，同時依托信息系統與物流企業保持密切聯系，最終實現對物流全程管理和控制的一種物流運作管理方式。
乳企通過外包冷鏈物流來降低冷鏈物流基礎設施的初期建設成本，把有限的資金和精力投入于核心業務。通過外包資源配置，有利于資源優化組合，減少供應鏈環節，使企業更能適應外部環境變化。此外，外包能充分利用專業的服務與規模效應，提高物流運作水平和效率，在一定程度上降低物流運營成本。
（3）乳制品冷鏈物流互用模式
互用模式，即共同配送，是以信息平臺為基礎，同一地區或不同地區之間乳企在冷鏈物流活動中相互配合、聯合運作、共同理貨、配送等活動的特殊組織形式。由于目前我國乳企大多數經營規模較小，單獨物流成本較高，缺乏資源及技術優勢，互用物流模式作為一種新的乳制品冷鏈物流運營模式嶄露頭角，備受乳企普遍關注。
共同配送對于降低物流配送成本、提高配送效率及優化配送等方面有重要作用。共同配送可減少社會車流總量，增加乳制品冷藏設備互用效益；通過冷鏈物流集中化處理，能有效提高乳制品冷鏈車輛的裝載率，提升冷鏈商業物流環境進而改善整體社會生活品質。
2 乳制品企業冷鏈物流運營模式的選擇
作為一家乳制品企業，運營模式的經濟效益評估主要在于模式最優狀態下使成本最小化。一般來說，考慮企業經營效益的條件下，選擇冷鏈物流運營模式的方法主要有矩陣圖決策法和比較選擇法，前者傾向于定性判斷，后者則用來定量分析。
2.1 矩陣圖決策法
矩陣圖決策法是通過兩個不同因素的結合，利用矩陣圖來選擇物流運營模式的決策方法。這里主要圍繞冷鏈物流對乳企的重要性和乳企物流能力來進行分
析[4]，如圖1所示。
根據乳制品行業調查及其冷鏈物流發展情況，具體分析乳企自身冷鏈物流現狀、能力及未來發展方向，充分利用企業現有條件完善物流功能或參與社會化物流服務，以獲得最大經濟利潤。同時將冷鏈物流對企業的重要性作為另一因素，分析乳企自建冷鏈物流的必要性及其經濟可行性。綜合考慮，乳企可按表1的思路進行模式選擇和規劃。
2.2 比較選擇法
比較選擇法是對物流活動的成本和收益進行比較而選擇運營模式的一種方法。決策者先運用式（1）計算各模式價值系數，進而選擇某種冷鏈物流運營模式。某種運營模式價值系數越大，說明其物流價值就越大，就先判斷該模式可能是乳企最佳的冷鏈物流運營模式。
3 我國乳企冷鏈物流發展前景及建議
一、灰色關聯分析基本原理與步驟
灰色系統是指部分信息已知、部分信息未知的系統。關聯分析就是根據有關統計數據的幾何關系及其相似程度判斷其關聯程度，進而明確各因素對系統的關聯程度，從不完全的信息中找出影響系統的主要因素。關聯分析有以下特點：對數據要求不甚嚴格；計算方法簡便。灰色關聯分析一般分為如下步驟：
1、計算差序列并確定最大（小）絕對值
設一個參考序列X0＝｛x0（1），x0（2），．．．x0（k），．．．x0（n）｝和m個比較數列Xi＝｛xi（1），xi（2），…xi（k），…，xi（n）｝，i=1，2，…，m，計算Xi與X0的第k個指標的絕對差，即差序列i（k）：
i（k）=x0（k）-x1（k）（1）
其中，第k個指標中i個i（k）的最大值和最小值即為最大絕對差和最小絕對差，分別以Maxi（k）和Mini（k）表示，k=1，2，3，..n。
2、計算關聯系數、關聯度排列、關聯序
Xi與X0的第k個指標的關聯系數為ri（k）為：
ri（k）=（Mini（k）+ρMaxi（k））/（i（k）+ρMaxi（k））（2）
分辨系數ρ一般取值為0.5。Xi與X0的關聯度Ri為：
Ri=ri（k）（3）
按Ri的大小一次排序，即得關聯序。
二、河北省各省轄規模企業經濟效益評價
經濟效益是指在社會經濟活動中產生的經濟效率及其相應的收益，它反映了投入或所耗費經濟資源與產出或所得的經濟成果之間的關系。根據我國工業產業發展的實際情況，綜合評價經濟效益時，可選擇的評價指標包括：X1―勞動生產率（元/人）、X2―凈產值率（%）、X3―固定資產產值率（%）、X4―固定資產利稅率（%）、X5―資金利稅率（%）、X6―固定資產凈值年均余額（億元）、X7―流動資產年均余額（億元）、X8―銷售利稅率（%）等。
分析河北省轄市企業經濟效益主要是對各市的全部國有企業及年產品銷售收入500萬元以上的非國有企業經濟效益進行分析，選用的指標主要包括：X1―勞動生產率（元/人）、X2―固定資產凈值年均余額（億元）、X3―流動資產年均余額（億元）、X4―總產值（億元）、X5―應繳增值稅（億元），如表1所示。（表1）
分別將各市的各項評價指標設為比較數列Xi，i=1，2，…，11；將其各項指標的最優值作為參考數列X0，由公式計算差序列并列出最大（最小）絕對差，見表2。（表2）
用公式（2）計算Xi與X0的評價指標的關聯系數，結果見表3。（表3）
將表3中的數據按公式（3）計算關聯度并排出關聯序，依次為唐山（0.969）、石家莊（0.550）、滄州（0.515）、邯鄲（0.476）、衡水（0.426）、保定（0.379）、廊坊（0.374）、秦皇島（0.370）、邢臺（0.369）、承德（0.352）和張家口（0.316）。各市企業經濟效益差距是由多方面原因造成的。
首先，經濟效益較好的城市，大多有作為其經濟支撐的重工業或特色產業。例如，唐山和邯鄲都有以鋼鐵為主導的大型企業，再加上近年來建筑業的不斷發展，對所需建材資源不斷增大，這些大型企業的產品銷路較好。石家莊作為省會城市，在企業經營和招商引資方面能夠享受到許多優惠政策，另外還有比較集中和具有優勢的特色醫藥產業。
其次，經濟效益好的城市，居民的收入水平比較高，從而消費水平也比較高，更有利于依靠需求來拉動經濟增長，再加上經濟效益好的城市的信息、科技、文化氛圍較好，更有利于人才的儲備，能夠為企業的創新和發展積蓄更多的人力資源，更利于企業效益的提高。
最后，經濟效益較好的城市中的大型企業有較好的科技研發能力，有利于技術的不斷創新和發展，這些大型企業經營的時間也較長，已經摸索出一套適合自己的科學管理方法。
三、提高河北企業經濟效益的幾點建議
河北工業經濟運行工作要抓住關鍵環節，促進鋼鐵、裝備制造、石油化工、建材、紡織、食品、醫藥等主導產業健康運行；緊緊圍繞節能降耗和污染減排目標任務，積極促進經濟增長方式轉變，重點把握好三個環節：在增量發展上，利用項目審批、核準、備案等手段，嚴把設備、技術、管理、環保各個環節，嚴禁低水平重復建設；在存量調整上，鼓勵和引導企業通過技術改造，降低綜合能耗，提高資源回收和循環利用率；在政策導向上，堅持分類指導，扶優限劣。對于有市場、效益好的企業和產品，集中生產要素，確保增產增效，對于沒有前景、高消耗低產出、不符合環保要求的產品，采取限制和強制措施，加快調整步伐，全面提高經濟運行的質量和效益。
具體來說主要有以下途徑：
1、充分利用投入的資源，避免資源的閑置與浪費。假設技術與資源投入已定，資源利用率為100%時的產出為10萬元，而利用率為80%時，其產出是8萬元。可見，提高資源利用率是提高經濟效益的一條重要途徑。
2、合理配置資源，降低資源使用的機會成本。經濟資源的用途是多方面的，資源用于不同的部門、行業、地區或企業的投入產出率不同時，資源從投入產出率低的部門或中位向投入產出率高的部門或中位轉移，即資源重新配置，會使綜合經濟效益有所提高，否則，會使綜合經濟效益下降。
一、完善全面預算管理機制
要最大限度的發揮出全面預算管理的功能，應當進一步完善全面預算管理機制。首先是動態業務完善管理，國有企業生產經營中，最難以解決的便是生產過程的動態變化性，這也造成了具體生產經營成本處于時刻變化中，預算管理工作也必須第一時間予以調整，對于這一問題國有企業應當加強對預算管理的動態業務實施控制，盡可能及時的呈現生產經營成本，便于企業領導做出科學的決策；其次是確定預算控制責任。全面預算管理囊括到方方面面的業務，涉及到企業內部的諸多部門，因此很容易存在責任推諉的問題。為確保企業正常生產經營應當明確責任劃分，確保出現問題后能夠第一時間找到責任人，這樣才能夠保證預算管理工作的有序開展；最后是建立成本控制指標公示機制，針對預算結果的相關信息數據予以公開，讓企業職工可以清楚的了解成本控制指標，進而對企業有更深入的認識，以調動職工的工作積極性，讓其在崗位中發揮做出更大的貢獻。
二、科學做好預算編制工作
一方面是預算編制工作流程。國有企業應結合全面預算管理目標，把經營業務劃分為最小業務單位實施預算編制，由預算管理小組給出企業全面預算總目標以及各部門預算目標，部門預算目標之下再編制基層科室預算草案，經過部門審核通過后上呈預算管理辦公室；預算管理辦公室對各部門提出的預算方案進行審查，進而制定出國有企業總體預算方案，再上報到預算管理小組。通過這樣自上而下、自下而上的反復調整修訂后產生最終預算，經過企業預算管理小組同意后成為正式預算，下達給各部門執行。另一方面是預算編制工作的主要內容，作為全面預算管理體系中的重點環節，預算編制工作必須以企業戰略發展目標為指引，以成本管控為中心，把企業各項業務、服務與市場聯系起來，制定出符合實際的預算指標。全面預算管理利用價值形式對國有企業生產經營活動予以預測與控制。它能夠準確反映出國有企業預期生產、銷售、投資等決策行為的具體安排。
三、預算考評與激勵
預算考評即是針對企業各級下屬部門預算執行結果所實施的考核與評價，是企業領導對預算執行者進行的科學全面的激勵與約束手段。預算考慮的目標一般是企業各級預算執行主體，通常以預算目標作為主要標準，以預算執行的具體情況為考評重點，借助于預算具體執行情況和預算目標的對比分析，進而確定產生問題的原因，同時據此對各部門負責人以及普通職工的績效予以考核，同時和激勵機制聯系起來，讓企業職工的工作績效和其利益相掛鉤，進而最大限度的調動職工工作積極性，促進企業經濟效益的提升。預算考評作為預算管理的重要內容，其融入于全面預算管理體系的各個環節，屬于動態化的考評方式，也是綜合考評手段的一種，它在全面預算管理體系中屬于承上啟下的關鍵點。
四、切實抓好“三個結合”
首先，全面預算管理體系的建立必須和現金收支兩條線管理結合起來。全面預算管理應以成本管理為基礎，現金流量控制為中心。唯有借助于對現金流量的有效管理才能夠保證國有企業資金可以及時回籠，保證生產經營活動中各項費用能夠科學支出。唯有落實現金收支兩條線管理才能夠發揮出企業財務結算中心的左右，有效規避財務風險，確保企業生產經營活動能夠有充足的資金保障。
其次，全面預算管理體系的建立應當和深化目標成本管理結合起來。全面預算管理在很大程度上關系到國有企業利潤目標的達成因此我們應當從具體情況出發，找到影響企業經濟效益的根本問題，制定出降本增效的科學規劃與策略，努力利用全員降成本、科技降成本以及強化成本費用指標的管理，保證國有企業利潤目標的最終實現。
最后，全面預算管理體系的建立應當和預算管理制度的落實結合起來。全面預算管理活動的開展應當和企業經營發展目標相結合，在預算執行中貫徹落實企業經營發展戰略，提升內部管理水平。我們要緊緊圍繞落實管理制度，增強預算執行力的方針，預算確定后在企業內部立即擁有“法律效力”，企業下屬部門在生產經營活動中必須要嚴格履行，真正圍繞預算來參與各項經濟活動，進而實現對企業成本的有效控制。
總之，國有企業成本管控的方法有很多，但在當前這樣一個競爭激烈的市場環境中，唯有全面預算管理能夠同時具備規劃、控制、激勵、評價等功能，能夠把國有企業發展戰略融入于企業各級各層的工作中來。作為一種現代化的成本控制手段和管理方式，其必然會在國有企業發展過程中發揮出非常重要的作用。
一、工效掛鉤企業的報批
加強工效掛鉤企業的稅收管理，首先要對工效掛鉤企業審批等知識有所了解，從工效掛鉤企業的審批看，主要有以下規定。
（一）工效掛鉤企業審批條件
企業生產任務正常，管理基礎較好、制度健全的國有或國有絕對控股企業。國有控股的股份制企業必須經董事會同意。
（二）工效掛鉤企業審批部門
2004年以前，企業實行工效掛鉤主要由勞動保障部門負責審批；2004年以后，國務院國資委與國家勞動社會保障部完成了國資委監管企業工資分配管理工作的交接。國資委監管企業工效掛鉤改由國資委審批或由國資委委托地方勞動保障部門審批，勞動社會保障部主要負責鐵道部、水利部、民航總局、國家煙草專賣局、國家郵政局等部門的審批；而地方企業實行工效掛鉤仍主要由地方勞動保障部門負責審批。
（三）工效掛鉤企業審批所需資料
1、新申請辦理工效掛鉤企業所需資料
（1）主管單位（或投資主體、控股公司，下同）申請實行工效掛鉤的函件。
（2）掛鉤企業前三年（最少前一年）的財務審計報告或掛鉤專項財務審計報告。報告中應包含入成本工資總額、掛鉤經濟效益數及利潤等明細情況；
（3）《工資總額同經濟效益掛鉤工資總額基數測算表》；
（4）《工資總額同經濟效益掛鉤經濟效益基數測算表》；
（5）掛鉤企業營業執照復印件；
（6）其他相關資料：
①前三年企業《勞動情況表》（最少前一年）及有關工資統計臺賬；
②股份制企業董事會同意掛鉤意見書；
③中央屬企業加附主管單位委托勞動保障廳管理的委托書。
2、申請工效掛鉤工資年度發放指標需提交的資料
由于申請工效掛鉤工資年度發放指標往往在年后才能審批，而企業平常需要發放工資，故申請工效掛鉤工資年度發放指標主要是通過對企業已發放工資的清算來完成，工效掛鉤清算所需資料為：
（1）主管單位要求對企業進行工效掛鉤清算的函件。
（2）清算年度的企業財務審計報告或掛鉤企業專項財務審計報告。報告中必須有本年度預提入成本工資總額、實發工資總額、掛鉤經濟效益實現數、利潤總額數等掛鉤考核指標實現值。
（3）《工資總額同經濟效益掛鉤應提工資總額清算表》。
（4）新增大中專畢業生、技校畢業生報到證明及復轉退軍人報到證明；成建制增人證明材料。
（5）年度企業《勞動情況表》及有關工資統計臺賬。
3、工效掛鉤企業計算方法
工效掛鉤企業當年工資主要由應提效益工資和據實列支調整因素兩部分組成：
應提效益工資=核定工資總額基數*工資浮動比例*（當年實際實現經濟效益指標-當年核定經濟效益指標）/當年核定經濟效益指標，并考慮新增效益工資分檔計提因素后確定。
據實列支調整因素，主要由成建制劃入劃出人員工資增減數，按國家政策接收的復轉軍人和大中專畢業生當年工資實際列支數等組成。
從以上方面可以看出：工效掛鉤企業的工資管理主要涉及經濟效益指標及其基數，工資總額基數，工資浮動比例，新增效益工資分檔計提四個方面，以下本文重點就如何加強這四個方面的管理進行分析。
二、經濟效益指標及其基數的管理
（一）一般企業經濟效益指標的計算.隨著市場經濟的發展，人們對產值不再重視，依據凈產值計算的企業勞動生產率指標基本不再采用，經濟效益指標成為計算工效掛鉤企業的工資的主要指標。在2003年以前，經濟效益指標一般以企業實現利稅、實現利潤、上繳稅利為主要掛鉤指標；同時考慮企業生產經營特點不同，也可將實物(工作)量、業務量、銷售收入、創匯額、收匯額以及勞動生產率、工資利稅率、資本金利稅率等綜合經濟效益指標做為復合掛鉤指標。但企業采用何種經濟效益指標，必須報經財政、勞動部門審核確定。2003年后，勞動保障部規定：對實行復合掛鉤指標、單一業務量（實物量）指標掛鉤的企業（企業集團）要降低業務量（實物量）掛鉤指標所占的比重，并盡快轉為以實現利潤和實現利稅為主要指標。
（二）虧損企業經濟效益指標的計算。對于虧損企業，由于實現利潤小于0，勞動保障部規定其可實行工資總額與減虧指標掛鉤，或采用新增工資按減虧額的一定比例提取的辦法；但不得因增加工資使企業虧損超過上年實際數。勞動保障部還規定：當年沒有實現國有資本保值增值的企業，不得提取新增效益工資。
（三）特殊情況下企業經濟效益指標基數的調整。勞動保障部規定：對已實行工效掛鉤的企業，在以下情況下可以調整經濟效益指標基數。
1、暫未實行基建和生產單位統一核算管理的企業，新建擴建項目由基建正式移交生產后，在按該項目計劃增加的人數相應核增工資總額基數的同時，參照同行業或該企業人均效益水平合理核增掛鉤的經濟效益指標基數；
2、企業之間成建制劃入劃出職工，按上年決算數調整經濟效益指標基數；
3、國家批準的重大經濟政策改革對企業經濟效益影響較大的，由財政、勞動部門批準，可適當調整企業經濟效益指標基數。
從以上規定可以看出，工效掛鉤企業在核定其工資時，目前主要依據經濟效益指標，盈利企業經濟效益指標主要根據企業實現利稅、實現利潤、上繳稅利計算，虧損企業主要根據企業減虧額計算，同時還應該考慮特殊因素的調整。
三、工資總額基數和工效掛鉤工資計提的管理
（一）工效掛鉤企業工資總額基數的計算。工效掛鉤企業工資總額基數的計算，應區分不同的企業，新掛鉤企業的掛鉤工資總額基數，原則上以企業上年勞動工資統計年報中的工資總額實發數為基礎，核減一次性補發上年工資、成建制劃出職工工資以及各種不合理的工資性支出，核增上年增人、成建制劃入職工的翹尾工資后確定。已實行工效掛鉤辦法的企業，其工資總額基數以上年應提取的工資總額為基礎核定，在堅持增人不增工資總額、減人不減工資總額的原則下，可以考慮以下因素進行適當調整。
1、上年列入國家計劃的新建擴建項目由基建正式移交生產后的增人、按國家政策接收的復轉軍人和大中專畢業生，可按照企業上年人均掛鉤工資水平的標準核增工資總額基數。
2、上年成建制劃入劃出人員工資，按勞動工資統計年報數核增核減。工效企業掛鉤的工資總額，也與一般企業不同，為國家規定的全部職工的全部工資總額（含各類獎金）。
（二）工效掛鉤企業工資浮動比例的確定。工效企業工資浮動比例，是指工效掛鉤企業工資總額隨掛鉤經濟指標變化而浮動的比例系數或工資含量系數。工資浮動比例必須經過管理部門批準，從有關部門的審批情況，對工資浮動比例的審批越來越嚴格，2006年以前，掛鉤的浮動比例一般按1：0.3～0.7核定，少數特殊的企業，其浮動比例經過批準可適當提高，但最高按低于1：1核定。2006年起，為控制部分企業工資增長過快、工資水平過高的勢頭，勞動保障部規定：對于2005年企業在崗職工平均工資相當于當地城鎮在崗職工平均工資2倍以上的企業，要從嚴審核其掛鉤經濟效益基數、工資總額基數，將其浮動比例下調至0.6以下。
（三）工效掛鉤企業新增效益工資分檔計提辦法。為控制部分企業工資增長過快的勢頭，1996年起，勞動保障部規定：工效掛鉤企業在計提新增效益工資時要嚴格執行分檔計提辦法：新增效益工資相當于工資總額基數10%以內（含10%）的部分可以全部提取；10%—25%（含25%）的部分最高提取50%；25%—40%（含40%）的部分最高提取30%；40%以上部分最高只能提取10%。
（四）工效掛鉤企業工資計算案例。由于工效掛鉤的相關規定難以理解，本文列舉一煙草公司實例，便于讀者掌握：
某省煙草公司2001年度核定利稅基數630616萬元，實際實現利稅911112萬元，國家煙草公司核定其2001年度工資總額27800萬元，浮動比例0.8，當年安置退伍軍人和大學畢業生列支工資354萬元，其準予計提效益工資=27800*（911112-630616）/630616*0.8=9892萬元；根據新增效益工資分檔計提辦法，實施分檔計提后準予計提效益工資=27800*10%+（9892-27800*10%）*50%=6336萬元，考慮當年安置退伍軍人和大學畢業生列支工資354萬元，某省煙草公司2001年度準予計提工資總額=27800+6336+354=34490萬元。
關鍵詞：人力資源管理；企業；經濟效益；關系
人力資源管理對企業經濟效益的影響越來越引發人們關注，作為企業的人事部門，除了完成正常的招聘、留人工作外，還要挖掘人力資源管理的巨大潛力，積極為企業謀求經濟效益。
一、 人力資源管理的基本要求
（一） 招聘合格人才
人才的選用十分重要，人力資源部門要根據企業的人才需求，制定招聘計劃，設定選用人才的條件。在人才進入企業之后，要將他們安置到最適宜的崗位上，使他們可以發揮自身優勢，為企業創造效益。人才的招聘是人力資源部門的基礎工作，而優秀人才企業發展的基礎動力，因而在選擇人才時要投入更多精力，為企業經濟效益的提升提供動力。
（二） 努力培養人才
人才進入企業之后，就是企業一筆寶貴的財富，企業要通過對人才的持續培養提高人才的忠誠度，使他們的專業素質不斷提高，業務能力得以拓展，進而更努力地為企業創造價值。人事部門要承擔起人才培養的任務，進行培訓系統的開發，對不同的部門進行有針對性的專業培訓，從而提升企業的整體競爭力，在市場競爭中占地一席之地。
（三） 科學管理人才
人力資源部門的一個重要工作就是進行人員管理，這對人事部門的管理能力有較高要求。人事部門首先要具備人員配置能力，根據人才的專業特長將其安排到適宜的崗位上，并隨時觀察員工的工作狀態，進行必要的調崗。運用薪酬激勵、崗位提升等方式來激發員工的積極性，充分挖掘員工潛力，使其在為公司創造利潤的同時也使個人價值得以彰顯。總之，人事部門的工作就是要確保企業用人達到“人為我用、人盡其才”的目標。
（四） 合理評價人才
對人才進行評估是十分必要的，人事不同要建立起科學的評價體系，對員工的績效、業務能力等進行評估，以評估結果為標準進行薪酬的制定。合理評價人才可以激發出員工的工作積極性，使他們的工作過程和結果更具創造性，助益于企業效益目標的實現。
二、 人力資源管理與企業經濟效益的關系
（一） 人力資源管理要為企業經濟效益服務
企業任何工作的開展都是為了求得經濟效益，人力資源管理也不例外。人力資源管理的一個重要目標就是提高企業效益，人事部門要圍繞這個目標開展相應的招聘、留人、薪酬制定等一系列工作。通過為部門經理提供人事支持、制定培訓計劃等方式維持人事穩定，進而保證企業效益的快速穩步提升。
（二） 企業效益高低是人力資源管理優劣的體現
企業效益高低可以在一定程度上體現人力資源管理的效率。影響企業效益的因素眾多，如技術水平、資金狀況、企業影響力等等，人力資源管理水平也是其中一個重要因素，如果企業經濟效益低下，跟上述影響因素都有部分關系。因而可從企業效益中看出人力資源管理的狀態。
（三） 人力資源管理要與企業效益目標相匹配
人力資源部門需要承擔人力資源規劃、薪酬制度的制定等任務，在開展這些工作時，要確保其實行效果與企業的效益目標相匹配。實踐證明，只有人力資源管理與企業發展戰略完全契合時，人力資源管理才能展現出最大價值。
三、 人力資源管理為提高企業效益應進行的變革
（一） 以企業利益為標準進行人力資源規劃
企業的人力資源規劃是由人事部門完成的，人事部門必須要對企業的整體戰略目標進行充分把握，以此為基礎進行規劃的制定，確保規劃中的每一項都是為實現企業利潤目標服務的。將企業文化納入考慮，引入先進的規劃手段，確保人力資源規劃切實可行。在規劃執行的過程中，要對實行效果進行實時監測，防止執行結果偏離提高企業效益的軌道，對出現問題的規劃環節抓緊糾正，對疏漏處及時補充，保障企業經濟目標的實現。在平時工作中，要對招聘的人才多加關注，幫助部門經理進行特定崗位的人力資源規劃，開展人才合理調配，使每個員工能夠在最合適的崗位創造最大效益，從而使企業的整體戰略目標得以實現。
（二） 積極參與企業內部的培訓開發
現階段知識與技能的更新速度很快，企業必須通過培訓來保證員工知識常新，提升企業競爭力，爭取經濟效益。人事部門要充分了解企業內各個部門的發展需求，以企業的總體發展戰略為指導，進行專業性強的培訓開發。人事部門可以聘請相關專業的專家學者一同參與培訓開發，使開發結果更具科學性。開發工作完成之后，人事部門要建立相應的評價體系，衡量開發效果，以檢驗培訓開發工作是否達標，并為后續的開發工作提供借鑒。人事部門對實際培訓效果也要進行評估，考察員工在接受培訓之后各方面的能力是否有實質性的提升，是否能更好地投入到工作當中，用更優質的工作成果來提升企業經濟效益。人事部門不僅要重視培訓開發，更需關注培訓評估，確保培訓的開展能夠為提高企業效益服務。
（三） 承擔企業報酬與津貼系統的開發任務
人力資源管理者應該對企業各部門的績效最為了解，因而應該承擔起企業報酬與津貼系統的開發任務。以公平公正為原則，進行系統的合理設計，并在系統運行的過程中發揮監督作用。報酬與津貼系統的開發較為復雜，而且與公司利益緊密相連，需要人事部門采用科學的方法、謹慎的態度來進行系統建設。報酬與津貼的發放一方面要照顧到企業的利潤，保證企業效益不受損，另一方面要發揮薪酬的激勵作用，使其恰到好處地滿足員工薪資需求，同時又可最大限度地激發員工的工作積極性。只有保持公司利益和員工利益的平衡，企業報酬與津貼系統的開發才是成功的。
結束語：
綜上所述，人力資源管理與企業經濟效益間有著密不可分的關系，人力資源管理的效果好壞直接影響到企業的經濟效益。因而企業要對人事管理予以足夠的重視，人事部門則要積極采取措施來提升企業效益，通過兩者的相互作用來促進企業的發展。（作者單位：曲阜師范大學經濟學院）
參考文獻：
[1]江萍.國有企業人力資源管理的存在問題及解決思路[J].市場論壇，2010（04）.
關鍵詞：主成分 建筑業 經濟效益
1引言
在研究江西省建筑業轉型升級問題過程中，很直觀的一個認識就是，江西省建筑業發展存在的最大問題就在于“兩個差距”，即江西省建筑業的產業水平與全國建筑業平均水平存在差距，與本省工業行業平均水平存在差距[1]。根據2010年《中國統計年鑒》，2009年我國建筑業總產值利潤率為3.5%，總產值勞動生產率為185087元/人，增加值勞動生產率為37640元/人；同年工業的總產值利潤率為6.3%，總產值勞動生產率為620879元/人，增加值勞動生產率為149729元/人，這表明我國建筑業與工業之間發展的巨大差距。
建筑業在國民經濟發展中占有重要地位，建筑業企業的經濟效益則反映了建筑業的發展狀況，以往的對這方面的研究主要以定性研究為主，對建筑業企業經濟效益的發展狀況進行探討，而缺乏對該問題的定性分析。本文運用主成分分析，以江西省建筑業企業經濟效益為研究對象，論證了方法的有效性，說明從定量角度研究江西省建筑業發展狀況的可行性和有效性，對于了解江西省建筑業市場，使其健康穩定發展，具有重要的借鑒意義。
2主成分分析法介紹
2.1原理
主成分分析也稱主分量分析，是由Hotelling于1933年首先提出的。主成分分析是利用降維的思想，在損失很少信息的前提下把多個指標轉化為幾個綜合指標的多元統計方法。通常把轉化生成的綜合指標稱之為主成分，其中每個主成分都是原始變量具有某些更優越的性能。在研究復雜問題時就可以只考慮少數幾個主成分而不至于損失太多信息，從而更容易抓住主要矛盾，揭示事物內部變量之間的規律性，同時使問題得到簡化，提高分析效率[2]。
2.2分析步驟
（1）根據研究問題選取初始分析變量；
（2）根據初始變量特性判斷由協方差陣求主成分還是由相關陣求主成分；
（3）求協差陣或相關陣的特征根與相應標準特征向量；
（4）判斷是否存在明顯的多重共線性，若存在，則回到第一步；
（5）得到主成分的表達式并確定主成分個數，選取主成分；
（6）結合主成分對研究問題進行分析并深入研究。
3應用分析
3.1指標的選取及原始數據
在對江西省建筑企業經濟效益的評價中，涉及的指標往往很多。為了簡化系統結構，抓住經濟效益評價中的主要問題，可由原始數據矩陣出發求主成分，利用主成分綜合評價全國建筑企業的經濟效益。在對江西省建筑企業的經濟效益評價中，結合江西省建筑業的發展狀況，選取指標和原始數據見表1。
表1 江西省建筑業企業指標數據
資料來源：根據2010年《江西統計年鑒》數據整理而得
3.2主成分分析
基于2.2的方法，利用SPSS13.0統計分析軟件進行主成分分析
將表1的數據標準化得到表2的結果。
表2 初始化標準數據
將表2中數據導入SPSS13.0中計算出各指標相關系數矩陣見表3
表3 相關系數矩陣
相關系數矩陣的特征值、貢獻率和累計貢獻率見表4
表4 主成分分析后各指標權值及貢獻率
從表4可以看出，前兩個主成分解釋了全部方差的87.96%，這說明前兩個主成分代表原來的8個指標評價建筑企業的經濟效益已經有足夠的把握。設這兩個主成分分別用y1,y2來表示。在SPSS中操作可得到相關矩陣的前兩個特征根的特征向量，結果見表5：
表5 主成分與各指標之間的關系
由上表，兩個主成分的線性組合如下：
Y1=0.573x1+0.945x2+0.873x3+0.971x4+0.960x5+0.963x6+0.626x7-0.653x8
Y2=-0.482x1+0.226x2+0.389x3+0.234x4+0.215x5+0.147x6-0.674x7+0.658x8
主成分的經濟意義由各線性組合中權數較大的幾個指標的綜合意義來確定，綜合因子y1中，x2,x4,x5,x6的系數遠大于其他變量的系數，所以，y1主要是房屋建筑施工面積、年末自有機械設備臺數、年末自有機械設備總功率、自有機械設備凈值這4個指標的綜合反映，它代表著企業的施工工藝水平。因為由y1來評價企業的經濟效益已有69.91%的把握，所以這四項指標是反映企業經濟效益的主要指標。同時，從y1的線性組合中可以看到這四個單項指標在綜合因子y1中所占的比重相當，這進而說明這四項指標用于考核評價企業經濟效益每一項都是必不可少的。Y2主要是產值利潤率的反映，它標志著企業的資金的利用水平，以資金的利用率作用于企業的經濟效益。資金利用得好，勞動生產率就提高，資產負債率保持在一個恰當的水平，從而提高企業經濟效益[3]。這兩個綜合因子從兩個影響企業經濟效益的主要方面刻畫企業經濟效益，用它們來考核企業經濟效益具有87.96%的可靠性。
記y1,y2分別為企業在兩個綜合因子方面面的得分，F表示企業經濟效益的總得分，從而可計算出各企業在兩個綜合因子方面的名次，各企業經濟效益的綜合得分，由綜合得分可排出企業經濟效益的名次。
將表2中的數據代入y1,y2計算式，得出各種建筑企業的主成分得分，最后，按照式
F=0.6991y1+0.1805y2
計算各企業經濟效益的綜合得分，由綜合得分可排出企業經濟效益的名次。各主成分得分見表6.
表6建筑企業綜合效益評價表
3.3結果與分析
在表6的經濟效益得分中，有許多企業的得分是負數，但并不是企業的經濟效益就為負。這里的正負僅表示該企業與平均水平的位置關系，企業的經濟效益的平均水平算作零點，這是在整個過程中將數據標準化的結果[4]。
從表6可看到，有限責任公司的綜合經濟效益最好，是第一名；國有企業的綜合效益第二名；……，其他企業的綜合效益最差。從影響企業經濟效益的兩個主要因子的得分看，外商投資企業不管在企業的施工工藝水平、人力和資金利用方面，都處于排名靠后的位置。因此反映出外商投資企業施工工藝水平低，人力和資金利用率不高。企業要改變落后的狀況，只能提高企業規模，提高工藝水平。有限責任公司的施工工藝水平最高，但有限責任公司的人力和資金利用效率名次卻靠后。雖然整體排名還是第一，暴露了許多問題，就是企業的發展不均衡，，不能發揮出最好的整體水平。日后，有限責任公司應該從公司內部的管理環節以及施工的具體環節管起，提高企業的人力和資金利用率，真正實現企業全方位的提高和發展。
4結語
通過以上實證分析可知，利用主成分分析法對江西省建筑業企業經濟效益評價的結果，基本符合市場實際情況。基于分析結果，江西省建筑業在日后產業升級的道路上，應關注與建筑企業相關的多項指標，綜合考慮多方面因素的影響，為江西省建筑業的良性發展提供有力支持。
參考文獻
[1] 杜艷華，楊德欽.建筑業實現跨越式發展產業政策研究[J].工業技術經濟，2010（6）：47-51.
[2] 何曉群.現代統計分析方與應用[M].北京:中國人民大學出版社,2007.