時間：2023-03-23 15:11:03
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在我國各類組織的預算管理實踐中，預算松弛是普遍存在的。對于高校而言，預算松弛就是高校實際預算水平與預期預算水平之間的差異，包括成本松弛和目標松弛。具體來說，成本松弛是預算執行者因采取某種行為造成某項任務所需資源總額高于預期值，而目標松弛是使預算實際產出總額低于預期產出值。預算松弛是一把“雙刃劍”，具有兩面性。理論認為，預算管理實質上是一個組織上級與下級之間委托關系的處理和協調過程，由于上下級之間的信息不對稱，若基于預算執行結果進行業績考核，就會促使下級采取特殊行為造成預算松弛，以實現自身利益最大化，從而產生管理低效和資源浪費，不利于高校的總體發展。而權變理論認為，組織的發展面臨眾多不確定性因素，在管理實踐中要建立一定的松弛來緩沖風險，根據所處環境和外部條件的變化而隨機應變。基于權變理論，預算松弛是高校面臨外界不確定性的一種緩沖，一定程度的預算松弛反而能幫助高校實現組織目標。問題是，權變理論的觀點要滿足一個前提，即“一定程度”的預算松弛。但這個“度”如何衡量，是沒有辦法精確把握的，在實踐中，預算松弛的“度”往往被預算執行者放大了，使得預算松弛的防范作用大打折扣。因此，盡管理論和權變理論都能解釋預算松弛，但理論比權變理論更有能力解釋我國高校預算松弛的現象。
二、高校預算松弛的驅動因素分析
（一）管理機制驅動———分級管理體制
新《高等學校財務制度》（2012）中規定“高等學校實行‘統一領導、集中管理’的財務管理體制，規模較大的學校實行‘統一領導、分級管理’的財務管理體制”，即“政府—高校—高校內部”模式，其中，政府和高校、高校和高校內部不同二級部門（學院）之間存在廣泛的委托關系。根據理論，一個組織若采取委托方式進行管理，由于組織不同層級的管理目標、掌握信息程度、管理技能等不同，下級人員作為“經濟人”，會本能地維護自身利益，利用自身參與預算編制的機會制造預算松弛。以W高校為例，高校一級財務機構在制定預算方案時，二級部門（學院）的受托人會提出各種預算執行的制約因素。相對于一級財務機構，二級部門（學院）的受托人更愿意站在自身部門（學院）的角度考慮問題，也更了解自身工作內容和性質。在這種立場不一致、信息不對稱的情況下，下級會極盡所能地制定偏離預期水平的預算，通過這種預算松弛緩解預算執行壓力，從而實現自身利益最大化。顯然，這種基于“私利”的預算松弛是狹隘的，會造成資源分配不恰當，一些資源相對富裕的二級部門（學院）分配到較多資源，而真正需要資源的部門（學院）卻分配較少。這種“貧富拉鋸式”的資源配置最終會降低高校整體的管理水平，不利于高校實現可持續發展。
（二）動力機制驅動———成本補償機制
所謂成本補償，就是對某一主體在創造價值的過程中所發生的各種付現成本和機會成本進行補償。目前，我國高校普遍實施成本補償機制。高等教育的產出過程不同于一般物質產品，其“產品”不能通過市場價格直接補償，更不能通過收取高額學費回收補償，只能通過國家財政撥款或其他再分配形式給予補償。這種本是為實現教育公平的成本補償機制，卻為高校預算松弛提供了動力機制。預算是組織進行資源優化配置，有效控制成本的管理工具，對主要依賴于國家資助的高校來講，預算更是取得資源的有效途徑。在這種動力機制的刺激下，高校反而容易追求成本最大化而非成本最小化，違背了“勤儉辦學”的發展理念。在不超過國家總體預算限額的前提下，高校傾向于制造成本松弛，即預算的資源需求量高于預期需求水平，從而通過預算取得更多的成本補償資金。此外，高校預算的“博弈”性質更加劇了成本松弛的程度。對于高校而言，預算編制過程本身就是一個上下級博弈的較量，二級部門（學院）通常利用自身的信息優勢借口工作需要，要求追加預算經費，最終造成預算數額與實際情況相差甚遠，資金使用效率大幅下降，不利于高校的長遠發展。
（三）利益機制驅動———與預算掛鉤的績效考評機制
高校目前的績效考評機制普遍都與預算執行成績掛鉤，預算執行程度高，績效就好；預算執行程度低，績效就差，直接影響預算執行者的個人利益。在這種績效考評機制的驅動下，預算執行者在一開始參與制定預算時，就會與上級管理者討價還價，將預算目標盡量壓低，通過制造這種目標松弛，降低自身預算目標的實現難度，最終保護自身利益。同樣以W高校為例，假設該高校規定，為鼓勵取得高水平研究成果，年終績效考核要參考預算執行結果，如若超額完成預算，會有獎勵政策。作為預算執行者，在利益的驅使下，會想方設法制定較低的預算目標，以便輕易完成目標，取得亮眼的考核業績。這樣使得管理者并不清楚預算執行者的真正業務水平，無法做到“人盡其責”，最終整個高校的管理文化就會趨于松散。此外，管理過程中的“棘輪效應”也會加劇目標松弛。在一個組織中，上級試圖根據下級過去的業績水平建立業績評價標準，若下級越努力，好的業績出現的可能性就會越大，這樣制定出來的標準也就越高。這種業績評價標準隨下級業績上升而上升的趨向被形象地稱為“棘輪效應”。顯然，棘輪效應對組織整體發展是有利的，但卻不利于預算執行者個人利益的實現。一旦預算執行者意識到他的努力將提高業績評價的標準時，他努力的積極性就會下降，通過制造目標松弛避免完成上級制定的預算目標。
三、基于高校預算松弛的預算管理優化路徑設計
（一）創建預算文化，從根本上解決“人”的因素
通過上述高校預算松弛的驅動因素分析，可以歸納出產生預算松弛的根本原因在于“人”的消極本性。因此要想解決預算松弛現象，最根本的應該是對“人”實施正向引導，植入積極、端正的預算文化。即借助企業文化來實現預算管理功能，形成一種全新的高校預算文化管理理念，以從根本上解決預算松弛問題。具體可從以下兩方面入手：
1.領導走基層
預算松弛之所以存在，原因之一就是上下級之間的信息不對稱，預算執行者利用自身對實踐工作的了解，不同程度地“糊弄”上級，而上級由于長期居高位，加上盡快完成預算工作的心理，從而對預算松弛現象聽之任之。為有效解決這一現象，高校領導首先應該從自身做起，多走基層，從而在預算制定過程的博弈中占據有利地位。
2.下級培養職業素養
產生預算松弛的根源在于“人”的消極本性。因此，對于高校來說，最迫切的就是要加強對教職工的職業素養教育與規范，正確引導教職工的工作思想和行為，形成良性預算文化。除了依賴于教職工自身擁有的職業素養之外，最關鍵的是要通過持續培訓、宣傳、管理機制等方式擴大這種正向職業素養的影響力，最終形成良好的高校預算文化。
（二）設計利益制衡制度，實現多贏
對于高校而言，上級為確保更好地經營管理而實行參與式預算，鼓勵二級部門（學院）參與到預算制定的過程中。但二級部門（學院）與上級、各個二級部門（學院）之間又存在不同的利益，如何協調不同利益相關方的矛盾和沖突是高校必須面對的問題。因此，設計一個有效的利益制衡制度就顯得尤為重要。預算執行者不斷制造成本松弛或目標松弛，就是想減輕自身壓力，在同等條件下能輕松完成既定目標。對他們來說，這種預算目標就是一種外在強制，因此有必要將預算目標轉化為預算執行者的內在動力，從而更好地將個人利益與預算目標完成度相結合。既然“人”是追求自利的，那么高校就應該遵循這種本性，以既定的預算指標為標桿，運用精神獎勵和物質獎勵激勵預算執行者自愿、主動地完成給定的預算目標。通過這種“多勞多得”的分配機制，促使各個二級部門（學院）自愿參與到競爭之中，最終確保高校、各個二級部門（學院）均能得到利益最大化，實現多贏。同時，高校要善于正向引導，在執行制衡制度的過程中，積極鼓勵預算執行者做好本職工作，避免不同二級部門（學院）的惡性競爭，高標準完成既定的預算目標。
（三）完善風險控制制度，注重過程控制
預算松弛包括成本松弛和目標松弛，其中成本松弛是有跡可循的。針對成本松弛，高校應該加強內部控制，引入績效審計制度。相對于企業，高校的支出要簡單許多，主要是教學、科研和其他正常活動發生的資金耗費和損失。因此，要從財務審計著手，加強對費用支出的審計，保證每一筆費用支出都合理、經濟。并通過定期對二級單位（學院）的績效審計，防止預算中無關隱性成本的出現。在實際工作中，預算松弛更易出現在預算編制和執行過程中。因此，高校應具備全局意識，建立一套針對預算編制、執行、評估、反饋的全方位控制機制，尤其重視預算編制的合理性和預算執行的有效性，做到結合實際、量化編制、持續跟進、及時反饋。真正將預算工作的每一個細微環節落實到位，加強過程控制，才能從總體上防控預算松弛。此外，高校應該嘗試建立專門針對預算松弛的風險預警機制。高校如果能做到“防患于未然”，便會大大降低過度的預算松弛給組織造成的損害。但對預算松弛“度”的衡量目前并沒有可以借鑒的做法，只能是一個長期學習和探索的過程。基于此，高校應該十分重視對預算工作者的專業素質培養，增強其信息收集能力、職業判斷能力和專業勝任能力，從而更好地識別預算松弛。
（四）引入更科學的業績考核機制
為應對預算執行者的目標松弛行為，高校應該引入更加科學的業績考核機制。具體來說，就是在實行與預算掛鉤的業績考核機制時，可以考慮增加一個考核指標,即有無預算松弛成分下超額完成預算目標的獎懲。對于預算執行者，如果超額完成一個不含預算松弛成分的預算目標所獲得的激勵將大于完成一個含有松弛成分的預算目標所得的激勵，并配以對沒有完成預算目標進行相應的懲罰，這樣就能鼓勵預算執行者制定不含或者少量預算松弛的預算目標，從而起到很好的正向引導作用。同時，在設定預算目標時，可以嘗試將最高標準改變為最低標準。在傳統的預算制定過程中，都傾向于最高能實現的程度，并以該程度作為預算目標。這種高標準的預算目標對不同層級的預算執行者來說并非十分容易，也正因如此，預算執行者才會想方設法地制造預算松弛，降低預算目標。為解決這一問題，高校可以將預算目標設定為最低標準，即所有預算執行者都能達到的最低基本線。這個最低基本點應該來源于高校對預算執行者執行能力的了解，同時參考其他高校的數值，取平均水平。一旦預算執行者無法完成最低水平，則會面臨淘汰，相反，如果達到該水平，其個人利益就會得到保證，如果超過該水平，就會得到對等的額外獎勵。通過制定這種低標準預算目標，整體拉低預算執行者實現預算目標的難度，同時輔以不同層級的激勵措施，在保證預算執行者個人利益的基礎上，反而會刺激預算執行者付出額外的努力，獲得額外的收獲。
四、研究結論
(一)預算管理中存在的問題
這主要表現在大部分醫院對預算管理的重視程度不夠，從醫院的領導層到醫院的財務人員都認為預算僅僅就是財務部門的工作，而醫院的其他部門并沒有認真分析并結合本部門當前的實際情況與未來發展的需要，制定預算編制的內容。這就導致很多醫院中應該考慮在預算范圍內的項目沒有納入到預算編制中。由于缺乏必要的重視，醫院的財務預算還停留在預算體制上，并未構建起預算對支出的有效控制與監督管理機制。
(二)在成本費用核算上存在的問題
醫院的成本管理主要包括成本的控制、成本的核算、成本的分析這三項內容。有效的成本控制能夠幫助醫院及時的、科學的掌握醫院資源，并充分發揮醫院的職能作用。醫院的成本核算的主要內容有：固定成本、藥品成本、人力資源成本、其他成本。在公立醫院中，由于醫院的醫護人員、行政后勤部門的工作人員都屬于國家事業單位的編制，其基礎工資是由國家財政統一發放的，因此，可以不考慮這一成本內容。但是，在頻繁發生的醫患問題中主要的矛盾就是醫院藥物費用的不合理，而很多醫院在這方面還存在這問題。例如：有的醫生為了獲得更多的利潤，給患者多用貴的藥品、或者要求患者多做輔檢查等。
(三)在財務風險管理中存在的問題
每家醫院在其經營過程中都會遇到各種潛在的財務風險。財務風險的發生嚴重阻礙著醫院的日常醫療活動，甚至影響到醫院的正常運轉。因此，必須引起足夠的重視。但是，在實際工作中很多醫院的財務人員、領導并不重視財務風險的存在，更談不上采取相應的措施最大限度的降低、減少財務風險發生帶來的損失。例如：北京某縣級醫院中，銀行貸款已經達到4000萬元，在國家財政補助收入與上級補助收入并不高的情況下，這家縣級醫院必定要面臨著銀行的巨大還款壓力，同時還必須面對醫院醫療設備更新而產生的資金缺口的壓力。這些壓力如果不能得以及時解決，必將為醫院的經營帶來風險。
二、提升醫院財務管理效率的有效措施
(一)加強對醫院的預算管理
2010年我國財政部頒布的《醫院財務制度》中對財務預算做出了明確的規定，由此可見財務預算管理的重要性。因此，這就要求我國醫院必須從領導層到普通醫護人員加強對預算管理的重視，合理的、科學的編制預算報表，在醫院內部形成人人參與預算的新局面，為醫院財務預算的順利實施與執行創造良好的環境與氛圍。例如：醫院的領導者與管理者要會同財務部門對本醫院的各部門情況進行認真的思考與分析，避免預算編制中出現敷衍了事、弄虛作假的行為。
(二)改進對醫院成本費用的管理
首先，要不斷完善醫院成本費用管理控制制度，有效的控制醫院的藥品成本、醫療成本等各項成本支出。例如：醫院要采取全成本合算的方法，將每一項成本進行細化，落實到每個科室、每名醫護人員身上。另外，還要建立落實全面招標采購制度，以此來保證采購藥品、物資的質量、價格等。其次，加強對醫院的醫療服務行為的規范化管理。醫療機構或者監督部門要對醫院的服務規范性進行定期、不定期的監督與檢查，進一步規范醫生在診斷與治療過程中的醫療行為，一定要避免出現醫生為患者進行重復性檢查、開大量處方藥等嚴重違反醫生職業道德的行為發生。
(三)加強對醫院財務風險的管理
醫院在正常的經營中存在各種潛在的風險。醫院必須結合本醫院的實際情況建立財務監控指標，樹立財務風險管理意識，建立財務風險預警機制。一旦發現有超過財務指標風險警戒線的情況應立即分析原因，并找出應對的策略上報醫院的領導層，盡可能的降低財務風險發生帶來的損失。目前，在我國的醫院中，大部分已經建立了風險預警機制，面對瞬息萬變的醫院內外部環境，風險無處不在，而風險預警機制的建立就如同為醫院的經營構筑了一道防火墻。例如：對于醫院的應收賬款，應盡量減少壞賬的發生，病人拖欠醫療費是經常發生的問題，醫院在保證醫療服務質量、保證病人接受治療的前提下，必須盡量降低醫療成本，杜絕惡意拖欠醫療費用事件的發生。
三、總結
1成本分攤方法
實行成本分攤，實施全面預算管理，有助于管理者和員工明確奮斗目標和方向，便于控制各車間、部門的業務活動，有利于評價工作績效，有助于利用量化的數字分析問題、說明問題、解決問題、獎優懲劣。經公司批準的各部門、車間成本控制指標年初下達后，要無折扣地執行并納入月度績效考核之中。2檢修及技改預算的執行設備檢修維護是成本消耗的一大項，檢修、技改的出發點要立足于節能減排、節約成本。檢修部門要做好設備的狀態檢修，設備消缺。保持設備長周期運行，多發電量，增大規模經濟。在保證檢修質量的前提下，做好計劃檢修，減少物料消耗。技改資金的使用要與機爐檢修同步進行，以便于提高工效，多發電量。
3成本節約與超支的分析
公司每月進行一次經營分析會，按照管理會計中量本利的原理進行分析，將各種財務指標計算出來，提供各種業務報表和數據供各部門領導和公司領導閱讀分析，了解公司的預算執行情況。針對各責任部門的成本控制目標，按年度總量劃分月度需控制的百分比，做好節支與超支分析，對超支部分發出預警，加強后期控制，從而有效地控制成本和費用，監督各種生產的完成情況，保證利潤的實現。成本核算中，要注意防止計量不準、原始記錄不真實、提供假資料等問題。又要防止真賬假算，有意調整成本。
4成本控制與績效考核
成本控制與績效考核是行之有效的企業管理制度、方法。企業要在總經理領導下，以成本管理為主導，建立公司領導成本管理、車間及部門成本管理、班組成本管理相結合的縱向成本管理責任制。以財務部門為中心，建立財會、生產運行、物資采購、煤炭采購、勞資等部門密切配合的橫向成本管理網絡。成本管理與績效考核要落實和分解到公司領導、車間部門、班組以及個人。是人人身上都有降低成本的任務與責任，保證不斷降低成本，提高企業經濟效益。成本控制與績效考核既是成本計劃執行的總結，又是進行分析，查找成本升降的依據。
二全員成本管理途徑
電廠成本費用管理的首要問題是管理層和員工要增強成本觀念，要意識到成本是關系企業生存和發展的大事。各級管理人員和生產人員在工作過程中要想方設法節約各項耗費，努力降低成本，爭取最好的經濟效益。
1成本管理的基礎
火電企業成本管理的基礎工作主要有各項指標管理，計量、收發、驗收管理及物資出入庫制度，原始記錄管理。具體到各部門績效考核指標，表述如下：全員以安全生產、利潤作為考核指標。利潤指標占50%，其余各項按比例劃分，取百分值。各部門分別對應不同的考核指標，表述如下：值長室考核指標：發電量、供電量、噸汽煤耗、汽耗率、補水率。汽機專業：汽耗率、廠用電率。鍋爐專業：噸汽煤耗、廠用電率。化水車間：制水酸耗、制水堿耗。燃運專業：噸煤電耗、噸煤油耗。檢修專業：設備可用小時數。設備材料部：加強計量、驗收和財產物資收發、領退；比較物資采購價格與市場平均價。磅房及煤廠管理：入爐煤炭熱量與進廠煤炭熱量差值。煤炭采購部：煤炭數量。財務部：財務費用、電費回收。總經理工作部：工資核算、車輛費用、業務接待費用。
2成本控制的方法
成本控制是企業成本管理的決定性環節，管理者要及時發現和糾正經營過程中的損失浪費、超支超概問題，并及時控制。成本控制的程序分：①制定考核指標，注重事前成本控制。②衡量工作績效，注重日常成本控制。③糾正成本偏差，注重質量成本控制。火電企業成本管理應著重控制以下項目：①煤炭費用。煤炭燃料費用占火電企業成本比重大，煤炭采購成本主要有買價、運雜費、途中損耗。要注意加強計量、質檢驗收，加強運輸管理及煤場管理，減少損失。生產運行部門要加強運行管理，提高熱效率和主機效率，降低發電煤耗和廠用電率。②材料費用。材料費用主要取決于采購成本和材料消耗量因素。控制材料費用要加強材料定額管理，按計劃發料和限額領料。③財務費用。企業要盡可能減少財務費用，降低負債率，防止資產泡沫帶來的經營危機。
三結語
關鍵詞：項目管理；項目預算
一、項目管理與項目預算
(一)項目管理發展過程
項目管理，即是以對項目范圍內的全部工作為管理內容，以項目的啟動決策到項目運行全部結束為過程，以科學有效的管理技術和理論方法為依據，對項目整體進行組織、調控、策劃以及整合評價的工作過程。自二戰以后管理技術方面涌現出一大批重要的新興理論，項目管理即是其中之一。應用范圍開始時只是局限于建筑等少數領域，20世紀80年代后逐漸擴展到其他領域。經濟全球化的發展趨勢和降低運行成本的壓力，作為項目管理發展的動力和目標，迎難而上，開創了全新的發展局面。
(二)項目預算及其編制方法
項目管理的重要組成部分之一即是項目預算，項目預算的主要功能為依托于預算而對成本和實現既定的項目目標加以控制。項目預算是為一項針對于項目本身所啟動的、對項目運行過程中所產生的資源成本、實施過程進行監控的管理性活動。項目預算編制有兩種方法：一種是產生于高層，由項目運行決策高層處于經驗的考量做出的判斷，優點是總體預算往往比較準確，避免某些任務獲得了過多的預算面某些重要任務又被忽視的情況；二是自下而上的預算，項目團隊運用WBS對項目的所有工作任務進行估算，通過匯總形成項目的預算，優點是基層人員清楚具體各項活動所需的資源，避免引起爭執和不滿。
二、項目預算存在的問題
項目預算管理對企業提升管理水平有著很好的效果，能夠實現企業短期利益與中長期發展規劃相協調，但目前還存在很多不足之處：
(一)企業中高層人員對項目預算缺乏深刻、系統的認識
部分企業管理者對項目預算管理的認識還不到位，缺少相應的理論素養和專業知識、實踐經驗單薄匱乏，機械套用管理方法導致問題復雜化，成本急劇增加。
(二)項目預算的準確性較差
多數企業實施項目管理實踐較短，歷史資料積累不足，導致項目預算的準確性差；有的企業缺乏有能力的項目預算管理人員，導致預算的科學性不夠，預算失去了應有的指導意義。
(三)項目管理組織體系不明晰
企業的項目組織主要有職能型、矩陣型和項目型三種組織形式，很多企業未能根據組織形式的不同有效明確職權，導致因在項目預算管理體系的規劃中模糊不清；在落實預算編制的行動過程和目的達成度效率低下，失去了管理預算的意義，使其作用無法發揮出來。
(四)缺乏對項目預算過程的有效控制
在項目執行過程中，項目負責人主要關注項目進度，而忽視對項目預算的監控，導致企業缺乏對項目的有效控制，無法及時獲取項目預算執行情況，對預算執行難以進行及時有效的監控和反饋。
(五)缺乏預算考核意識
多數企業缺乏對項目預算的考核和激勵機制，普遍存在著考核不力的現象，考核工作未能形成制度化、標準化、規范化；業務部門缺少預算管理的意識，甚至認為預算管理約束了他們。預算考核不能保證企業預算管理體系的全面實施。
三、解決問題的對策
(一)提高單位中高層管理人員對項目預算的認識
通過組織學習項目管理、項目預算的管理理論，使管理者意識到項目預算管理工作的重要性，從而進一步提高管理者在理論學習和技能運用方面上的水平，進一步打造一個具有很強的知識水平和業務能力的管理團隊，有效發揮項目管理的職能作用。
(二)加大項目管理理論培訓和人才培養力度
企業對員工開展項目管理、項目預算等理論知識培訓，有助于幫助員工提高理論方面的知識儲備的業務水平，以便在日后的工作中憑借扎實的理論基礎來促進實際工作的更好發展。項目預算人員能力水平是影響項目預算實施的關鍵因素之一，企業應注重采取多種形式培養和引進優秀的、專家型的項目預算管理人才，提高項目預算管理水平。
(三)完善項目預算管理的有關制度
制訂或完善涉及項目預算管理的各項制度，從制度上約束預算項目的支出與管理，要明確責任中心的權責、界定預算目標、編制預算、匯總、復核與審批、預算執行與控制管理、業績報告及差異分析、預算指標考核。
(四)加強項目組織建設
企業在開展項目預算時，必須首先規范項目組織。項目預算也是企業全面預算管理系統的一個重要組成部分，在開展項目預算時還需全面預算管理委員會的領導，因此，從組織層面上要對相關部門和人員的責權利進行必要的梳理和規范。
(五)嚴格預算管理過程控制
切實重視對項目預算管理過程的管把控，包括項目預算支出反饋與變更控制。在過程控制中，對項目預算在實施時必須分解細化到各具體活動和工作包中；對項目構成還要按里程碑進行分解和總結，進行階段性預算執行情況分析。當發生重大事項變更時，應及時編制調整預算。
(六)建立預算考核機制
建立項目預算的考核和激勵機制，激發項目相關人員對預算管理的重視，使得每個人都從財務的高度提高預算意識，確保預算指標的一致性、全面性和合理性。項目的預算管理貫穿項目始終，做好項目的預算管理，才能從全局把握好項目的成本，實現企業管理水平的提高和企業利潤價值的最大化。
作者:王在坤 單位:中車青島四方機車車輛股份有限公
參考文獻：
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(一)組織體系保障
財務全面預算組織屬于財務全面預算管理得以正常運行的重要前提。因此，進行全面預算，就必然要健全與完善組織結構。現階段，我國企業中普遍對財務全面預算組織體系的保障意識認識不足，更有一些企業甚至并沒有建立獨立的企業全面預算機構，而所有預算決策都是通過企業的項目總經理或財務部門制定，缺少企業生產、銷售等基層業務部門的共同參與，進一步導致預算在執行階段面臨極大的障礙。
(二)考評與控制不完善
目前，很多企業在實施財務全面預算管理中，仍然存在“重編制、輕執行”的傳統遺留弊端。也因為企業匱乏嚴格起碼的預算控制和監督機制，由此致使預算的執行的過程中常常遭遇人為性干擾，隨意性極大，進一步使得最初編制的預算目標和實際執行存在很大偏差。與此同時，考評機制的不完善，導致預算的過程管理、結果管理，都未能和業績評價進行有機結合，使得預算管理和業績評價這兩個組織相互脫離，考核和獎懲相互脫離，無法獲得理想的效果也是預料中事。
(三)全面預算管理和企業現狀出現偏差
全面預算管理是極具專業特點的系統性管理活動，企業一定要從自身經營現狀出發，并結合企業企業內外部環境的特征，才可以設計出契合企業的管理制度與具體實施辦法。然而在當下的很多實踐中，大部分企業都只是表面上建立了一個僵化的預算管理框架，一味的在這個框架背景下硬性執行，最終導致缺乏實效性，預算控制失靈以及影響管理目標實現的問題。
二、提高財務全面預算管理有效性的措施
(一)健全預算管理的內部機構
全面的預算管理在企業內部管理中屬于一種協調性的工具管理，不僅是實現企業內部管理得以規范化、系統化的一個科學合理的有效辦法，而且也是推動企業經營管理人員展開自我約束、自我發展、以及綜合能力培養的重要途徑。如果，要創設健全完善的財務全面預算管理體系，當務之急就是需要明確一個系統的全面預算管理的組織機構，要確定組織內部中各部門之間的崗位職責。完善的內部管理機構應當涵括：全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、歸口、分級管理科室以及各二級單位的有關科室。
(二)完善預算控制與考評機制
合理的考核制度與獎懲制度是確保全面預算管理得以實現的重要保障。因此，企業需要對預算控制的精確性、及時性以及預算的實現水平展開考核，如果存在背離最初計劃，那么就要發現導致差異產生的因素，正面認識到預算管理中存在的優劣處，歸納總結管理中的經驗和教訓，開展科學、合理、可操作性強的獎懲制度。創設重點業績考核體系，建立責、權、利有機結合的管理機制。一方面，結合企業內部各部門之間的崗位權責，自上而下，通過階梯式的將預算目標層層分解，設計重點業績評價標準，界限清償，確保內部中任一部門一旦出現問題，都能夠找到相應的負責人。另一方面，著重關注把每一層級的崗位薪酬和業績指標的實現水平進行綁定，使預算執管理的執行人員在預算執行前期便可以確定業績和獎懲之間的管理，指導工作人員可以自覺工作，提高預算管理組織的歸屬感，一齊實現最初的預算目標。眾所周知，全面預算管理是一項需要全員參與、全面監控與評價的管理控制體系，所以，更需要始終落實“以人為本”的執行原則，在進行適時評價的同時，也要及時獎勵和指出存在的缺點與不足，盡量調動管理人員和工作人員的主觀能動性，最終確保企業全面預算管理目標得以實現。
(三)建立全面預算管理信息化
企業在開展了財務全面預算管理之后，可能會因為企業的規模巨大、所需要進行的預算數據量多、分析需求強，使得在預算編制階段，無論是數據的編報、匯總以及分析等眾多工作量也一定會出現進一步上升。為了強化全面預算管理系統，優化結果，提高全面預算管理的有效性與預算數據效果，必須要有信息系統的有力支撐。針對企業內部各個部門財務信息化與財務軟件的實際應用情況，研發實用性的全面預算管理信息系統，完成和當前會計核算軟件的有機融合，且納入企業信息化建設的統一平臺。預算管理信息化能夠提升全面預算管理的有效率，進一步規范全面預算管理流程。
(四)強化全面預算管理分析
一方面，建設預算分析制度。企業財務預算管理委員會全權負責組織企業每一季度開展企業預算執行進度分析會議，明晰在預算執行的過程中的完成度與主要存在的一些問題，探索可以保障預算實現的針對性措施，全面掌握預算執行的情況，并從定量、定性兩個角度研究當前預算執行的狀態、發展勢頭、預算執行階段中形成的偏差，認真找出責任歸屬，并提出改進的相關意見。每個預算的執行部門需要創建月度預算執行分析體制。預算年度終了，預算管理委員會需要給年度預算執行情況實施立體化的歸納分析，產生年度預算執行情況報告。另一方面，創設預算執行稽查與審計制度。尤其，要最大程度實現財務審計的監督功能，利用定期開展的監督檢查，尋找出預算管理中每一個流程可能存在的不足，第一時間糾正預算執行階段中產生的偏差。對發現的違規、違紀行為給予相應的處罰，對預算控制中的薄弱環節要告知責任單位和部門，以保證預算的實現。
三、結束語
傳統的預算管理向信息化預算轉變，這是必然趨勢。一個信息軟件平臺支持管理、規范會使預算管理更有序，更有效為醫院的經濟管理服務。目前預算申報內容不全面，細化程度不夠，預算管理缺乏標準化的操作模式。就此建議，預算管理應與經費審批相關聯實行一體化管理。在相應的預算管理系統還未建成前，建議先改良現有院內預算申報細節和執行程序。
(一)預算申報流程
首先由申報預算科室向預算管理委員會提出申報，通過院辦公會議通過納入來年預算。由財務處預算管理員統一編制該項目的預算管理號，由申報科室項目經辦人就著預算管理員提供的預算管理號具體細化編制合同編號并報預算管理員備案。來年預算項目執行時，由項目經辦人執附有合同項目審批表的有關發票與合同到預算管理員處助登記審核。預算管理員此時要負責在審批表上登記預算號，預算總金額及該預算執行進度及已支付款項的金額和狀況。若發現該項目是非預算內或超預算的情況要退回材料并讓經辦科室人員重新申報預算。院領導和財務處長可通過該合同項目審批表的內容簽批項目資金是否予以執行。
(二)預算內項目合同審批流程
首先，申報科室要將預算內項目有關材料報備預算管理員編號，待編號完成后，由申報科室負責人簽字審批并轉交預算管理員填寫預算合同審批表，在這個過程中，我們可以實現細化管理以提高工作效率：預算管理員在填寫審批表時，可以按照資金總額的大小對合同進行分類，對于小于1000元的合同，可以直接交由財務處長進行審批，由出納部門出納；對于大于1000小于20000元的合同可以經過副院長審批之后交由財務處長完成出納過程；對于大于20000元的合同，就應該通過分管副院長、分管財務副院長、院長再到財務處長的完整程序完成審批，最后交由出納部門支付。
(三)預算支出審批流程
在建設好預算管理系統之后，預算支出審批流程如下：支出申請提出后，交由經辦人錄入支付事由存檔，經一線科室的經科主任護士長確認之后交由分管職能科審核，隨后，將原始單據提交財務可審核，由財務科對照預算管理系統匹配預算管理指標，再由系統匹配審批，待審批完成后打印審批單存根，然后付款，最后將預算管理系統中的預算內指標核減或追加預算外指標，完成支出審批。值得注意的是，預算外支出申請應先由預算管理系統審批完成之后，才能進入錄入支付事由的環節。
二、結束語
①缺乏足夠科學正確的現代預算管理工作意識，對于全面預算管理工作的認識不足以及不知道如何將全面預算管理真正應用于實際成為阻礙全面預算管理工作有序開展的一大阻力。②在機構建設方面也相對欠缺，沒有一個科學嚴密的管理機構，各項管理工作也相對散亂不成體系，對于預算執行過程中遇到的問題也無法在第一時間進行有效溝通與對策制定，從而讓全面預算管理工作的推進舉步維艱。③在全面預算的具體工作方面以及監督約束方面的建設力度也相對較弱，影響了全面預算管理工作的健康開展。
二、推行全面預算管理的措施
（一）樹立科學嚴謹的現代管理意識
預算管理不是一個新鮮名詞，基于制定有效計劃確保資金得到更為有效利用的預算管理應該是與現代社會共同形成與發展的。但是預算管理工作并不是一沉不變的，甚至可以說如果一直固守傳統和陳舊的預算管理工作意識及方法不僅無法確保管理工作能夠體現自身價值，甚至還會給機構運作造成嚴重阻礙。所以我們在推行全面預算管理模式之前首先就要樹立起適應全面預算管理工作有序開展的科學嚴謹的現代預算管理意識。所以現代預算管理意識是要將預算管理工作從財務管理的一個分支中劃分出來，要重視預算管理在機構運作過程中的全程監控及深層次監控，將過去那種事前預算事后決算的簡單被動管理模式轉化為全面管理、全部門管理的新型管理模式，這樣才能夠化被動為主動，切實發揮現代預算管理工作在機構發展決策、全面管理工作中的突出作用。而這對于具有部門龐雜、人員眾多、資金需求量大的醫院來說，更為重要。在明確預算管理工作重要性以及全面預算基本概念的同時，還要加強全面預算相關知識的學習與掌握，不僅要加強具體預算管理人員的學習力度，對于醫院最高管理層、領導者來說相關學習也是非常必要的，只有這樣才能夠真正把全面預算管理的科學理念應用于實際工作的引導與控制當中，才能夠切實落實全面預算管理的理念與精神，才能夠為全面預算管理工作的有序開展營造一個良好和諧的內部環境。
（二）加強管理機構建設
想要切實加強醫院的全面預算管理工作就必須建立專門化的管理機構。全面預算管理機構的工作不僅僅是進行預算的編制與后續管理，更為重要的是要針對預算執行過程中的相關問題進行及時有效的討論研究，尋找解決問題的方法和途徑。全面預算管理機構應該由院長牽頭并作為最高負責人，同時在吸納優秀預算編制及管理人才的同時，還要加強與各科室、部門主要負責人的聯絡與交流，確保預算編制工作能夠切合醫院及各科室、部門的實際需要，這樣才能夠確保預算編制的科學性、合理性以及后續執行的有效性。在機構運作的權利與義務方面也要進行有效界定，一方面要確保機構運作的相對獨立避免遭受其他部門及科室的利益侵擾，另一方面也要加強與其他科室及部門的有效溝通，爭取更多的認同與配合，從而確保管理工作的有序開展。
（三）加強全面預算相關制度的建設
全面預算管理不僅僅應該將工作的重點放在直接產生經濟效益和成本支出的醫療部門、藥品部門及住院部等。同時還要加強對日常辦公、后勤保障、安保防衛等各個方面的預算管理覆蓋。因此加強全面預算管理制度建設不僅僅只是針對預算這一個點來開展，同時還要加強其他部分的制度建設。如加強藥品、醫療耗材采購制度建設，大宗常規物品采用集中采購模式，昂貴醫療設備及大型固定資產采用招投標形式，一方面大力降低采購成本，另一方面也能夠有效避免采購人員與供應商之間的暗箱操作。在固定資產管理方面要加強對固定資產的建檔及各環節的跟蹤記錄，從購置、管理到使用以及使用成效和經濟價值是否得到有效體現等都要進行詳細記錄，確保固定資產得到最為有效的合理使用。在后勤保障制度建設方面，應該利用服務外包的形式一方面轉嫁成本支出，另一方面讓醫院享受到更好更專業的優質服務。總之，只有將這些相關制度都進行有效的建設與加強，才能夠確保全面預算管理制度體系的有效建立，實現全面預算管理工作的質量提升。
（四）加強全面預算具體工作力度
在相關制度建設緊鑼密鼓展開的同時，全面預算管理工作的具體環節也要進一步加強。首先要加強預算編制的合理性與科學性，要以醫院當前發展及未來發展為基礎進行零基礎預算編制方法，這樣不僅能夠確保預算編制能夠更加適應醫院的自身發展，同時也能夠最大限度確保有效預算資金得到更加合理的利用，不過零基礎預算編制方法較傳統編制方法來說對預算編制人員提出了更高的要求，所以醫院也應該大力加強預算編制人員的素質提升，從而有效發揮零基礎預算編制的優越作用。
（五）加強監督約束機制建設
摘要：預算管理是以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動、投資決策活動、資金運作活動作系統而詳盡的表述，是用來分配企業財物、實物及人力等資源，以實現企業戰略目標的一種系統的管理方法。重新認識預算管理的意義，及時總結預算管理中的存在問題，不斷完善預算管理的方法和體系，有助于我們全面提升預算管理水平。
關鍵詞：預算管理；企業；加強完善
一、預算管理的意義
1.預算管理使企業有了明確的經營目標
預算管理是企業實施其經營活動，實現盈利目的比較有效的手段之一。長期的經營預算確立了企業長遠的、總體的發展方向，如果能夠確保其實現，則企業的發展壯大就有了基本的保障。
2.預算管理有利于提升公司治理能力
企業通過預算管理規劃各個經營主體的投入、產出并通過對預算過程的監控，真實計量各個利益主體的實際投入及對企業的影響，根據結果考核預算的執行情況并進行相應的激勵和懲罰，從而促進各個利益主體采取一切辦法完成任務實現預算目標。
3.預算管理有利于改進企業經營管理手段
預算管理涉及企業的所有經營活動，預算管理水平的高低、預算目標完成得好壞，能夠反映出一個企業生產經營管理水平的好壞。
4.預算管理有利于企業長遠規劃和發展
一套完善的預算管理體系，不僅能夠為企業的日常經營管理工作提供有力的支撐，而且對企業的長遠規劃具有很強的指導意義。
二、預算管理存在的問題
1.對當前預算管理的重要性認識不足
科學合理的預算管理對明確企業目標、部門和單位的職責分配、提高企業管理能力及長遠發展規劃都有重要意義。但部分企業僅僅把預算管理當作要完成的經營目標，并沒有把它作為促進本企業經營管理水平提高的有效手段，在預算任務完成后，沒有對企業完成預算的結果進行認真分析，總結預算執行過程中的得與失以利于改進。
2.編制的預算不符合實際
好的預算管理在于其貼近企業實際，具有可行性。但有些企業編制的預算脫離實際，執行起來難度很大，難以反映問題和進行分析，編制預算的手段和方法落后，對基礎資料的收集和研究不足，編制預算采取從報表取數的方式，對數據形成的原因分析不透，造成誤差較大；對預算的因素考慮不周，造成重大預算項目的遺漏；沒有一套科學合理、邏輯性嚴密的預算表，預算編制粗放，執行起來誤差較大，致使預算管理流于形式，達不到預期的效果。
3.執行預算的措施不力
能否取得滿意的預算結果關鍵在于預算的執行。一些企業雖然預算編制得很好，但預算的執行過程不夠嚴肅，在對所屬單位預算管理中，領導隨意開口子，隨意性很大，預算管理缺乏權威性。
4.對當前利益和長遠利益的關系考慮不夠
有些企業在編制預算時由于沒有長遠的計劃，僅僅著眼于本企業的當前利益，對企業的總體性研究和長遠發展考慮不足。如為完成年度的預算目標增加不必要的投入，或造成破壞性開采（如石油、煤炭資源等），給企業的長遠發展留下沉重的包袱；或者對企業的投資項目評估方案考慮不足，論證方案和可行性研究缺乏嚴肅性，“今年的投資就是明年的成本”這句話也僅僅停留在口頭上，造成固定性成本居高不下。
5.預算監控的約束力還不強
財務預算最重要的特點在于先算后花，算了花，算著花，而不是花完了再算，再分析原因。在日常管理工作中，個別企業的月度預算執行總有一定的偏差，某一方面存在的核算不規范、管理不嚴格的問題月月存在，月月說明，月月不整改。
6.預算管理的作用不到位
近年來，非上市企業的結構調整、深化改革工作不斷加大力度加快步伐，主輔分離、改制分流、壓扁管理層、減員增效等一系列改革措施的實施對財務預算產生重要的影響，比起正常生產經營活動下的預算管理難度要大。
三、完善預算管理的措施
1.明確預算的主要工作和管理流程
要做好預算管理工作，必須在組建一個有效的管理和執行機構的前提下，明確預算管理有哪些主要工作。預算管理辦公室應詳細描繪出預算管理的流程以及預算管理的范圍、預算管理的期限等，并明確預算管理各個流程的職責歸屬，使預算管理工作的每一個流程、環節都有崗位和人員負責。
2.預算的編制要力求全面和準確
要使預算編制全面和準確，一套科學合理的預算表格是必不可少的。通過預算表格對預算內容分類，對重大預算項目要標明其影響因素，所有因素變化盡可能量化，同時以文字作為輔助說明。
3.預算的執行應注重剛性和反饋效率
預算編制完成后，預算的分解和執行是預算管理的主體工作。在預算的執行過程中，企業一定要調動其所有人力、物力和財力，認真、嚴肅地分解、監督和執行預算，注意在預算執行過程中維護預算的剛性，杜絕亂開口子、隨意變更預算的現象，使預算工作沿著設定的軌道運行。
4.加強對市場的監控和預測以及國家宏觀政策的研究
當今市場經濟全球化日趨加劇、市場信息高度發達、運輸手段高度完善，企業要想在市場中站穩腳跟并發展壯大，加強對市場規律的研究是必不可少的要求。
5.努力把預算管理轉變為企業全員的自覺行動
企業的預算管理是由企業的全體員工來實施的，如果一個企業能夠讓員工充分理解預算管理對于企業生存的重要性，了解自身行為在預算管理中的作用，并通過有效的制度約束和獎懲手段以及宣傳教育來引導員工的行為，使預算管理植根于員工的意識里，真正把節約每一度電、一噸水這種思想轉變成為員工的自覺行為。這樣，我們的預算管理才真正落到實處。
6.加強業務培訓和崗位鍛煉，不斷提高業務能力和素質
預算與企業經營活動的全過程密切相關，預算的主要表現形式為財務預算數據，包括收入預算數據與成本預算數據。通過預算管理，企業會提出合理的收入與成本數據作為目標，并促使業務部門在實踐中不斷提高收入降低成本。以東方航空公司為例。東航通過全面管理嚴格控制成本預算，整合公司的采購資源，不斷優化采購流程，對采購實行嚴格的監控，在2012年度實現了700多次集中采購，有效提高了議價能力，降低了采購成本。同時又通過簡化機型、優化線路等措施降低直接運行成本，按飛行計劃精確加油節省燃油成本，全年共節約燃油1.3億元。可見，預算管理是企業降低成本提高利潤的重要手段。
二、民航企業預算管理存在的問題
1.進行預算編制時預算數據不準確民航企業進行預算編制時，由于管理人員預算意識淡薄，預算管理能力有限，預算方法選擇不夠科學，對未來企業發展面臨因素認識不夠全面，編制財務預算形成的數據與現實狀況并不相符，不能反映企業未來發展趨勢，自然無法很好地指導企業具體地開展戰略實施工作，同時也使得后期對預算完成狀況進行考核與評價時，缺少科學的衡量標準。另一方面，由于民航業自身的行業特點，民航企業在經營過程中面臨的外部競爭環境比其他行業更為復雜，不確定性因素較多，風險較大，預算人員對企業面臨的外部環境因素進行把握時困難較多，因此難以給出準確的財務預算數據。以國航2012年財務數據為例，國航2012年財務費用為22.00億元，同比增加37.49億元，增幅為241.93%。對于財務費用發生的異常增加，國航給出的解釋是原因在于匯兌凈收益的大幅度減少。由于當年人民幣兌美元升值放緩，2012年國航匯兌凈收益為1.19億元，同比減少29.43億元。因此，預算人員還應進一步提高對各種風險的預測與控制能力，提高預算的準確性。
2.預算與戰略脫節從預算的功能出發，預算應當是戰略目標的具體化，因此預算要以企業戰略為基礎。總體而言，很多民航企業在財務報表中提出了未來發展戰略與經營計劃，但不能提供與之相關的更詳細具體的預算數據。在預算編制環節，由于預算人員對于預算的認識不夠深入，使預算流于形式，僅僅簡單得出了關于財務方面的預測數字，不能反映企業戰略目標的實現程度。預算缺少戰略相關性，不能起到具體量化企業發展目標、對戰略實施活動進行指導的作用。在預算執行與控制環節，控制力度不足，不能及時反映預算在實際工作中得到的貫徹與完成狀況，不能通過嚴格完成預算目標來保證企業整體戰略目標的實現。在預算考評與激勵環節，考核不夠嚴格，不能嚴格按照預算標準進行考核，無法準確反映戰略執行情況，進而無法根據預算完成情況進行有效地激勵。
3.預算組織體系不完備高水平的預算管理工作依賴于完善的預算組織體系。總體而言，現階段民航企業的預算組織體系還不夠完備。首先，很多企業特別是規模較小的民航企業沒有專門的預算管理機構，大多由公司總經理、董事會進行直接決策，無法保證預算數據的準確性。其次，財務部門在預算工作中發言權不夠，無法對預算數據做出最終決定，結果使預算數據能反映業務上的需求，但卻不能與財務語言有機結合。第三，有的企業單純將預算編制工作交給財務部門，缺乏業務部門的參與，使編制預算工作難以有效進行。第四，缺少對預算的執行進行控制和管理監督的部門，在預算執行環節缺少必要的管控，無法保證預算能按時按量完成。
4.相關人員參與程度不夠對于預算管理，民航企業應當樹立全面預算管理的意識。預算不僅僅是預算管理人員和財務人員的工作，需要全體員工共同參與才能完成的活動。在民航企業的預算管理工作實踐中，參與度不夠主要表現在兩個方面。第一，高層管理人員參與程度不夠。預算管理具有預測性與前瞻性，帶有不確定性，預算管理工作的各個環節只有得到高層管理人員的支持與控制才能順利進行。高層管理人員對于預算編制環節具有一定參與度，但在預算執行與控制、考評與激勵等環節未給予足夠重視。第二，基層工作人員參與度不夠。一方面企業預算管理工作開展不夠深入，往往局限在管理層；另一方面基層工作人員認識不夠，缺乏足夠的參與熱情。缺乏基層工作人員參與的預算管理是不充分的，使預算數據缺乏在各個方面的溝通與交流，無法保證預算數據的科學性，同時無法提高基層工作人員進行預算執行工作的積極性。
三、提升民航企業預算管理水平的建議
1.完善企業預算組織體系建設由于缺少完備的預算組織體系，民航企業在進行預算管理時無法保證預算數據的準確性，同時在預算執行中缺少必要的控制與監督，影響預算管理的效果。因此，要通過完善預算組織體系為預算管理工作的開展奠定良好的組織基礎。首先，民航企業應當建立預算管理的決策機構——預算管理委員會。由企業各個部門負責人組成，包括業務部門主管、財務部門主管以及其他企業高層管理人員。通過各個部門負責人的有效配合，確定預算管理總目標，制定相應規則制度。其次，建立預算編制組織。預算編制組織由各個責任中心抽調業務經驗豐富的人員組成，依據預算管理委員會確定的預算目標，編制具體的預算數據。第三，建立預算的執行組織。預算執行組織為各級責任中心，在進行日常業務活動的過程中負責預算的執行，并對預算執行情況進行控制。第四，建立預算的監督考核部門。由來自審計部門、財務部門、人力資源部門的人員組成，審計與財務部門對預算實際執行情況進行分析考核，人力資源部門依據考核情況對相關責任人進行激勵獎懲。
2.選擇恰當的預算編制方法選擇恰當的預算編制方法，是提高預算編制準確性的重要保證。編制預算涉及到多個部門，具體編制時應結合具體部門的實際情況，針對不同的經濟內容，選擇恰當的預算編制方法，要避免采用單一的預算編制方法。編制預算的具體方法包括固定預算、增量預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等。對于業務量固定、成本收入數據變動較小的部門，可采用固定預算；對于業務量較平穩、成本收入數據變動呈現一定規律的部門，可采用增量預算；對于業務量變動較大、成本收入數據變動較大的部門，應采用彈性預算，提供在一定業務量范圍內的預算數據，使預算在執行時能更符合實際情況，使預算在考評時能更科學；對于業務狀況受時間變動影響較大的部門，可采用滾動預算，及時調整近期預算，使預算更加切合實際；對于業務內容變動較大的部門，可采用零基預算，不受之前預算狀況的影響，按照預計的新的業務狀況編制相應的預算；對于業務未來發展不明的部分，可采用概率預算，用概率的方法提高預算的準確性。總之，要從實際情況出發，選擇實用的預算編制方法，同時要注意，各種預算方法不是獨立無關的，而是相互聯系的，可進行多種方法組合使用。具體到民航企業，在進行成本預算時，對于直接運營成本，由于直接運營成本與飛行架次及飛行距離有著密切聯系，對直接運營成本的預測要建立在對業務量的預測上，同時考慮航油成本變動、機場服務費用變動等因素，采用增量預算方法得出直接成本預算數據；對于管理部門費用，可采用固定預算；對于財務費用，要根據現有貸款規模與未來預計貸款數綜合計算，同時還要考慮匯率變動風險，采用彈性預算。在進行收入預算時，首先預測業務量，其次要重點考慮主要客戶的需求變動，采用彈性預算的方法。對于民航企業涉足的其他多元化產業，則要綜合分析，采用零基預算。
3.識別外部環境中的風險，將風險因素考慮到預算管理中去。民航企業面臨的外部環境較復雜，運營風險較高，多個不確定的風險因素容易使收入與利潤產生波動。民航企業在進行預算管理時，一方面要考慮風險因素可能會對服務運營帶來的影響，調整預算數據；另一方面要對風險因素進行分析，對風險發生的概率與影響有著充分的認識，在預算執行過程中及時采取措施對風險進行防范，將風險造成的損失降到最低。民航企業需要引起重點注意的主要風險有以下四點：一是國際原油市場價格變動風險。航油成本在民航企業運營成本中占據了很大比重，原油價格提高會使航油價格產生連鎖反應，引起航油成本提高。二是外幣匯率變動風險。國際客貨運輸涉及大量外幣結算，外幣匯率提高會增加民航企業財務費用。三是宏觀經濟波動風險。航空運輸業是與國內國際宏觀經濟發展密切相關的行業，國民收入水平在一定程度上影響國民出行頻率及選用的交通工具，宏觀經濟低迷往往會給航空運輸市場帶來巨大沖擊。四是航空安全風險，良好的航班飛行狀況是維護民航企業聲譽的保證，不能為了單純實現預算成本而增加安全風險。一次意外事故可能對企業品牌帶來毀滅性影響。
4.提高管理人員與基層人員對預算管理工作的參與度針對當前預算管理工作與企業總體戰略脫節的問題，民航企業應當努力使企業管理人員更深入地參與到預算管理工作中去，將公司發展戰略與預算管理工作密切結合。首先是高層管理人員，作為公司發展戰略的制定者，應積極參與企業總體預算目標的制定，將預算目標與企業戰略發展目標充分結合，使預算目標對企業發展戰略的執行能起到指導與促進作用。其次是中層管理人員，作為預算的編制者、執行者與監督者，要以執行企業發展戰略為出發點，積極投入到預算編制、預算執行與監督、預算考評與激勵的各項工作中去。基層工作人員是預算執行工作的最終承擔者，同時又是企業運營管理第一手資料的獲取者，對預算管理工作的開展與最終完成起著至關重要的作用。首先，在預算編制環節，要與基層管理人員加強交流與溝通，獲取詳細的服務運營原始資料，保證預算數據的準確性。其次，在預算執行與控制環節，要及時獲取來自基層工作人員的信息反饋，從源頭對執行情況進行控制。第三，以基層工作組為單位，及時對基層工作人員進行考核和評估，以預算完成狀況為依據進行激勵，鼓勵先進，督促落后，保障企業預算目標的實現。