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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.074
[中圖分類號]F272.92 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）18-0-01
1 建筑企業人才流失的原因
1.1 人才流失的外部原因
1.1.1 外部就業機會增多
現階段，建筑行業的快速發展，帶動了大批建筑企業的崛起，為社會創造了大量就業機會和就業崗位，同時，建筑企業對高科技專業技術人才的需求量也逐漸加大。這導致建筑企業內部人才結構不穩定，人才流失現象比較常見。
1.1.2 就業方式與渠道增多
市場經濟下人才的選擇具有雙向性，打破了傳統的單向輸送人才的方式，在這種條件下，人才的選擇增多。隨著人才市場、招聘會及網絡招聘等形式的普遍出現，人才的就業方式和就業渠道也不斷增加，這對企業的綜合實力提出更高要求，也會間接導致部分實力較差的建筑企業留不住人才。
1.1.3 建筑企業待遇相比同行業較低
建筑施工類企業相對于其他企業來說，無論是在福利待遇還是在工作環境方面都存在一定差距。此外，很多專業技術人才常常將建筑企業作為理論的積累場所，在積累了豐富的工作經驗后，便紛紛以此為跳板轉向建筑設計、咨詢等單位，這導致很多建筑企業人才流失嚴重。
1.2 人才流失的內部原因
1.2.1 管理認識不到位
當前，很多企業仍存在論資排輩、任人唯親等現象，這讓很多有實力的人才沒有發揮自身能力的空間和機會，這主要是由于企業管理疏忽所致。企業管理者往往沒有真正認識到人才對企業發展的重要作用，造成人才流失和企業發展的惡性循環。
1.2.2 用人機制不靈活
很多企業的人力資源管理工作相對混亂，導致企業的管理機構存在不合理現象。在人才儲備方面也缺少科學的管理機制，主要表現在缺少先進的人才培養機制，沒有相關的技術培訓和理論指導等方面。正是由于這些企業用人機制不靈活，導致員工失去對企業信心，加速人才流失。
1.2.3 薪酬制度不合理
勞動報酬不僅是企業對員工工作表現的肯定，更是體現員工價值的具體表現形式。雖然現階段很多企業已在薪酬機制上進行了有力探索，但實際效果卻不顯著。很多企業在薪酬制度改革過程中缺少以人為本的理念，導致很多員工對現有的薪酬制度存在抵觸心理。此外，很多企業不能科學劃分工作崗位，并沒有體現出優秀人才的價值，以及企業對他們的重視，無法調動人才的工作積極性和創造性，這也是造成人才流失的重要原因之一。
1.2.4 文化氛圍不濃厚
企業文化不僅體現著一個企業的發展方向，更代表著企業的向心力和凝聚力，但很多企業在發展的過程中并沒有注意到企業文化的重要性，導致很多企業的員工對企業并沒有認同感。長此以往，會使員工對本單位的忠誠度下降，很容易造成人才流失。
2 建筑企業防止人才流失的對策
2.1 創新人力資源管理理念
在企業的人才管理過程中，首先要樹立科學的人力資源管理理念，以該理念作為整體指導，將以人為本作為管理原則，利用現代化的管理方式，重視人才的培養和管理，以充分挖掘人才的潛力，提升企業員工的工作積極性。在此基礎上，要制定適合企業發展的人才管理戰略規劃，使企業的各級人才都能得到先進的培訓機會，提升自身價值，為企業發展添磚加瓦。
2.2 加大人才引進和人力資源管理力度
人才不僅是企業最寶貴的資源，更是促進企業穩定發展的不竭動力。因此，企業不僅要加大人才引進的力度，保證人才資源的充足性，還要加大人力資源管理的力度。在人才的引進和管理方面，要注意以下幾點：首先，要建立合理的薪酬制度，確保各項薪酬待遇相對于其他行業或同一行業的其他企業來說，更加公平合理。同時，可建立薪酬管理系統，將員工的業績與績效工資掛鉤，切實做到按勞分配，并建立適當的激勵政策，鼓勵員工創造性地工作，提高員工的工作積極性和自主創新能力，為企業帶來更多效益。其次，在人力資源管理方面要更加科學與全面。一方面，要制定一系列的優惠政策，吸引人才留在企業，另一方面，也要對這些專業人才進行科學化管理，一視同仁，尤其對一些關鍵崗位，更要強化人才管理力度，使員工更好地為企業服務。最后，要注重企業文化的構建，以提升員工的凝聚力及其對企業的忠誠度。
2.3 完善員工教育培訓體系
在引進員工的過程中，要將員工的培訓工作列入企業發展的日程中，形成一個多層次、全方位的人才培訓體系。在此過程中需要注意以下幾個問題：首先，培訓內容要全面，既要包括相關的理論知識，又要包括實踐操作技能。只有將理論知識和實踐相結合，才能提升員工的整體素質。其次，要將最先進的技術引入培訓中。科學技術不斷發展，建筑企業的相關技術也在不斷更新，這要求培訓內容要與時俱進，以使員工掌握最先進的理論和技術，進而提升整個企業的創造力。最后，通過資格考試的方式，提升員工參加教育培訓的積極性。很多企業的老員工不愿意參加教育培訓，這就需要通過安排資格考試的方式將員工的教育培訓強制化，一方面可促使員工參加教育培訓，另一方面也可以檢驗教育培訓的效果，有助于培養專業人才。
關鍵詞：人員流失；薪酬；對策
一、煤礦企業的現狀
近年來，煤炭企業人才流失現象日益嚴峻，在煤礦工作多年的一些技術骨干和新進礦的大中專畢業生，因各種原因離職，造成煤礦技術人才的大量流失，給煤礦企業的安全生產和發展帶來嚴重影響。這不是個別煤礦企業的偶然現象，是目前整個煤礦企業普遍存在的現象，這不能不引起我們的深思。為此，筆者對煤礦企業人才流失的原因，產生的危害及如何應對作出分析和探討但是。同時，大量員工的流動也增加了培訓成本，造成了資源的浪費。
二、煤礦企業人員流失的原因分析
（一）薪酬待遇低
人才追求高工資和高福利待遇，與企業追求經濟利益最大化之間產生矛盾。同行業高薪挖人，再加之近年公務員及事業單位招聘人數較多，其工資待遇、福利的大幅度提高，這對年輕的專業技術和管理人員來說都具有很強的吸引力，薪酬待遇的落差迫使大量的煤炭主體專業人才流失。
（二）工作環境差
煤炭行業是艱苦和高危行業，在井下開采過程中存在著瓦斯、煤塵、水、火、頂板等諸多不安全因素，而煤礦大部分又地處偏僻地區，遠離城市，社會環境、居住環境、教育環境、人文環境與城市差別較大。這也是導致員工離開的一個原因。
（三）職業發展的通道窄
煤礦企業職業發展路徑窄。一是缺少職業發展路徑的設計。二是職業發展層次少，員工職業晉升等待時間長，形成“天花板”效應，特別是年輕的大學生希能快速望晉升，而這樣的模式使優秀的大學生不得不離開。三是缺乏對員工個人職業發展的明確規劃，員工不能清晰地看到自己未來的職業狀況。這樣的境況就會導致企業“四面楚歌”。
（四）內部培訓機制不健全
眾所周知，員工培訓作為企業內部提高員工隊伍素質的有效方法，具有實用性、適應性和延續性等特點，是人事管理工作的重要組成部分。公司員工技能提升主要依靠師傅帶徒弟的方式進行，這種方式在公司發展初期起到了非常重要的作用。隨著公司的進一步發展壯大，公司對員工技能和素質的要求越來越高，也越來越呈多樣化，師傅帶徒弟的方式已經滿足不了員工成長的現實需求，所以已經不能把這種方式作為員工技能、素質提升的主要方式，所以，培訓機制的不健全也是員工流失的一個原因。
三、煤炭企業人員流失的應對策略
（一）提高員工薪酬福利待遇
公司應提高員工的福利待遇，特別是專業技術人才的薪酬、應另外制定一套合理公正的考評制度，達到人盡其才的目標，能夠使優秀的員工獲得更大的施展自己才能的舞臺；這樣才能員工樂意長久地為企業做出貢獻。
（二）改善工作環境
高標準的工作環境給員工提供一個高標準的工作環境，員工干起活來自然就心情舒暢；而員工心情愉快了，工作效率就會提高，工作起來才可能有動力。保證員工的精力充沛；在這里沒有良好的工作環境哪里談工作質量。每天消耗的能量都比工作量要高，首先，就是要減少單純站立消耗的能量，其次，要讓員工時刻感到自己的工作在實現自己的價值而不是單純的為了工資為了工作而工作。在這樣士氣高昂的團隊里組織環境里又怎么有理由離開？
（三）拓寬職業發展通道
在企業中應全方位的為員工制定職業生涯計劃，特別是針對優秀的大學生、專業技術人才。鼓勵高素質、高技能人員走“技術管理雙通道”以此提高自己的發展平臺，充分調動員工的積極性和創造性，達到企業留人目的。職業發展通道重新設計：一是建立各專業序列的職業發展通道；二是擴充職業發展通道層級，青年員工每二至三年能實現晉升，中年員工四至五年能實現晉升；三是點對點幫助員工設計或調整職業規劃并促成職業發展的實現。合理設計人才發展的通道，讓員工清晰地看到自己的上升空間，員工才會安心工作。
（四）加強員工系統化培訓
培訓機制是員工培訓工作的方法、手段、環節，是整合培訓資源及企業內部內在關系的總和。員工培訓機制與企業經營機制是從屬關系，是企業生存和發展的重要環節。當前，公司的培訓是不系統和不全面，培訓不及時，特別基層的年青員工得不到專業培訓。培訓就是生產力，把培訓作為員工成長、技能、素質提升最主要的方式，以適應公司快速發展的需要。師帶徒這種方式可以作為一種傳統的輔助手段繼續發揚下去。但是培訓必須引起公司的重視，新員工流失率高往往是不能用制度來解決問題的。首先，招聘過程中給應聘者真實地介紹公司基本情況，人力資源部和用人部門做好應聘者入職期關心、關懷；其次，定期組織一些培訓，不光是入職培訓而已，不斷地修正新員工心理預期；再次，給予新員工一些更具挑戰性的工作；最后，各級領導加強與新員工的溝通，特別是針對流失高峰月份之前加強與新員工溝通和輔導。另外，公司招聘了較多的大專畢業生都在一線工作，應將一些表現優秀的員工充實到相關管理、營銷、現場技術崗位使用，這樣既可以讓一線員工看到職業發展希望，又可以減少相關管理、營銷、現場技術崗位流失率。這對員工的技能、素質的提升是極好的。
企業要盡可能的注重個人和組織的共同進步。保持員工的穩定。公司必需創造多種組合工具和方法才能達到長期留住員工的目標。無論是長期還是短期的留住人才都會涉及到財務方面及精力的投入，只有這些都做到了，才有可能達到有效地留住人才的目標，而這樣的投入將會給公司帶來無窮的價值。促使企業長久的發展。人才的流動是必然的。
參考文獻：
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摘要：通過對某三級醫院近5年人才流失情況進行統計，采取問卷調查和定性訪談的形式分析人才流失影響因素，提出穩定醫院人才隊伍的對策。
關鍵詞 ：醫院 人才流失 現狀 對策
人才是醫院生存與發展之本，是醫院建設與發展的源動力，是參與醫療市場競爭的基礎。醫療市場的競爭，歸根到底是人才的競爭。公立醫院要在激烈的市場競爭中求得生存與發展，如何留住人才，是醫院管理者需要思考的重大問題。
一、現狀
通過對某三級醫院2010—2014 年人才流失情況的數量、年齡結構、婚姻狀況、學歷結構、崗位類型、職稱結構、工作年限、用工方式進行了統計，發現人才流失的現狀及特征。
1. 人才流失的總數
從近5 年人才流失的數量上看，5 年總共流失88 人，2010 年至2013 年每年人才流失約20 人，流失率無明顯變化，2014 年上半年流失13 人，流失率明顯提高，具體情況見表1。
2. 人才流失年齡結構
從年齡結構（以離職時年齡計算）分析，80% 的流失人才年齡在30 周歲以下，具體情況見表2。
3.人才流失婚姻狀況
從婚姻狀況看，由于未婚者婚戀和家庭的不穩定因素較多，未婚者流失率顯著高于已婚者，具體情況見表3。
4.人才流失的學歷結構
從學歷結構分析，碩士流失的絕對數，即流失的碩士占流失總數的比例較小，但碩士流失的相對數，即流失的碩士占全院碩士的比例較大，因此碩士流失率更高，具體情況見表4。可見，學歷低的人員穩定性更好，而學歷高的人員流動性相對更大一些。
5.人才流失的崗位結構
從流失崗位結構分析，護理41 人，醫療28人，行政后勤19人，護理崗位人員流失嚴重，占總數的47%，具體情況見表5。
6.人才流失的職稱結構
從職稱結構看，流失的人員中絕大部分屬于初級職稱或無職稱人員，具體情況見表6。
7. 人才流失的工作年限
從工作年限分析，工作年限小于2年的流失率較高，91%的流失人才都是來院工作5年以下人員，具體情況見表7。
8. 人才流失的用工方式
從用工方式分析，流失人員主要以非在編為主，非在編人員流失率明顯高于在編人員，具體情況見表8。
二、原因分析
結合人才流失的特征，通過問卷調查、電話回訪、查閱辭職報告等方式分析人才流失的原因主要有社會因素、醫院管理因素、個人因素三個方面。
1.社會因素
（1）人才的流動性越來越大。在市場經濟條件下，醫院之間發展不平衡，衛生人才選擇的機會和渠道較以往大大增加，這就為醫療人員提供了充分展示自己才能和參與外部競爭的環境和條件。
（2）人才爭奪戰越來越激烈。醫院都認識到人才的重要性，為了使自己能夠立于不敗之地, 他們不惜以優厚的待遇吸引人才,對醫院人才隊伍的穩定, 產生強烈的沖擊。
（3）醫護人員的社會地位越來越低，工作壓力越來越大。一方面工作壓力和強度日益增大，一方面整個醫療行業存在信任危機，曾經的白衣天使變成了“白眼狼”，這也成為部分人轉行的原因。
2.醫院管理因素
（1）選人方面，定位不準確。新進的高學歷高職稱人員對醫院抱有極大希望，懷著滿腹壯志來院工作，結果醫院不能夠提供相應的平臺，以致醫院和個人都受到損失，這些就是由于醫院選人定位不準確導致的。醫院到底需要什么樣的人，是否每一個崗位都需要博士、碩士、高級職稱人員，醫院必須定位準確。
（2）用人方面，重引進，輕培養。引進優秀人才，特別是學科帶頭人這是十分必要的，但把人才隊伍建設的重點置于引進上, 會適得其反，效果并不理想。相反對院內在職職工的培養不重視,使有些院內的中青年骨干看不到“希望”，得不到重用，對前途感到渺茫，產生了另擇高枝的想法，加劇了人才的流失。
（3）育人方面，醫院對個人職業生涯規劃不夠。引人是基礎，育人是關鍵，一些年輕人來院后學不到新技術，得不到培養和重視，看不到自己的發展前景空間，還有一些論資排輩的現象，讓年輕人看不到希望，一有時機，他們就會離開醫院，尋找新的發展機會。
（4）績效考核和薪酬分配體系不科學、不公平。不科學的績效考核體系無法激勵職工的工作熱情，不公平的薪酬體系和較低的薪酬待遇會影響員工的工作積極性，從而導致人才的流失。績效考核應打破傳統的論資排輩，充分體現多勞多得，獎優懲劣，真正體現正能量效應和激勵效應。薪酬分配要打破平均主義的觀念和做法，對內要體現公平性，對外要體現競爭性。
（5）醫院文化方面，凝聚力相對較弱。良好的醫院文化可以凝聚人心,催人奮進，形成合力,可以使員工有很強的歸屬感，進而增加對醫院的忠誠度，達到穩定人才隊伍，使醫院走上可持續發展的道路。
3.個人因素
（1）期望值過高，過于急功近利。特別是應屆大學畢業生，主要表現在對薪酬待遇不滿意、對個人發展空間不滿意、對醫院管理規章制度不滿意、對工作環境不滿意等。如此諸多不滿意，主要源于期望值過高，期望越大，失望越大。當現實情況不能滿足個人期望，看不到醫院和自己的發展前景時，就會選擇離職。
（2）家庭原因。大部分離職員工屬于未婚，在進入單位工作后發現離家較遠，結婚后無法照顧家人或無法解決夫妻兩地分居等問題，經過權衡選擇離職。
（3）編制因素。目前醫院用人存在著3種用工方式，即事業編制、勞務派遣和醫院自聘，在當前體制下，由于存在編內外人員許多不平衡，導致編外人員離職率大大增加。
（4）其它原因。有些離職人員是因為科室內人際關系的融洽度及地域的生活習慣等問題而離職。
三、對策
1.選人方面，定位準確，把好人才“入口關”
要想留住人才，首先把好“入口關”。引進人才不能一味講究“高大上”，醫院人才引進一定要從醫院發展的實際需求出發, 要立足專科建設的需要, 不僅要有權宜性的短期計劃, 更要有指導性的長期規劃,了解醫院到底需要什么樣的人，是不是高學歷、高職稱的人越多越好，醫院能否提供相應的平臺，薪酬能否滿足高學歷、高職稱人員，一旦不能滿足，必然會導致人才流失，不僅給醫院帶來損失，也是對這些流失人員個人的一種損失。因此，一切從醫院的實際出發，把好人才“入口”，建立適合醫院發展的選人制度至關重要，只有這樣才能做到人才引得進、育得好、留得住、用得上。
2.用人方面，人才隊伍的建設要靠自己培養，用好自己的人
引人是基礎，用人是目的。引進優秀人才是十分必要的，但是引進人才不是最終目的，引進人才是希望能夠帶動和培養更多的人。人才除了引進外，更重要的是培養自己的人才，一味的引進，只會導致更多的人才流失，只有依靠自身更新血液，用好自己的人才是最基本可靠的發展路子。因此，破除論資排輩的舊習,建立公開、平等、競爭、擇優的用人制度，堅持以能力、業績為導向提拔人才，用活醫院現有人才資源至關重要。
3.育人方面，重視個人發展空間, 做好人才梯隊的培養
引人是基礎，育人是關鍵。育人就是培養人，人人都是人才關鍵怎樣培養，只有當個人得到成長發展，才能留得住人，留人就是要讓每一個人都有夢想，要讓每一個人看到自己的前途和希望。醫院就應該給每一個人提供一個實現夢想的機會和平臺，通過多渠道的職業生涯設計，管理人員、技術人員、骨干人員都有職業發展路徑，都有向上發展的空間，因地制宜地進行培養，讓各類人才感受到被重視，看得到自己發展前景，從而安心工作，只有這樣醫院才能不斷發展壯大。因此，建立長效、穩定的人才培養機制至關重要。
4.績效考核和薪酬分配方面，體現科學、公正、公開
針對醫療、護理、醫技和管理人員等不同類別和層次的人員, 根據不同崗位的責任大小、技術勞動的復雜性和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況,制定績效考核制度和薪酬分配制度。通過制訂切實可行具有競爭力的薪酬績效管理方案，使每位職工自覺地將自己的職業生涯和醫院的發展目標相結合，使職工和醫院達到共同發展的雙贏目標，才能調動了全院員工的工作積極性和工作熱情。因此建立科學、公正、公開的績效考核制度和分配制度至關重要。
5.文化建設方面，增強醫院凝聚力、認同感、歸屬感
大力推行醫院文化建設，醫院文化建設應“以人為本”關懷員工。以人為本，尊重人，關心人，團結人，只有醫院管理者像愛自己的家人一樣愛自己的員工，員工才會把醫院當成自己的家。在這種文化氛圍的熏陶下，員工才會產生信任感、信賴感和歸屬感，才可以提高職工的凝聚力、向心力，使醫院走上可持續發展之路。
6.在人才引進方面，主動出擊“挖人”
在市場經濟條件下，人才流動是不可避免的。人才流失不可怕，可怕的是只有流失沒有流入。合理的人才流動是有益的，通過流入流出不斷循環，不斷充實和壯大自身的人才隊伍。有了充足的后備人才梯隊資源，人員流失了也不怕。因此，面對人才流失，主動“挖人”至關重要。
參考文獻
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[2]王藍玉.公立醫院人才顯性流失原因探析[J].學理論,2012(15):65-66
1 一般資料
1.1年齡 辭職者8人中,年齡最大30歲,最小20歲,平均24歲。
1.2學歷與職稱 辭職者8人中,本科1名,專科3名;中專4名,護師1名,護士7名。
1.3籍貫 寧夏1名,本地7名。
1.4來院工作時間
2 護理人員辭職的原因分析
2.1個人因素 主要包括學歷,職稱,年齡,工作年限,家庭,身體,及心理等因素。有研究表明,教育程度越高,護士流失率越高。加之目前大多數低年資護士都是獨生子女,生活閱歷少,自身心理素質比較差,這也是護士辭職的原因;此外頻繁的夜班打亂了護理人員的正常生活節奏,護士還要應對三基考試,職稱晉升等,致使她們感到身心疲憊,產生職業倦怠。
2.2環境因素
2.2.1醫院環境因素 當今社會競爭日趨激烈,職業不穩定性也在增加,這促使大學生擇業心理也發生相應的改變。職業的發展前景是與個人的發展密不可分,本科護生由于學歷上的優勢,更希望能夠找到具有較大發展空間的工作,以促進個人價值的發揮和知識才能的體現,因而大學生在擇業過程中更加注重自身的發展。據孫月芬等的調查研究顯示,護士職業滿意率較低,如允許再擇業,被調查護士中僅有15.8%再選擇護士職業[3]。再者目前社會上對醫療行業的誤解,醫患關系緊張,出現毆打、謾罵醫護人員的事件。
2.2.社會因素
2.2.1社會地位低 目前社會上普遍認為醫師職業比護士重要,護士只是醫囑的執行者,只是打針發藥的,護理從屬于醫療,護理工作得不到社會的認可和尊重。
2.2.2福利待遇偏低 2002年王群等對臨床護士工作滿意度的調查分析顯示,臨床護士對所從事的護理工作的滿意度低,主要原因在于福利待遇低、缺乏專業發展機會等等【4】。目前我院存在在編和合同制兩種聘用制度,合同制護士的工作量與正式護士相同,但是福利待遇仍然有些差距。難免使合同護士產生不滿意的心理情緒。
3 對策
3.1改善工作環境,提高待遇
3.1.1根據我院各臨床科室的實際工作需要合理配置護士編制,合理調配人員,保證護士足夠的休息和睡眠。在人力資源成本中,護士的成本低于醫生,適當增加護士數量,可以節約衛生資源人力成本,又可以提高了醫療服務質量和病人滿意度。
3.1.2正確認識護理人員的勞動價值,使之在經濟分配上能公平合理,通過此舉提高合同制護士的工作積極性。
3.2加強聘用護士主人翁思想
我院合同制護士的比例較高,所以穩定合同制護士的思想更有利于醫院護理工作的開展。對合同制護士進行醫德醫風教育和各項規章制度的學習,樹立合同制護士愛院愛崗的主人翁精神,讓合同護士感受和體會自己就是醫院們的一分子,不要有臨時工作的思想。
3.3重視和提高護理人員的地位,,創造更多學習機會
護理管理者應注重管理人性化,真正體現工作的重要性、復雜性、風險性的差別。為業務骨干創造學習、深造的機會;為思想素質好、業務能力強的護士建立護士長梯隊平臺,只有這樣,才能吸引高素質的護士資源,留住優秀及工作能力強的護士,穩定護理隊伍。
3.4加強人文關懷
良好的工作環境與和諧的人際關系是減少護理人員產生不良反應的有效保證。護理管理者應經常深入到護士中去,做她們的知心朋友,要尊重她們,了解她們,盡量幫助解決一些實際問題,使她們熱愛醫院,安心工作。利用一些特殊的日子如5.12,3.8等特殊節假日,帶領護士參加一些活動,既可以放松身心也可以增進彼此間的友情,加強了護理團隊的凝聚力。
由于體制的改革,用人單位及被聘用人員有著雙向選擇的權利,醫院在挑選優秀的聘用人員的同時,被聘用人員也在挑選醫院。為此,我們要認真分析流失原因,制訂有效對策,強化依法執業,保障護士合法權益,穩定護理隊伍。
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關鍵詞：離職分析 對策 建議 人力資源
一、員工離職分類統計
本文抽取某公立三級甲等醫院2012年離職數據顯示：
1.年齡狀況。通過對年齡段進行分層分析，29-35歲的員工離職率最高占48%，同時此年齡段的醫療人員在所有醫療人員中離職率也居首位；其次是28歲以下的員工占38%，其中護士占60%；41歲以上的員工離職意愿較低。
2.職稱狀況。分為正高、副高、中級、初級4個層次。師級人員離職率最高占62.34%，其中離職人員以醫師最多占67.35%；其次是中級人員占15.58%，其中主治醫師占20.41%居第二位。
3.工作年限。工作時間在6-9年的員工離職率最高占36.36%，以醫療人員居多占42.86%；2-3年的；離職率居第二位占20.78%；4-5年的居第三位，占15.58%；1年以內離職的占12.99%，10年以上離職率較低。
4.學歷狀況。本科學歷離職率占55.84%，其中以醫療人員占59.18%；碩士學歷人員處第二位占25.97%，其中醫療人員占34.69%；專科人員占12.99%，處第三位。
二、員工離職原因分析
35歲以下、10年以下工齡、本科學歷為主的中初級人員離職率高的原因，主要是該年齡段的員工年輕又富有工作經驗，許多年輕醫師渴望有更大的職業發展空間，選擇上博上研深造學習提升學歷層次，這也是醫療行業普遍門檻較高造成的。而有一定工作積累的碩士研究生，若對科室管理模式不認同或看不到希望，往往很容易流失。同時因家庭原因如夫妻分居、回老家工作照顧親人的離職員工，主要是外地生源居多。41歲以上的員工因事業有了一定基礎，家庭穩定，離職意愿較低。
另外，28歲以下護理人員離職率較高，主要是護理工作常年倒夜班、節假日值班，工作瑣碎，上級檢查多感到身心疲憊，造成護理人員職業滿意度和職業忠誠度很低，很多人有趁年輕改行或換個環境的想法。
三、對策與建議
1.加大對年輕醫護人員的關心和培養。統計分析表明，85.72%的離職人員是在醫院工作10年以下、35歲以內的年輕醫護人員。在現有體制下公立醫院年輕醫護人員是科室的主要基層技術力量，工作量大，要求高，但是和社會上同等能力要求的其他職業相比，收入明顯偏低，這很容易導致醫護人員在職業生涯的早期出現離職。因此，醫院需要加大對年輕醫護工作者的關心和培養，重視醫護人員的心理契約管理，通過組織文化滲透，關心關懷年輕職工，及時對年輕醫護人員在工作中面臨的各種問題和產生的焦慮進行心理疏導，提高醫護人員的工作熱情，增強組織歸屬感和醫護人員的使命感。
2.定期開展員工滿意度調查。許多醫院經常在調查“患者滿意度”，而為患者提供服務的醫護人員有哪些需求卻重視甚少。員工內心有怨氣沒有尊嚴和價值感，就無法真正提供讓患者滿意的服務。建議每半年或一季度定期開展員工滿意度問卷調查。隨機抽選科室，每次調查對象數量應達到全院員工的適當比例。對調查結果匯總分析，對反應的突出問題或整改或上報醫院修改完善制度流程，因客觀條件限制無法達成的愿望要責成相關部門做好細致的反饋解釋工作，通過改善可控因素，降低員工離職率。
3.細化合同管理，抓住幾個重要時點。針對離職年齡、工作年限、學歷等因素，在與聘用人員簽訂崗位合同時，應根據崗位約定服務年限、違約責任。如合同制護理人員，28歲前容易流失，首次合同期約定不低于5年，跨過年齡檻；招聘的本科醫療醫技人員，隨時可能考研離院，在簽訂合同時約定幾年內必須安心在院工作。同時對關鍵崗位的核心技術骨干，可再簽訂“競業禁止”協定。
4.把好招聘入口關。醫院現用的校場招聘模式由于考核時間短缺乏對人的全面考察，應聘人員的個性特征、團隊融合度、價值取向、對醫院文化和管理模式的認同度、崗位匹配程度、個人期望值及外地學生的家庭情況等，用人科室無法詳細了解。建議在條件允許時，安排應聘人員跟班試工3-5天，全面考核其軟素質和硬技能。
5.強化對新員工的培訓和教育。用人科室應制定新員工培訓計劃，并為每名新員工指定1名聯系人，半年或一年內負責對新員工的業務技能進行指導，經常疏導心理困惑，縮短適應期，增強其歸屬感。
6.強化培養機制。將青年人才培養、員工非正常離職率與用人科室當年專科評價、干部年度評價掛鉤，激勵各科重視人才建設工作，建立科學規范、以人為本的和諧團隊。
7.設立離職員工回聘制度。應把離職的員工作為自己的外部智囊，經常與其保持聯系，特別是跳槽到省內外知名醫院工作的，可聘其為“名譽職工”為醫院獻計獻策。利用年節休假、回鄉省親的機會，邀請來院做經驗分享、技術交流。
參考文獻
[1]李延華.醫院人才流失的原因分析與管理對策[J].徐州黨建，2007（3）
關鍵詞：南平林業 基層林業人才 流失現狀 原因與對策
人才流失對企業來說是一個雙倍的損失，有時往往帶來是致命的損失。對于區域林業人才而言，林區職工老齡化、職工職業素養、職工升遷發展有限等問題，林業人才流失所引起的各種問題值得林業高層管理人員的重視。文章基于當前福建省南平市林業發展現狀與基層林業人才流失現狀；試著分析林業發展中人才流失的一些原因；最后，采取有效的措施進行防范處理，使林業發展得以健康有序地發展。
一、南平市林業發展簡況及基層林業人才流失現狀
南平市是全國重點林區，林業用地3261.6萬畝，占南平市區域總面積的82.7%，有林地面積2931.8萬畝，占福建省林地面積的23.5%，森林覆蓋率74.3‰綠化程度92.1%，活立木蓄積量1.34億立方米。南平是我國重點毛竹主產區，現有竹林567.9萬畝。南平素有“中國筍都竹鄉”之美稱。全市現有“中國竹子之鄉”3個和“中國特色竹鄉”2個，竹林面積609.4萬畝，其中毛竹林面積585.8萬畝，占全省的40%，全國的十分之一。
一直以來，南平林業發展取得可喜成績，這除了與南平處于武夷山脈山地自然條件外，還與南平市社會各界對轄區內林業工作的支持分不開，更離不開南平林業局統籌管理。然而，面對喜人的南平林業發展形勢，根據筆者在基層人事工作經驗來看，南平基層林業人才的流失成為一大問題，影響了林業部門人才隊伍的穩定工作。當前基層林業人員中年輕人流失問題突出，諸如一些年輕人工作時間不長久；年長者隨著日新月異的林業發展情況，不能適應新的工作要求；另外，工作任務繁重也一定程度上促成林業人才的流失。
二、南平市基層林業人才流失原因分析
針對南平市基層林業人才的流失現狀，通過筆者的人事管理工作經驗了解以及從其他林業站點走訪調查，人才的流失的原因有很多。南京林業大學經濟管理學院教師高曉琴曾經對林科畢業生就業問題做過調查，認為“工作條件艱苦、工作地區偏僻、工作環境差、薪資福利低、職業發展空間小、社會保障少等始終是影響林科類專業大學生就業流向的重要因素”，其實這也是影響林業基層工作人員人才流失的重要原因，具體來說有如下兩大點。
1.基層林業人才流失客觀原因
薪酬不僅是人才賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。對處在市場經濟初級階段的人們來說，工作了必然要考慮能從企業獲得多少薪酬福利；對基層的林業人員而言，基層繁重的工作與價值回報往往更看中薪酬福利。“只要對方開出兩倍于你的價碼，你再怎么強調公司文化、發展空間等都用處不大。”這時的林業想依托企業自身的文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。對于基層林業人員而言，由于工作任務繁重、工作環境險惡、單位工作時長、工作安全保障……紛紛制約著薪酬福利。根據筆者多次走訪調查了解，很多人期望的薪酬要高于當地同等工作就業環境的福利，且希望有各種事業單位所享有的五險一金、節假日福利等，假如沒有達到一定的薪酬福利，往往對于很多一線林業人員寧可選擇其他行業。由于多方面因素影響，一些林業單位的工資津貼還是按照工齡、職稱、職務發放，收入差距不大。這種不靈活的薪酬政策，毫無激勵機制。不少一線技術人員由于每月工資相當低，技術人員積極性受到壓抑，自然不能安心工作。一些有一技之長的業務骨干、科技帶頭人紛紛離開林業部門。在當前國內市場經濟不景氣的現實情況下，因薪酬福利低下加劇了多企業人才流失，自然林業部門中基層林業人員也不例外。
企業硬的管理制度和企業軟的管理智慧是企業文化的主要方面。在制度方面，如果林業管理有能夠獎優懲劣，讓優秀的基層人才受到激勵，那么林業基層人才流失就會很少。反之，亦然。而在文化方面，部分林業領導在管理上一味地按照“一言堂”、“論資排輩、裙帶關系”等，甚至對工作不好的基層人員隨意辱罵，必然讓基層優秀人才產生逆反心理。在筆者現實走訪中了解，一些基層林業人員由于在林業企業中受到企業管理制度、領導管理智慧上不能得到滿足，覺得沒有找到家的感覺，這部分人也容易流失。
2.基層林業人才流失主觀原因
除了客觀原因之外，林業基層人員流失還有其自身主觀原因。一旦基層人員自身的愿望與林業部門的供給不匹配，林業企業不能滿足人才要求的話，人才的流失也是必然的。從事基層林業工作的人員中，對于繁重的工作任務、艱苦的工作環境、不定期的工作加班、頻繁的爬山步行等現實林業工作情況，對有一定經驗的工作人員來說也許是習以為常。可是對于年輕的工作人員，此種工作做了一段時間后產生一種工作疲勞態度，對工作缺乏激情。加上，如今的年輕人并不一定羨慕這種企事業的“鐵飯碗”的日子，他們更加青睞一種自由；由于年輕人喜歡大城市的喧鬧，長期在深山林區工作，對其來說有點煎熬。
例如，那些掌握了林業工作關鍵技術的研發人員或者骨干人員，在林業站點工作一段時間后，對林業工作流程都熟悉，這些人員常常會尋求更多的機會、更大的挑戰、更廣的發展空間。假如遇到一起參加工作的同事、同學有提職，而他（她）沒有機會時，他（她）會急切地尋找外面的機會。
三、南平市防范基層林業人才流失對策
針對以上基層林業人才的流失原因，作為林業人事部門及其各級林業管理者需要引起足夠的重視。各級林業部門不妨做好以下工作。
1.更新工作管理，重視人才意識
各級林業部門需要樹立人才資源是第一資源的思想意識。南平市各級林業主管部門要認識到基礎林業人才資源在林業發展中具有重要的工作地位，要把以人為本思想作為思考和行動的出發點和落腳點，真正做到尊重人才、愛護人才、理解人才、關心人才。基層人才工作的重點，要放在為人才創造良好工作、生活、創業條件上。
2.針對市場經濟情況，適當提高薪酬福利
隨著近幾年南平林業各個產業的健康有序發展，林業主管部門需要針對企業的經濟效益，適當地提高一線基層人才的薪酬福利，必要時候可以適當高于當地同等條件的事業單位，畢竟一線的人員工作環境較為辛苦。要讓這些一線人才能夠留住很重要的一點離不開薪酬待遇的提升。
3.加快企業人才隊伍的培訓工作
在南平林業局《2015年林業工作情況和2016年工作思路》中，南平林業局已經開始實施林業基層干部職工素質提升計劃，加強業務技能培訓，全年舉辦各類培訓班12期。計劃連續3年每年投入100萬元開展基層林業站服務能力建設，改善基層林業站站容站貌，提升林業站形象和服務能力。利用好工青婦組織的群團優勢，實行業務骨干“一帶一”機制，堅持開展青年講堂等活動，幫助年輕干部成長，努力建設一支結構合理、充滿活力的林業人才隊伍。
摘 要：中國經濟的發展帶來酒店業的繁榮，但酒店業的發展一直備受人力資源流失問題困擾。在河南酒店業的發展過程中，如何預防人力資源流失是一個重要問題，關系到酒店業的核心競爭力，因為人是最寶貴的因素。探討酒店人力資源流失的原因及預防對策，對河南酒店業發展具有重要作用。
關鍵詞：酒店業；人力資源；流失
中圖分類號：F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）03009801
1 河南酒店業人力資源流失現狀
酒店業人力資源流失問題是一個業界關心的話題，近年來這一問題日益嚴重，甚至影響到了酒店業的正常運轉。根據河南省權威機構的調查分析結果表明，自2008年以來的5年內，河南酒店業人力資源流失率最低為5%，最高的甚至達到35%，人力資源流失問題極為嚴重。河南高星級酒店的人力資源流失率相對較低，而低星級或低檔酒店的流失率更為嚴重。近年來有出現了新的情況，高星級酒店的人才流失問題也日漸突出。當然適當的人力資源流失率對酒店有一定的積極作用，但過高的流失率嚴重影響了酒店的日常經營活動。
河南旅游行業協會曾經做過一項調查，在調查中，70%的酒店表示遇到了招聘的難題，60%的酒店表示招聘技術水平高的員工時更為困難，很多酒店甚至表示酒店業面臨的是“人力資源難求、人力資源難留”困局。人力資源問題是一個關系到酒店發展前途命運的重要問題，必須仔細探究其原因，找到其對策。
2 河南酒店業人力資源流失原因分析
2.1 傳統社會觀念影響
第三產業在中國獲得了快速發展，但作為第三產業一部分的酒店業從業人員一直受到傳統觀念的影響，認為是服務業、是伺候人的行業。一些從業人員只是想找了臨時落腳點，一有機會就會選擇離開，很少有人把其當成是長遠發展的職業。此外，中國一直存在著“學而優則仕”的觀點，導致一些學習酒店專業的學生畢業之后也很難長久從事本行業，一旦沒有提拔或沒有很快提拔就會選擇離開。這些傳統觀念影響深遠，嚴重制約了酒店人力資源業務的開展。
2.2 酒店業工資待遇長期偏低
酒店業作為勞動密集型行業，就業人員學歷長期偏低，勞動技術含量不高，導致工資待遇長期處于較低水平。隨著其他行業的工資待遇不斷提升，特別是類似富士康這樣的企業進入河南并提供較高待遇，導致了酒店人力資源外流現象嚴重。河南省作為農業大省，工資水平本身偏低，酒店業工資待遇長期處于低于社會平均水平的局面。這些因素導致了酒店業對人力資源的吸引力不足，最終形成了人力資源嚴重流失的局面。
2.3 酒店職業生涯規劃的匱乏
酒店業工資待遇低，員工長期處于較高強度的工作狀態。酒店業由于管理者素質相對較低，管理水平亟待提高，對職業生涯規劃缺乏必要的了解。在酒店管理的過程中，很少或根本沒有員工職業生涯規劃的內容，員工看不到未來發展的方向。在工作的過程中，逐漸對酒店業的發展失去目標和信心，就逐漸產生了離開酒店業的想法，最終導致了人員的流失問題出現。
3 河南酒店業人力資源流失防范對策分析
3.1 社會傳統觀念的轉變
河南酒店業要減少人力資源流失的問題，首先要改變全社會的傳統觀念。在學校教育的過程中，樹立人人平等的觀念，教育學生職業沒有高低貴賤的區別。在社會輿論宣傳過程中，強調工作崗位的平等觀念，引導全社會尊重服務行業。傳統觀念的轉變是酒店業人力資源流失防范的首要問題，但觀念的轉變是一個長期的過程，需要全社會的共同努力。
3.2 酒店業的人本管理的開展
以人為本的管理理念是社會發展的必然趨勢，這也是人類社會進步的標志之一。酒店業員工有自己的感受與追求，企業管理者要把他們的感受作為管理中的基本依據之一。酒店人力資源管理部門要科學的考查和選拔員工，為員工提供理想的發展平臺。酒店應開展民主化管理，讓員工真正感受主人公意識，增強在酒店長期工作的愿望。
3.3 開展有效的人力資源管理活動
酒店業人力資源管理的核心是績效問題，通過科學的績效活動的開展，認真評定酒店員工的工作表現，并及時進行績效考核反饋。在績效考核的基礎上給予員工合理的薪酬和福利，提高員工對工作的滿意度。酒店業的工資長期處于較低水平，酒店可以通過多種渠道提高員工的福利待遇，關系員工的生活，增強員工在企業工作的自豪感和榮譽感，達到留住員工的目的。
3.4 營造良好的企業文化氛圍
酒店業的企業文化是在酒店長期的發展過程中形成的價值理念和觀念，良好的酒店企業文化氛圍是預防人員流失的重要支撐。良好的酒店企業文化可以凝聚員工的力量，產生較好的歸屬感；可以激勵酒店的員工努力為酒店工作的積極性與創造性。通過酒店管理者和全體員工的共同努力，營造良好的企業文化氛圍，為減少人員流失創造條件。
4 結語
河南酒店業面臨的人力資源困境由多種因素造成，但只要仔細分析原因，努力找出問題的根源，就一定能找到正確的方法去結局，河南酒店業發展前途光明。
參考文獻
[1]劉明龍.企業人力資源管理[M].北京：經濟管理出版社，2003.
關鍵詞：建筑企業；人才流失；原因與策略
在全球經濟一體化的今天，人才流動已經成為經濟發展的必然結果。雖然從總體上看，人力資源的總量沒有變化，但對于人才流失問題嚴重的企業來說，人才流失就意味著企業多年形成和積累下來的經驗不能繼續傳承下去，特別是技術類人才的流失，對企業來說更是難以在短期內得到補充，影響企業的正常運營。近年來，國有建筑企業正處在一個非常尷尬的兩難境地：一方面，是大量的富余人員無崗安排、一方面又是各種管理人才、技能人才的極度缺乏與不斷流失。人才流失問題越來越受到企業高層管理者的關注和重視，隨著建筑企業的不斷發展，專業性人才成為了企業發展、競爭的核心力量。建筑企業要加強對企業內部管理制度的自查和反省，找出管理中存在的問題，吸納人才、培養人才、留住人才，只有這樣，才能確保企業在市場中獲得一席之地。
一、處理好人才流失問題對于企業發展的重要性
高素質人才大多掌握一定的技能，或身處管理要職，這些人才一旦流失，將會導致崗位空缺，企業又很難在短期內完成崗位的補充，即便得到補充，也不可能在短期內掌握企業已有的生產和管理方式，對于企業的生產和管理都會造成不利影響，甚至導致企業無法進行正常運營[1]。對于建筑企業來說，一個員工從招聘到能夠獨當一面成為真正的人才，企業需要長期地投入時間和資金來完成，企業人才的流失，不僅是企業無形資產的流失，更是企業經濟效益的流失。由于人才流失，企業不得不重新招募人才，還將對招募的員工進行培養，而培養背后存在的隱性消費，更是使企業人才流失的成本大大增加。
二、我國國有建筑企業人才流失的原因分析
1.社會環境的影響
建筑企業的工作環境比較艱苦，室外作業的情況居多，與其他行業相比，薪資和福利待遇都比較低，導致很多員工在從事建筑行業幾年之后選擇轉行，尋求更高的薪酬條件以滿足個人生活所需[2]。另外，國家對于就業問題十分關注，各地都不定期地舉辦各種招聘會，企業開出誘人的薪酬條件來吸引人才，這也成為了人才流動的社會原因。
2.企業內部管理問題
目前，我國大多建筑企業用人觀念還比較落后，用人機制不夠靈活，仍然根據工作種類來安排人員配備，忽視了多功能的人才的作用，致使這些高素質，專業化的人才的專業技能在實際工作中得不到充分發揮，打擊了他們的工作積極性。其次，國有建筑企業由于冗員過多，社會包袱較重，薪酬制度不如私企那樣靈活機動，平均主義嚴重，主要管理和技術崗位的薪酬與勞動力價值偏離較大，致使很多年輕技術管理人員的薪酬較低，這也是國有建筑企業人才流失的主要原因之一，現有的薪酬制度影響了人才價值的真正體現。第三，國有建筑企業在人才的任用制度上，還存在著論資排輩、任人唯親等現象。這就加劇了企業內部競爭的不公平性，使人才發展受到一定程度的阻礙和限制，使得很多年輕的技術人員看不到升遷的希望，覺得沒有前途而選擇“跳槽”來謀求新的發展。第四，由于建筑企業施工項目的季節性和施工地點的流動性，給人才的流動創造了更多的空間，如果國有建筑企業沒有足夠的工程儲備和長遠的人才組合管理模式，很多時候，就有可能在工程項目斷檔期造成人才的大量流失。
3.企業人才的觀念問題
首先，建筑行業，尤其是國有建筑企業的薪酬與其他行業相比較，顯得較低，一方面滿足不了企業員工的生活需要，另一方面，造成企業員工的心理失衡。為了滿足更高的物質和精神要求，在面對高于原有薪資待遇標準的時候，如果企業沒有其它任何可以讓他們留戀的地方時，他們就會毫不猶豫地選擇離職。其次，建筑企業內部缺乏有效的人力資源管理機制，人才配置缺乏合理性，導致一些員工的專業技能得不到發揮，晉升和發展空間必將受到影響，在這種情況下，他們就會選擇離開。
三、針對以上人才流失的現狀，國有建筑企業要切實做好以下應對策略
1.制定合理合適的收入分配制度，適時調整薪酬標準
國有建筑企業要根據社會經濟的發展水平，以滿足員工的基本生活需要為基礎，適時上調企業內部的薪資標準。并將薪資標準向、技術化、專業化崗位的人才傾斜，提高企業員工的工作積極性，將企業薪資標準與企業發展狀況掛鉤，實現企業和人才的雙贏[3]。
2.調整企業內部管理模式
國有建筑企業一定要打破論資排輩、任人唯親的人員任用制度，一視同仁，在招聘人才時，企業要主動出擊，注重對人才實際工作能力的考察。合理優化人力資源配置，為人才提供施展個人能力的平臺，使企業人才的能力能夠得到最大限度的發揮，并且給予人才不斷學習和鍛煉的機會，在實現人才個人價值的基礎上留住人才。
3.不斷提高企業員工的自我認識
企業在培養人才過程中，要加強對企業文化的宣傳，組織員工定期進行理論學習，完善專業技能，在企業內部營造學習氛圍，利用多種方式，使企業員工強化自我認識，把企業發展和自身價值的實現緊密結合在一起。
4.關心職工生活，了解職工心理，培育人才對企業的忠誠度
完善以“事業留人，待遇留人，感情留人，機制留人”的各項制度，把企業管理目標與員工個人的發展目標有機結合起來，最大限度地吸引并留住人才。
四、結論
現階段我國國有建筑企業人才流失問題嚴重，但究其原因，無外乎外部環境和企業內部管理的影響，以及企業人才自身觀念的局限性，只要國有建筑企業處理好企業管理機制與人才自身價值的關系，人才流失的問題一定會逐步得到解決。
參考文獻
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作者簡介：
一、員工的自身因素分析
一般地，影響企業人員流失的原因有兩個方面：員工自身原因造成的流失和受其他流失人員影響而發生的流失。在自身原因中，又分為客觀原因（如夫妻兩地分居、父母需要照顧等），主觀原因（如對待遇和職位不滿意等）。客觀原因很多時候是無法克服的，本文主要討論主觀原因造成的流失問題及其對策。
每個企業的員工都有一定的學歷、工作資歷和能力，必然希望擁有一個與其能力相適應的職位和待遇。當一個人希望的職位和待遇高于實際的職位與待遇時，該員工就會對實際的職位和待遇不滿意，從而產生離職的想法。所以第 個人因自身原因造成的離職可能性pj是由其能力aj、職位滿意度 、待遇滿意度 決定的，是三者的函數（在具體案例中可以近似地給出一個表達式）。
一個員工的能力越強，對實際的職位和待遇越不滿意則離職的可能性pj越大。對于一個愛好學習、追求進步的人，隨著他的能力不斷提高，必然要求擁有與其能力相適應的職位和待遇，若不能滿足則離職的可能性就會增加。對一個一般上進心的人，他的能力與職位和待遇相適應，他會感到比較滿足，離職可能性自然很低。而對一個不求上進的人，他各方面的能力很低，剛好勉強應付工作，甚至不能勝任現在的工作職位，這樣的人已經很知足了，不會離職。
對于合理的員工流失問題，要正確看待。員工由于自身的進步、能力的提高，在現在的職位上不能滿足其需求而離職時可以理解的，也是正常的現象。但是，對于一個企業來說，過高的流失率??造成企業人才的流失和不穩定，對企業的正常生產和經營嚴重不利。作為企業管理者，一方面鼓勵員工積極學習、提高技能，多創造效益，另一方面隨著企業的發展壯大，企業也要為員工提高福利待遇，提供更多的職位和晉升機會，提高有能力的人的滿意度，降低人才的流失率。
二、員工受離職人員影響的因素分析
在任何一個單位或部門，人與人之間有一定的關系，例如朋友關系、工作關系等，人們之間的關系越密切，相互的影響也越大。為了表示人群中人與人之間的關系，我們可以建立一個網絡圖。在這個圖中，用節點代表一個人。我們設置一個閾值，如果兩個人之間的親密關系超過這個閾值就說明他們存在較好的朋友關系，就在兩個點之間連一條線。這樣，就構建了一個人群的社會網絡。在這個網絡中，一個人連接的點越多就說明他具有很好的交際能力和威望，是這個網絡的中心人物，起著重要的作用。而有的人連接的點很少，說明他不善交際，性格內向等，他的影響力也越小。
人與人之間感情的友好程度，它是由人際關系所決定的人的外在性質。兩個人的關系越密切，交往越多，在許多觀念上的相互影響也會越大。在離職問題上也不例外，一個人的好朋友離職了，那么他也會有離職的想法，離職的可能性就會增大。如同病毒的傳播一樣。若第i個人離職了，他對第j個人的離職影響系數為wij，上一期離職人員對第j個人的總影響為。在這些人的影響下，第j個人的綜合離職可能性為
其中，pj是第j個人因自身原因造成的離職可能性。若pj>1，則令pj=1。
在職人員平均離職可能性為
顯然，一個人交往的人越多，威望和影響力越大，那么他的離職對其余人的影響也越大，會造成人員流失增加。因此，要減少整個單位的人員流失，就要減少這些關鍵人員的離職。
三、社會網絡中節點的重要性指標
在一個社會網絡中，哪些人是最活躍、最具影響力的人？如何來衡量一個人在社會網絡中的地位和作用？下面介紹幾個無向網絡節點重要性的指標：度值、介數、接近數。
度是刻畫單個節點屬性的最簡單而又最重要的概念之一。無向網絡中節點i的度ki定義為與節點直接相連的邊的數目[1]。
度中心性[2]，即一個節點的度越大就意味著這個節點越重要。一個包含N個節點的網絡中，節點的最大度值為N-1，每個節點的度ki歸一化的度中心性值定義為。
介數[3]是以經過某個節點的最短路徑的數目來刻畫節點重要性的指標，節點i的介數（Betweeness centrality）定義為
其中，gst為從節點s到節點t的最短路徑的數目。nsti為從節點s到節點t的gst條最短路徑中經過節點i的最短路徑的數目。經過節點i的最短路徑越多，介數越大，該點越重要。
對于網絡中的每一個節點i，可以計算該節點到網絡中所有節點的距離的平均值，記為di。即
其中，dij是節點i到節點j的距離。di值的相對大小也在某種程度上反映了節點i在網絡中的相對重要性，di越小意味著節點i越接近其他點。我們把的倒數定義為節點i的接近中心性（clossness centrality），簡稱接近數[4]，記為
在一個社會網絡中，一個節點的度值、介數和接近數越大，說明這個節點在網絡中的作用越重要。也就是說，這個節點代表的那個人比較活躍、具有影響力，有較強的交際能力和社會威望。為了整個單位的員工的穩定，我們要減少這些人的流失。
四、員工流失問題的對策分析
企業人力資源管理的目標是實現人員與崗位的優化配置，根據人的能力分派到合適的崗位上，使人盡其才，把工作做好，為企業創造最大效益。同時，每個人獲得相應的待遇與工作職位，提高員工的滿意度，減少員工的流失。如果一個企業的員工流失率比較高，那說明該企業的人力資源優化配置沒有做好，對員工個人和整個企業都造成了損失。
根據上面的分析，造成人員流失的原因有兩個方面：員工自身原因造成的流失和受流失人員影響而流失。所以，首先要確定這個企業的重要人員，如工作業務能力強的員工、在員工社會網絡中具有很高威望和影響力的員工。其次，對這些人根據他的能力安排相應的工作崗位和待遇，提高他們的滿意度，減少他們的離職可能性。一個企業應該形成“任人唯賢，任人唯能”的風氣，把這些重要的員工安排好，自然就可以降低整個企業的人員流失率，提高企業的效益。
五、員工的動態管理策略
人力資源管理是一項經常性的工作，員工的流失隨時都可能發生，一旦某個職位出現空缺，就需要及時提拔一個員工補上。另外，每個員工的情況也是不斷發生變化的，所以人力資源的管理是一個長期的動態的過程。
員工之間的人際關系也在發生變化，工作崗位會有調整，所以員工間的社會關系網絡、工作關系網絡都是動態變化的，人的能力也在不斷提高，人與崗位之間的配置也需要動態調整。在靜態人力資本網絡中加入時間因素，隨著時間的改變，組織中會有人員的流失和招聘，網絡中的集合和關系就會發生改變，形成一個動態的人力資本網。
在下面圖中，人力資源部門對人力資源的信息更新周期設為一個季度，每個季度都有相對應的員工之間的社會關系網絡，工作崗位關系網絡，以及員工與崗位之間的對應關系圖。隨著時間的變化，每個季度都對應一個靜態的網絡。每個網絡都含有員工集合、職位集合以及員工和職位的分配。隨著時間的變化，每個層次的集合都會發生改變，這就形成了一個動態的人力資本網絡圖。
具體的說，在網絡中有三種類型的變化：
（1）沒有人員流失和新人雇用。人力資源經理通過調整員工職位來影響整個網絡。
（2）人員流失。人力資源經理應當雇用新人去填補空缺的職位，當然也會為了最小化成本、最大化收益選擇空著這些職位。
（3）新人加入公司。網路中的人員就有了新的關系，人力資源經理將他們分配到空缺職位的適當位置。
人力資源管理是企業的一項重要任務，對企業的發展起著非常重要的作用。目前有許多的研究成果和管理策略[5][6]。為了減少企業的人員流失，提高企業的效益和人力資源管理水平，我們提出以下的動態化的人力資源管理策略。人力資源部門應當早期識別人才流失的風險，提前采取措施盡量挽留優秀人才，而不是人才流失了才想辦法去彌補。在每個季度開始做好以下工作：
第一步，考察每個員工的能力、崗位工作業績。構建人員之間的社會關系網絡，利用社會網絡軟件計算各節點的度值、介數、接近數，找出其中一些具有很大的影響力的員工。
第二步，根據每個員工的能力、職位和待遇，以及與上一季度離職人員的關系，計算其離職可能性。
第三步，找出離職可能性較大的員工，根據具體情況具體分析的原則采取措施，盡量挽留人才。比如，根據員工的能力和業績，適當提高其待遇。對一些能力與職位不相稱的人進行調整，提拔有能力的人，對完不成工作任務的降級使用。尤其要優先提拔那些能力強而職位待遇低的人和在員工中具有很大影響力的員工。職位調整的基本原則和目標：公平公正，提高工作效益，減少人才流失。
第四步，在人員職位調整過程中，可以通過建立數學模型，以工作效益最大，企業的平均離職可能性最小為目標，利用計算機軟件編程求解。
第五步，季度末匯總離職人員名單，根據缺崗情況招聘新人。進入下一季度，轉第一步。
通過這樣的動態管理，天長日久，就會形成一種正向的激勵機制，把有能力的人提拔上來，把在員工們中具有威望和影響力的人提拔上來。一方面可以減少這些人才的流失，同時他們又能帶動更多的人穩定下來，降低人們的離職傾向。從而提高企業的人力資源管理水平，提高企業效益，建立一支高水平的職工隊伍。