時間：2023-06-28 17:06:32
導語：在醫院后勤保障的精細化管理的撰寫旅程中，學習并吸收他人佳作的精髓是一條寶貴的路徑，好期刊匯集了九篇優秀范文，愿這些內容能夠啟發您的創作靈感，引領您探索更多的創作可能。
本文闡述了新醫改背景下，醫院實施精細化管理的重要性及必要性。從細分臨床科室，引入競爭機制、推廣臨床路徑、構建后勤保障服務“社會化”體系、推進JCI評審工作四個方面介紹實施精細化管理的具體措施以及對降低醫療成本的初步成效，并提出醫院實施精細化管理是一項長期、持續的工作。
關鍵詞：
醫院管理；精細化管理；措施；降低醫療成本
精細化管理是一種理念，也是一種精益求精的態度。是通過科學的思維模式，將每一項工作或活動標準化、數據化和系統化，產生協同效應，實現組織目標高效運轉。隨著我國醫療行業社會資本不斷涌入，同業競爭日趨激烈，如何更好地生存與發展，儼然成為醫院管理的突出問題。因此，精細化管理將是新醫改下醫院未來發展的必經之路。
一、實施精細化管理的背景
面對人民群眾日益增長的醫療需求，醫院正在向市場化運營模式轉變，服務意識、運行效率、管理水平在逐漸提高。但與歐美發達國家的醫療行業相比，我們大部分醫院的實際管理能力與醫院目前發展規模，醫療衛生改革目標以及社會期望仍存在巨大差距。主要表現在：一是醫院運行效率較低，投入與產出不成正比；二是運營經費不足與成本得不到有效控制并存；三是人員短缺與人員閑置并存；四是醫療技術創新發展與管理理念粗放并存。在新醫改背景下，醫院必須實施精細化管理，運用精、準、細、嚴工作模式，充分調動醫務人員積極性，以服務患者為中心，加強醫療質量管理，努力降低醫療成本，以提高醫院自身競爭力，縮小與發達國家醫療行業的差距。
二、醫院實施精細化管理的具體措施
由于醫院的成立時間、發展規模、人員構成等不同，實施精細化管理并沒有現成的模式可參考。總的來說，醫院需有明確戰略目標，制定切實可行實施計劃，有條不紊推進。本文以S醫院實施精細化管理的具體措施作簡要介紹，以供參考與借鑒。
（一）細分臨床科室，引入競爭機制
S醫院是一所以國際尖端放射治療技術——質子重離子（以下簡稱：PT）為主要治療手段的腫瘤專科醫院，放射治療科是主要臨床科室。為確保治療目標順利實現，醫院將原有的科主任這一垂直管理模式改向扁平化管理，完善科主任領導下的主診負責制。醫院根據病種，將原有科室進行分組，采用相關選拔競聘程序產生主診醫生。通過“雙選”機制，由主診醫生、主治醫生、住院醫生組成一個診療組，從患者入院、治療、出院全過程實施獨立運作。醫院從醫療質量效率、收治患者數、每療程治療次數、患者滿意度等指標對其進行動態績效考核。
（二）推廣臨床路徑管理
臨床路徑是制定一種大家認同的治療模式，讓患者從入院到出院都依照此模式來接受治療。S醫院從實際出發，首先制訂粒子放療技術規范，并根據PT治療特點，收集相關資料，分析和確定實施病種，同時完善物理師工作流程、放射治療技師工作流程、MDT討論流程，護理流程等SOP共50項，讓臨床路徑工作有依可循，在實施過程中，制定入院等待天數、平均治療次數、平均住院天數等指標進行評估和持續改進。目前，已在5個優勢病種全面實施臨床路徑，分別是：鼻咽癌、肺癌、肝癌、前列腺癌、腺樣囊性癌。院級層面針對臨床路徑實施工作召開專題會議，指導成立臨床路徑實施小組，小組成員由不同專業背景人員組成，共同合作。多數科室也已認識到臨床路徑的重大作用，參與度熱情高漲，在科主任帶領下，組織討論、制定臨床路徑具體實施方案。
（三）構建后勤保障服務“社會化”體系
面對后勤保障服務專業化、規模化的成熟市場條件，S醫院實施后勤保障服務外包，即社會化，這也是醫院精細化管理的必然趨勢。社會化外包的服務項目包括：廢棄物處理、被服洗滌、綠化養護、設備儀器維護、物業、食堂、保安、室內外保潔等。在合同簽訂過程中，雙方明確服務要求及質量標準，并將服務質量進行量化，每季度讓患者、員工參與評價反饋，考核結果與服務費直接掛鉤。社會化企業提供一系列專業化服務，如開通24小時電話統一服務熱線“一號通”，提供院內自然災害、火災、停水、停電、醫療設備故障、輻射泄露、網絡故障、食品安全等后勤服務報修；根據大家口味不同，提供在線訂餐貼心服務；根據能耗較高的情況，對院內變電站、地下車庫、電源機房區域的照明系統進行改造；對鍋爐加裝煙氣冷凝回收裝置，將鍋爐煙氣余熱回收再利用等精細化管理措施。
（四）推進JCI評審工作
為提高科學管理水平，推動醫療質量和水平的改進，創建國際一流腫瘤治療中心，S醫院積極推進JCI評審認證工作。在2015年3月召開首次JCI認證大會，成立JCI工作認證小組，由院長擔任認證小組組長，常務副院長擔任副組長，各科室負責人任小組成員，從組織架構上確保該項工作的有效推進。確保醫院安全是JCI核心標準，S醫院根據科學性、有效性和實用性原則，建立健全醫院全面質量管理體系。基本思路：一是采用“走出去，請進來”相結合的方式，提升醫務人員對質量管理體系的認識和了解；二是運用先進醫院管理方法、技術對S醫院質量管理體系進行策劃；三是開展內部模擬評審活動，推動質量管理的實施和改進。共建立院級優先級質量指標2項，院級指標5項，科級質量指標20項，并構建醫療機構、人力資源、臨床護理、設施設備、信息安全等管理體系。
三、實施精細化管理后對降低醫療成本的影響
S醫院自開展精細化管理以來，在運營管理、績效考核、后勤保障、醫療質量等多個方面有提升，降低醫療成本取得初步成效。
（一）科室細分改革后，縮短治療次數，降低醫療費用
通過優化組織架構，對業務科室細分管理、績效考核指標優化，打破原有“平均主義”、“吃大鍋飯”現象，體現“多做多得”、“難易有分”，激發醫務人員的工作積極性和創新意識。據統計，2016年下半年收治患者數量同比增長15%，平均每療程治療次數由40下降至35天，同比縮短5天，幾個優勢病種的治療次數下降明顯，如：前列腺惡性腫瘤由原來的23-24次/療程下降至16次/療程，鼻咽、鼻竇及腺樣囊性癌由原來的28-33次/療程下降至17-24次/療程，由于治療天數的下降，患者住院天數、醫療費用也隨之下降。改革后，科室主任將更多的時間精力放在科室管理、人才培養、學術研究上，大大提升科室精細化管理水平，科室的精細化管理提高也有力推進整個醫院精細化管理目標的實現。
（二）臨床路徑的實施，確保醫療質量，降低醫療成本
臨床路徑要求醫務人員依據預先制定的最佳診療模式開展工作，有效規范醫生的醫療行為，提高醫務人員工作效率，而且高質量的醫療行為縮短了患者入院等待天數和平均治療次數。S醫院自開展臨床路徑工作試點以來，患者入院等待天數由21天下降至18天，降幅為14%；5個重點病種入選病例的平均治療次數由23次下降為17次，降幅為35%；平均住院日天數由37天下降為30天，降幅為23%；住院費用下降10,428元，下降幅度為3%；與全院平均水平相比，實施臨床路徑的病例，平均住院天數呈下降趨勢，患者治療費用隨之下降。根據隨訪資料顯示，醫療質量即期療效良好，不良反應輕微。隨著臨床實踐工作的開展，已完成46項粒子治療SOP的修訂工作。事實證明，臨床路徑這一醫療模式的成功實施既可確保醫療質量，又可降低醫療成本，還能增進醫患間的信任。
（三）實施后勤保障服務社會化后，有效降低醫院運營成本
據S醫院2年來對外包服務滿意度調查顯示，總體滿意度超過90%。滿意度最高的是室內外保潔和物業維修服務項目，連續兩年超過93%。食堂用餐滿意度低于總體滿意度8%左右。2年來后勤保障實際費用較預算金額節約5%。其中，完成LED照明節能改造項目，實現照明電費同比降低11%；2016年8-11月，鍋爐煙氣余熱回收改造項目節約天然氣13,547m3，預計全年節約18萬元。實現節能減排，有效降低醫院運營成本。2016年，S醫院分別榮獲由全國衛生產業企業管理協會頒發的《全國醫院后勤管理創新先進單位》以及上海市物業管理行業協會頒發的《2016年度上海市物業管理優秀示范項目》等榮譽稱號，這得益于醫院將后勤保障服務推向社會，通過建立監督和考核機制，對服務流程進行科學管理，使各項社會化服務朝有利于自己的方向發展。后勤保障利用社會資源為醫院可持續發展提供動力支持，醫院可專注于自己的主業，集中優勢開展PT這一高精尖醫療技術，最終達到社會效益和經濟效益的最大化，提高醫院的核心競爭力和創新能力。
（四）JCI的評審推進工作，降低醫療質量成本
經過1年多JCI的評審準備，對醫院的文化建設產生深遠影響。質量持續改進和患者安全的理念和意識得到強化，各項流程制度的制定、梳理、改造打通科室間的隔膜，科室間的業務聯系更加暢通。員工遵循和執行制度已成為一種自覺行為，也培養醫務人員“以患者為中心”的良好服務氛圍。“住院患者滿意度”和“接觸患者前洗手率”2項院級優先級質量指標的制定，大大提高患者滿意度，降低醫院感染的發生。“接觸患者前洗手率”方面，共觀察1260人次手衛生的情況，發現醫務人員接觸患者前洗手率由48%增至60%，醫院感染率由11%下降至6%，說明醫護人員手衛生依從性與醫院感染率呈負相關。“住院患者滿意度”方面，通過收集2016年第四季度的66份有效滿意度表分析，總體滿意度達95%，患者普遍感受到尊重和關愛。通過JCI評審準備，科室發現院感、安全、應急等問題100項，共理順工作流程26項，優化規章制度52項，硬件改造完成64項，并通過PDCA方法持續改進中。JCI評審工作的推進降低醫院的質量成本，使S醫院的管理水平使向科學化、現代化國際水準邁進一大步。
四、結論與展望
S醫院在開展精細化管理的過程中，從提升醫院管理水平，提高醫療質量，降低運營成本這一戰略目標出發，充分利用現有人力、物力，做精、做實、做深各項工作，不斷總結工作經驗，精益求精，取得一些成效。然而醫院精細化管理是一項長期、持續的工作，并非一蹴而就，需要全院上下齊心協力，樹立科學管理意識，努力降低醫療成本。這是目前醫療市場競爭的需要，更是新醫改下解決群眾“看病難、看病貴”，促進醫療資源科學、合理配置的時代要求。
作者：徐丹 單位：上海市質子重離子醫院有限公司
參考文獻:
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關鍵詞:后勤物業管理;精細化;應用
0引言
后勤物業管理是一項具體而復雜的工作，采用精細化管理模式有利于提高后勤物業管理的綜合效率。精細化管理既有宏觀管理的優勢，也有細節上的優勢，在后勤物業管理中運用精細化管理是物業管理改革發展的趨勢，也是后勤物業獲得持續發展的必然要求。精細化管理是一種理念。也是一種文化，是社會精細化分工的必然要求，在現代管理學中精細化管理實現了規范化和個性化的管理。
1精細化管理在后勤物業管理中的重要價值
1.1有利于促進后勤物業管理升級
后勤物業管理是開展各項工作的基礎性工作，也是單位運行發展的重要保障。后勤物業管理相對于正常的工作項目有一定的差別，后勤物業管理是保障性的工作，具體內容比較繁雜，管理的項目多、內容多、人員多。在后勤物業管理中必須要進行升級化發展才能夠適應當前改革發展的需要。對后勤物業管理實施精細化管理，實際上就是規避后勤物業管理中繁瑣的程序，實施精細化的管理模式，突出管理的效用，提高管理的水平，從多方面促進管理達到規范化要求。實施科學化設計使后勤物業管理真正符合時展的要求，符合事業發展的要求，讓后勤管理工作能夠提供更加優質的服務，提高整體水平，以保障各項事業能夠穩步運行。
1.2有利于促進后勤物業管理持續發展
后勤物業管理是一項重點工作，這不僅是因為后期物業管理為各項工作的運行提供物質保障，更重要的是后勤物業管理能夠促進各個單位各項工作安全穩定運行。后勤物業管理提供的是多方面的保障性工作。例如電梯管理、食堂管理、車輛管理以及安全管理等，這些內容都是各項事業運行的基礎性工作，在各項工作向前推進的過程中，后期物業管理給予的是保障性的工作，給予了基礎性的建制，能夠讓工作運行的過程中擁有雄厚的基礎。員工有良好的工作環境，領導有良好的后勤保障，整個運行能夠納入到系統化、規范化、周期化的運轉管理中。后勤物業管理進行精細化管理能夠設定目標合理的計劃，按照周期做好多個層面的管理，有利于建立起立體化的管理模式。在各項事業向前推進的過程中，后期物業管理充分發揮其保障性作用，從多方面促進工作運行沿著安全穩定的軌道向前推進。
1.3有利于提高后勤物業管理工作的整體質量
后勤管理工作是圍繞著員工生活、工作開展的多項服務，隨著我國現代化制度的不斷推進，傳統的后勤工作需要在新的環境下進行新的改革。精細化管理實際上就是減少傳統后勤工作的推諉現象，從整體上提高后勤管理人員的素質，實現工作與人之間的高度匹配，更好地滿足單位人員的要求。后勤物業管理的效率和水平決定了單位在運行過程中是否擁有穩定的基礎，精細化管理能夠使后勤物業管理工作進入科學化管理模式，實現內部控制和外部控制的高度結合，突出管理的效用，提升管理的水平。
2后勤物業管理應用中存在的問題
2.1對后勤物業管理精細化理念存在認知上的偏差
精細化管理是管理學的重要理論，在精細化管理過程中能夠提高管理的整體效用及效率，在后勤物業管理上引入精細化管理是適應當前后勤物業管理發展需要的重要嘗試，也是改革后勤物業管理方式方法的重要路徑。精細化管理的認識存在一定的差異是阻礙后勤物業實施階級化管理的重要原因。很多人認為精細化管理只是從細節上進行管理，對于后勤物業管理而言，具有普遍性的意義，這是對經濟化管理的誤解，也是對信息化管理了解的重要體現。后勤物業管理實施精細化管理是從縱向和橫向實施的多重構建，精細化管理不僅從流程上進行了控制，而且從宏觀和微觀上給予了后勤物業管理多方面的指導，一旦后勤物業管理出現應急性問題，精細化管理就可以第一時間發現問題存在的原因，這對于后勤物業管理具有至關重要的作用，能夠及時查找后勤物業管理是否存在著違規操作，是否阻礙了現實工作的運行。
2.2后勤物業管理制度不健全
后勤物業管理是一項具體而復雜的工作，需要全方位綜合性的管理。在后勤工作管理中制度體系不完善、管理方式不健全是導致后勤物業管理無法升級發展的重要原因，很多人認為后勤物業管理只需簡單的管理，沒有認識到后勤物業管理是具有基礎性、保障性的管理方式。后勤物業管理設計的硬件設備多，軟件管理內容也比較多，既為單位提供物質基礎，也為管理提供軟件條件。后勤物業管理缺乏制度性建設導致管理的過程中缺乏規范性建制，管理的過程中沒有制度保障，一旦出現管理的矛盾查找不到相應的制度與之相對應，將阻礙后勤物業管理工作的升級發展，不利于后勤物業管理與現代化的管理模式相適應。
2.3后勤物業管理缺乏專業的管理模式
精細化管理是專業的管理方法，精細化管理能夠使管理工作符合科學化要求，使管理工作上升到新的層級。在精細化管理中如果缺乏專業性的保障，后勤物業管理就容易陷入到混亂的局面。在新時期，后勤物業管理引進新的方法，新的形式，以多種方式來構建管理的新模式。特別是在市場經濟發展的前提下，各項改革措施撲面而來，各項改革工作都以社會進步發展為主體要求。后勤物業工作是保障性的工作，后勤人員工作也是基礎性的工作，如果沒有專業化的管理，沒有專業的方案與之相匹配，就談不上管理的實際效用。但是，在當前的管理過程中，后勤物業管理缺乏專業性編制，缺乏專業性的管理人員，管理工作處于松散的局面。特別是在管理人員上專業化程度不高，具有綜合性素質的后勤管理人員很少，計算機維修人員、花圃管理人員、食堂管理人員等都存在一定的缺失，不利于行業向前發展，不利于后期保障工作的快速進步。當前，后勤物業管理工作中存在著管理流程不規范的問題，管理方式粗糙，管理理念滯后，在后勤物業管理中只是重視開始和結尾的工作，而中間環節重視程度不足，導致后勤管理工作無法實現連貫性操作。例如在技術設備維修方面應該聘請專業的人員進行維修，而在具體工作中后勤管理工作缺乏專業的管理人員，在具體工作執行過程中就導致著無序操作，有的時候甚至出現交叉管理，管理沒有規章制度，配備的后勤資源較少，在出現大量工作任務的時候，后勤保障部門沒有相應的人員配置到具體工作中，崗位設計存在問題，管理流程缺乏系統性的設計。
3在后勤物業管理中引入精細化管理模式的思路對策
3.1構建科學規范的后勤管理制度體系
后勤管理工作制度體系對于工作具有至關重要的意義，在后勤物業管理中引入精細化管理模式需要將精細化管理工作的具體內容落實到具體的工作內容中。例如人事管理、財務管理以及資源管理等，采用制度性的方式進行掌控，形成合理的配置，強化秩序的穩定性，將計劃管理落實到各個工作環節中，讓精細化管理滲透到管理的多項內容中，避免資源浪費，降低管理總成本，突出系統化的設置，提升管理的整體效能，通過精細化管理打造專業的后勤物業管理模式，突出管理的程序化設計，重視管理的系統性設計，保障管理的安全性設計，將精細化管理與后勤管理工作的實際情況有機結合起來，一一對應，分塊實施，統一協調，上下聯動。
3.2提升后勤物業精細化管理的專業化水平
專業化管理是各項管理工作的目標，在后勤物業管理中實施精細化管理專業性操作，有利于后勤管理各項工作落到實處。例如在招聘的時候針對保安、餐飲、維修等工作人員要根據管理人員的學識背景以及工作的熱愛程度來進行選擇，從根源上提高管理人員的綜合素質，對他們實施定期培訓。不同崗位、不同層次的管理人員實施專業能力和其他素質的培訓，讓員工們增強歸屬感。在精細化管理過程中強化改革意識，突出定期輪崗制，提高員工的綜合管理能力。特別是在專業化能力提升方面，不僅要構建后勤物業管理工作的專業化模式，更要突出對專業化水平的整體提升，強化管理的細致性，構建精細化管理的制度模型，各個管理人員都要按照模型去操作，遵循管理的規范性要求，突出科學化的設計。
3.3正確認知精細化管理與后勤物業管理的關系
精細化管理是現代管理的核心內容，在經濟化管理中，講究工作細化，工作量化、工作流程化和工作協同化。后勤物業管理中實施精細化管理不僅吸取了精細化管理的文化精華、技術精華、智慧精華，同時也明確了管理理論的優勢。后勤物業管理的整體模式要按照制度化、格式化、城市化的要求進行。精細化管理符合后勤物業管理的觀念，精細化管理是精益求精的文化，以突出管理的效應為主，細分工作任務，細分職能，細分崗位，將工作分解到具體人，各個制度的落實環節都可以更加緊密。在后勤物業管理中實施精細化管理，重質量、重落實、重過程、重效果，能夠從多方面提升后勤物業管理的整體水平，使后勤物業管理真正納入到系統化的建構中。
4結語
統一管理模式，統一服務標準，促進管理和諧發展，讓員工們享受物業管理的發展成果。有效做好人力、物力、財力之間的協調，根據本單位的實際情況進行指導和監督，真正將物業管理的各項內容落到實處，保證工作質量，定員、定編、定崗，確定管理模式，注重合作，加強溝通，揚長避短，互相學習，明確部門職責職能，操作流程等內容，加強監督檢查，督促制度的落實和整改，建立用人、管人長效機制，強化工作的積極性和主動性。
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【關鍵詞】 精細化管理； 醫療改革； 現代化政治思想
遵循發展規律對醫院實施精細化管理是醫院實現科學、現代化管理的基本理論前提。醫學科技不斷發展，新醫療制度實施，對醫院的服務品質、醫療質量提出了更高的要求。本院遵循發展現代化建設的政治思想，積極開展精細化管理，堅持科學發展觀，努力改善服務流程，提升服務質量，進一步提高醫院工作效率，為廣大人民群眾提供優質、滿意、高效的服務。
1 正確認識精細化管理
新醫療改革制度出臺后，要求各醫院以為人民服務為宗旨，加強醫療衛生條件建設，為群眾解決看病難、看病貴的難題，切實為群眾提供優質服務。這一點要求醫院加快實施精細化管理，建設現代化的醫院醫療設施、制度，才能滿足新醫改的要求。
精細化管理體現了一絲不茍、精益求精的管理理念，要求精細操作、管理，以認真做事、追求最好作為工作態度的要求標準，實現粗放型管理向科學、現代化管理方向發展。以最小的資源投入創造更多的價值，為客戶提供優質、滿意的服務[1]。
精細化管理必須具備科學量化的標準，作用程序操作執行簡易。醫院要建立完善的組織構架和管理制度，進一步規范業務流程，促進醫院的各項業務順利、可持續發展。精細化管理要求以效率為核心，以提供患者滿意的服務為發展目標，是醫院科學發展、管理的客觀趨勢[2]。
2 實施精細化管理是新醫改制度下建設現代化醫院的必然要求
新醫療制度實施既滿足了群眾醫療需求，為人們的健康提供可靠的保障，又促進了醫院醫療衛生科技水平的提升，增強了疾病防治能力。由于受先前經濟運行方式的影響，大部分公立醫院尚未完全脫離粗放型管理模式，管理、經營能力依然相對較弱，醫院運行過程中缺乏科學決策及有效的內部核算控制機制，不利于醫院的運行發展。
推進精細化管理可以有效的促進現代化醫院建設。現代化醫院要求，服務觀念、醫療隊伍、設施裝備、醫療技術及管理均采用現代化的標準。對醫院進行科學、規范、標準管理能夠實現醫院的基本現代化建設。醫院的管理要實現科學化、規范化及標準化需要通過精細化管理，才能促進各項指標的落實，保證醫院戰略措施有效發揮。所以，實施精細化管理是新醫療改革提出的建設要求，是提高醫院管理、經濟效益的重要方法，能夠促進現代化醫院的建設。
3 現代化建設的政治思想對實施精細化管理的影響
現代化建設不但要保證人民群眾生活消費有節余，同時要提供優質的社會服務水平。實現群眾“病有良醫”就要大力提升醫院的現代化建設。實現醫院的現代化建設需要實施精細化管理。
醫院辦院宗旨就是為人民服務，堅持為人民服務，以病人為中心的服務理念，將醫療服務流程進一步細化、優化，為人民解決醫療實際問題，提高群眾醫療服務滿意度。通過對醫院的管理人員及全體員工進行優質服務培訓，改善工作流程，改進規章制度，提高質量要求及考核指標，對醫院的運行情況進行精細化管理；擬定為病患服務的行為規范，多形式、多載體構建優秀服務文化，充分調動醫院服務工作人員執行優質服務的主動性、積極性；可以設立門診運行總監，監管流程改進及醫療服務品質；完善規章制度，對科室加大精細化管理力度，促進醫療服務品質的提升。采用信息化、數字化的技術提供支撐保障，規范各項操作，提高運營水平及能力的標準化，為群眾就醫提供方便，降低群眾的醫療支付負擔，提高醫療服務質量。
4 實施精細化管理的價值
（1）實施精細化管理是促進醫院生存、發展的前提條件。充分利用有限的資源，創造獨特文化、進行科學管理、采用先進技術提供周到、優質服務才能在市場競爭中搶占先機；（2）實施精細化管理可以更加完善醫療服務流程及醫院的管理模式；（3）實施精細化管理可以有效的節省人力資源、提高工作效率，促進良好工作流程健康發展；（4）實施精細化管理能夠最大限度的降低醫院的運行成本，提高資源的高效利用。醫院想要實現現代化建設必須采用現代化的設備，市場經濟不斷發展的同時醫院也要學會科學的經營方式，采用最少的投資成本獲取最大的經濟效益，減少資源浪費、提高利用率，不加重患者的經濟負擔基礎上提高醫院的利潤率[3]。
5 如何實施精細化管理
5.1 為患者提供優質服務 （1）門診流程再造。本院在門診大廳醒目的位置設置門診各樓層就診科室平面示意圖及到達各科路標、標識，方便就診患者盡快找到門診科室；門診大廳設立服務站，為患者提供導醫、咨詢、檢驗等結果查詢、門診慢性病醫保辦理等服務的方便，還提供志愿者服務、輪椅、雨傘等便民服務；采用電子大屏幕滾動播放專家門診時間及專家介紹，設置電子叫號系統，確保就診區安靜、有序[4-5]。（2）產科門診流程再造。本院首先考慮的是必須提供孕婦們溫馨、寧靜、方便的就診環境，除了就診區域整體色彩溫馨、柔和的搭配，放置一些綠植、鮮花、雜志外，還專門設立了掛號、繳費以及所有的產前檢驗、檢查設施。孕婦行動不便，就采取方便孕婦的措施，做到孕婦不動，工作人員動。充分發揮醫院職工的熱情及行動力，并將最后的檢查結果分別送到孕婦手中[6]。（3）住院患者管理。為了豐富住院患者的文化生活，本院每間病房均安裝電視機；醫務人員親切的稱呼不同年齡階段的患者爺爺、奶奶、叔叔、阿姨等，拉近與患者之間的距離，減少醫患矛盾；病房各個角落都張貼溫馨提示；配置折疊護欄及活動式小桌板，防止患者墜床及方便用餐；透明化費用清單，使患者可以清晰了解病情、治療及費用情況[7]。
5.2 醫院管理方面 全員中層干部每半年舉辦一次研討會，對各部門的工作情況進行總結及展望，確定目標、定制計劃、分布實施、總結研討，努力提高工作質量；完善補充醫院各項規章制度；定期參觀學習具有特色管理經驗的醫院；邀請知名專家、學者前來舉辦講座等[8]。
6 總結
實施精細化管理能夠有效提高醫院醫療服務質量，有助于醫院科學化管理的實現，促進醫院現代化建設發展。新醫療改革提出了建設現代化醫療的要求，發展現代化醫療事業需要堅持黨的領導，以建設中國特色社會主義理論體系作為指導思想，遵循世界現代化發展規律之外要立足國情及醫院的實際情況，把握科學發展觀根本要求，實現物質、政治、精神、生態各方面的文明發展[9]。對醫院實行精細化管理，與時俱進、開拓創新、解放思想，促使醫療事業更快、更高發展，為群眾的健康做出更大的貢獻。
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關鍵詞：醫院建筑；能源與設備管理；生命周期
目前，人類使用能源最大的領域是工業用能、建筑用能和交通運輸用能，其中建筑用能的占比約30%。盡管我國人均GDP在全球還屬于較低水平，但建筑能源消耗占社會總能源消耗的水平已達27%，接近世界平均水平。醫院建筑能耗水平在公用建筑中較高，究其原因主要還是因為醫院建筑自身功能的復雜性；另一方面隨著經濟發展和社會進步，患者和醫務工作者對醫院環境舒適度的需求也越來越高，隨之帶來的是醫院能耗不斷上升與因設備管理不當而造成的各種隱患甚至事故。隨著國家醫療體制改革的不斷深入，醫院面臨的競爭加大，也促使醫院做好費用控制，提升運行績效。因此，從管理精細化入手，做好建筑能源與基礎運行設備管理，是醫院后勤管理工作的迫切需求。
一、醫院建筑能源管理現狀
筆者針對國內數十家大型醫院近3年能源管理情況進行了相關調研，參與調研統計的醫院平均開放床位數為1600床；消耗的電能折算為噸標準煤的結果是依次為2405、2668、2630tce/a；消耗的燃氣依次為2300、2109、2206tce/a。從趨勢上看，總能源消耗隨醫療業務的增長而繼續保持上升，上升速度有所下降，主要特征如下：
（一）能源消耗水平高
在我國南方地區，大中型醫院主要以電作為能源結構的重要組成部分，約占總消費量的80%，其中空調、采暖、蒸氣三分項總和約占電力總消耗的70%。在北方地區，大型醫院建筑能源結構以電力和天然氣為主，電力消耗約占總能耗的65％以上，以上能耗指標遠高于一般公共建筑。能源費用上，水費、電費、燃氣費均逐年增高。
（二）后勤人員老齡化嚴重
后勤人員年齡結構日趨老化。據統計，后勤人員中40歲以下人員占總比例的19%，45歲和50歲之間的占54%，普遍學歷較低，無技術職稱。這導致新技術、新產品在實際工作中無法得到有效應用，人力成本高，工作效率低，后勤隊伍在專業化程度方面較差。
（三）能源管理水平低
醫院能源管理基礎條件薄弱，多數醫院仍處于粗放式管理階段，不考慮科室能源成本，無定額管理，沒有獎懲機制，缺乏能耗控制手段。大多數醫院建筑年代久遠，設計不合理造成無法實現分科室或樓層計量；能源數據多數采用人工收集的方式采集，而極少有醫院具有信息化手段自動收集，數據的及時性缺乏管理，準確性缺乏甄別，電子化存儲缺乏管理。而且，能耗采集的分類、分項深度不足。
（四）負荷分配不均
由于醫院業務的多樣性與特殊性，易造成負荷分配不均現象。從數據統計上可以看出，綜合型醫院與專科醫院用能分布差異較大。綜合型醫院的用能約30%~60%集中在門急診部門，同時25%~40%左右的用能分布在病房住院部門。
（五）安全保障壓力大
醫院設備設施龐雜，能源多樣，維護管理不易，給水管線、供電網絡復雜，重要醫療設備對電能質量要求高，機電設備必須連續安全運行。85%以上醫院在設備管理中缺乏預防性維護保養，出現問題時才進行整改，損失無法控制，后勤保障工作壓力大。
二、醫院后勤設備管理現狀
醫院后勤基礎運營保障體系主要涉及配電系統、暖通空調系統、電梯系統、鍋爐系統、醫療燃氣系統等方面，設備管理工作主要包括采購、安裝、驗收、運行、維護和報廢全過程。當前醫院后勤設備管理工作主要面臨以下問題：
（一）設備管理水平低
醫院后勤在設備采購環節缺乏完善的設備采購清單與完整的設備臺賬信息，在設備安裝與驗收環節，由于醫院普遍缺乏后勤設備安裝驗收的相應制度和標準，經常導致與設備或安裝企業交接環節不順暢，驗收資料不完整等多種情況，這都給后期設備管理帶來了障礙。
（二）設備運維壓力大
醫院后勤基礎運行設備涉及專業多、內容多、任務重、要求高，當前大多數醫院缺乏有效的運維手段，一般都是出現問題時才進行整改，損失無法控制。隨著醫院后勤社會化外包比例不斷擴大，設備運行管理社會化程度也越來越高。由圖1可知，基礎運行設備中空調設備和電梯設備運行管理外包情況最多，空調設備運行管理外包醫院占比71%，電梯運行管理外包的醫院占比86%；另外，電梯、空調、變配電設備維保外包情況最多，分別占比100%、90%和76%。在此大環境下，各個醫院后勤部門須盡快完善外包管理制度、設備運行維護制度和管理考核辦法。
三、醫院能源與設備管理發展路徑分析
（一）發達國家醫院能源與設備管理的現狀與思路
1.能源精細化管理
在能源管理上，國外醫院從供應、配送到使用的各個細節，均以用能模式合理化、用能作業標準化、節能行為細節化、用能計量準確化、用能審計全面化為原則。在設備精細化管理上重點建立預防性維護體系，定期做好設備清潔、緊固、等工作，通過一體化運維平臺對設備運行狀態進行實時監測。
2.結果為導向的管理
國外醫院認識到管理結合技術的重要性，從建筑節能與設備高效運行管理角度出發，真正把節能措施落到細節處，而不是單純從項目建設規模出發，過分關注安裝了多少個傳感器裝置，實施了多少項節能技術。
（二）醫院能源與設備管理發展路徑建議
1.長遠規劃、分步實施在新建、改擴建過程中，醫院后勤部門需要對建筑設計、建設、運維的全生命周期進行長遠規劃，使能源產生、傳輸、使用全過程平衡，從而滿足能源的易獲取、經濟性、低碳性、高效性的要求。此外，分步實施過程中要注意不同階段的預留和銜接。
2.構建數字化管理體系
引導醫院圍繞安全、節約、智能的用能與設備管理需求，深化物聯網、BIM、數據挖掘等新一代信息技術在醫院后勤信息化領域的應用，構建醫院后勤智慧運維平臺，系統架構如圖2。集成不同分類分項、區域、設備的能耗數據，建筑靜態特征數據，設備靜態參數與動態運行數據，后勤服務數據，從系統層級結構、數據流、業務流、用戶體驗等各個方面解決當前醫院后勤管理中各類子系統存在的兼容性差、服務對象和服務模式單一等問題，對應醫院后勤保障、前臺服務、管理支撐三大環節，從而全面保障醫院基礎運行安全，節約能源提升設備使用效率，提高后勤服務品質。因此，構建數字化管理體系是后續工作的基礎。
3.建立預防性維護保養體系
醫院后勤智慧運維平臺的重要功能之一是建立后勤設備的全生命周期管理，可以對設備狀態及時監測，做到預防性維護保養（PM）。PM的實施能有效降低設備的故障率，延長設備使用壽命，提高設備運行效率。從投入產出角度分析，能為醫院帶來長期可觀的經濟效益。根據測算，投入到預防的努力可產生高達10倍的回報。首先，降低設備故障率，可以避免故障帶來的停工、事故等直接和間接經濟損失；其次，設備使用壽命延長，等于創造了價值，以北京某醫院為例，該醫院1996年投資的209萬美元的直線加速器為例，17年內累計創造價值10億元；再次，設備運行效率提高，可以提升生產能力并節約能源（可高達60%以上），仍以該醫院為例，通過設備預防性維護保養，2014和2015年門診樓和外科樓在同等電負荷情況下共節約用電350萬kWh，每年節約的電量相當于2013年用電量的5.3%。
4.注重后勤人才隊伍建設
先進的后勤管理理念和平臺化系統，必須和后勤業務與團隊充分融合才能發揮最大的價值。因此，后勤專業化人才隊伍建設至關重要。一方面，醫院可以通過引進人才來提供后勤人才隊伍的素質和專業技術水平；另一方面，也需要對現有后勤人員進行系統培訓。
四、結束語
醫院后勤管理是醫院整體工作的重要一環，它直接關系到臨床服務質量。能源與設備管理又是后勤管理中一項復雜的系統性工作，必須在國家政策支持和院方領導高度重視下，從醫院各級管理和運行人員實際需求出發，確立覆蓋醫院運行保障、綜合管理、后勤服務的能源與設備管理發展路徑，實現醫院后勤管理水平的進步，提升醫院的社會效益與經濟效益。
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就醫院物資管理工作的內容而言，一般認為醫院物資管理工作涉及以下三個方面：醫療儀器、醫院設施以及后勤保障物資。醫療儀器的管理目標在于保證醫院的診療活動得到最優的技術裝備的支持，同時提高儀器的使用效能，最大限度地發揮其經濟價值。同時，醫療儀器的管理囊括了儀器的選購、使用、維護直至報廢的全過程。在儀器購置環節，需要經歷科學論證、儀器的選擇和評價、預算及資金籌集還有儀器訂購這幾個環節。儀器使用環節則包括儀器的使用要求、儀器的使用管理方法以及儀器使用管理的考核評價三個方面。儀器的維修管理工作包括了儀器的維護保養、檢查和修理等內容。現代醫學的發展很大程度上依賴于儀器設備的進步，而醫療設備因為其專門性和精細化的發展趨勢，購置和維護成本極高，因而做好其管理工作至關重要。醫院作為一個公共場所，設施眾多，包括辦公場所、供電、制冷、供暖、給排水、機械和通信等。而醫院設施管理工作涉及日常設備管理、設施維護管理、設備變更管理和設備庫存管理等內容：（1）日常設備管理包括三方面的內容，對日常設備的入庫、出庫、調撥、租賃、借用、報廢以及內部轉移、封存和閑置進行逐個登記的臺賬制度，對設施使用情況的專門統計制度以及設備出廠、驗收、移轉、運行、事故分析和改裝的記錄制度；（2）醫院設施維護管理包括對設備的定期維護保養，對突發性故障的合理處置，以及部門設置、人員配置、維修設備購置、維修物資供給等多方面的管理；（3）醫院設備變更管理，即設備移裝、調撥和借用三個方面；（4）醫院設備的庫存管理，即新到設備的入庫、設備出庫、閑置設備的退庫以及庫存設備的保管等。醫院除了從事醫療、教學和科研等工作之外，還存在著一個強大的后勤物資保障部門來為其活動的開展以及社會經濟職能的發揮提供支撐。因而，后勤部門的物資管理也是醫院物資管理的一個重要方面，其工作內容涉及對醫院后勤保障物資進行計劃、采購、保管、供應、維護和修舊等。一般將醫院的后勤物資分為固定資產、低值易耗品、材料和燃料等，而起管理涉及物資的定額管理、物資供應計劃管理、物資采購管理、物資倉庫管理和廢舊物資管理這五個方面。本文接下來將著重討論目前醫院物資管理工作實踐中存在的問題，提出建立科學的物資管理的路徑所在。
二、醫院物資管理工作中的突出問題
通過對醫院物資管理工作內容的分析，我們可以看出醫院物資管理工作存在物資類別種類多、物資流動量大、流程環節復雜以及牽涉部門對、難以協調統一等特點。這些客觀狀況對醫院物資管理工作中的不足或多或少存在著促使作用。從醫院物資管理的實踐中可以發現，當前醫院物資管理工作存在以下突出問題亟待解決：1.粗放式的管理方式普遍存在，導致對物資缺乏足夠強有力的流程控制。表現為庫存的內控制度不健全、出入庫手續不嚴格、存在人情出庫的情況，從而導致賬實不符、資源擠壓嚴重的情形。或是會計核算制度沒有同步推進，會計賬與物資帳完全分開，核算制度混亂不清的局面。或是對物資出庫之后的使用缺乏相應的控制制度，導致實際去向不明等問題。2.管理理念和方式落后，無法滿足現實需求。傳統物資管理理念強調物資保障，而忽視資源使用的效率和經濟效益問題，這與市場經濟強調資源的集約化使用的精神不相吻合。在管理手段上，信息化和網絡系統化操作運用及普及不到位的現象也常常存在。在核算方法上，沒有做到管理系統與核算系統的對接，導致物資核算過程中常出現不及時或不準確的問題。3.分散式的管理模式，導致整體工作效率低下。醫院內部的物資管理工作受其部門設置和職能劃分的影響，其結果就是各部門在物資管理上自立門戶，導致不同種類的物資在采購、庫存、管理上都分別進行。從而導致管理缺乏統一性，整體運行效率低下等問題。另外，醫院的醫療和后勤物資還存在分開管理的操作，使得物資使用必須經過多個部門的審批，其間又存在著部門職能重疊，管理流程沖突等諸多問題，嚴重影響到物資管理的工作效率。
三、醫院物資管理工作的改進之道
結合以上關于醫院物資管理工作的主要內容和特點分析，以及對醫院物資管理工作落后現象的總結，本文認為可以從以下幾個方面，來加強醫院的物資管理水平：1.充分利用現代化的信息技術手段，實現物資管理的精細化全程化管理。信息管理系統可以使多個分散的物資管理子系統集成在一起，實現數據的實時和統一傳遞，達到數據共享的目標。并且可以實現物資的動態化管理，確保任何物資的增減及流轉情況都可以得到及時地反映。此外，網絡技術手段還可以實現各部門之間物資管理工作的統一化，包括統一的網上申請、領用、數據核對以及監控等。最后，這一手段通過對物資的采購、入庫、出庫、消耗和收費等環節的全過程監控，確保物資管理流程的閉合式運行。2.借助集約化的物流管理手段，實現更加高效、便捷的物資管理和保障。建立統一的物資采購和管理中心，通過層級化庫房的管理模式還有第三方專業物流企業的輔助實現降低物資庫存量、減少資金和庫房占用問題，并提高物資輸送的效率和相關服務水平。3.完善會計核算系統，實現數據交換，確保核算結果的準確及時。使醫院的物資管理系統、會計核算系統以及成本核算系統之間實現實時更新和實時核對。日常會計工作中應當建立起一套運行有效的數據核對系統，對成本等進行自動提取，達到提高數據提取的準確性和真實性的效果。
四、結語
數據的分析是一個漫長的過程，需要連續多個周期的數據才能使分析出來的結果更準確，更有利用價值。針對醫院空調系統的數據信息有：靜態信息、動態信息。靜態信息主要指空調系統的設備信息，包括設備名稱、型號、采購日期等。動態信息主要指空調系統的巡檢信息、保養信息、維修信息以及監測信息。監控點位的設計選擇是否合理是決定后勤智能化平臺對空調系統能否達到高效控制和實現節能目的的關鍵因素，在設計過程中不僅要考慮空調系統的運行原理，還要考慮執行級的控制模式特點。合理地選擇監控點不僅方便管理，還使得空調系統設備的運行處于最優狀態，減少設備損耗，延長設備的使用壽命，達到節能增效的目的。
1.1計量裝置的安裝位置
由于較多醫院是在后期改造時增加后勤智能化平臺，現有機房內管線交錯，造成計量裝置難以安裝，建議在新建項目時就考慮到未來數據信息化的發展。其中流量計、溫度計、壓力計等計量裝置盡可能安裝在平穩直線管道上并避開彎頭，才能確保其測量數據的準確性。
1.2點位的監控功能
監控點位實時地對冷水機組、冷卻塔、風機等設備的運行狀態及參數進行監測，包括冷水機組的運行狀態、冷卻塔的進水溫度和出水溫度、風機的送風溫度和回風溫度、新風機過濾網兩側壓力和新風閥的開啟狀態等。
1.3點位的告警功能
對設備的故障狀態進行實時告警，如過濾器兩端設有壓力傳感器，對其兩端壓力進行檢測然后分析兩側壓力狀況來判斷過濾器是否阻塞，如發生阻塞，則發出告警信號提醒更換。
1.4點位的集中管理功能
通過現場的傳感裝置和計量裝置對各機組運行狀態和參數的監測，可以對各設備系統進行能效分析、集中管理。
二、后勤智能化平臺在空調系統管理中的應用
2.1完善數據信息的采集、存儲、管理
后勤智能化平臺提供了空調系統設備的基本信息、運行參數、巡檢信息、保養信息、維修信息以及設備圖紙。當空調設備發生故障時，可及時調閱關于設備的各種資料及圖紙，便于開展維修工作。通過前期在后勤智能化平臺錄入的保養和巡檢周期，平臺可自動在每類設備需進行保養和巡檢前兩周進行提醒，技術人員在完成保養巡檢后在平臺上進行登記，使得各項工作更規范化。同時考慮到醫院合同審批部門較多、流轉周期較長，也可以通過平臺對空調設備維保合同到期進行提醒，使得后勤保障部門能夠有充分的時間對各有關維保單位進行遴選比對，做好預算控制，防止出現維保服務斷檔、空期等情況。后勤管理與技術人員通過平臺可以獲得空調設備運行的第一手數據，實時掌握系統運行情況，及時采取調度措施，定期進行維保巡檢，使系統盡可能在最佳狀態運行，并將事故的影響降到最低。
2.2實現設備運行的精細化
2.2.1促進冷水機組組合的合理配置。
空調系統的特點是負荷隨季節變化大，而各種不同的冷水機組也是各有特點和優勢。綜合以上因素，較多大型醫院采用不同類型冷水機組的組合應用，后勤智能化平臺對系統運行情況的監測收集、數據信息的積累分析將有利于更好地匹配實際運行負荷，提高系統的節能和可靠性。如離心式冷水機組與螺桿式冷水機組的組合應用：離心式冷水機組的優勢是容量大，效率高，其優勢可以在高負荷時得到充分發揮；螺桿式機組的特點是適應中小負荷，靈活性強，適應工況能力強，部分負荷效率高，運行穩定可靠。兩者組合起來運行，可充分發揮各自的優勢，達到整體的節能效果。在滿足總負荷的前提下，通過后勤智能化平臺的能耗分析、負荷計算，將合理配置離心式機組和螺桿式機組開啟的臺數，既滿足不同區域和時段的負荷要求，又使機組在高效率下運行。高負荷時運行離心式機組，發揮效率優勢；低負荷時運行螺桿式機組，充分發揮靈活調節優勢，同時螺桿式機組對壓縮比相對不敏感，有利于提高在過渡季節的機組效率，有效降低能耗。定頻離心式冷水機組與變頻冷水機組的組合應用：變頻啟動可實現真正的軟啟動，啟動電流小于額定運行電流，自動功率因數修正，可以幫助醫院減少因低功率因數造成的經濟損失。變頻離心式機組的優勢在于部分負荷性能，特別適合過渡季節冷卻水溫度降低的情況，可在過渡季節、部分負荷時運行；定頻離心式機組的優勢是容量大、效率高。后勤智能化平臺優化了這兩者的組合應用，使其根據系統負荷變化情況調節機組運行臺數及變頻的運行情況，發揮各自優勢，實現全天候高效運行。
2.2.2優化系統控制。
后勤智能化系統在多周期數據分析后，可以得到空調系統的主機制冷效率、各供冷供熱區域冷量熱量的消耗情況以及冷卻塔的冷卻效率等數據，不僅可以實現上述各種冷水機組組合應用的相互協調控制，實現平滑加卸載，平衡機組的運行時間，還可以對設備如水泵、冷卻塔等進行最佳的優化控制。后勤保障部門可以選擇性地調整各個設備的開關情況，例如調整冷卻塔和冷卻泵的開啟臺數，從而使中央空調的供冷更加合理、節能，同時也增加了患者和醫護人員的舒適度。
2.2.3可提高冷水機組性能。
冷凍水溫度越高，COP值越大，即所耗的電能越少，經濟性越好。提高冷凍水溫度，可以提高冷水機組性能。不同負荷率時采用變水溫調節方法的節能效果顯著。在空調系統里，采用變冷水溫度調節的方法可以在部分冷負荷時滿足室內溫濕度的要求，且具有可觀的經濟性。例如當負荷率為70%時，采用10℃的冷水供水溫度，與設計工況相比，離心式機組耗電量下降了5.5%，螺桿式機組耗電量下降9.2%，節能效果明顯。從技術上來看，變水溫運行是針對過渡季節部分負荷條件下空調制冷系統節能運行調節而提出的，不需要增加任何設備，只需考慮室外氣象條件、室內溫度、負荷分布規律等影響因素，可以根據后勤智能化平臺采集到的室內外溫度和運行監測情況確定冷水供水溫度，制定出更為細致的運行方案，使節能達到最優化。
2.2.4可對新風機組進行精細化管理。
過去都是根據后勤工作人員的經驗判斷來進行新風機組的開啟和新風量的調節，這樣就會造成以下兩種情況：新風量過大，使得部分患者和醫護人員有吹風感，造成不適，同時耗能較大；新風量過小，大量的回風使得不佳的室內空氣在系統中不斷循環，少量的新風在流動過程中不斷混合室內已污染的空氣，空氣質量也逐步下降。醫院不同區域的室內溫度由于人員密度或建筑隔熱等因素存在較大差異，后勤智能化平臺可以根據實時采集到的室外溫度、室內溫度以及二氧化碳濃度，進行新風機組的開啟和出水溫度的確定，避免以往的經驗型操作，繪制隨溫度變化的出水溫度曲線，實現精細化管理。
2.2.5使凈化機組的管理更為科學。
平臺的凈化空調機組濾網壓差報警轉變了原有對凈化空調機組濾網經驗型、周期性的更換和清洗，使管理更為科學化。通過對濾網壓差點位的實時監測，如潔凈度超過設定值即會發出告警信號，提醒工作人員進行更換或清洗，從而保證了凈化用房的空氣環境質量。
2.3加快系統故障和異常的處理
后勤智能化平臺避免了后勤人員巡檢的盲區，實時發出告警信號，并對故障原因做出提醒。
2.4優化管理流程，節省人力
通過后勤智能化平臺可以實時形成能耗情況的報表，避免以往手工統計的繁瑣，以各項數據為依據建立能源消耗評價體系。醫院空調系統規模較大、結構復雜，傳統的現場管理、運行值班和檢修的工作量大、成本高，平臺的建設將節省管理和操作人力，提高空調系統管理的效率。
三、結語
關鍵詞：醫院后勤；管理人才；隊伍建設
Abstract： By analyzing the major status of logistics management team， the article discusses how to strengthen the hospital logistics management of personnel in terms of organizational structure optimization， personnel training strengthening， and career path improvement.
Keywords： Hospital logistics；Management personnel；Team construction
doi：10.3969/j.issn.1671-9174.2014.03.007
長久以來，醫院的后勤管理一直得不到重視。歸其原因：一方面，醫療機構，特別是大型綜合性醫院將大量的人力、物力、財力集中配置于醫療水平的提高、醫療設備的更新、醫療市場的擴張、前沿學科的研究上，后勤保障與之相比，由于顯性產出不明顯，因而得不到應有的重視；另一方面，現有后勤管理人員綜合素質普遍不高，專業技術能力欠缺，管理理念陳舊，醫院后勤管理的專業性和特殊性無法體現。由此可以看出，加強醫院后勤人才隊伍建設，提高醫院后勤管理水平是做好醫院后勤工作的關鍵所在。
一、醫院后勤管理的重要性
（一）醫院后勤管理的內涵
醫院后勤管理是計劃、組織、協調、監督和控制后勤部門及所屬人員有序地開展工作，為醫、教、研、防工作服務及保障其工作正常進行而實施的各項措施。醫院后勤管理是醫院管理的重要組成部分，是保障醫院正常高效運行的基礎，對醫院的管理水平、醫療、教學、科研的服務質量和隨之帶來的經濟效益有著直接影響。
（二）醫院后勤管理的現狀
隨著現代醫院、智能醫院、綠色醫院等新理念的不斷提出，大量高技術含量的醫療設備不斷引進，醫院基礎設施規模不斷擴大，醫院職工和患者也對保障服務的需求不斷提高，對醫院后勤管理要求日增。而現有的后勤管理人員的綜合素質和專業能力已經明顯與之不相適應，加強后勤管理人才隊伍建設已迫在眉睫。
二、當前醫院后勤管理人才隊伍的現狀
（一）年齡結構不合理
后勤管理人才隊伍斷層嚴重，普遍缺乏40歲左右理論與實踐兼備且年富力強的人員。以上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院為例：目前50歲以上人員占后勤管理人員總數50%，35歲以下人員占35%，35至49歲的人員僅占15%，呈啞鈴型分布。每年的退休人員與新進人員的比例為2：1，減員趨勢明顯。
（二）專業結構不合理
后勤管理人才專業結構不夠合理，醫學專業、一般管理類專業人員偏多，且學歷普遍不高。目前技術管理（設備設施維修保養的高級技術人才）、工程管理（暖通、制冷、智能化樓宇、節能環保專業）、基建設計（土建、室內外設計、工程監理類）等專業性較強的人才極其短缺。
（三）人員組織不合理
醫院后勤管理人員大多數從臨床一線及其他管理部門轉入，也有一部分是從工人中選補充到后勤管理隊伍中的。人員組織不合理導致相關專業人才稀缺，人員知識結構同質化，阻礙了后勤管理新理念的引入。
（四）人員競爭意識不強
醫院后勤管理人員選拔提升標準基本以工作年限、職稱高低為要求，對業績的考核并不嚴謹。近年來雖然醫院后勤逐步向社會化轉型，但后勤監管人才的選撥聘用流動機制卻不自由，造成管理人員缺乏競爭意識。
（五）職業發展通道不暢
由于國家衛生行政部門沒有專門設定醫院后勤方面的晉升考核體系，因此無法按照醫、護、藥、技如此進行職稱和職級的提升，影響相關專業技術人員投身醫院后勤的決心，吸引不了人才，更加難以留住人才。
（六）薪酬水平偏低
醫院后勤長期得不到重視，導致后勤人員的福利待遇和薪酬水平普遍偏低，無法調動后勤管理人員的工作積極性，難以體現自身的價值水平，對引進社會專業人才缺乏吸引力。
三、加強后勤管理人才隊伍建設的對策
（一）不斷優化現有人才隊伍結構
可通過每年招聘專業對口的理工科大學畢業生來充實后勤，使后勤各專業分布精細化；或通過招聘35歲至45歲年齡段的社會優秀人才來逐步解決年齡結構斷層的問題；還可通過引進其他醫院或具有豐富后勤管理經驗的人才加入從而拓寬人才來源。通過上述途徑為后勤人才輸入新鮮血液，能夠與社會人才、勞務市場接軌。
（二）不斷加強現有人才隊伍的培訓
首先，針對年齡偏大的50歲以上管理人員，加強帶教能力。可為一些有一技之長的“老專家”配備一名35歲以下的管理人員（兼職行政秘書），將“老專家”的知識和經驗記錄總結保留下來，并以書面的形式匯編成冊，構建后勤保障管理知識體系；其次，對35歲至50歲年齡段的管理人員，要從管理理念和管理能力的提升方面考慮，醫院可以舉辦后勤管理學習班、開設后勤管理專業課程、組織后勤管理講座、專業論壇、學習國外先進的管理理念等各種途徑使后勤管理人員的綜合素質、專業技能、管理意識和能力得到提高；再次，對35歲以下的管理人員，重點加強學歷及專業知識的培訓，提高管理意識和管理能力，為后勤管理人才儲備打下堅實的基礎。
（三）不斷增強后勤管理人員的競爭意識
建立后勤管理人員的公平競爭機制。在競爭中使管理人員得到磨練，不斷增強其適應能力和心理承受能力，更好地在競爭中實現自我價值。同時通過競爭可以培養一支技術精、業務強的后勤管理人才隊伍。
（四）不斷優化后勤部門組織結構
要積極、大膽地配合醫院發展的需要，精簡優化內部組織結構。以上海交通大學醫學院附屬仁濟醫院為例，原設有維修運行、綠化保潔、餐飲、綜合服務、基建修建、保衛五個中心，但隨著醫院的規模不斷擴大，分為東、西、南、北四個院區，且院區之間相距甚遠。為適應醫院發展的需要，現將維修運行、綠化保潔、綜合服務集成為后勤中心，成立東、西、南、北四個后勤中心，再配以保衛和餐飲服務，形成相對獨立的后勤保障系統，更好地為四個院區提供后勤保障服務。
（五）完善人員發展的晉升通道
制定相關后勤管理人員的發展通道，如：通過對管理基礎理論知識、后勤管理專業知識、相關專業實踐能力的考試，評定出醫院后勤助理管理師、管理師（副）、主任管理師。根據學歷、能力、工作時間來設定參加晉升考試所需的條件，只要符合要求即可參加相應的職稱考試。對此可參考現有國家衛計委所制定的醫療系統職稱制度和體系。
（六）不斷優化后勤管理人才的薪酬水平
建立具有市場競爭力的薪酬評定，拉開薪酬差距。對于高端人才采用市場化定薪，突破現有薪酬體系；對于低端崗位可以采用勞務外包或商務外包形式，減少非核心崗位和低附加值崗位的總量；對于一般人才加強績效考核，優化考核指標，將考核內容與業績掛鉤、與能力掛鉤、與知識掛鉤、與貢獻掛鉤，最終將考核結果以薪酬的形式予以體現。而薪酬的高低直接體現績效的水平、工作能力、貢獻價值。所以通過績效考核，真正體現“能者上、平者讓、庸者下”。
四、結束語
目前醫院對醫、教、研各專業知識人才實施鼓勵和獎勵政策，但對后勤人員卻不夠重視，為此應從多方面加強宣傳，將后勤人才與醫護人員一樣看待，這將對后勤隊伍建設形成一個很強的推動力，使其更好地發揮自身價值，更好地服務于醫院各項建設。 （編輯 劉魯）
參考文獻
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遼寧中醫藥大學作為遼寧省中醫龍頭醫院，承擔著振興遼寧省中醫藥事業的重任。按國家衛生部信息化建設整體部署和規劃，醫院致力于建立省級中醫信息化平臺，為全省中醫信息化建設打好基礎，建設龍頭，樹立樣板。
醫院根據業務類型和數據維度，規劃設計臨床業務、醫療輔助、人力績效、經營核算、協同辦公、后勤保障、教學管理和科研管理類業務平臺技術方案。以用戶為中心，以應用系統整合為目標，利用醫院中央集成平臺的門戶、數據總線和數據庫技術，規劃技術方案，實現業務平臺頁面、應用和數據一體化集成整體規劃、一體集成。以數字化醫院業務平臺為基礎，分步實施居民健康管理平臺、區域醫療臨床一體化平臺、中醫數據中心四大戰略目標。
一、業務平臺撐起數字化“遼寧中醫”
遼寧中醫藥大學附屬醫院數字化醫院建設根據業務類型和數據維度，設計了業務平臺技術方案，并利用中央集成平臺的門戶（Portal）、數據總線（SOA）和數據中心（Data Center）等前沿IT技術，實現業務平臺頁面、應用和數據一體化集成。業務平臺規劃重點：1.臨床業務平臺以結構化電子病歷為核心，面向業務人員、患者和醫療管理人員，側重打造醫療質量、業務內涵、技術規范、工作效率、服務內涵和服務質量。2.醫療輔助平臺主要分為醫輔檢查、藥品管理和衛生材料，重點實現“多元數據一體化存儲”，保證為臨床業務平臺提供有力支撐。3.人力績效平臺主要建設人力資源系統和績效考核系統，營造良好的人文環境，打造人才培養和激勵的信息化平臺。4.經營核算平臺主要立足財務管理、經營管理、財務監管和物價管理，充分利用信息化技術提升醫院管理水平和管理質量。5.后勤保障平臺主要實現物流、資產、維修、弱電和房產等項管理的透明化和同步化，實現財務全生命周期管理和一體化管理，支持實現全院多維信息一體化。6.協同辦公平臺以行政辦公人員為主體，重點打造信息臺、審批臺、考核臺、知識臺、個人臺和工作臺等功能化模塊，實現辦公平臺與業務平臺一體化。7.教學管理平臺的業務設計側重理論教學、實踐教學、學科管理、教師管理和學生管理等功能模塊，實現教學管理與臨床業務管理一體化。8.科研管理平臺以滿足科研論文、成果、課題、經費和檔案等主要業務功能為基礎，實現臨床科研一體化，以臨床帶科研，以科研促臨床。通過業務平臺的一體化規劃，遼寧中醫藥大學附屬醫院擬建設一百二十四個信息系統，實現整個醫院所有臨床、科研、教學、行政、后勤、康復和學生管理全面覆蓋，全力打造國內一流的信息化醫院建設項目。分步實施居民健康管理平臺、區域醫療臨床一體化平臺、中醫數據中心四大戰略目標。
二、建設國內一流的數字化醫院示范項目
1.高起點開局，把握醫院信息化建設整體水平：目前國內醫院信息化分為三個層次，第一層次是數字化醫院。就是把業務模式從人工模式轉化為計算機模式，換句話說就是把數據從紙挪到計算機硬盤里，工作效率提高，只能支持部分數據的查詢分析。第二層次是信息化醫院。標志一，是對臨床業務進行系統化、規范化和標準化設計，實現以二維結構化電子病歷為核心的臨床信息數據庫（CDR），支持實現“三元一體”信息共享模式，“三元”就是以“業務人員、患者和管理人員”為中心建立多維信息數據庫，“一體”就是實現數據一體化。標志二，是對醫院人、財、物等核心管理利用信息化技術進行組織崗位、業務功能、流程方式和數據統計進行系統化、規范化和標準化設計，實現人、財、物管理和臨床業務管理數據一體化。標志三，是對醫院行政辦公、教學和科研管理全面實現信息化，并與業務平臺和人、財、物管理平臺實現數據同步和共享。第三層次是知識化醫院，建立醫院統一存儲的數據倉庫，建立多維數據集市和數據倉庫，支持統一數據分析和查詢。知識智能、輔助決策和數據多維實時在線分析。
目前遼寧中醫信息化建設以全數字化醫院為基礎，實現主體業務平臺信息化水平，努力開發臨床業務平臺、醫療輔助平臺、人力績效平臺、經營核算平臺、后勤保障平臺知識智能、輔助決策和數據多維實時在線分析等知識化水平的應用。
2.追蹤網絡前沿技術趨勢，實現三網合一：醫院網絡技術初始采用“單一內網即工作網”的技術模式，主要是出于系統安全考慮，因為最初的HIS系統數據庫對應用系統基本上是全面開放的，無法設防。但封閉真的能保障安全嗎？答案是否定的，模式有助于安全但無力保障安全，真正的安全永遠靠實力----就是醫院的網絡技術架構和技術人員。面向21世紀，是網絡經濟時代，單一工作網無法支撐醫院信息化建設的新生需求和為患者提供網絡服務的業務需要，遼寧中醫是包括生產系統平臺的工作網和互聯網雙網合一。隨著通訊技術、智能化手機和平板電腦智能終端飛速發展，為實現為患者提供全方位醫院信息化服務的目標，醫院將和運營商緊密合作，實現工作網、互聯網、通訊網三網合一。
3.遍訪名師，實現服務器技術架構三步跨越：HIS系統建設之初，服務器的技術架構普遍采用基于單一業務服務器架構模式。有兩項風險，一旦服務器出現問題，只能中斷業務，或者隨著硬件系統更新換代很難匹配服務器配件，購買新的服務器又不支持軟件系統，將造成業務系統被迫終止。隨著服務器技術發展，目前主流的服務器架構多數采用三層架構，即是應用服務器、數據庫服務器、存儲和虛擬帶庫。應用服務器主要采用負載均衡技術和服務器集群技術，數據庫服務器以小型機為主，存儲采用在線、近線和離線分層存儲的技術方案。醫院基于未來“云平臺”技術的發展需要，采用了世界上最主流的服務器虛擬化技術，避免了未來因服務器硬件技術架構落后和規劃不合理而造成的應用系統軟件和網絡技術的應用限制和安全隱患。
4.勇于創新，實現以用戶為中心的“客戶端產品”：醫院信息化建設第一代產品是“以管理為核心”，也就是以收費、物質管理、以至后期的藥品管理為建設重點。第二代產品是以業務為核心，也就是后期隨著業務分化應運而生的LIS、PACS、心電系統、病理系統、手術麻醉系統、重癥監護系統以至于醫囑系統等等。醫院信息化應用系統得到了長足進步，信息化建設范圍得到了進一步擴大，但也不可避免地出現了信息孤島，也就是俗稱的“煙囪現象”。遼寧中醫建設初始，對應用系統進行了統一規劃和設計。基于醫院中央集成平臺和“云平臺”實現了B/S架構的“以用戶為中心”的應用系統“客戶端產品”。
5.降低風險，實現多家異構系統的一體化集成：應用系統集成方式主要分為自由化模式、一體化模式和集成化模式。其中，自由化模式是前一段時期國內普遍存在的信息化建設一種亂象，無整體規劃，零散建設，造成醫院應用系統間相對孤立，形成信息孤島。目前，國內比較主流的是基于一家IT企業的一體化建設模式。好處是消除了信息孤島，卻帶來了廠商依賴度高，系統專業化偏低（部分優秀廠商除外），擴展性差等問題。選一家IT企業實施項目無疑是與之進行一場曠日持久的“單向生死戀”。企業離開醫院還能生存，但受技術能力限制，醫院運營離開IT企業難于登天。遼寧中醫采用標準化中間件產品搭建中央集成平臺，實現多家異構系統的一體化集成，為未來遼寧省中醫區域醫療平臺建設打下堅實基礎。 三、跨越五道難關 全面推進遼寧中醫信息化建設
1.領導高度重視。首先，我院信息化建設定位清晰明確，避免了無系統規劃的盲目或無序建設。醫院的核心問題主要是醫療技術、管理水平和服務能力，而信息化可以全面提升三者的質量、內涵和效率。其次，醫院信息化建設定位明確的同時也加強組織建設，信息化建設在全院主要業務部門和管理部門全面參與下，基本上避免了信息化形式下的業務模式與人工模式下的業務模式之間存在的沖突，甚至于需要對主要業務部門和管理部門的崗位設計、業務權限和流程方式進行梳理和重塑，沒有強有力的領導班子、業務部門和管理部門的積極配合是不可能真正實現醫院的信息化建設。再次，把控好項目實施范圍，要克服兩種傾向：一者盲目和漠視，完全的不聞不問，置身事外；再者激進，不了解信息建設的基本規律和發展方向，提出漫無邊際沒有技術可行性的需求，最終都將嚴重影響項目建設。
2.抓好IT人才培養和引進。俗話說:“打江山易，守江山難。”同樣道理，建設項目容易，維護項目難。系統維護絕對不能片面完全依賴廠商技術人員，否則無法排除醫院關鍵數據和醫療技術數據的泄露，甚至對醫院可能造成毀滅性打擊。IT人才培養和人才引進要雙管齊下，目前國內醫院普遍存在的問題是，重視醫療業務人員，對IT技術人員重視不足。社會上IT技術人員的收入普遍高于醫療技術人員，而在醫院，醫療技術人員收入普遍高于醫院IT技術人員。這些倒錯現象造成了醫院IT技術人員流失和IT人才引進困難。醫院把IT人才培養和引進納入重要議事日程，加快培養和引進步伐，這是醫院信息化建設成敗的重要保障。
3. 創新管理模式。首先，以結構化電子病歷為核心，提升醫療業務管理水平。信息化模式與人工模式相比最大的優勢是信息共享，數據分析、透明化管理、流程管控和協同作業，要充分發揮信息化的特征和優勢服務于臨床管理。基于結構化電子病歷，全面提升醫療診療水平和管理水平，解放醫護人員，提高工作效率和醫療質量，提高服務內涵和服務水平，適應國家醫改要求，打造政府和人民都滿意的醫院。其次，以人、財、物管理平臺為重點，實現人、財、物管理系統化、標準化和規范化的建設目標，為醫院的發展建設保駕護航。醫院利用信息化技術實現透明化管理，查找管理漏洞和盲區，規范管理流程，開源節流，做到人盡其才，物盡其用。
4.資金要系統規劃，合理預算。許多醫院在系統建設之初對信息化建設資金投入總體情況缺乏必要的了解和科學而系統的規劃，隨著項目建設，發現信息建設是個“無底洞”。有的院長說“醫院不上信息化后悔，上了信息化更后悔。”從一個側面可以看出醫院信息化建設面臨最大的尷尬就是資金問題。其實，這個“無底洞”是有底的，只是大多數醫院或缺乏專業人才，或缺乏細致調研，或被IT企業“忽悠”，覺得做信息化有“上賊船”的感覺。醫院信息化建設資金主要分為弱電系統工程建設（也稱智能化建筑項目）、硬件系統集成和軟件項目投入。弱電系統工程少到幾十萬大到數千萬直至上億項目在國內醫院都已經不是新聞，但是必做的肯定是綜合布線系統，也包括無線網絡設備和網絡安全設備和監控設備。硬件系統集成主要有應用服務器、數據庫服務器和存儲設備組成，也包括計算機工作站、PDA和床頭終端設備等，資金投入應與醫院信息化建設的整體規模和層次匹配。軟件項目除了應用系統軟件開發，還包括基礎軟件如操作系統、數據庫軟件和防病毒軟件，中間件軟件產品軟件。所以說，數字化醫院項目既不要預算不足，更不要盲目投入。醫院信息化建設輕易不要簡單依賴一家IT企業為醫院提供全方位資金解決方案，這里面很多技術難題和架構規劃對大多數IT企業來說也是一頭霧水，他必然問你想投多錢，你想問他到底需要多少錢，典型“雞生蛋”還是“蛋生雞”式的爭議，所以大主意還得自己拿。請專家把關，對項目資金進行全盤規劃，科學合理編制預算，否則會導致項目建設捉襟見肘，難以為繼。
5.選好建設伙伴。目前國內IT企業普遍存在一種怪現象，無論醫院信息化項目招標時目標多宏大，多不切實際或多模糊不清，只要院方接受，都會有IT企業義無反顧毫不猶豫的應標。醫療IT行業還有一個心照不宣的“規則”就是標前的技術咨詢和中標后實施團隊缺乏有效的溝通，也就是大家常說的“標前什么都應，進場慢慢折騰”，這種現象也成了醫院信息化建設的一道獨特風景。反正，你也不懂我也不懂，大多數是以原先實施的案例或模仿某家醫院項目進行實施。既有技術實力又有市場信譽的IT企業在醫療行業尚屬稀缺資源。醫院的項目規模、區域影響、綜合實力、內部管理、IT人才等多重因素會影響雙方的合作關系和實施水平。除了要認真考察建設伙伴的技術實力、市場信譽和成功案例外，也要加強自身建設，這是項目成功的關鍵保障。醫院信息化項目不是一家IT企業的“獨舞”，而應該是雙方鼎力合作的“交誼舞”。
四、業務平臺逐次上線 業務應用系統亮點紛呈
1.遼寧中醫門戶協同平臺：在全國率先以用戶為中心構建了協同診療平臺、協同護理平臺和患者服務平臺。實現單點登錄，按權限和業務類型為醫生、護士、患者和醫院管理人員橫向整合應用業務系統。開展協同診療、遠程會診、雙向轉診、健康管理和患者利用互聯網遠程登錄進行掛號和查詢等服務，創新性開展“三好一滿意”等便民服務模式，提高醫療質量和醫療服務能力。
2.遼寧中醫數據交互集成平臺：面向服務的體系結構，通過數據交互集成平臺對業務平臺實現頁面、業務和數據一體化集成。支持業務平臺異構系統的一體化集成，支持各個應用系統業務快速變更、流程調整。實現業務平臺數據互聯互通和信息共享。
3.數據中心平臺（Data Center & BI）：通過數據交互平臺實現多業務平臺數據抽取、清洗、轉換和加載，建立多維數據模型，建立臨床數據庫（CDR）、數據倉庫（DW）和數據集市，利用數據庫技術進行數據挖掘、數據鉆取、在線分析（OLAP）和智能決策，實現數據的知識化應用水平。
4.心電網絡管理系統可以將各種心電檢查設備聯網，實現心電圖、動態心電圖、監護儀等全部心電信息一體化。心電檢查病歷集中存儲，實現數據的全院共享，并通過自有的全數字傳輸技術實現遠程的數據共享與會診，實現全院網絡間會診，提高工作效率，保障醫療安全。
5.麻醉臨床信息系統覆蓋了圍手術期全生命周期管理，包括手術前期、中期、后期等圍手術期各個階段的業務需求。提供術前訪視、麻醉記錄、麻醉總結、收費等業務功能，實現手術室和業務科室、醫輔科室、患者家屬同步信息共享，保障手術安全，提高醫療質量和工作效率。
后勤保障平臺主要實現物流、資產、維修、弱電和房產等項管理的透明化和同步化，實現財務全生命周期管理和一體化管理，支持實現全院多維信息一體化。
6.人力績效平臺實現了醫院組織、部門、崗位、人員、功能、權限一體化，為全院信息標準化打下堅實基礎。能及時了解醫院的人員規模狀況，制定個性化的培養計劃，對關鍵后備人才進行管理，營造良好的人才培養機制和環境。醫院響應醫改要求，建立科學、系統的“績效管理體系”，實現全員職工多維度360度考核，利用信息化平臺建立人才培養和激勵機制。
軍隊醫院轉型發展要義是發展模式轉型
1務實選擇醫院發展樣式要積極適應軍隊醫院為部隊服務工作模式整體轉型要求，努力推進醫院從數量規模型外延式發展模式向質量效能型內涵式發展模式轉型。中心醫院發展模式從傳統綜合型、臨床型醫院向醫、教、研并重的協作型、復合型、轉化型醫院轉型;從投入型、利益驅動型向創新型、科技驅動型醫院轉型;從建設“大而全”的規模型醫院向有所為、有所不為的結構優化、特色明顯、優勢聚焦的品牌醫院、精品醫院轉型。臨床部從診療型醫院向診療服務型醫院轉型;從“小而全”的綜合性醫院向協作聯動、“差異化”發展、特色鮮明的“大專科、小綜合”型醫院轉型。療養院從療養保健型向療治結合、注重康復、突出特勤、服務多元的綜合性療養院轉型。
2合理調控醫院建設規模醫院展開床位數要依據不同編制、級別控制在適度規模，堅持與承擔任務、等級標準、管理能力、人力資源、技術實力和運行效益相適應，充分考慮醫院基礎、部隊官兵需求、未來發展、輻射面積、駐地及周邊人口數量、突發公共衛生事件處置、資金投入與回報等多方面因素，科學論證，合理確定。醫院學科建設要從追求總量向追求要素匹配、結構優化、布局合理、優勢突出、特色明顯的學科體系建設轉變，重點學科向研究型學科轉型。科室設置與展開床位規模應遵循編制規定，適應保障任務，符合醫院等級標準要求和業務拓展需要確定，不得以單純經濟利益為目的。堅持著眼發展質量的提高和發展活力的增強，構建規模與內涵相互促進、滾動發展的長效機制，實現內涵發展推動規模結構動態合理調整。
3有效轉變服務保障模式適應保障能力生成模式轉變新要求，著力構建依靠科技驅動實現內涵深化、技術進步、能力提升的新模式。積極建立區域協同、內外上下聯動協作和鼎力創新機制，加強在科技創新、學科人才、醫療技術等方面的業務幫帶、交流協作，加強重要基礎設施開放共享，構建功能互補、聯合互動、一體融合、共同進步的醫療技術和保障能力提升的新格局。
構建分級救治與遠程覆蓋、全維維護相結合的高效救治體系。醫療服務由傳統的重“病”不重“人”的單純疾病治療模式、“坐堂行醫”的被動診療模式和重“個體”不重“整體”、對“單兵”不對“戰位”的孤立服務保障模式向“醫療、預防、健康促進”為一體的新的服務模式轉變，推動保障工作由“點狀開花”向“樹狀建設”新格局邁進。著力構建寓軍于民、寓戰時于平時的醫療救護和應急救援體系，使應對多種安全威脅的衛勤保障能力與平時的醫療救護能力同步提升，拓展軍隊醫院優勢。
軍隊醫院轉型發展著力在運行機制轉變
1決策機制轉變醫院管理結構從垂直型、寶塔型向扁平型轉變，從職能型向流程型、網絡型轉變。建立戰略委員會，負責醫院發展戰略的制定與核心競爭力的管理。戰略委員會由醫院高層管理人員、高級技術人員以及與醫院關系密切的外部技術專家和管理專家組成，成為醫院黨委決策的支持機構。建立執行委員會，負責重大事項的科學決策和組織實施。執行委員會由醫院管理者、多專業、多系統的專家共同組成。
對大項工程建設、大型儀器設備配置、大宗藥品耗材采購、引資合作項目等醫院建設發展的重要事項，堅持基層調研、機關論證、專家咨詢、集中招標、全院公示、黨委決議、逐級報批的決策流程。
2管理機制轉變堅持從粗放型向精益型轉變，從經驗管理向科學管理轉變，從依靠傳統手段向基于現代信息平臺的管理方式轉變，走“精品、細化、厲儉”的節約化經營之路，成立人力資源、財經管理、物資采購中心，實現醫院資源歸口化、專業化和精細化管理。
創新成本管理的方法手段，從傳統經營型向戰略成本管理轉變，從資源配置的戰略角度研究成本形成與控制，優化價值鏈，促進醫院與社會良性互動，取得競爭優勢。主動納入區域衛生規劃，形成大局整合、功能互補、分級聯動、軍地協作、統籌共建、資源共享機制，實現資源競爭型向資源互補型轉變，更好適應多元辦醫格局，營造可持續發展環境。轉變后勤保障模式，實現從“醫院辦社會型”的封閉式發展向軍民融合、靈活取給、充滿活力、富有效率的“社會辦醫院型”的開放式發展轉變。堅持人事相宜、鼓勵競爭、促進流動的原則，推進固定用人向合同用人、身份管理向崗位管理、“單位人”向“社會人”轉變，實現傳統的人事管理向人力資源管理模式轉變。