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[關鍵詞] 企業；財務管理；內部控制體系
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 01. 034
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）01- 0055- 02
在企業日常經營活動中，財務工作貫穿始終。目前，許多企業受經濟利益以及經濟管理體制等多方面的影響，在財務工作上存在一些諸如信息失真等方面的問題，嚴重影響了企業的正常運轉，對經營者、投資者甚至社會都產生了一定的不良影響。因此，構建科學完善的企業內部財務控制體系勢在必行，對提升企業經濟效益，推動企業健康有序發展具有重要意義。
1 企業內部財務控制的意義
有的企業將強化內部財務控制作為增強自身核心競爭力的有效措施，從而獲得巨大成功，有的企業因為未對內部財務控制引起足夠重視而出現巨額經濟損失。基于此，企業界和管理界越來越重視內部財務控制。而對財務控制的有效評價對企業具有重要的導向、診斷、強化以及調節這4方面作用。
1.1 保證企業經營活動的有效運行
強化企業內部財務控制是確保企業財產不發生流失的有力保障，是企業實現自我經營、自我發展、自我約束以及自我完善等管理目標的重要手段。在企業日常生產經營活動中，應及時發現并解決財務方面的相關問題，確保企業穩健發展。通過構建企業內部財務體系，能夠有效保證企業生產經營活動中相關財務記錄的真實性、可靠性和完整性，從而成為企業發展的助推力。
1.2 保護企業財產的安全和完整
通過建立科學完善的內部財務控制體系，可以為企業財產的完整性和真實性提供強力保障，進而提升企業生產經營效率，促使其既好又快地實現既定戰略目標。企業管理層應根據企業實際情況，制定切實可行的財務管理制度，實現對各個部門財務工作的規范化管理，從而達到規避財務風險，提高企業經營效果的目的。企業建立健全內部財務控制制度能夠幫助其及時發現并有針對性地解決財務問題，進一步增強其財務風險抵抗力，從而確保企業財產的安全性和完整性。
1.3 提高企業會計工作質量
目前，一些企業在生產經營活動期間違法違規現象時有發生，究其主要原因是由于企業管理層未對內部財務控制引起足夠重視，其內部財務控制體系還存在某些不足導致的。由于沒有清醒地意識到內部財務控制制度的重要作用，嚴重限制了企業的正常運轉，同時也對社會、經營者及投資者的正當利益造成不利影響。基于此，在日常生產經營活動中，企業應采取有效措施，進一步完善內部財務控制制度，全面貫徹國家相關法律法規，從而實現對企業會計工作的規范化管理，進一步提升企業會計工作質量，為企業健康發展提供資金支持。
2 當前財務管理內部控制的現狀
2.1 企業內部環境對進行有效的內部控制產生阻礙
經濟效益的提高可以說是企業發展中的核心問題。目前，多數企業都過于重視對利益的追逐，沒有正確認知企業內部控制機制對企業經濟效益產生的巨大支持作用，以及其降低企業成本的功效，因此，往往會忽視企業內部有效機制的建設。另外，某些企業雖然開展了內部控制機制的建設，但缺乏相關的專業人才，而企業又往往不重視在職人員的相關培訓，致使建設中的內部控制機制不能很好地發揮作用，未能達到企業內部控制預期的效果。
2.2 企業財務管理內部控制沒有采取有效的措施
在企業進行財務內部控制措施建設的過程中，有兩方面因素會導致其出現掣肘：①企業決策者對財務部門的各項工作進行隨意干涉，使相關的程序和制度流于形式；②財務人員未能全面考慮企業各個方面實際情況而盲目進行財務內部控制措施建設，均使制定的內部控制措施無法展現其預期效果。
2.3 企業的財務管理內部控制缺乏有效的監督
目前，我國多數企業僅建立財務部門，而與之對應的、獨立的財務審計部門卻被忽視，這就導致企業在整體的生產經營過程中，無法對財務內部控制機制實施行之有效的監督管理，其結果就是內部控制極易出現各種問題，而一旦問題出現，也不能得到及時解決，甚至無法在短時間內找到導致問題出現的真正原因。使解決問題無從入手，消弭問題帶來的負面影響也會延遲、緩慢。
3 財務管理內部控制體系的完善對策
3.1 建立健全制度，明確各方責任
首先對財務會計部門組織體系進行合理構架，使其功能得以良好發揮。①根據企業自身特點和需求以及會計工作內容、人員配備進行崗位設置和人員劃分。②規范崗位人員行為，提高工作效率與質量。應明確各崗位在財務會計管理范疇中的詳細職責、權利、工作范圍，并建立責任考核機制和獎懲機制。③建立輪崗制度。應明確會計人員輪崗的時間、周期、方式，并形成固定制度。輪崗制度可以很好地提高員工的綜合工作能力，使其具有更高的專業水平，減少工作中失誤頻繁出現。同時，還可以進一步構成防御體系，防止相關會計人員進行弄虛作假，損害企業利益。可以說，輪崗制度不僅可以實現企業會計人員對各項職能工作的熟悉程度，還可以使內部財務控制得以有效實施，利用互相約束、互相監督的機制，防范會計人員因個人利益導致的犯罪行為。
3.2 明確財務管理內部控制機構
建設企業財務管理內部控制時，需要同時構架健全的企業內部控制相關機構。在這一機構中進行工作的所有人員均要進行明確分工，并對其職責進行明確規劃。以保障企業財務管理內部控制得以順利實施，進而最大限度地真實反映企業一切生產、經營、發展情勢，為企業進行戰略化決策提供翔實、可靠的數據和信息。在進行分工的過程中，應該注意的是，財務管理部門的最高領導盡量不要進行財務的具體活動，其工作間的相容性越小越好，另外，某些財務活動中應設置多名工作人員，以達到相互監督和制約的作用，防止出現作假、作弊等損害企業利益的問題發生。
3.3 加強預算與核算控制
加強會計預算控制首先要以企業經營管理目標為出發點，對相關單位進行合理授權，根據企業實際的經營事項、發展、現狀進行詳細預算，進而控制預算實施情況。在這一過程中，被預算單位可以對企業自身的預算整體情況進行清查和完善，使企業真實情況與預算結果相符。其次，被授權的相關單位要進行預算真實情況的及時反饋。重點對被預算單位的固定資產、流動資產進行核查和檢驗，并與臺賬進行對比，明確實存數額與賬面數額是否相符合，不符合的要進行再次核查，找出問題所在。另外，企業應建立嚴格的會計核算制度，內容包括審批程序的明確、會計核算機構的流程、原始記錄規范化管理等；采用定額方式對人力、物力、財力進行合理規劃、安排、使用；還有企業生產經營管理的所有費用、產品成本也應一并進行核算。建立層層管理的財務收支審批流程，對會計人員管轄范圍進行明確設定，保障相關規定嚴格有序地執行。
3.4 采用信息化的財務管理手段
建設企業內部的信息化共享平臺和數字化管控體系，實現企業內部各部門之間的有機結合，實現對人力、物力、財力信息化管理和控制。計算機的使用和信息平臺的建設可以有效監督企業財務資金分配、使用過程，可以及時發現在財務內部控制中出現的問題，及時獲取最新的財務信息，糾正數據的偏差，大幅度提高企業財務管理內部控制的能力和效率，同時提高企業對各種自身資源的合理化，實現配置優化。
3.5 提高企業財務管理人員的素質
企業財務管理內部控制機制主要由企業財務管理人員進行實施。由于這部分管理者的綜合素質對內部控制機制的正常運作具有極大的影響性，因此，就要求企業財務管理人員首先應具備豐富的專業性財會知識和經驗；其次還要具備豐富的管理經驗和知識，具備較高程度的計算機應用知識和操作水平，才能很好地完成企業財務管理內部控制機制的運營，提高對企業財務的整體控制能力。
4 結 論
根據本文的分析可以看出，企業財務管理內部控制可以影響企業生產經營的每一個環節，對企業的發展產生著巨大的作用。因此，構架科學的、規范的、完善的企業財務管理內部控制體系是企業生存發展的必須，也是企業適合現代化發展進程的需要，建設企業財務管理內部控制機制可有效防范企業在發展過程中遇到的各種風險，企業內部各方面的力量均應該投入到其機制的建設中。不斷完善不足，不斷補充新元素，起到降低企業成本，提高企業經濟效益，保證企業健康持續發展的作用。
主要參考文獻
[1]吳小兵.論企業會計內部控制的基本對策[J].財經界（學術版），2011（1）：89-90.
[2]馬傳麗.淺談企業的內部會計控制[J].財經界（學術版），2010（2）：126-127.
關鍵詞：財務視角；制造型企業；內部控制體系
一、引言
企業的內部控制從廣義上來說就是指采取一些管理措施來保證企業的經濟活動正常運行。從狹義來看，是指企業為實現其經營目標，保證會計信息的真實可靠性，保證企業的資產安全完整，保證經營方針的貫徹執行而在制造業內部采取的自行調整、約束、評價和控制的一系列方法程序和控制制度。①所以內部控制的根本目的就是保護企業的財產以及提高企業的經營利潤。企業的控制環境就是企業為了達到這些目的而制定的相關方針政策，因此內部控制環境決定了內部控制的功能發揮。
具體而言，內部控制是企業為了維護資產安全、保證其正常運行并改善管理方式的一項企業內部管理體制，其根本目標是促進企業的經濟發展和提高企業的管理水平。基于財務視角的內部控制主要由三部分構成，即控制環境、控制程序及企業會計系統。詳細的內部控制措施具體包括預算控制、組織規劃控制、成本費用控制、授權批準控制、內部審計控制、業務控制程序等。對制造業企業而言，有效的內部會計控制體系重點應包括上述的內部控制環境、業務控制程序、組織規劃控制等。②
二、當前我國制造型企業內部控制體系建設的現狀
近年來，隨著我國的企業不斷的改革和發展，我國進一步參與國際市場的競爭，制造業企業管理者對內部會計控制的認識不斷提高，這就對企業的管理提出更高的要求。內部會計控制制度本身也在不斷健全和發展，有效的提高了企業的內部控制水平以及管理水平。但實際上依舊存在諸多問題。內部控制環境意識薄弱，是一些經濟實力雄厚的企業發生大案要案的原因。
（一）制造型企業內部控制體系建設不完善
首先，內部控制制度沒有具體落實到企業的各個部門，只是為了應付國家的規定而制定或者是沒有經過規劃和調查分析，這種情況下指定出來的制度就會出現控制不合理或者是制度缺乏可行性而變成一紙空談的現象。進一步導致一些部門進行抵觸而難以執行。在實際的運行中也出現一系列問題，一是對內部機構和員工設置不明確，只是一味追求擴大上產規模。二是企業在制定內控機制時偏重理論沒有結合企業的實際情況，造成實施效果打折扣。三是企業一邊大力宣傳建設企業內部控制機制的同時，合并本不相容的職務，違背了企業的牽制原則。最后是當經營效果不太好的時候，企業常常裁剪公司的員工，增加或者是減少企業的員工都會出現違背企業的基本原則。這些情況都極大的影響了企業的內控機制的建設。
（二）制造業企業內部控制的認識不夠
制造業企業在我國國民經濟中占有重要地位，制造型企業通常有著規模大、業務類型單一、經營風險大、管理難度大等特點。因此，制造型企業相比其他類型企業，對內部控制的要求更高，更需要建立完善的內控機制。隨著市場經濟的快速發展，制造型企業的經營期限比較長，這就要求經營者的領導時間也需要長，但是制造業企業的管理者和內部員工對內部控制的認識難以隨市場經濟的快速發展而更新和提高，有些企業的領導者的財務法律意識淡薄。企業處于高速成長期，市場和銷售規模不斷擴大。規模的快速膨脹與企業的內控機制不相適應，導致企業的管理上出現了一系列的盲點，甚至是因為運行機制不良和缺乏執行力而最終導致經營失敗。
（三）制造型企業內部審計力度不夠
內控機制的一個主要機制就是內部審計，內部審計主要負責監督制造型企業的一系列生產、經營、管理活動是否符合我國的相關政策。具體說是監督企業生產中的財務方面工作是否符合企業和國家政策；企業的財務部門的財務工作程序是否符合國家的會計準則；企業的運營過程是否有違法現象等。而且我國制造型企業的審計人員由企業的管理階層控制，沒有獨立的權利，不能放開手進行企業內部的審計工作；同時很多制造型企業對內部審計的認識不夠，這也在一定程度上導致我國制造型企業的內部審計執行力度不夠，不能真正發揮其應有的功能，也是對企業資源的一種浪費。
（四）會計控制執行力度不夠，流于形式
內部控制的主要組成部分是會計控制。一是將不相容的職務分離；二是建立嚴格的制度用于資產的購買、消耗以及處置等的制度作為內控的主要組成部分；三是設立嚴格的資金撥付審批程序。一些制造型企業會計控制力度不夠，甚至提供的會計信息失真。這些主要都是因為管理階層的認識不夠，或者利用自己的權力修改財務數據來達到提高利潤的目的。這些做法使制造型企業的財務數據失真，達不到最佳的會計控制效果，最終只會讓會計控制變為一紙空談，進一步影響公司的正常經營。
三、基于財務視角提出制造型企業內控對策
（一）完善制造型企業的內控體系
隨著機械化的程度加強，這對于制造型企業來說既是機遇又是挑戰，因此企業應該加強風險防范意識，首先應該完善企業內部的控制體系，建立一個系統全面的監控著整個企業的風險，一旦出現反常就做出提示效果，是企業能夠提前對風險危機做出相對的措施來減少企業的損失，加強企業對于風險的抵抗力。
（二）加強管理者對內部審計的重視
內部審計不僅能幫助管理者更加全面的了解企業的運營狀況，而且對于企業的財務風險防范也有一定的作用，好的內部審計工作能夠幫助管理階層做出更好的決策來帶動企業的發展，所以內部審計的作用不言而喻。因此制造型企業應該在企業內部建立具有自己特色的審計部門，給內部審計的工作人員充分的實權這樣內部審計的功效才能得到發揮。如果企業的規模大，部門多建議設立內部審計委員會，由董事會直接管理，主要負責內部審計的專項工作。綜上，首要條件就是加強管理階層以及員工對于內部審計的重視，通過內部審計工作來不斷的完善企業的內部結構，進一步可以促進制造型企業的內部控制體系的建設。
（三）進一步改善和完善制造業企業內部控制環境
良好的內部控制環境能夠帶動企業內部控制體系的效果發揮。所以要建設企業內部控制體系首先需要完善內部控制環境。一是優化內部控制組織結構和機制，對建設內控組織時要依據管理權限進行層次劃分，尤其是對于與內控機制相關的部門的職能要劃分清楚。二是養成良好的內控理念，更新內控觀念，對內部控制的高度重視下也要自覺接受內部審計，用文化來提升員工的觀念。三是人事管理，首先對企業內部的各項職位進行明確的劃分，建立激勵與懲罰機制來提供員工的素質。有助于更加充分徹底的執行內部控制體系。
（四）建立完整的業務控制程序
這里的業務主要是制造型企業四方面的業務循環。一是對籌資和投資的控制，包括對籌資以及投資相關業務的授權、記錄、執行等業務。二是對生產循環的控制，主要包括各項基礎業務的成本控制，生產成本的計算與分攤，還包括制定員工的最低工資，計算個人稅收等。三是對購貨與付款循環控制，包括對各種材料的采購，訂單貨物的驗收以及支付款項等程序。四是對銷售和收款循環，包括與用戶簽訂訂單，記錄收益和開具銷售發票等程序。
四、結語
內部控制已經成為衡量一個企業的管理水平的標準。我國的的制造型企業為我國經濟發展做出巨大貢獻，但是我國的制造型企業的內部控制體系起步晚，不能與外國企業相比較。所以我國制造型企業應該從實際出發，結合自身的實際發展狀況，對內部建立具有自我調整的內部控制體系，這是對我國制造型企業的客觀要求，也是保證企業正常運行的基本保證。
注釋：
①李穎.我國制造業企業內部控制探討[J].財經界（學術版），2011，12：118+120.
②霍瑞紅. 基于財務視角的制造業內部控制研究[J]. 國際商務財會，2013，04： 46-48.
參考文獻：
[1]霍瑞紅.基于財務視角的制造業內部控制研究[J].國際商務財會，2013，04：46-48.
[2]肖朝鋼.從財務視角談制造業的內部控制[J].中外企業家，2013，31：36.
關鍵詞：管理會計；醫院管理會計體系建設
2014年財政部制定了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確了管理會計體系建設的指導思想和基本原則，提出了管理會計體系建設的總目標，并圍繞該目標部署了相應的任務、具體措施和工作要求。管理會計已成為當下改革的主旋律。由于管理會計以企業內容經營管理而服務，在管理方式上的靈活性和多樣化讓其在醫院財務管理中不但能優化醫院管理的決策，也有助于為醫院的有效經營提供科學的依據。為此，對醫院管理會計進行研究，對提高醫院財務管理的有效性和實效性大有裨益。
一、醫院管理會計的特點
首先，醫院會計管理屬于內部會計。醫院管理會計側重于為醫院內部的經營管理而服務，換言之，其服務是為醫院內部決策和控制提供有用的材料；其次，醫院管理會計注重對未來企業經營管理而服務，屬于經營性的會計管理，它主張在財務管理活動中預測未來、控制現在和評價過去。最后，醫院管理會計注重實施管理行為結果的同時注重管理過程，在調動管理人員的積極性和主管能動性方面更勝一籌。
二、醫院管理會計的職能
簡單說醫院管理會計的技能就是解析過去、控制現在和籌劃未來。首先財務會計對醫院財務管理材料進行整理，從而為管理決策提供可信賴的依據。其次，控制現在是財務管理活動中嚴格按照決策預算來進行目前經營中的財務管理，使經營更具實效性；最后，在利用現有財務管理材料的基礎上，對材料進行定量分析，保障了財務預測和決策的科學性，為醫院發展打下基礎。
三、醫院管理會計的作用
（一）提高醫院的財務預算能力
管理會計注重從全局和局部的角度進行財務管理預算，將醫院作為一個整體來進行考慮的同時將財務管理作為其中的一個分支進行集中、概括的綜合評價。管理會計應用于醫院財務管理，能對企業的財務狀況和經營效果進行綜合考慮，讓預算成為醫院發展的基礎。
（二）提高醫院的規劃和決策能力
管理會計應用于醫院的財務管理，立足于醫院自身的實踐情況，將管理會計的方法和醫院的實際結合起來，對醫院的境遇和發展做出預測分析，對重大建設進行提前決策；在對醫院整體發展進行預算的同時結合部門責任預算，從而制定出經營目標，指導經營活動的順利開展；在實際的應用中，以回歸直線的方法來對就醫總量和收入總量和發展趨勢進行預測，同時，用本、量、利分析法來確定醫院目標成本和邊際利潤；用差量分析法和貢獻毛利法對投資的可行性進行預測；如此之基礎上來進行醫院的規劃和決策，使規劃和決策更具科學性和可行性。
（三）提高醫院的控制和調節能力
在醫院管理中，不可避免的存在各個環節上的偏差，利用管理會計中的價值工程、成本控制和效益中心原理，在經營目標的要求下，從實踐工作中的問題進行分析，對偏差進行控制和調節；利用管理會計中的參與作用來對科室、部門的業務量和額定收益進行分析，從而確定科室、部分的目標成本和邊際利潤，在實踐中進行跟蹤分析，發現問題并進行及時整改，保證經營利潤的最大化。
（四）提高醫院的考核和評價能力
在醫院財務管理中，科學有效的考核和評價不僅有利于激發財務管理人員的積極性，也有利于促進管理會計的各個環節的管理職能得到真正的落實，從而影響醫院的整體發展。將管理會計應用于醫院財務管理體系中，利用管理會計的成本———效益分析法來進行考核、評價，使考核、評價更具實效性。
四、醫院推行管理會計實踐探索
醫院管理會計工作重心圍繞組織領導醫院文化、戰略、財務管理、成本核算、預算管理、會計核算與監督等工作，提供科學、正確的決策依據，從而保證醫院的各項經濟活動正常運行。醫院管理會計體系建設包括系統：
1．財務目標管控系統。以醫院長期戰略目標和當年發展計劃為導向，制定醫院財務目標，通過制定全面預算、預算執行分析和績效評價三階段工作，形成涵蓋事前、事中、事后的“閉環”財務目標管控系統。
2．決策支持管控系統。以實現決策支撐型的“大財務”理念為目標，積極推動財務職能由“會計核算型”向“會計管理型”的轉變。建立和健全決策支持體系，并通過多種渠道為醫院決策層提供專業的財務建議和支持，有效提高醫院重大決策的科學性和經濟性，全面提升財務管理水平。
3．財務成本管控系統。醫院的發展壯大，不可避免地增加了成本，醫院要持續發展，必須合理控制成本，有效規避財務風險，確保醫院目標的實現。
4．財務風險管控系統。財務風險管控系統重點關注的現金流風險、應收賬款風險、債務風險、以及其他財務風險指標設計等財務風險管理工作，進行常態化和制度化管理。設計行之有效的財務風險識別、評估和預警措施，推動了醫院進一步開展全面風險管理工作。
5．財務制度管控系統。以財務制度作支撐，不斷規范會計基礎核算。在建立起較為完善財務管理制度體系的基礎上，督促和指導醫院管理制度建立和完善。
6．財務人員管控系統。通過委派制，由醫院向二級核算單位派遣財務總監、會計機構負責人及業務骨干，加強對財務人員的管控。
7．財務信息管控系統。建立一個以財務系統為核心，涵蓋醫院的數據集成系統，將極大的提升管理水平，進而促進醫院發展戰略的全面完成。
8．財務檢查管控系統。財務檢查管控系統將檢查內容由會計業務檢查擴展到財務管理、制度建設和預算執行情況等各個層面，可以有效提升財務人員業務的工作責任心和財務工作的準確性。
參考文獻：
[1]王聰利.會計在醫院財務管理中的作用分析［J］.中國外資，2011（17）
管理會計是以強化企業內部經營管理、實現最佳經濟效益為最終目的，以企業經營活動及其價值表現為對象，通過對財務等信息的深加工和再利用，實現對經濟過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等職能的一個會計分支。與財務會計相比，管理會計主要解決企業內部管理問題，但由于企業個性不一，所以管理會計只能提供一些工具和方法，企業根據自身需要來選擇和運用。煤炭行業構建管理會計體系對完善企業財務管理制度、增強企業核心競爭力和價值創造力起著重要作用。
二、煤炭行業構建管理會計體系的作用和意義
煤炭行業企業管理比較粗線條化，科學化、規范化和精細化程度不夠，管理會計是企業管理的重要組成部分，重在運用會計信息及財務技能參與決策，滲透到企業組織的各個層面，為企業管理提供相關信息和科學方法，并改進和創新企業管理模式，最大程度的為企業創造價值。煤炭行業強化管理會計建設和應用，是促進產業結構調整、提升企業經濟效益的重要舉措。
（一）為企業制定戰略決策提供支撐，增強竟爭優勢
管理會計覆蓋了企業管理的方方面面，在不同層次間建立聯系，暢通渠道，加速了內部信息資源的處理、交換、控制與反饋，同時又將相關信息向戰略層次匯集，幫助企業作出正確的決策，如：戰略目標定位、發展規劃的制訂、價值鏈分析、生產方式的選擇、成本控制等等。從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。
（二）增強企業風險管控，提高經營效率
傳統產業所認識到的風險管控，多是指財務風險的管控，管理會計風險管控指的是對公司治理層面的風險管控，是集綜合性、系統性、戰略性的風險管理系統。高收益伴隨著高風險，如何平衡兩者之間的關系，是煤炭企業建立管理會計體系所要解決的問題，集團層面實施戰略管控體系，總體布署，權責對等，梳理流程，信息共享。健立健全風險體系，加強風險監測與預警。
（三）改進績效管理，促進戰略目標的實現
傳統的績效管理模式是以業績為依據，對員工實施獎懲。管理會計體系建立后，以績效為導向，平衡計分卡作為總攬，預算管理、項目管理、風險管控、績效反饋等與員工的獎懲相關聯，員工可以明確的知道各個環節的因果關系，他可以選擇他工作滿足度最高努力程度。所以，選取精準、無雜訊、不易操縱、易計量、客觀的績效衡量指標是改進績效管理的重點研究方向。
三、煤炭企業構建管理會計體系理論與實踐
管理會計在我國理論界和實務界還沒有得到普遍的高度重視，其研究和運用遠遠落后于財務會計，還沒有形成完整的體系，因此，煤炭行業需要結合自身情況進行對管理會計體系建設進行理論研究和實踐操作，來推動我國管理會計的發展。
（一）財務會計信息化
管理會計通過對財務等信息的深加工和再利用來實現對經濟過程的預測、決策、規劃、控制、責任考核評價等職能的，所以財務會計信息化是基礎。特別是大型的煤炭行業集團公司，財務核算、財務分析都離不開信息化工具的協助，所以財務會計信息化是管理會計體系構建的基礎。
（二）多維度、多層次成本核算
成本管理是管理會計的重要組成部分。管理會計體系建設要循序漸進，不可能一蹴而就。多維度、多成次成本核算理念的普及，從根本上加強企業成本管理，探索推進管理會計的研究和應用，積極發揮管理會計在提升企業經營管理水平、嚴格控制成本、增強企業竟爭能力等方面的促進作用，是對管理會計體系的先行探索和有益嘗試。
（三）實施全面預算動態管理制度
煤炭企業實施全面預算管理，制定預算方案時，堅持以公司戰略為導向，一方面優化戰略規劃的編制，強化公司規劃在公司發展方向的指導性，突出公司未來發展的方向和重點。另一方面，年度預算體現規劃的指導作用，在預算編制中，保證實施規劃重點項目的資金投入，動態調整預算方向，將企業資源配置向規劃的重點發展方向傾斜，從而保證規劃得到有效實施，企業戰略規劃實現。
（四）管理會計人才的培養
管理會計在我國目前還處于發展的初級階段，企業中優秀的管理會計人才并不多，尤其在煤炭行業，要加強管理會計體系的構建，培養人才是重中之重，可以通過課題研究、培訓、研討等方法，將部分財務人員培養成管理會計人才，形成一支管理會計人才隊伍，確保公司在管理會計體系建設具體工作的落實。
（五）領導的信任和支持
提高管理會計的應用水平，離不開單位領導的信任和支持。首先要增強企業領導的管理會計意識，普及企業領導對管理會計的了解，提升認識，真正把管理會計列為管理工作中的重中之重，常抓不懈，貫徹始終。建立一定的約束機制，使管理會計成為管理中的常態工作，以使其能夠根據市場、技術、消費等變化及時作出調整，從而形成一個閉合的管理信息、決策系統。
（六）在實踐中持續改進、深化
管理會計沒有通行的國際標準，它能免提供的只是管理方法和工具的運用，企業只能結合自身實際，運用方法和工具為其戰略目標服務。任何一種方法或工具都不是萬能的，都需要在實踐過程中不斷的修改和完善，管理會計的理論在實踐中的運用也需要假以時日，不斷修改、深化，最終形成完整的管理會計體系，為各行業服務。
四、管理會計體系的建立離不開政府的引導和支持
目前，中國經濟正處于轉型升級期，管理會計的重要性日漸凸顯，全面推進我國管理會計體系建設，是適應我國經濟轉型升級的必然要求。為保持我國在全球金融市場上的競爭力，需要在進一步加強成本管理的同時，構建管理會計體系，積極打造企業的長期可持續競爭優勢。所以，國家層面的宣傳和推進，促進相關部門的理論研究和實踐論證工作，為企業構建完善的管理會計系統提供經驗，需要政策性的支持。
五、結束語
【關鍵詞】 高等學校； 風險管理； 建設項目； 內部控制
《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》及《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》的，明確了高等教育從擴大數量規模的外延式發展戰略調整為以提高教育質量為主的內涵式發展戰略。這一戰略轉變對高等教育資源的合理配置提出了更高的要求。作為高等教育事業發展保障的高校基礎設施建設越來越引起重視，高校建設項目應緊緊圍繞服務高校提升教育質量這一發展戰略而展開。
高校建設項目是高校使用財政性資金或者其他資金自行或委托其他單位進行的建造、安裝活動，包括建造房屋及建筑物、基礎設施建設等。建設項目有新建、改建和擴建三類，其建設過程一般包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收及交付使用。建設項目的投入對于高校提高辦學實力有著非常重要的作用，可以大大改善高校的辦學條件。近年來，高校建設項目投入不斷增加，有些高校甚至占到了年度總支出的50%左右，由于內控體系建設不健全引起的超概算、超預算及由此引起的腐敗案件也時有發生。為規范高校建設項目可行性論證、規劃設計、招標投標、資金籌措、工程施工、工程變更、資金使用、竣工驗收、工程結算與決算等全過程的監督管理，加強建設項目內控體系建設勢在必行。財政部近期的《行政事業單位內部控制規范（試行）》，為高校科學地構建建設項目內控體系起到了很好的指導作用。建設項目具有建設周期長、投入大、專業性強、控制環節多、管理要求高的特點，任何一個環節的失誤，都可能帶來重大損失。因此，高校必須重視并加強建設項目的內控體系建設，并以此為突破點，穩步推進高校整體的內控體系建設。
一、風險管理理念下高校建設項目內控體系建設的關鍵點
風險管理理念就是人們凡事都慎重考慮其不確定性，特別是那些可能產生的不利影響或損失，對此事先予以評估，采取相應的防范和應對措施，力求將不利影響或損失控制在風險容量和風險容限之內。
高校建設項目面臨的風險主要來自于兩個方面：
一是外部風險，主要包括自然風險和人為風險。自然風險是因自然力的不規則變化所導致的不利影響或損失，如地震、風災、水災等自然現象造成的損失。自然風險具有不可控性、周期性和面廣性的特征。建設項目要防控自然風險主要依賴對自然規律的周期性把握，事先采取必要的防控措施，以便盡可能減少自然風險造成的損失，而事后補救也是必須的。人為風險是因人的主觀因素所造成的不利影響或損失，如政府管制、法制不健全、項目設計錯誤、工程合同欠妥、承包商和供貨商不履約、監理人員失職等。建設項目要防控人為風險必須做到依法辦事，加強與政府部門的溝通與協調，選好設計單位和監理單位及其人員，嚴格合同條款的執行，嚴把工程質量關，確保建設資金及時足額到位。唯有如此，才能有效降低或規避人為風險造成的損失。
二是內部風險，主要包括管理風險和人力風險。管理風險是指高校因對建設項目管理不善而造成損失的可能性，具體而言是由于高校管理制度不完善、管理能力有限導致建設項目未能按原定目標完成而造成損失的可能性。管理制度不完善包括管理制度的制定不完善、執行不力等，如應進行項目論證而不論證、應進行集體決策而不進行集體決策等；而管理能力有限則包括決策沒有前瞻性、細節考慮不周全、忽略關鍵點控制等。建設項目要防控管理風險必須提高決策的科學性，加強制度建設，增強制度的執行力，嚴格項目施工全過程管理。人力風險則是指由于建設項目管理的專業人員不足、專業素質不高、管理人員責任意識淡薄、勤政廉政工作不到位等原因而給建設項目造成損失的可能性。建設項目要防控人力風險，必須配齊包括專業人員在內的項目管理人員，這些人員的管理水平和專業素質應該符合一定的標準要求，責任意識強，勤政廉政，同時還要互相牽制，以防權力尋租和道德風險。
基于上述原因，筆者認為高校建設項目內控體系建設的關鍵點及其風險管理在于以下幾個方面：
（一）建設項目的可行性論證
一個基本建設項目是否能夠有效控制成本并實現原定的建設目標，科學務實的可行性論證是關鍵，否則就會輸在起點。風險貫穿于建設項目的全過程，科學務實的可行性論證既可以把決策風險降到最低，又為降低項目建設全過程的管理風險奠定堅實的基礎和前提。科學的可行性論證需要把建設項目和高校的戰略發展規劃、學科專業建設規劃、師資隊伍建設規劃、校園建設規劃及教育質量提升計劃等有機結合起來，根據高等教育事業發展需要和高校的經濟實力，從內涵式發展的戰略高度科學合理地確定建設項目的規模、貸款項目和貸款額度，使建設項目具有科學性、可行性。
（二）建設項目規劃設計的管控
高校應成立建設項目工程指揮部，由具備必要的相關專業背景的人員組成，在對可行性進行科學論證的基礎上，按招標程序選擇有資質的工程設計單位進行規劃設計。初步的設計方案和圖紙出來后，經工程指揮部集體研究、討論和質詢，提出修改意見；再交由校內相關部門領導和教職工代表研究與討論，并提出修改意見；設計單位根據達成的統一意見修改設計方案和圖紙；將修改的設計方案和圖紙在教職工中廣泛征求意見，統一意見后再交設計單位進一步完善設計；最后將設計單位再次完善的設計方案和圖紙上報學校黨委和行政領導集體研究批準。建立這樣一整套“專業+民主+集中”的規劃設計管理模式，有利于建設項目規劃設計的科學性、合理性、實用性和節儉性，有效防控建設項目外部風險中的人為風險和內部風險。
（三）建設項目招投標的管控
按照國家關于招投標法律法規的要求，結合高校自身的實際情況，建立嚴格、規范、健全的建設項目招投標程序。建設項目的規劃、設計、施工、監理等環節都要實行招投標管理，工程項目儀器設備和材料的采購均實行公開招標議標和政府采購制度，促進高校建設項目規劃設計、采購、施工、監理等環節均能做到合法合規，既有效控制人為風險，特別是有針對性地控制其中的政策性風險，又有效控制人力風險，特別是有針對性地控制其中的責任風險和腐敗風險。
（四）建設項目工程施工過程的管控
建設項目工程施工過程的內部控制是建設項目內控體系建設的重中之重，設備和物資的采購、隱蔽工程、工程變更和簽證部分都應是高校建設、審計、紀檢部門監督的重點，也是難點。建設項目清單報價（包括合同內和合同外部分）是需要施工單位、監理單位、高校審計、紀檢、財務部門共同配合、嚴格審查的，并在此基礎上做好建設項目的臺賬，確保高校建設項目的最終投資控制在原定的預算限額內。建設項目的實施過程需要高校完善自我評估與外部審核相結合的監督機制，強化高校紀檢和審計部門的監督力度，提高教職工的參與度，對建設項目進行全程監控。同時，還要接受政府部門和社會的監督，使建設項目的每個環節都合法規范，“陽光”運行，有效防控建設項目工程施工過程中的內外部風險，特別是有針對性地控制人為風險中的質量風險、管理風險中的執行力風險和人力風險中的責任風險。
（五）建設項目竣工驗收、結算與決算的管控
建設項目竣工驗收必須嚴格按照施工合同規定的用料標準和質量標準進行，特別是對隱蔽工程、項目變更及合同外簽證部分的驗收應更加嚴格，必要時應抽樣送權威部門檢驗。針對驗收過程中發現的問題必須加強整改，并再次組織驗收。經驗收合格后，施工單位和監理單位應向校方提供完整的建設項目完工結算資料。學校財務部門根據項目完工結算資料和會計核算資料，辦理完工項目的工程結算并送學校審計部門審計，審計完成后上報上級主管單位和財政部門審核批復。最后，學校財務部門根據上級部門批復的工程結算報告，辦理工程竣工決算，并登記固定資產賬。通過強化建設工程竣工驗收、結算與決算的管控，有利于節約工程建設成本，確保工程質量，考核工程預算的執行情況，有效控制建設項目的人為風險、管理風險和人力風險。
（六）建設資金籌措及使用的管控
建設資金的管理與控制，必須始終堅持“量力而行，節約有效”的原則。從可行性論證開始到竣工驗收都必須處理好資金需求與供給的關系，根據建設規模和進度，擬定籌資規模和籌資時間，注重籌資結構，爭取財政撥款，合理自籌資金，適度貸款。高校利用銀行貸款搞建設，應特別注意防范財務風險，必須將財務風險限制在可控范圍內。同時，還要在政策允許的前提下，積極爭取財政化債資金，以確保還本付息。根據建設工程施工進度計劃，合理安排資金使用計劃；根據施工實際進度和合同約定付款條件辦理付款手續，保證工程順利施工。嚴格辦理付款手續的審批程序，建立施工單位請款、監理單位出具意見、學校工地代表簽署意見、造價員初審、項目負責人復核、建設部門負責人審查、審計部門實地審計、財務部門復審、學校領導審批、財務部門付款的一整套審批流程，以便有效防控建設項目的內外部風險，確保資金使用的安全與高效。
二、高校建設項目內控體系建設應堅持的原則
高校建設項目內控體系設計必須以國家的法律法規為依據，按照國家關于提高內部管理水平和風險防范能力的要求，以實現既定目標為目的，以規范工作流程為基礎，以控制風險為導向，理順建設項目的業務流程，明確劃分各崗位職責權限，完善建設項目的各項管理制度，環環緊扣，相互協調，相互牽制。
（一）堅持建設項目內控體系建設與財務管理相協同原則
建設項目是高校內涵式發展對硬件的基本要求，建設項目內控體系建設是高校對建設項目資產配置各環節的流程管理，主要考察建設項目從立項到竣工驗收交付使用各流程環節的合規性和合法性，側重于業務流程的管理，一方面保護國有資產的安全與完整，另一方面提高高校建設投資的效益和科學性。財務管理是在為學校戰略發展服務的整體目標下，對學校資源的配置、資金的籌集和使用、結余分配的管理過程，財務管理通過以貨幣計量的會計核算對學校資產進行管理，運用預算管理工具優化配置和整合高校的各項資源，最終實現預期的管理控制目標。預算和財務管理水平的高低影響著高校建設項目配置的合理性和單位投資的科學性，決定高校內涵式戰略發展目標是否能夠實現。從這個角度看，高校建設項目內控體系建設與財務管理的目標是一致的，業務流程既相互銜接又相互制約，遵循建設項目內控體系建設與財務管理相結合的原則是高校建設項目內控體系建設的關鍵，也是風險管理理念的必然要求。
（二）堅持建設項目內控體系建設的成本與效益相協同原則
從建設項目的可行性論證、規劃設計、工程施工到建設項目竣工驗收交付使用等各環節，都要樹立成本意識，嚴格控制各項成本費用開支，加強中長期規劃和預算管理，確保項目支出不超出預算，保證基建預算的剛性，實現以預算降低風險的目的。在當前高等教育內涵式和快速發展的前提下，高校資金、資源供需矛盾日趨突出，實現高校的可持續科學發展已越來越成為人們關注的焦點。建設項目內控體系建設的目標是提高基建投資的科學性，嚴格控制基建投資的成本，滿足高校戰略發展的需要。因此，高校建設項目不能僅從技術可行性進行論證，還應進行財務可行性論證，開展“成本—效益”分析，堅持成本與效益相協同的原則。這一原則也是風險管理理念下高校建設項目內部控制體系建設的必然要求。
（三）堅持建設項目內控體系建設與校務公開相協同原則
內部控制體系建設完善的一個重要標志是全員參與。高校建設項目投入大，周期長，對學校民生的影響巨大，如何規范建設項目的內控管理，加強對建設項目運行的有效監督，確保建設項目資金的運行安全，提高資金使用效益，關鍵在于內控體系建設的完善。一個學校要想獲得持續健康的發展，需要得到廣大教職員工的信任，贏得教職員工的廣泛支持。學校要想贏得教職員工的信任和支持，關鍵在于實施校務公開制度，而校務公開的一個重要方面是基本建設信息公開，要讓教職員工了解學校建設項目的立項、運行、投入情況，理解學校的發展戰略，明白自己應該“做什么”和“不應該做什么”，增強他們當家作主的責任感、使命感和自豪感。因此，堅持建設項目內控體系建設與校務公開相協同的原則，不僅是現代大學制度建設的需要，也是加強高校風險管理的必然要求。
三、高校建設項目內控體系基本框架設計
高校建設項目內控體系的基本框架設計應從三個方面加以考量：一是管理目標，建設項目內控體系應服務和統一于學校的戰略發展目標；二是業務流程，建設項目的內控體系所運用的業務流程應既有利于業務的辦理，又有利于目標的控制；三是組織機構，建設項目內控體系應使高校的戰略規劃、財務管理、建設項目控制形成有效的互動。筆者設計的高校建設項目內控體系基本框架如圖1。
以上框架設計堅持以高校內涵式發展的戰略目標為導向，體現了風險管理理念指導下的建設項目內控體系建設應堅持的三個基本原則。
四、規范組織機構和業務流程，實現戰略規劃與財務管理、發展目標的和諧統一
在高校黨委和行政的統一領導下，高校戰略規劃委員會、經濟管理委員會和績效管理委員會協同指揮，各相關職能部門依據自身職責承擔相應的建設項目內部管理責任，以《行政事業單位內部控制規范（試行）》為指引，逐步改變原來基建部門作為建設項目單一的投資業務主體，既是建設項目的實施者和資金支配者，又是建設項目管理者的狀況；改變建設項目管理目標不明確、職責不清晰、運作不規范、監管不到位、缺乏內部控制的狀況，形成“立項科學、實施規范、監管有力”的建設項目內控體系。
在確定建設項目內控體系框架后，需要建立與之匹配的管理制度。制度是組織框架運行的基本保障，基于風險管理的建設項目內控組織的有效運行，需要高校建立能將戰略規劃、財務管理、建設項目控制有機結合的建設項目管理制度，并以此統一目標管理，完善業務流程，實現建設資源配置的最優化、建設項目效能的最大化。
建設項目經科學論證獲得立項后，在實施階段，高校各職能部門應嚴格控制設計變更及施工現場簽證等行為的發生，如審核材料、設備的市場價與施工單位的報價，督促監理單位嚴格監理。在這一階段，把好工程變更簽證關是非常重要的，工程變更簽證是否把關嚴格，直接影響建筑工程成本的高低。
施工單位提出的合格工程量支付申請和根據工程實際提出的合理設計變更，工程款的支付須經過嚴格的資金支付程序。嚴格的資金支付程序可以有效地發揮內部審計機構的監督作用，防控管理風險和人力風險，特別是防控由于權力過分集中而導致的腐敗現象。筆者設計的建設項目付款業務流程如圖2。
建設項目內控體系的建立，要求高校內部各職能部門樹立起為內涵式發展戰略目標服務的理念，共同建立科學的建設項目業務流程和聯動機制。在資源配置方面，通過科學的規劃布局，以學校的戰略發展規劃為指引，運用預算管理調節建設項目的資源配置，提高預算安排的科學性，從源頭上控制盲目購建和重復購建；堅持對建設項目實施可行性論證和項目績效評估，避免隨意購置和盲目攀比；通過嚴格的審批程序，實行集中、統一審核，最終防止建設項目的成本過高，提高建設項目的資金使用效益。
本文對高校建設項目內控體系建設的關鍵點、組織機構和業務流程方面進行了探討，提出了建議。今后高校建設項目的內控體系建設，還要在此基礎上探討建設項目資金使用的績效評價問題，以進一步提高建設資金的使用效益。總之，高校建設項目內控體系的構建，要樹立風險管理理念，遵從現代高等教育發展規律，服務于高校內涵式發展的戰略規劃，符合現代大學的治理結構，有利于實現高校資源優化配置。
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[關鍵詞]集約化模式 省級電網企業
財務控制
一、企業集團財務控制理論回顧
從國外的研究現狀看，西方國家對財務控制的研究先后經歷了以泰羅的科學管理理論為基礎的對企業生產活動的財務控制階段、以企業經營活動為主的財務控制階段，以及以委托理論為基礎、以控制人為主的財務控制三個階段。20世紀70年代后，財務控制理論才與企業集團的發展結合起來，成為企業集團財務管理理論的核心內容。當前國外有關財務控制的研究主要集中在集權與分權、財務控制手段等方面。
由于我國企業集團起步較晚，直到20世紀90年代企業集團財務控制的相關理論才逐漸出現。近年來，集團財務控制的理論和實務研究取得了長足的進展，國內關于集團財務控制的研究集中于企業集團的管理目標、財務戰略、財務控制體系、財務控制評價等幾個方面，但是對集團財務控制權分配及財務控制模式研究不足，尤其對于類似省級電網企業集團這樣的壟斷性經營的國有大型企業如何實現各級控制權的合理配置，提升財務控制水平是研究的薄弱環節。
二、省級電網企業集團財務控制現狀
1、財務管理定位不清晰
省級電網企業集團作為國家大型企業，資產規模龐大，產權鏈條長、內部利益主體分散，缺乏財務整體控制，導致各級單位利益關系不清晰、權責不明確，很大程度上制約了企業的集團化優勢；此外，由于處于壟斷地位，各省級電網公司在實際經營管理中沒有清晰的財務戰略取向，長期以來在電網的建設上對投資規模缺乏科學的決策，重投資、輕效益，甚至不計成本的盲目建設，使得建設項目占用了大量資金、企業背負了巨額的債務，投資回報率極其低下，這加劇了公司財務風險，制約了企業資源的優化配置。
2、內部資金控制乏力
目前很多省級電力企業集團受產權等因素影響，對所屬子公司資金直接控制能力較弱，造成資金分散沉淀，管理和控制難度很大；其次，數目眾多的電費賬戶管理和核算由營銷部門移交到財務部門后，未達賬項仍舊較大，導致集團本部出現資金監控盲區；此外，由于資金流動信息不能實時全面反映資金運營狀況，使得省級電網集團本部對資金流量不能有效控制，導致資金流入與流出進度不匹配，上述三方面問題綜合作用給集團公司帶來巨大的財務風險。
3、財務信息控制不健全
各業務部門信息化建設進度不同步，不同系統間集成度、信息資源利用效率不高，影響制約信息平臺對公司發展決策的支撐作用，與“三集五大”發展方式的要求還有一定差距。財務與營銷、計劃、合同、工程項目、物資等重要業務的集成融合還存在壁壘，綜合計劃等部分業務尚未納入ERP集成范圍，一體化數據信息平臺尚需進一步完善，內部信息共享、交換和銜接不夠暢通，信息化支撐能力較弱，財務實時監控相對滯后，這也造成了財務決策機制難以有效發揮作用。
4、風險管理有待加強
全面風險管理理念尚未完全樹立，未能建立健全重大風險度量指標、風險模型和承受度標準，明確內控的關鍵環節和關鍵點，建立全面風險管理制度框架；規章制度的執行力有待提高，部分關鍵環節風險管控不到位，風險控制措施未得到有效遵守。
三、集約化模式下的企業集團財務控制目標
1、實現企業集團財務協同效應
企業集團財務資源在時間和空間分布上的非均衡性比單體企業表現更為突出，這種非均衡性為企業集團追求財務協同效應提供了廣闊的空間。集團財務協同效應的實現需要借助一個完整有效的財務控制體系，通過發揮財務控制體系蘊涵的激勵和約束機制，使財務資源在集團范圍內優化配置。
2、保障財務戰略一體化
集團戰略是財務控制的前提。只有在集團總體戰略的指導下，財務控制才能有所遵循。企業集團應通過財務控制體系及時處理戰略差異，在保證各子公司戰略適應性的基礎上，力求集團戰略方向的一致性。
3、規避企業集團整體財務風險
財務風險管理和控制是企業集團財務管理的重要內容。首先，企業集團是以母子關系為基礎的法人聯合體，通過連鎖反應機制，具有財務風險放大效應；其次，企業集團內部關聯交易頻繁，成員企業對外擔保以及相互擔保很容易累積風險；最后，企業集團現金流量規模較大，無論是投資、融資還是收益分配，一旦某個環節出問題，影響程度往往較大。因此，規避財務風險是企業集團財務控制的一個重要具體目標。
四、省級電網企業集團財務控制體系的構建
1、完善省級電網集團財務治理結構
構建集團公司財務控制體系，首先必須完善集團的財務治理結構。一個健全的財務治理結構被看作是現代企業制度的核心，它在很大程度上決定著公司治理的效果和效率。在配備的財權方面，省公司應高度集中如下財權：大型對外投資、籌資的管理，未經省公司批準，下屬單位不得擅自對外投資擔保和借款；資金集中管理，未經省公司批準，不得擅自開設銀行賬戶和從事資金運作；產權轉讓和國有資產處置，未經省公司批準，下屬單位不得擅自進行產權交易和國有資產處置；制定集團總體預算，核定和監督下屬單位預算。
2、加強全面集中、統一管控的資金池建設
(1)資金池賬戶體系架構。按照國網公司財務集約化管理實施方案中關于資金池賬戶體系搭建要求，中國電財各分支機構在國網公司和網省公司確定的資金池合作行的分支機構開設銀行賬戶，建設成資金池一級賬戶，網省公司本部在資金池合作行之一開設一個基本結算賬戶，掛接為資金池二級賬戶，網省公司下屬單位在資金池合作行之一開設一個基本結算賬戶，掛接為資金池二級或三級賬戶。
(2)資金歸集路徑設置。其一，電費資金歸集。網省公司所屬市(含直管縣)供電公司通過銀行結算系統自動劃轉功能，根據網省公司設定的劃轉限額要求，向網省公司在中國電財開立的結算賬戶及時上繳電費資金，將電費資金及時納入資金池一級賬戶。網省公司所屬控股縣公司電費資金應通過集團賬戶形式，由資金池三級賬戶遞次縱向歸集至資金池一級賬戶；也可將電費賬戶資金首先橫向集中到基本結算賬戶，再通過基本結算賬戶遞次縱向歸集至資金池一級賬戶。其二，經費資金歸集。網省公司及所屬單位(含控股縣公司)應嚴格控制非基本賬戶資金余額，資金應及時橫向集中到本單位基本賬戶。基本賬戶資金通過集團賬戶形式，遞次縱向歸集至一級賬戶。網省公司通過資金池二級賬戶所歸集的資金僅限于提前還貸。通過搭建統一的資金池賬戶管理體系，優化資金歸集路徑，實施資金“一個池”管理，不但提高了資金歸集效率，實現資金全面高效集
中，而且有利于省級電網企業集團切實加強資金安全管理，完善資金監控系統，整體掌控資金的運作過程和效果，強化對全資、控股子公司資金流動的監管，保障資金結算安全，實現集團整體戰略目標。
3、建立集中式跨平臺財務信息系統
集中式跨平臺資金管理系統是一種全新的資金管理系統，它以現代化的通訊技術為保障，將先進的跨平臺集中化管理進行系統化和模擬化，其主導思想是實現跨企業與銀行間的資金頭寸平臺、跨集團各成員企業的地域平臺、跨集團各部門間的業務平臺。
省級電網企業集團應不斷地推進信息化建設，加快財務管控系統與資金結算系統的對接與應用，建立起擁有完善的數據體系和信息共享機制的集中式跨平臺財務信息系統。既能全面應用財務管控系統實現集中核算、預算編制、電價管理、產權管理、在線稽核、資金支付等功能，又能通過中國電財“一口對各家銀行”的銀企直聯通道――資金結算系統，實時掌握各商業銀行資金運營狀況，實現統一結算、資金歸集、賬戶管理、資金監控、票據管理、對賬支持及銀行授信等功能，建立起總分公司信息合一、分子公司信息同步、銀企財三方高度直聯、“安全穩定、架構合理、功能完備、標準規范”的信息化平臺，將各個信息“孤島”連接，統一管理、集中調度，以實現集團財務信息的共享和掌控，提高整體的財務控制水平。
4、構建財務風險監控體系
(1)加強內部控制體系建設。省級電網企業集團應以制度建設為重點，努力推進全面風險管理與內部控制管理體系建設，大力加強“四個一”建設，建立全面風險管理與內部控制信息系統，實現財務風險控制預警及時、措施得當、監控到位。
(2)實施在線財務稽核。省級電網企業集團應創新風險監控手段，借助先進的財務應用平臺和信息互聯技術，全面推行在線財務稽核。建設完善在線稽核功能模塊，完成稽核規則轉換，制定在線稽核方案，采用遠程穿透稽核，自動過濾、網上查證、在線分析等方式，對所屬單位開展在線稽核工作，促進財務風險監督機制不斷完善。
(3)加強財務評價體系建設。省級電網企業集團應加強財務評價體系建設，充分發揮財務評價功能，開展財務管理定性評價，充分發揮財務評價在風險預警、財務診斷、管理創新等方面的功能。
五、結束語
“十二五”是國網公司加速發展的重要戰略機遇期，各省級電網企業集團加強財務集約化管理，對于實現財務工作由傳統管理向現代管理轉變至關重要。在財務集約化模式下，省級電網企業集團應從建立良好的集團財務治理結構人手，通過包括資金集中管理、集中式跨平臺財務信息系統建設和財務風險控制管理等方式加強財務資源整合和優化配置能力，構建集約高效的管理體系，對企業財務活動實施全過程、全方位控制，實現省級電網企業集團整體財務控制力和執行力的提升，最終促進經營效益的提高和可持續發展。
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一、內控體系構建工作的部門和內控工作小組的定位與人員構成
根據企業內控基本規范，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。董事會負責內部控制的建立健全和有效實施。企業應當成立專門機構或者指定適當的機構具體負責組織協調內部控制的建立實施及日常工作。
具體至亞普公司，公司章程規定：董事會負責制訂公司的各項基本管理制度；公司董事會秘書工作制度明確：董事會秘書應協助公司董事會加強公司治理機制建設，包括建立健全公司內部控制制度。在構建內控體系之初，內控建設牽頭部門曾有兩種不同選擇意見：亞普控股股東偏向選擇公司財務部，而公司另一股東方在宣貫內控推進經驗時，認為以總經理辦公室、戰略規劃部等綜合部門為牽頭部門開展內控推進比財務部這樣一個具體業務部門協調性更強，更能體現內控體系構建涵蓋整個公司范圍，而不僅局限于與財務報告相關風險防范。
最終基于公司實際狀況，亞普公司管理層認為公司財務部具有建立財務內控體系構建成熟經驗，并且財務內控體系是公司內控體系的重要內容。將公司內部控制體系構建牽頭部門確定為財務部，負責財務內控大綱編制的財務部副總監作為內控建設推進工作的具體負責人，同時成立內控構建領導組與工作組，領導組成員由公司管理層和董秘組成，保證本次內控推進的權威性，工作組由各業務部門總監與各部門業務骨干擔任工作組成員，保證此次內控推進落地。各部門業務骨干的加入使工作組具備梳理與構建公司總體內控架構的能力，內控工作組作為跨部門項目小組成立。
二、公司內控工作組與聘用外部服務機構的關系
企業內控體系建設離不開外部中介機構的幫助，但如何處理內控工作組與中介機構關系是一個難題。中介機構具有全局觀念，眼界寬廣，具有多個企業內控體系實施經驗，但同時，由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所出身，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。如果依賴外部機構設計構建內控體系，企業業務人員參與不足或應付了事，建成的內控體系必然實用性不足，缺乏與公司業務的結合，降低了企業運營的效率，甚至與企業原有管理流程有較大沖突，也不利于內控骨干的培養。
亞普公司考慮到內控體系構建必須與業務相適應，全員內控應著重培養員工的內控意識與技能，決定以公司內控工作組成員作為內控手冊各業務循環具體編撰人，依據公司實際業務操作、《企業內部控制基本規范》及配套指引中涉及業務關鍵控制點、股東方內控手冊中對下屬企業控制要點進行內控手冊草稿的首次編寫，財務部牽頭統稿后依據對內控指引的理解組織工作組初次修訂，后續再根據內控自我評估與外部中介機構測評結果進行再次修訂。
內控手冊編制前，亞普公司引入中介機構對公司現有組織架構與重要業務流程進行了梳理，對亞普公司現階段管控特征進行分析，并對管理的深度、幅度進行明確定位。依據亞普公司現階段業務現狀，中介機構認為公司集權型管理特征明顯，采購、銷售、研發，重大投融資決策權均集中于母公司總部，生產分廠作為生產基地存在，子公司財務由總部直管。集權型企業意味著企業的主要內控集中于總部管理中。
三、如何使內控要求與現有業務流程、管理體系高度契合
內控手冊編制提供了一個梳理、構建企業整體內控框架的機會，企業可以以此為契機，全面梳理企業內控環境與具體業務控制，達到推進內控建設的目的。
在內控手冊編制過程中，內控構建人員首先要認識到脫離實際業務的內控只能阻礙業務發展，不但達不到控制風險目的，還可能降低企業運營效率。其次要認識到內控體系與企業現有其他管理體系是對企業相同業務不同角度的認知與控制，相互間存在交叉。構建內控體系，對于有管理基礎的企業不需要重起爐灶。
亞普公司成立多年，管理基礎較好，各方面管理制度較多，但對照內控要求，未能達到流程順暢、制衡有力的要求。企業在進（下轉第26頁）（上接第18頁）行內控體系構建時，對照內控關鍵點與規范要求，對采購、銷售、存貨、招投標、基建、風險管理、重大事項授權等重點業務流程進行細致討論，形成修訂意見，上報管理層討論。在梳理業務流程時，充分尊重現行業務操作。如采購付款業務原內控規范中，要求采購人員核對訂單、入庫單、發票三單一致性后，將三單送交財務，財務核查后付款。在實際業務操作中，亞普公司采取作法是：采購員經批準下達供應商采購訂單、倉庫保管員負責核對系統內訂單與入庫數量一致性，供應商送貨后直接將發票（后附入庫單）寄送財務部，財務負責核對發票與入庫單數量一致性，同時核對發票價格與訂單價格無差異后直接入賬，將相應付款記入應付賬款，信用期到后直接付款。實際作業流程與內控要求不完全相符，但同樣達到崗位間監督與制衡目的，且為ERP系統內固化流程，不必為了教條地執行內控規范，而將現有流程更改。
亞普公司目前已通過QS16949、OHS14001等質量、環保、安全生產、研發管理體系第三方認證，在質量、環保、安全生產、研發業務模塊的管理流程清晰，風險控制全面，能滿足大部分內控要求，在直接引入同時補充部分內控措施與流程（如廢舊回料處置招投標流程）即可。
四、如何使內控建設與推進成為公司長效行為與風險管理的重要防線
如何避免內控體系建設成為運動式行為，除了以上提及的領導重視，提高內控建設的權威性；內控建設與業務活動相適應外，還應堅持進行內控體系的自我評估與內控測評監督，將內控缺陷與缺陷整改作為內控體系更新維護與績效考核的重要依據。
一個健康而充滿活力的大型商務機構其內部一定會存在著一個嚴密而功底深厚的財資管控體系。這個體系的主要功能是:a.它決定著企業在最嚴酷的外部競爭環境下的最基本的健康狀況,是一種植物在嚴冬下耐寒性的最穩定的基因;b.它充當了企業在最輝煌而漸失理性時的金融約束框架,控制著企業的成長節奏,維持著財資諸要素的匹配;c.它支撐著企業發展的空間維度,企業外延擴張、區域拓展和全局布局,尤其是重大并購時的財務籌劃和并購后財資整合的支持功能更為明顯;d.它深刻影響著企業發展的時間維度――企業壽命的長短。企業發展過程充滿了不確定性,而財資體系所產生的風險識別、風險預警、風險控制和風險承受等作用,確實影響著一個企業能否可持續發展。由此可見,打造一個能適應大型商業機構成功運轉的財資管控體系是多么的重要,恰恰這種重要通常被我們本土企業的戰略高調及業務至上理論所淡化與淹沒。一位財資界資深專家曾對此作過描述,“一個忽略財資體系構造的CEO,如同武士不著衣甲和不佩武器的出征或赤膊上陣。”當資本時代來臨,產融結合與價值創造成為企業群體主要發展潮流與競爭態勢的背景下,實現財資體系改善和謀求管理創新是值得認真研究的。本文結合多年來我國大型企業集團財資管控體系建設實踐,著重分析構建集團財資體系的基礎工程和練好這“五項內功”的著力點。
一練“制度”功。制度是企業對過去成功經驗的肯定和對不成功做法的揚棄,更是對現實與未來行為的規范與約束。一項內控緊密、行之有效的制度建設,一定是企業為自身的管控需求而量身定做的,可借鑒而不可抄襲,凸顯出每個企業CFO的財資個性和企業整體管理水平。財資體系的制度建設,最為基礎的功夫是系統的資金歸集管理、財務收支管理、債務和或有負債管理、銷售收入管理、成本費用管理、投資效率管理、資產管理、市值管理、績效管理等,這些都是寶貴的企業財力資源的核心要素,應從專業化、精細化、集團化的角度建章立制,并集全公司之力持之以恒地予以推行,這就是通常所說的企業集團的“財資管控立法”。夯實管理制度,不僅要充分考慮制度的實用性、科學性與先進性的統一,防止“寫在紙上、掛在墻上、印在本上、很少用上”的形式主義,而且要組織力量將科學的制度從規范空間向現實空間轉換,落實制度才是苦功硬功。
二練“平臺”功。要保障大型企業財資管控體系的效率,在制度建設之下,必須打造專業化的財資管控平臺,通過這個平臺的有效運轉,實現集團公司對下屬企業的財金資源進行專業化管理。集團公司(總部)面對成百上千家成員單位以及每年數百億元或上千億元的資金流量,不構建一個或數個專業化管理平臺進行長效管理是難以達到理想狀態的。企業的財務部、資金結算中心、審計部、財務公司等都是企業普遍運用的財資管理平臺。尤其是財務公司這樣的非銀行金融機構,對大型企業集團在內源資金管理和金融服務上更有獨特的價值創造作用。值得指出的是,集團的財務部和財務公司應是一個平臺的兩個端口,要設計出合理的制度對接、功能區分與協同管理,明確平臺對下屬企業的管控路徑,并用管理軟件使其制度化,有效地利用內部金融資源,為集團利益最大化做出各自的貢獻。
三練“信息”功。實時在線、安全可靠的信息化建設,是財資管控體系非常關鍵的技術支持系統。跨國公司實現全球化財資管控,主要是借助現代化手段,那就是不斷優化和高效化的財資信息化建設。我國本土企業在這方面起步較晚,但起點不能低,要謀求后發優勢,不走彎路,最基礎的工作就是要在充分調研和科學論證前提下,從上至下地建立財資信息系統,做到實時在線,可查在控,隨時把握企業重要的財資信息,收入、支出、存款等通過網銀系統隨時可查可控。有條件的企業,還應建立企業數據中心,將財資信息與業務信息如營銷、物流、存貨等信息進行整合,隨時生成企業管理需要的復合指標,其財資效率還會進一步提高。
四練“團隊”功。高效廉潔、專業敬業的團隊建設,是財資管控的人力資源保障系統。建設一支專業化的企業財資管理團隊,是任何企業進行有效的財資管理的人力資源后盾。財務總監的委派制度是全球跨國公司早已應用的行之有效的財資控制制度。它的前提必須擁有經驗豐富、愛崗敬業、充滿責任心的CFO人選。這就需要內部選拔和外部招聘,加之應急培訓等等進行隊伍建設。同時,對現有財會人員定期集中地進行業務培訓,強化專業能力提升,適應財資管控的新要求。對新增財務人員,必須嚴格標準,把好準入關口,不斷優化調整集團的財資團隊建設,使之專業敬業,既忠誠又精明強干,在價值創造上形成集成力量。
五練“管理”功。包括完善財務結構,維系信用等級,創新商業模式,提升管理水平等。
持續完善財務結構
財務結構一方面包括權益與負債之比,另一方面也指債務的期限配比,如長期負債與短期負債之比等等。企業應保持穩健的財務結構,如所有者權益與長期負債之和應保持在較高的比例上,如65%以上。同時還要在風險可控、債務可接續前提下,適當應用成本較低的短期負債,使負債的總體成本保持下降趨勢。還可以請求企業股東之間達成共識,加大利潤留存比例,不斷地擠出債務,優化財務結構。
全力維系信用等級
企業與銀行以及資本市場的互動,信用具有極高的含金量。三A級企業,在發債成本和銀行貸款基準利率下浮、爭取較充裕的銀行授信方面具有明顯的優勢。保持較高的企業信譽,著力點有兩大方面:對銀行負責,為股東營利。企業只有保持較好的營利水平,為股東創造價值,才會為銀行所關注和予以金融支持;企業只有高度對債權人負責,如期支付貸款本息,才會為銀行所信賴并形成戰略伙伴關系,獲得融資優勢。
不斷創新商業模式
商業模式就是營利模式。財資管控體系的運作應從價值管理的高度出發,定期對企業盈利模式進行診斷與評價,分析盈利結構、利潤來源與投資回報預期,提出創新商業模式的建議,甚至方案,使企業在市場上的競爭力不斷提高。
全面促進管理能力的提升
2012年5月，圍繞中央企業管理提升年活動，國資委下發了《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》（國資發評價〔2012〕68號），明確要求各中央企業在2013年底前建立覆蓋全集團規范的內部控制體系，并從2014年起每年向國資委報送內部控制評價報告。國資委將定期組織監督檢查，對存在重大控制缺陷的企業將給予扣分或降級處理。
2011年，中央企業所屬102家境內外同時上市公司按照《企業內部控制基本規范》及配套指引，已初步完成內部控制建設實施工作。目前，各中央企業正在按照國資委要求積極推動內部控制體系建設。電網企業需要建立貫通總部、省、市、縣的公司級流程管控體系，強調業務價值鏈和跨專業協同管理，集中體現集團戰略、經營理念和管控要求，有效打通各業務流程壁壘，調整優化業務流程管理界面，提高運營效率與效益。
二、電網企業內部控制體系建設與實施方案
（一）深化全面風險管理，建立全方位風險防控體系。首先，全面梳理企業經營風險，構建四級風險分類體系。圍繞公司戰略目標，識別可能影響戰略目標實現的潛在風險，構建全面覆蓋公司各類業務的風險體系，納入風險分類體系管理。其次，建設規范的公司級風險信息庫，實現風險與流程、制度、職責聯動管理。公司層風險要明確風險應對措施、責任部門和參照制度；業務層風險要通過業務流程關鍵控制點的控制措施與控制要求，有效防控各類業務風險。再次，將日常風險與專項風險管理相結合，建立全面風險管理長效機制。對常規性、全面性的日常風險管理工作，定期開展信息收集、風險評估、風險應對、風險報告和監督改進等工作；對重大項目管理、重要事項決策、高風險業務管理等特定事項，在特定時期內開展專題性風險管理工作，開展專項風險評估、報告編制、后評估等工作。
（二）統一內控標準流程，提升業務管理標準化水平。首先，統一內部控制標準。集中體現企業管控要求，在全面梳理公司風險基礎上，集中對電網投資、財務、營銷、工程、科研、信息、物資、合同等經營類和管控類業務實施內部控制建設，根據公司集團化管控和專業管理要求，制定標準化的控制措施和控制要求，明確控制方式、控制頻率等信息。其次，統一業務管理流程。綜合考慮風險防控、業務運行效率效果等因素，推進業務流程步驟標準化，基于實際業務流程整合提煉形成相對優化的業務流程，推進業務操作標準化，對每個業務流程環節，統一規范輸入輸出信息、重要工作文檔、工作表單等關聯信息；推進崗位職責標準化，依據不相容職責、崗位職責最小化等原則確定完成既定業務所需配置的標準崗位，明確每個標準崗位職責。
（三）推進業務橫縱協同，創建跨業務、跨層級內控體系。在內部控制建設中，應大膽嘗試和重點推進業務橫向協同，縱向貫通，努力消除“管理壁壘”與“流程梗阻”。一是推進業務橫向協同管理。為強化業務高效協同，實現業務橫向有效銜接，建立跨部門、跨專業的磋商機制和集中會審機制，深入開展跨業務流程銜接工作。二是推進專業縱向一體化管理。由頂層各專業部門自上而下組織開展專業內控建設，參與基層單位流程設計和管控標準建立，推動縱向一體化管理，集中反映管控要求，有效確保企業經營理念和控制要求一貫到底、有效執行。三是構建橫向融合、縱向貫通端到端的內控流程體系。基于業務協同管理和專業一體化管理需求，依據“業務價值鏈”和“流程生命周期”管理理念，優化完善業務流程框架，明確跨專業流程接口，建立一套具有電網特色、覆蓋各層級、各專業端到端的四級流程框架體系，全景展示電網公司各專業銜接關系和業務邏輯脈絡，建立風險、流程、控制、職責、制度的內在聯系。
（四）全面開展內控評價，建立常態化評價改進機制。一是要統一內部控制評價規范，統一內部控制評價測試程序、抽樣規則及缺陷認定標準，保證評價結果的可比性；統一制定與關鍵控制點相匹配的評價程序，明確控制測試方法、程序和要點及預防風險的應對措施。二是要實施內部控制自評與年度評價。定期對各單位內部控制有效性開展自我評價，年度終了，對期中評價缺陷整改情況進行再測試，并對內部控制進行全面評價，確保公司內控整體有效。三是建立定期聯合評審機制，綜合考慮業務更新或需求變化等因素，定期收集風險、流程、崗位、制度等變動信息，建立內控規范與其他管理體系聯動工作機制，日常更新、維護、審批和責任實現聯動調整。四是實施內控執行責任考核。將內部控制執行情況納入年度企業負責人業績考核和全員績效考核體系，與干部員工履職評估結果掛鉤。