時間：2023-09-03 14:57:24
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老百姓大藥房近日進入證監會IPO新增審核企業中的消息令業界振奮，這不僅因為如果老百姓大藥房成功上市，將成為A股市場上第一家連鎖零售藥店，填補行業空白。更因為冬藏了許久的連鎖藥店資本市場會因此破冰。
而在這一“破冰”之旅中，老百姓大藥房并不孤獨，幾乎在同一時間，益豐大藥房也進入證監會IPO新增審核企業名單中，不同的是，益豐大藥房將擬登陸深圳證交所中小板。
在整個連鎖零售行業普遍低迷的時刻，為何連鎖藥店企業可以雙雙跨入資本市場的門檻？業內專家崔為民分析，藥店資本市場之所以能漸露春色，離不開企業自身的變革與行業的推動。
兩家湖南連鎖藥店IPO有名
3月2日，中國證監會網站公布的A股首次公開發行（IPO）情況顯示，國內兩家知名的平價大藥房連鎖店――老百姓大藥房和益豐大藥房均已上報IPO申請,進入證監會初審階段。
網站顯示，老百姓大藥房連鎖公司擬登陸上海證券交易所，其保薦人為瑞銀集團中國合資券商――瑞銀證券；益豐大藥房連鎖擬登陸深圳證交所中小板，其保薦人為中信證券。
截止3月15日，證監會在審和過會待發企業共計531家，其中主板為314家。
老百姓和益豐均位于湖南，老百姓大藥房在全國擁有門店600多家，2008年歐洲知名私募股權投資公司瑞典殷拓集團以8200萬美元資本入股老百姓，其2010年在國內藥店銷售額排行榜中排名第四。
益豐大藥房擁有470多家直營門店，2010年銷售額在藥品零售企業中排名11位，其計劃3年內開設連鎖店1000家。
證監會此前披露的新股發行審批程序是：在A股IPO審核流程包括受理材料后，召開見面會和反饋會,企業落實反饋意見；之后預先批露上市資料,證監會召開初審會，大概一個月后召開發審會；在發審會及會后審核事項通過后,證監會最終核準發行。
老百姓躍居行業老大
在行業集中度依然不高的今天，資本已經越來越成為連鎖藥店發展的制肘，上市融資成為國內幾大強勢連鎖在微利時代獲取未來主動權的最優選擇。
但連鎖藥店企業的上市一直就充滿磨難、充滿變數。之前，業內比較關注的幾家藥房均沒有出現在名單中，因此老百姓大藥房此次能否順利過關，也成為業界關注的焦點。
在崔為民看來，企業能否上市關鍵取決因素一是上市條件，二是上市程序及其他一些因素。在上市條件中，一是主營業務盈利要求；二是企業的規模和市值要求；三是主題資格問題：即產權或者股權必須十分清晰，國內連鎖往往產權不清晰，有些有國有色彩，有些有各種相互持有的股權關系，這也是不能快速上市的主要原因之一；四是經營合法，一般都規定近三年沒有違法違規經營行為，這又是連鎖上市的一大問題所在。
創立于2001年的老百姓大藥房，是一家由單體民營藥店發展起來的中外合資大型藥品零售連鎖企業，在全國首開平價大藥房模式。目前公司已成功開發了湖南、陜西、浙江、上海、北京、江蘇等共15個省級市場，擁有門店600多家，總資產近10億元，凈資產近5億元，年銷售額近36.6億元。
2007年11月，歐洲著名私募股權投資公司瑞典殷拓集團簽下8200萬美金的投資協議，入股老百姓大藥房。此后，老百姓大藥房加速了在業內并購擴張及新開門店的速度。
隨后，老百姓大藥房又與安徽百姓緣大藥房達成合作，這意味著前者將成中國連鎖藥店銷售老大。中國藥店銷售額排行榜顯示，2010-2011年度，安徽百姓緣大藥房排第15位，2010年銷售額為11.7億元；老百姓大藥房則排第四，去年銷售額31.5億元。理論上，兩家合并，則銷售額逾43億元，超過目前排第一的海王星辰，后者去年銷售額為34億元。
新近的2011中國藥品零售企業競爭力百強榜也顯示，老百姓大藥房為規模力和品牌力雙料冠軍，并榮獲百強榜最高獎項――競爭力第一名。
老百姓大藥房董事長謝子龍表示，未來3個月還將并購3家連鎖藥店，這些被并購的藥店年銷售規模多在1億至2億元之間。3年內，老百姓旗下將有一家10億元年銷售額的省級門店、5家5億元年銷售額的門店。
而與許多連鎖藥店的傳統經營模式不同，老百姓大藥房與廣藥集團簽訂戰略協議后，開創了“前店后場”模式。
謝子龍表示，看好與上游藥企合作這種模式，雙方合作的金額已達3000萬元，預計明年雙方的合作金額將達6000萬元。
據謝子龍講，之所以積極與上游供貨藥企合作，一方面是老百姓大藥房自身發展的需要，另一方面也是新醫改形勢的“逼迫”。
新醫改下各省基本藥物目錄的制定，對連鎖藥店來說是個打擊，“基藥無利潤可賺，而我們還面臨稅收增加、人員工資增加的各種資金壓力，因此整個藥店行業在今年生存都較為艱難。”
而醫保定點藥店的相關政策也影響連鎖藥店的業績。據悉，目前醫保份額在整個老百姓大藥房的銷售額中占到30%，而非藥品類占30%，如果放棄非藥品經營資格，那么醫保份額不足以養活一家門店。而事實上，非藥品的盈利能力已超過醫保藥品20%-30%。
謝子龍稱，在這種背景下，積極探索與上游藥企的合作，尋找新的贏利點，“我們和廣藥集團不再只有買賣關系，更多的是緊密合作關系，未來廣藥集團將給我們做‘專供’藥。”
而廣藥集團總經理李楚源也表示，零售藥店和藥企都面臨著成本持續上升、業內同質化競爭加劇的共同沖擊，利潤空間越來越小，而此次“聯姻”將在傳統銷售模式的基礎上，探索廣藥集團與老百姓大藥房貼牌合作的可能。
行業政策帶來利好
南方醫藥商業經濟研究所最新數據顯示，2011年1-10月份，國內近半零售藥店銷售的增長，主要依靠新開門店來帶動，部分門店甚至出現負增長。在度過了近5年的黃金發展期后，零售連鎖藥店開始進入發展瓶頸。房租、人力等經營成本的提升導致毛利率明顯下降，一些議價能力稍弱的中小型零售藥店，已經初顯大面積虧損跡象。
謝子龍曾多次在議案中呼吁，城市社區醫療服務中心首先應實施醫藥分業。社區衛生服務中心不設藥房，醫生開具處方后由附近社會零售藥店調配銷售，并由醫療保險機構按規定報銷，這樣可使資源合理配置，節省財政投入。
有接近商務部的知情人士透露，商務部有意從城市社區醫院著手試點，取消其門診藥房職能，已經完成在全國的摸底調研，包括老百姓大藥房在內的全國數家大型醫藥商業企業的負責人都參與了商務部組織的相關座談。
去年5月份商務部出臺的《醫藥流通“十二五”規劃》中已經指出，在已實施基本藥物制度、取消以藥補醫的基層醫療機構，特別是周邊藥品零售配套設施比較完善的城市社區醫療服務機構，可率先探索醫生負責門診診斷，患者憑處方到零售藥店購藥的模式。
此舉對于近年來一直不振的醫藥零售藥店，可謂打了一劑“強心針”。
國藥控股高級研究員干榮富指出，探索社區醫院的處方流向社會連鎖藥店，是國家鼓勵門診處方流向社會藥店的第一步，商務部意在引導醫藥商業終端做大做強。
對于商務部此舉給行業帶來的影響，老百姓大藥房并不愿直接回應。但謝子龍在議案中表示，基層醫療機構基本藥物配齊率普遍較低。根據其在某地的調查，基層醫療機構的國家基本藥物配齊率最高的不足60%，最少的僅有27%。
他建議，藥店可以通過市場手段解決藥品供應保障問題，對醫療機構短缺品種能夠起到較好的補充。而這些都給連鎖藥店企業的發展帶來了利好。
開啟暖春之門
“未來兩三年，將有近10家連鎖藥店上市，覆蓋近200億元的終端市場。”在去年11月舉行的第23屆全國醫藥經濟信息會上，浙江華睿康銀投資管理有限公司總經理劉毅如是指出。
業內人士普遍認為，在醫藥流通“十二五”規劃力促流通領域集中度提升的政策導向下，未來連鎖藥店走向集中的速度將加快，但伴隨這種兼并擴張而來的是對于資金更多的需求，創業板恰好為連鎖藥店這類“體量”不大的公司提供了融資的絕佳平臺，連鎖藥店上市可謂天時地利人和。上市有助于連鎖藥店強化自身話語權，提高議價能力。
除了老百姓大藥房之外，益豐大藥房也進入IPO審核名單中。益豐大藥房在2008年底獲得今日資本高達2億元人民幣的投資后，對推動企業成功上市已是磨刀霍霍。開心人大藥房同年獲得花旗銀行控股的日本日興集團國際戰略投資的注資，也聲勢浩大地展開收購整合以及開直營店兩大行動，為實現企業上市的戰略目標不斷發力。據透露，云南鴻翔一心堂也在證監會排隊待審。
不少業內人士認為，雖然目前踏入資本市場的連鎖藥店只有赴美上市的海王星辰一家，但從連鎖藥店龍頭企業最近的一系列動作中不難發現，連鎖藥店上市潮已經逼近。
湘財證券醫藥行業分析師陳國棟進一步指出，連鎖藥店在經過多年的生存考驗之后，對市場環境及自身狀況都有了新的認識，近年來也取得了較快發展，連鎖藥店已到了擴張的階段，融資問題顯得至關重要。創業板恰好為連鎖藥店提供了融資平臺，連鎖藥店領域將迎來上市潮，亦與時下醫藥企業扎堆上市的趨勢相合。
事實上，早在被稱為“經濟寒冬”的2008年，國內連鎖藥店就已經迎來了屬于自己的“資本年”。隨著海王星辰于2007年11月在紐交所成功上市，國內連鎖藥店在2008年涌現出一系列“融資事件”。
在業內人士看來，當年國內連鎖藥店之所以受到資本的空前關注，與2008年的特殊經濟環境不無關系。當時中國股市不再堅挺，而在一家媒體公布的十大抗凍行業排行榜中，醫藥行業赫然名列首位。
藥品零售市場受醫改擴容市場預期的刺激，大批國內外風投資金逐利而至。但從2009年開始，資本對連鎖藥店的關注開始從狂熱轉入謹慎，不少連鎖藥店企業因此紛紛修改上市時間表。
陳國棟認為，導致資本態度轉變的原因是多方面的，主要原因則是：我國零售藥店集中度過低、規模效應不強；在基本藥物制度下，零售藥店利潤率明顯下降；連鎖藥店對終端的把控能力、業務創新能力以及提高附加值服務能力不強等。
關鍵詞 連鎖藥店 擴張模式 公眾公司 應用
一、背景介紹
根據中國醫藥物資協會（China Medical Pharmaceutical Material Association，簡稱CMPMA）數據，2014年，中國零售藥店數量為43.39萬家，較2013的43.27萬家上升1200多家，增幅0.28%。其中，單體藥店數量從2013年27萬多家降到了19萬家左右。這也就意味著，2014年中國藥店的連鎖率達到了56%左右，而一年前僅為36.57%。在減少的單體藥店中，5.5萬多家弱小的單店并入連鎖，2.5萬家左右進行注銷。
CMPMA預測，2015年單體藥店數量還會有很大下降，可能縮減到15萬家左右，只占藥店總數的35%左右。單體藥店數量占比下滑主要原因是很大一部分單體藥店競爭力本身很弱，再遇到新版GSP的認證，導致這些單體藥店選擇了加盟連鎖或注銷。
這意味著藥店經營連鎖化趨勢明顯，單體藥店發展空間受擠壓，連鎖藥店有較大的擴張空間。連鎖藥店的擴張模式及其應用分析，是很多處于擴張規劃中的連鎖藥店企業值得研究的課題。本文的主要目的是探析連鎖藥店的主要擴張模式及其優點與挑戰，以及藥店行業部分公眾公司對擴張模式的選擇應用。
二、連鎖藥店擴張主要模式及其優點與挑戰
我國連鎖藥店傳統的擴張模式主要有三種：新建直營店模式、兼并重組模式和特許加盟模式，這三種模式是在連鎖藥店數量上的擴張。此外，隨著2014年5月國家食品藥品監督管理總局公布《互聯網食品藥品經營監督管理辦法（征求意見稿）》政策，電子商務擴張為連鎖藥店銷售收入上的擴張提供了一種新的模式。
新建直營店模式是連鎖藥店企業通過新開藥店進行擴張的方式。其優點是具有較強的復制能力，即擴張企業能較容易地把自身的一些核心能力復制到新開藥店中去；挑戰時有一定的資金成本，擴張速度較慢，且面臨新進入者的審批風險，容易遭受地方保護主義。
兼并重組模式是指連鎖藥店企業對其他藥店企業進行收購兼并，包括股權收購和資產收購。其優點是快速擴張，規避地方保護主義；挑戰是代價成本相對較大，資源文化整合難度較大。
特許加盟模式是指連鎖藥店企業將自己所擁有的商標、商號、商品和經營模式等以加盟合同的形式授予加盟商使用并獲取加盟費用的擴張模式。其優點是擴張速度較快，資金成本較低；挑戰是管理關系松散，穩定性較差。
醫藥電子商務是指連鎖藥店企業憑借互聯網等現代信息技術，進行醫藥產品銷售實現銷售規模擴張的模式。其優點是覆蓋面廣，不受地域限制；挑戰是牌照獲取及品牌規模效應。
三、藥店行業部分公眾公司對擴張模式的選擇應用
目前，連鎖藥店公眾公司主要有A股的老百姓、益豐藥房、一心堂，美股的海王星辰及新三板的上元堂、康澤藥業、泉源堂、同健股份。本文選擇A股老百姓（603883.SH）、益豐藥房（603939.SH）以及新三板的康澤藥業（831979.OC）為代表，探析這三家公眾公司的擴張模式。
（一）老百姓：兼并重組+新建+電商（數據來源：老百姓招股說明書、wind資訊）
（1）兼并重組。回顧老百姓發展歷史可以看出，兼并重組在其擴張版圖中占據了重要位置。招股說明書顯示，老百姓大藥房自2005年至上市時，共進行17起股權收購及6次資產收購，極大地擴張了老百姓經營版圖。上市后，老百姓進行了2起資產收購，1起股權收購，了3起資產收購評估報告。
（2）新建直營店。除兼并重組擴張之外，老百姓還通過新建直營店方式積極擴張。公開資料顯示，老百姓將首發募集資金的14.2%、非公開發行募集資金的33.87%用于新店建設項目。2012年～2014年，老百姓兼并重組新增門店231家，新建門店357家。
（3）電商。老百姓具有互聯網藥品交易服務牌照，通過官網商城、大型電商平臺旗艦店、微信公眾號及手機移動端等多渠道發展電商業務，探索和發展O2O業務模式。
（二）益豐藥房：新建+兼并重組，積極發展電商（數據來源：益豐藥房招股說明書、wind資訊）
（1）新建+兼并重組。益豐藥房堅持“區域聚焦、穩健擴張”的發展戰略，形成了旗艦店、區域中心店、中型社區店和小型社區店的“艦群型”門店布局。益豐藥房首發募集資金擬在四年內建設550家連鎖藥店，該營銷網絡建設項目投資額占募集資金總額的75.36%。上市后，益豐藥房非公開發行募集資金的83.44%擬用于在三年內新建1，000家連鎖藥店。益豐藥房設立至上市之時，共進行6起股權收購，1起資產收購。上市后，益豐藥房共進行2起股權收購，3起資產收購。益豐藥房正通過“新建+并購”加速門店拓展，繼續聚焦華中華東地區，拓展相鄰市場。
（2）電商。益豐藥房具有互聯網藥品交易服務牌照，其于2013年啟動了電商平臺，已建成B2C模式的益豐網上藥店官方商城，并入駐天貓醫藥館、京東商城開設旗艦店，也已實現在實體門店用手機支付寶買藥的O2O模式。
（三）康澤藥業：兼并重組+電商布局（數據來源：康澤藥業公開轉讓說明書、wind資訊）
（1）兼并重組。康澤藥業自2008年以來共進行了4起股權收購，公司新三板掛牌后，共進行了5起股權收購。掛牌后，公司完成了2次定向增發，募集1.86億元，募集資金主要用于連鎖門店拓展、B2C及B2B業務建設，醫藥電商物流配送中心等項目。
（2）電商。公司從2012年開始進入電子商務領域，目前已同時具備電子商務批發（B2B）及電子商務零售（B2C）兩個互聯網交易服務牌照。電子商務零售業務：公司持有《互聯網藥品交易許可證》（B2C），依托專業的藥品經營經驗和豐富的廠商資源，致力建設專業性強的、以主要銷售藥品為特色的“康澤網上醫藥商城”。公司B2C業務主要以實體門店和會員為基礎，依托康澤網上醫藥商城為主要業務拓展平臺，同時與天貓商城、京東醫藥館、818醫藥網、八百方等第三方交易平臺合作。2014年，康澤藥業電商零售業務收入占比0.75%，2015年上半年該板塊業務收入占比上升到5.27%，電商零售成為康澤藥業零售業務未來的新的增長點。
四、結語
連鎖藥店擴張模式各有不同的優點和挑戰，企業應當選擇適合自身特點的擴張模式。一旦選定擴張模式，應充分發揚其優點，同時應對其挑戰。資金雄厚，有較強資本運作能力的公眾公司更加傾向于運用兼并重組及新建直營店的擴張方式。除此之外，電子商務模式越來越受到連鎖藥店的青睞，已經成為部分公眾公司一種新的擴張模式。
（作者單位為中國銀河證券股份有限公司）
參考文獻
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關鍵詞：醫藥零售企業 藥品零售市場 連鎖經營 核心競爭力
2004年，是我國醫藥體制改革繼續向縱深發展的一年。對醫藥商業企業來講也是改革力度最大，面臨新情況、新問題最多的一年。按照加入WTO的承諾，從2003年1月1日開始，我國醫藥商業領域已逐步開放。同時，WTO還規定，要在正式加入后3年內零售市場完全放開，醫藥零售企業一方面面臨加入WTO的挑戰，面臨網絡經濟的發展機遇，面臨具有雄厚資金實力、超前經營理念、高超管理水平、現代化經營手段的跨國商業集團的沖擊。另一方面，還將面臨國家GSP認證的實施，藥品降價的沖擊的壓力。據專家預測，就目前的狀況看，有50％的藥店虧損。在這種嚴峻的形式下，醫藥零售企業如何走出困境，逆風，筆者意從存在的問題進行分析，提出對策。
我國醫藥零售業的現狀
縱觀過去，國內的醫藥零售行業呈現出連鎖藥店圈地、平價藥店突起和外資藥店挑戰三大特征。目前，醫藥零售企業存在以下問題：
經營模式散亂，形成不了規模競爭力
目前我國有醫藥零售企業16萬多家，其中大的連鎖店就有300家左右，但每個零售企業擁有的門店數量不多，與發達國家幾千家門店比起來小得多。從全球范圍來看，醫藥零售市場的集中度越來越高。目前國內醫藥行業在生產環節積累了一定的國際化競爭經驗，但在流通領域卻面臨強有力的挑戰。
進入壁壘不高，加劇了市場競爭度
自從國家放開藥品零售審批制度之后，“門檻”降低了，零售藥店就成為中小投資者趨之若騖的投資熱點，行業內外的資本對醫藥零售業的潛在市場的容量有著過分高估，以及對潛在市場變現速度的有著過于樂觀的期望，于是在醫藥零售業進入壁壘不高的環境下，過度地對城鎮醫藥零售業進行低水平、大規模地開發，有限的市場份額與過多的零售企業形成沖突。一時間，各種商號、各種店式的藥房遍地開花，各大中心城市醫藥零售資源過度飽和的狀況比比皆是。
惡性價格競爭嚴重，零售行業利潤受創
藥店數量多，并不意味著需求增加。目前我國醫藥零售企業在營銷手段上尚不成熟，藥店數量多，勢必導致價格的無序競爭。為了吸引顧客，不少藥店只好利用降價來進行惡性競爭。一批“平價藥店”的出現，給本來競爭激烈的藥品零售業雪上加霜。平價藥店是一個含糊的概念。老百姓不知道究竟什么是“平價”，只知道便宜，所以，就出現了“平價藥店”熙熙攘攘，其它藥店冷冷清清的反常現象。沒有顧客，就沒有銷售額，虧損在所難免。單純追求“薄利多銷”，只能說明銷售額的增大利潤的下降。
當前醫藥零售業的惡性降價，能否造成“多米諾骨牌效應”，將直接影響未來整個行業利潤水平高低，影響未來零售業態的格局和模式，這種影響程度目前仍然難以估算。
連鎖藥店管理水平較低，有名無實現象突出
管理滯后也是影響我國零售藥業發展的原因。時下，很多行業、企業以資本或品牌優勢大開藥店，先行建起銷售終端，這固然有助于與即將全面進入的境外醫藥零售巨頭相對抗，但由于藥店的“附加條件”比較多，決定了其成本必然居高不下。另外，作為醫藥零售業重要環節的物流業也沒有真正“上路”，物流業的不暢通，增大了經營的成本。如果沒有較高的管理水平，經濟效益如同水中望月、鏡中觀花。
所謂“連鎖”＝“連接（聯盟）”＋“鎖定”。“連”是外在的，“鎖”才是其精髓，“連”而不“鎖”，只是形似而已。目前，大多數企業的管理還是粗放型的。一部分企業還沒有建立計算機管理系統信息，總部與分店之間的信息溝通不及時，沒有構筑起統一經營、統一管理、統一服務、統一核算和統一形象的連鎖品牌體系，還不能稱為真正意義上的連鎖。
醫藥分業不到位，藥店面臨不公平競爭
造成藥店虧損的一個重要原因是醫藥不分家。表面上看，市場已經放開，實際上根本沒有放開。國家雖然已經明確要求醫藥分家，像發達國家那樣，醫生只開藥方，不許賣藥（只允許有10%至15%的藥品用于住院病人），患者持醫生的處方到藥店買藥。但我國現在的情形是，醫院既看病又賣藥，賣藥的收入占醫院總收入的80%至85%。醫藥不分業，使醫院一直扮演著壟斷的角色。這樣，對于十幾萬家醫藥零售店來說，銷售份額微乎其微，只有15%左右，虧損是一種必然。
對醫藥零售業發展的幾點建議
要改變當前醫藥零售企業處于寒流的局面，筆者認為以下幾點是關鍵：
醫藥零售企業應向大型化、規模化、連鎖化的方向發展
醫藥零售業面向普通消費者，必須考慮遵循零售商業的運作規律，即在經營業態上形成規范的連鎖“大賣場”，我國醫藥零售企業“多、小、散、亂”的狀況嚴重，未來的趨勢只有通過行業的快速整合，將規模較小的獨立藥店逐漸淘汰出局，讓少數幾家全國性的連鎖藥店占據較大的市場份額，才能提高行業素質，應對外資的進入。連鎖經營是藥品零售業發展的一大趨勢，連鎖的根本目的在于降低采購成本，提高企業的綜合價格競爭優勢。從這一點來說，現代藥品零售商能否具有足夠的網絡資源，從而增強其在價格談判席上的影響力，成為打造企業核心競爭力的“第一要素”。為此，各級地方政府要站在全局的高度，打破地方保護，支持我國連鎖藥業的發展。各連鎖企業在做大規模的同時，也要嚴格準入條件，吸收那些管理模式先進、有成熟管理經驗的企業加盟，并維護好已經構筑起來的營銷網絡。再者，國內醫藥零售業正在加速分化，傳統的藥品零售企業正面臨無法逃避的變化。但從與海外藥品零售巨頭的抗衡的角度來看，這種變革是遠遠不夠的，應該進一步加大醫藥零售業的優勢整合，讓大型企業集團各有專攻，避免同質化競爭的延續，樹立市場分層意識。
優化競爭環境，建立完善的藥品零售市場
首先，政府應加強藥品經營許可工作的監督管理。國家食品藥品監督管理局制定的《藥品經營許可證管理辦法》已于2004年4月1日起正式施行，《辦法》規定了開辦藥品零售企業應具有的條件。這些法規的實施嚴格了準入條件，對維護行業競爭秩序意義重大，各級地方政府應嚴肅對待，認真執行，而不是流于形式。
再者，加快醫改和醫藥分業的步伐，將醫藥零售業的市場從“潛在”的狀態推向現實狀態。長期以來，城鎮醫藥市場基本超過85%的比重在于醫藥一體化的各大小醫療單位中賣出，藥店所占有的比例極低。因此我們可以說，醫藥零售業只是城鎮公費醫療用藥和勞保醫療用藥的一種補充，是藥品消費市場的一個配角。醫保改革使醫藥零售業增加新的市場機會，這是市場變現的具體例子。但是，目前推行醫保的城市都反映有共性的特點，就是持卡人憑處方到定點藥店購藥的機會很小，數量很少，醫院普遍控制處方外流，這種現象更引人注目到千呼萬喚的醫藥分業改革這塊堅冰上。所以，醫藥零售業要獲得更為公平的競爭環境，或者說醫藥零售市場真正能形成，需于醫改和醫藥分業完全推開之后。
多管齊下，打造企業的核心競爭力
加強信息化管理 針對上述醫藥連鎖零售企業的管理特點，醫藥連鎖零售行業的信息化管理應包括以下幾個方面。
藥品信息統一管理。醫藥藥品種類繁多，進行統一管理可防止編碼混亂；藥品和化學制劑作為一種特殊的藥品，進行統一管理可在銷售時對特殊藥品進行控制；藥品對批號和有效期的要求相當高，進行統一管理，管理者可及時了解哪一種批次號的藥品是否超過有效期，給企業挽回許多不必要的損失。
價格信息統一管理。價格信息統一管理可使企業對各個零售店的利潤率進行控制，防止造成地區性價格差異，還可防止出現零售店追求高銷售額不顧及利潤的情況。
進銷存相關數據進行網絡信息集成。采購配送信息統一，使企業可以實現采購統一配送，降低了采配成本；銷售數據的集成可使企業及時了解各零售店的經營狀況，進行相關的銷售分析，為企業的經營決策提供有力的保障。
統一財務核算。連鎖零售的財務管理基本上都是采用統一財務核算，因為各零售店基本上都是非獨立核算單位，所以零售店的財務都是由企業總部進行統一管理。
符合醫藥連鎖零售企業管理特點的信息管理系統必須具備以下功能：基礎數據設置、藥品價格管理、訂貨計劃管理、零售店訂退貨管理、零售店庫存管理、VIP客戶管理、零售管理、零售店銷售分析、零售店數據傳輸和交換。
管理信息化將為醫藥連鎖零售企業面對入世所帶來的挑戰提供有力幫助。醫藥連鎖零售企業實施管理信息化后在工作環節方面，減少了以前手工整理、復核、匯總單據的繁瑣環節，工作效率得到很大程度的提高，一筆業務的完成時間將縮短，人工成本也隨之降低。
引進GPP，全面提升藥房經營服務水平 GPP是《優良藥房工作規范》的英文縮寫。與目前國家強制執行的GSP(藥品經營質量管理規范)不同的是，GSP是國家對藥品經營企業的硬性規范，而GPP則是一種行業自律規范，是在GSP的基礎上建立的一個競爭平臺，是全面提升藥房經營服務水平的軟件。
GPP作為行業自律規范，對藥店主要有四點要求：藥店的藥學技術人員在任何情況下首先關注的是患者的健康；藥房所有活動的核心是將合適、合格的藥品和健康的產品提供給合適的客戶，并為患者提供適當的建議，監督藥品使用的效果；將合理和經濟地指導大眾使用藥品作為藥師的一項重要職責；藥房應該提供優質的、明確的、多樣化的服務。
制定GPP，是適應我國深化醫療保險制度和醫藥衛生體制改革、建立藥品分類管理制度形勢的需要，能滿足廣大群眾自我保健、自我藥療觀念日益增強的要求，它將充分發揮社會藥房在醫療保健體系中的作用。
內外并重，培育品牌價值 品牌價值包括品牌外延和品牌內涵兩個層面的內容。品牌外延，是指消費者對于該品牌的認知度；而品牌內涵，則表現為消費者對該品牌的綜合滿意度。品牌價值將會受到該品牌的產品質量、售后服務、價格、促銷、廣告等多種因素的影響。一個企業如果要創造最佳的品牌價值，需要實現兩者的和諧統一，一方面通過品牌內涵的提升拉動品牌外延的增加，另一方面我們也要發揮品牌外延對于品牌內涵的促進作用。
隨著藥品零售業競爭強度的增加，許多的企業開始充分意識到忠誠客戶培育的重要性。在藥品經營日益同質化的情勢下，專做“市場專業化”或“產品專業化”的藥品零售企業已經越來越少，大家面臨的客戶群體沒有顯著差異。這個時候，如何建立有效的客戶資源培育機制，就會成為藥品零售企業打造核心競爭力的一個重要因素。綜觀成功企業的品牌運營之路，最為重要的一點啟示是企業本身不僅注重品牌知名度的宣傳，而且對于品牌美譽度的培育同樣十分關注。事實上，作為藥品零售企業來說，藥店的知名度可以成為消費者選擇的一個理由，但它卻不能為企業帶來長遠可持續增長的顧客，主要決定因素在于品牌外延與品牌內涵的共同成長。
一個藥品零售企業不僅需要對企業的品牌知名度進行推廣，如果要培育忠誠客戶，更為重要的還是需要苦練“內功”，從藥品質量、服務水平、價格優惠、購買便利性等多方面進行綜合改進。
參考文獻：
如果有一天，所有的藥品零售終端都被大公司掌控，實行連鎖化經營，藥品質量會不會更有保障？藥價會不會更便宜？
今年6月1日，由國家食品藥品監督管理總局（下稱國家食藥總局）的新修訂《藥品經營質量管理規范》（下稱新版GSP）將正式實施。業內一致認為，新版GSP在全面提高對藥品經營企業的軟硬件標準和要求的同時，也將引發藥品零售行業大洗牌。
洗牌之后，誰是大王？很多人認為，大型連鎖藥店會成為贏家。連鎖藥店的發展壯大固然會有助于藥品安全、藥價平穩，可是大型連鎖藥店真的會笑到最后嗎？
并購重組遭遇辦證難與地方保護主義
連鎖經營是醫藥零售業的主要形式，也是藥企打造銷售網絡的主要形式。通過連鎖經營，藥企可以減少流通環節、擴大經營規模、以低價銷售來換取更多的市場份額并獲得利潤。
但是，與遍地開花的單體藥店相比，大型連鎖藥店在整個產業中所占比例不足一半。據廣東大參林連鎖藥店有限公司董事長柯云峰在接受《中國經濟周刊》采訪時提供的數據：目前中國各類藥店總數超過42萬家，單體藥店數量約占全國藥店總數的三分之二。中國排名前三名的藥品零售連鎖企業合計營業額不足整個市場份額的10%，而美國連鎖藥店前三強所占的市場份額則超過了70%。
在縣級及以下地區，與大型連鎖藥店的統一管理相比，單體藥店在靈活性、穩定性和資金運用上都有明顯優勢。即使大型連鎖藥店在規模和資金總量上占據優勢，也難以完成并購重組。老百姓大藥房董事長謝子龍在接受《中國經濟周刊》采訪時表示：“主要是政策障礙的問題。”他分析，“藥品零售連鎖企業所收購的企業與門店的相關經營證照都要重新辦理，這個過程往往耗時幾個月，造成很大損失。”
在證照辦理過程中，地方保護主義也很嚴重。謝子龍表示：“外地企業在發展過程中會受到藥監、工商、稅務和醫保等多方面限制，市場準入要求與當地連鎖及單體藥店的標準差異很大，存在不公平、不規范審批的現象。”
由于國家食藥總局沒有制定統一的指導原則和開店政策，導致各地方藥監系統在審批時間、審批數量和準入資格審查等方面標準不一。“即使在同一省的同一地級市，每個縣都有著各自不同的標準。”柯云峰指出，“這種做法不利于藥品零售市場的自由競爭，容易導致地方保護、暗箱操作等違規現象發生。”
公平，成為大型連鎖藥店在擴張過程中遭遇的最大問題。“我希望政府能出臺具體政策，鼓勵大型藥品零售連鎖企業進行兼并重組，引導行業快速、健康、規范化發展。”謝子龍認為，政府應設置貼息貸款、減免稅收或給予財政專項補貼，使醫療服務、配藥、購藥便利的“一站式”服務措施在社區和鄉村能夠真正到位。
“醫保定點”成無法逾越的障礙
很多大型連鎖藥店都在拼命往外擴張，但站住腳才發現，醫保定點資格是它們無法逾越的障礙。
在藥品零售連鎖企業收購單體藥店后，原藥店的醫保定點資格將被注銷，收購方需重新申報。此時，新門店能否順利取得資格就存在很大的不確定性。“有的地方規定了需重新開業兩年以上才可申請醫保定點藥店，有的地方受醫保定點藥店總數的控制，并購后的連鎖藥店無法繼續獲得醫保定點的資格。”柯云峰介紹說。
對于大型連鎖藥店而言，商業模式可以復制，定點醫保資格卻無法共享，這直接影響了大型連鎖藥店的擴張和銷售。謝子龍提出：“我建議由國家食藥總局協調相關部門出臺簡化流程的操作程序，對被收購的門店按標準及時檢查驗收，符合標準的應繼續保留醫保定點資格。”
區域差異還存在于醫保應收款的結算周期上。“有的地方一個月結一次，有的地方按品種結，部分資金甚至要一年結一次。”謝子龍表示，這極大地加重了醫保定點藥店的資金周轉壓力。
“大健康”概念是藥店發展的未來趨勢，在美國、日本等發達國家，藥店更像間超市，可以銷售一切與健康相關的產品，從健身器材到護理用品，從健康食品到護膚產品，無所不包。
在中國，傳統零售藥店主要銷售藥物和部分醫療設備，江蘇、江西、河南等地區的醫保部門還對醫保定點藥店經營非藥品下達“限售令”和“禁售令”，一旦在定點藥店擺放非藥品即按違規論處。謝子龍表示：“這種做法嚴重影響醫保定點藥店的多元化經營，使醫保定點藥店無法在藥品屢次降價的情況下從多元化經營中獲取利潤，限制了藥品零售行業的正常發展。”
對此，柯云峰提出，可以對醫保定點藥店醫保支付商品以“醫保專柜”的形式進行分區管理，單獨結算，區域內不得擺放醫療保險個人賬戶支付范圍外的商品。
“國家可以通過建立醫療保險結算實時監控信息系統，第一時間發現違規刷卡行為，鎖定違規證據。”柯云峰表示，“對違規門店及企業應從嚴處罰，取消醫保定點資格，加重違法成本。”
單體藥店與網上藥店生命力強大
在政府提供財政補貼的情況下，各地基層醫療機構和公立醫院改革試點普遍實行“藥品零差率銷售”，使社區衛生服務中心及試點醫院的藥品價格普遍比零售藥店還要低。
“這在客觀上形成了由國家出資推動醫療機構藥房與社會零售藥店的不平等競爭，給藥品零售企業帶來巨大沖擊。”謝子龍表示，隨著縣級醫院與公立醫院改革范圍的不斷擴大，“藥品零差率銷售”的實施范圍也將進一步擴大，藥品零售企業還將面臨更為嚴峻的挑戰。
今年年初，中國醫藥物資協會公布的《中國單體藥店行業發展報告藍皮書》顯示，目前中國有27.7萬家單體藥店，數量上約是連鎖藥店的兩倍。
為幫助單體藥店的發展，中國醫藥物資協會在安徽、湖南和廣東等5省建立了單體藥店聯盟，全國有1/4的單體藥店都加入了這一聯盟，通過聯合采購，提高對藥廠的議價能力。
“未來五六年，單體藥店在全國藥店群體中所占的比例和銷售份額都不會出現太大變化，主管部門也不會強制藥店走連鎖道路。”中國醫藥物資協會副會長徐郁平在接受《中國經濟周刊》采訪時表示，“作為協會和藥店聯盟，我們還是愿意盡力推動他們按照自愿原則走向連鎖模式。”
除了單體藥店的長盛不衰，新興的網上藥店也展現了強大的生命力。2012年，隨著天貓醫藥館的上線，京東商城、網上超市1號店都開始緊鑼密鼓地運作旗下網上藥店。而在此之前，藥房網、金象網、開心人網上藥店等幾大知名醫藥電商也已初具規模。
中國網上藥店理事會最新統計的數據顯示，2012年前三季度醫藥B2C的交易規模達10.9億元，考慮第四季度為電商促銷旺季，2012年全年規模預計將達到16.5億元，較2011年4億元的市場規模，同比增長312%。
2012年中國十大連鎖藥店
海王星辰 全國門店數超2600家
國大藥房 全國零售藥店1753家
和平藥房 連鎖網點（含加盟店）1700 余家
同仁堂 境內外零售門店800余家
老百姓大藥房 全國門店600余家
中聯大藥房 全國藥店600家
大參林 全國連鎖藥店超過500家
金象大藥房 全國門店300余家
一致醫藥 全國門店300家
關鍵詞：醫藥；連鎖經營；WTO
根據中國加入WTO協議的有關條款，中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入，這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰，為了應對外資進入的沖擊，我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是，縱觀我國醫藥連鎖經營市場，既有許多優勢條件，也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
[1]李世謙：《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬：《特許經營》企業管理出版社1996
[3]楊文杰：“加快發展我國連鎖經營的對策”（《商業經濟研究》1998,（6））
【關鍵詞】醫藥市場 營銷 策略
一、醫藥市場營銷的特點
“市場營銷”是從Marketing這個英文單詞翻譯過來的。醫藥企業所從事的醫藥市場營銷是個人和醫藥組織通過創造并同其他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會管理過程。其主體是個人和醫藥組織,客體是醫藥產品和價值,核心是交換,最終目的是有利益地滿足需求。現階段我國醫藥營銷具有以下特點:產品的同質性;供需雙方信息的不對稱性;營銷盈利的不合理性;醫藥服務的超前性;醫藥服務的同步性。
二、醫藥市場營銷的策略
眾所周知,醫藥行業是一個高新科技含量、集約化、國際化程度很高的產業,也是一個高投入、高收益的產業。隨著改革開放的不斷深入以及外資醫藥公司的大量涌入,隨著中國加入WTO,中國醫藥行業正面臨著巨大的沖擊和挑戰。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運用發達國家的現代營銷管理理論和經驗,結合中國醫藥市場的實際現狀,采用更為科學的營銷與管理策略,是目前中國醫藥行業亟需研究和解決的課題。
1、醫藥產品組合策略
(1)擴大產品組合策略:包括拓展產品組合寬度和加強產品組合的深度。拓展寬度是指在原產品組合中增加一個或幾個產品線,擴大經營產品范圍;加強深度是指原有產品線內增加新的產品項目。一般來說,擴大產品組合,有利于企業充分地利用人力、物力、財力資源,分散風險,增加競爭能力;有利于增強企業經營的穩定性;適應消費者多方面的需求,有利于擴大經營規模。但這種方法要求企業擁有多條生產線,多種銷售渠道,會增加企業的生產成本和銷售費用。
(2)縮減產品組合策略:指減少產品組合的寬度和深度,即從企業現有的產品組合中剔除某些產品線或產品項目。從產品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產品線或產品項目,使企業可以集中資源發展獲利多的產品線和產品項目。縮減產品項目組合策略可使企業集中資源、技術投入到少數產品,提高質量,擴大這部分產品的生產規模,使銷售渠道等策略目標集中,減少資金占用,有利于企業獲得較高利潤。但同時也存在較大的風險。
(3)產品線延伸策略:指全部或部分改變企業原有產品的市場定位,具體包括向下延伸即企業原來定位于高檔市場的產品線向下延伸,即在高檔產品線中增加低檔產品項目;向上延伸即企業原來定位于低檔產品,后來決定在原有的產品線內增加高檔產品項目,使企業進入高檔產品市場;雙向延伸即原定于中檔產品市場的企業掌握了市場的優勢以后,決定向產品線的上下兩個方向延伸,一方面增加高檔產品,另一方面增加低檔產品,以期占有更廣大的市場。
(4)產品線現代化:即把現代科學技術應用到生產過程中去。那么企業將面臨是選擇逐步現代化還是快速現代化。逐步現代化可以節省資金耗費,但缺點是競爭者很快就會察覺,并有充足的時間采取措施與之抗衡;而快速現代化策略雖然在短時間內消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競爭對手。
2、醫藥產品定價策略
(1)折扣折讓策略:指原定價格基礎上給予購買者一定的價格優惠,以吸引其購買的一種價格優惠。現款折扣:是對迅速支付賬款的購買者的價格優惠。這種折扣策略在許多行業都非常盛行,它有助于改善銷售者的現金流動性,降低呆賬風險及收款成本。實行現金折扣的關鍵是合理確定折扣率。數量折扣:指企業對購買藥品數量大的顧客給予價格優惠。目的是鼓勵顧客大量購買從而降低企業在銷售、儲運、記賬等環節中的成本費用。可以刺激顧客在固定的地方訂貨與購買,培養顧客的購買忠誠度。貿易折扣:指企業根據中間商負擔的不同功能及對企業貢獻的大小來給予不同的折扣優待。季節折扣:是對在淡季購買藥品的購買者的價格優惠。采用這種策略可以鼓勵客戶早進貨、早購買,減輕企業的倉儲壓力,加速資金周轉。還可以使企業的生產和銷售不受季節變化的影響,保持相對穩定。促銷折讓:生產企業對其藥品進行廣告宣傳、布置專用櫥窗等促銷活動的中間商給予減價或津貼,作為對其開展促銷活動的報酬,以鼓勵中間商積極宣傳本企業的藥品。這種策略特別適合于新藥的導入期,其實質是企業為開拓藥品市場而支付的費用。
(2)差異定價策略:對同一藥品或服務,根據流通環節、銷售對象、時間或地點等方面的不同,制定不同價格的一種策略。根據流通環節定價:主要表現為購銷差價策略和批零差價策略。合理的購銷差價既能促進生產企業生產的發展,又能改善經營企業的經驗管理,正確指導消費。同樣,合理的批零差價有利于調動批發企業和零售企業兩方面的積極性,也有利于穩定藥品的零售價格。根據購買者定價:即對于同一種藥品,在賣給不同客戶時采取不同的定價。根據藥品形式定價:即根據不同規格、不同品牌、不同包裝的藥品實行不同的定價。根據時間定價:對于同樣的藥品,在不同的季節、不同的日期或不同的時刻銷售時采取不同的定價。對于藥品,主要表現為制定季節差價,這樣有利于生產企業合理地安排生產,經營企業有計劃地均衡上市,從而保證不同季節的均衡供應,滿足消費者的需求。根據地點定價:對于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價。
(3)心理定價策略:針對消費者在購買過程中的心理狀態,來確定藥品價格的一種策略。整數定價:指在制定藥品價格時,不保留價格尾數的零頭,而是向上進位取整數。這種定價策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價值大的藥品。尾數定價:指在確定藥品價格時保留價格尾數上的零頭,而不是進位成整數。一般需求價格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價:利用企業的信譽,或是為了樹立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價格制定得比一般藥品高,以迎合消費者的“價格質必優”的心理。習慣定價:有些藥品的功能、質量、替代品等情況已為消費者所熟悉,而且消費者對其價格已習以為常,家喻戶曉。這類藥品,企業最好是能滿足消費者的習慣,采取習慣定價法。最小單位定價:價格過高,會使人望而生畏,不敢問津。若用較小單位標價,會給人以便宜的感覺,從而促進交易。
三、醫藥市場營銷的方向
縱觀我國醫藥行業的發展歷程:2000年前我國藥品消費水平低下,年人均消費不到10美元,而中等發達國家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺及進入WTO后,對醫藥產品進出口及國內醫藥市場的影響十分突出。當然由于國內總體經濟走強,國內醫藥市場仍將保持平穩增長。藥品市場主要集中于城市,大城市大醫院所用進口藥與合資企業藥品占60%-70%。而到了2008年,醫藥行業增加值比上年增長17.4%,增幅同比回落0.9個百分點。化學藥品原藥產量229萬噸,中成藥產量127萬噸,分別增長0.9%和18.7%。1-11月,醫藥行業實現利潤709億元,同比增長28.4%。
這樣高的增長率,讓我們看到了一個行業的蓬勃發展和它的無限生機。但在中國改革開放30周年,卻又恰逢國際金融風暴的特殊時期,醫藥營銷產業的發展方向何在?
直供連鎖:經過十多年的發展,我國藥店的連鎖化率顯著提高,而我國的連鎖藥店擴張并購的發展趨勢顯示出明顯的馬太效應――強者愈強,集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯盟蓬勃發展。然而,即使品牌企業已經從不理會大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。一些品牌藥企通過分析得出,品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產品在零售終端被當作價格標桿,大家打價格戰的結果是品牌產品的價格體系一路走低,最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報批另外的品規或設計不同的包裝,以大包裝提高了客單價,且不給傳統流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通,因此,只要銷售到規定的價格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規,是不會拿這個產品打價格戰的,于是品牌產品的價格體系也就趨于穩定了。可以肯定地說,這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法,在以后將逐步推行開來。
戰略合作:傳統的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經營自有品牌、總和各自形成聯盟的基礎上,已經不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產品和非品牌普藥都在改變營銷行動,與終端的戰略合作、舉行大型培訓會、舉辦各種采購經理沙龍、做深、做透形象終端已經成為必需的舉措。而且由于同質化的品牌產品較多,不與連鎖終端做戰略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。
價格體系:OTC產品和品牌藥成為價格戰的首選和價格標桿,既是連鎖藥店競爭的無奈之舉,又使連鎖藥店成為價格戰的受害者,同時也成了品牌產品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價格體系。維護價格體系要從內外多方入手:首先要解決內部管理機制問題,避免壓貨,嚴格控制好各級商業的出貨價格體系;其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍,設立相應的價格維護基金;第三是調整好渠道策略,不隨意放貨,不無止境地向市場要銷量;第四是在終端開展一場組織嚴密、執行嚴格的維價措施,開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動,把終端維價當成必要任務來完成。
培養OTC業務員:一般的OTC業務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家。而到了2009年以后,OTC業務員應成為三個專家:產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。要取得終端的支持和認可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓產品知識,即使產品進店也實現不了銷售。因此,只有具備了以上所說的“專家”素質,才有可能是一個有效、合格的業務員。
策略創新:未來的競爭將異常激烈,OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情,這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經無法達成擴大市場份額的目標了,必須對消費者進行持久的培養、溝通和廣告拉動,這就是消費者市場擴容;同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續培養,進行終端擴容,而這一系列工作都必須借助營銷創新。也就是說,未來營銷主流是自己產品的擴容,而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應該是一個系統的創新工程,要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。
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在美國，CVS藥品年銷售額高達200億美金，而在中國，全國醫藥連鎖“老大”的年銷售額也只不過5億多人民幣。如此天地之別，中國醫藥企業又怎能似井底之蛙般，躲在角落沾沾自喜呢!
以某品牌醫藥連鎖藥店(FL)為例，相信大家可以從中看到中國現今醫藥連鎖品牌經營的悲壯與哀傷。
2000年的時候，FL大手筆投入，昂貴的店鋪租金似乎無法阻礙FL大展伸手，在廣州開始抒寫它的神話篇章，地鐵線如公元前、體育西、火車東站人流量頻繁的停靠站點均有FL神采飛揚的微笑。訓練有素的一線銷售人員和連鎖經營的統一采購、統一調配、統一質量管理、統一財務核算、統一藥品價格等不二作法，三個試用門店一個月上百萬的營業收入，使FL初嘗到豐收的喜悅，甜甜的果實激起FL不顧一切的沖動，于是，公司高層決定將地鐵一號線全租下來（每個地鐵站開設一家分店），開始跑馬圈地，欲打造第一連鎖品牌。
事實也曾證明，FL高層的此項決定本身并沒有出現什么決策上的錯誤，只是，到2003年上半年，巨額虧損使FL不得不裁員和縮減規模，風光的FL被迫撤出地鐵，沒有一個分店能幸免，最后只剩棠下的一家門店苦苦支撐……
不管暴利行業的評選名單如何變更，醫藥都能毫無愧色的榮登光榮榜，但一個品牌幾乎如流星般消逝在眼前，使我們不得不懷疑，FL為何沒能擺脫噩夢！
究其原因，不外乎如下：
濫開門店，抬升運營成本
一般情況下，多數人都會以為，門店開得越多，公司在進貨時，供貨商就會提供最為實惠的進貨價，其成本也就會對應地降低，但醫藥連鎖成本的核算不只進貨這一項說了算。
由于FL有點急于求成，擴大豐收成果，竟不惜花巨資租用地鐵一號線所有站點，每個站點都開調分店的做法，使FL離地獄之門越行越近。
開設在地鐵站的分店，只有公元前、東山口、體育西、體育中心、火車東站、烈土陵園等人流量多的門店，能達到盈利，像西門口、農講所、花地灣等較為偏靜處所，幾乎全部虧損，有時兩三個門店加在一起一天的銷售額還無法和公元前或是體育西一天的營業額相提并論，但卻消耗近乎三倍的房租、水電、員工工資……
大約半年之后，公司高層似乎覺察到了什么，開始在大幅裁員，除了幾個生意較旺的門店外，其余虧損店面員工全部縮減至最初的一半，然而，裁員并沒有給公司帶來利潤上的好轉，銷售額一直低迷，無法抬高。
其實，企業在最初的盈利之后，往往就會思考如何擴張，但擴張之路還是要選擇適當時機，天時、地利、人和三者齊備，才有決勝千里的勝算。
FL在選擇擴張時，只考慮天時，對地利與人和兩者都欠缺深思熟慮。
并不是每個地鐵站人流量都會特別集中，流動量大，在那些虧損的門店，就是因為往返人流稀少，購物者自然也就相應地減少，每天的營業額就很難提得上去，而相同的門面租金、水電、員工工資等消耗更是加重了虧損的重度。
因此，醫藥連鎖品牌在選擇跑馬圈地的時候，深入市場調查，研究分析，做好開店前選址工作是最為關鍵之事，稍有馬虎，很有可能一失足成千古恨！
管理混亂成品牌發展“毒瘤”
FL自從在地鐵一號線全線鋪開門店后，公司領導層在其管理上就開始有所松懈，導致門店營業額的60％左右被流進私人口袋，富了主管經理，苦了公司與一線銷售員工。
相信大家還記得那場突如其來的“非典”吧。“非典”造成板藍根、抗病毒口服液等藥品奇缺身價倍增，市面上曾傳聞一盒抗病毒曾賣出上百元的高價，酒精、消毒液等也開始順風順水的抬高身價…… 對于醫藥零售業來說，藥品如此走俏市場真是百年難得一遇，許多醫藥類上市公司也借此紅火了一把。但是FL公司在此段時間卻沒多少現金入公司財務庫，難道是FL后知后覺嗎？
據FL一線營業員透露，公司在“非典”期間，主管經理伙同公司財務，私自從廠家進貨，高價售出后按一定比例私分了事。如此重大新聞，為何公司高層無法得知半分，這可得益于主管經理的的“英明”。
FL各門店所進與銷售的藥品都是存在公司數據庫的，想要了解情況只需進入后臺，就一目了然，但主管經理是 “上有政策，下就有對策”，嚴歷吩咐各門店營業員，不得將這批走俏藥品的進貨量及銷售情況錄入公司電腦，而作為公司最底層的職員，平常見到公司高層人員的機會是少之又少，加上主管經理的言語間明藏暗示不得向公司高層透露分毫，只好心里暗嘆……
也許，不止“非典”時出現這種情況，很多時候當某種藥品銷量好時，主管經理都有可能不通過公司采購部門，要不怎么會在這次表現得如此輕車就熟呢！
經調查，不止FL出現這種情況，在許多連鎖品牌店里，營業員似乎都已習慣主管經理的這種做法，只是高層領導永遠無法知道，他們最為信任的主管經理竟是“欺下瞞上”。
連鎖品牌在做大做強的同時，其公司管理一定要堅固如銅墻，管理上的點點漏洞就如滴水穿石，很有可能葬送企業的整個未來。目前許多公司都存在這方面的不完善之舉，為公司長遠發展，各公司高層領導需及時整頓公司內部，完善企業管理制度，多到公司基層查訪，掌握最新動態，解決實際問題，奠定發展基石。
價格機制定勝負
一個品牌的成長，不論怎樣小心翼翼，或多或少地會將價格機制擺在首要位置，但是FL在它的整個歷程里，藥品價格嚴重脫離市場運行規律，違反了市場經濟運行原則。
從2000年FL試運營到它退出舞臺，前后幾年的時間里，各門店所銷售的藥品價格始終在一個位置徘徊，不愿拉低售價給了FL最致命的溫柔一刀。
營業員在與顧客打交道中，聽得最多的一句話是，“你們藥品怎么還賣這么貴，不是都降價了嗎？！”面對消費者的質疑，營業員心中有數，只是這是公司高層的決定，也只能深表無奈。
三年后的價格定位與三年前的價格定位在同一個水平面上，面對，藥品管理局下發的藥品調價通知，公司推脫為沒收到文件。
1、傳統醫藥流通體系退出舞臺
我國醫藥商業包括批發與零售，由于藥品的特殊性，長期以來我國醫藥流通領域一直采用“統購包銷、逐級調撥”的三級批發流通管理模式，嚴格控制藥品的流通。傳統的醫藥流通體制下，藥品通過零售藥店到達消費者至少有9個環節：生產企業――買斷總經銷權的大型批發企業――各片區或者省級――地市級――醫藥批發公司銷售商――配送中心――店長――店員――消費者。
進入九十年代以后，隨著改革開放尤其是醫藥產業的對外開放，受計劃經濟時代藥品經營豐厚利潤的驅使，我國藥品經營企業數量急劇增長，從開放前的2400多家增加到1995年底的17000多家，進出口業務也由八十年代的幾家公司統一經營變成上千家企業同時經營，傳統醫藥流通體系退出舞臺，出現眾多醫藥商業企業百舸爭流的局面。
2、醫藥商業企業的四大軟肋
目前中國醫藥商業企業存在數量多、集中度低、費用率高、利潤率低的特點。據國家經貿委的統計數字，目前我國從事藥品批發企業17000家，數量眾多，但行業集中度比較低，而年營業額超過兩千萬元的不足400家，超過10億元的僅10多家，超過50億元的更只有3-6家；零售企業12萬家，最大連鎖店年營業額僅有5億元。
據中國醫藥商業協會編制的2002年《全國醫藥商業商品流轉統計資料》，2002年多數醫藥商業企業利潤同比大幅下降，企業虧損面、虧損額上升，其中有13個省醫藥商業全行業虧損。2486家主要醫藥商業企業主要財務指標顯示，這些企業的利潤率為0.64％，費用率為9.84％。而在美國，藥品批發商的平均費用率僅為2.5％，一家專業藥品物流分銷企業只要達到3個點的利潤率就有利可圖，差距很大。
醫藥商業上市公司作為業內經營相對比較好的企業，費用和利潤也不樂觀，統計2003年前三季度7家傳統醫藥商業上市公司的財務數據，我們看到，這7家醫藥流通類上市公司2003年前三季度平均的銷售收入為28.03億元，主營利潤為4.06億元，營業費用為1.84億元，凈利潤為4807.78萬元，費用率也達到7.90％，而利潤率僅為1.76％。
二、現有商業模式分析
1、連鎖藥店的跑馬圈地運動
在營銷為先、終端為王的市場競爭中，控制渠道就是控制市場成為企業的共識，眾多醫藥企業紛紛進入連鎖產業，期望通過組建和擴張營銷網絡來控制渠道，爭取更大的市場份額，引發了一場大規模的跑馬圈地運動。桐君閣、廣州醫藥、上海醫藥、國藥集團、海王生物、重慶和平藥房連鎖、武漢同濟堂等各路諸候，都在各地籌建區域性物流中心。
上海醫藥，以華氏大藥房為品牌，擁有全國范圍內零售連鎖直營藥店1000余家，加盟店400余家，其控制的百年老店雷允上也擁有上海地區的100多家連鎖藥店。公司出資9000萬元與江西省醫藥集團公司共同組建的特大型醫藥流通企業“江西南華醫藥有限公司”，屬下子公司“江西黃慶仁棧華氏大藥房有限公司”網羅了江西醫藥集團原下屬的844家連鎖藥店，并聲稱要將自己在江西的連鎖藥店規模擴張至1000家。上海醫藥還先后與童涵春堂、嘉定醫藥公司、外高橋保稅區公司、吉林長春醫藥公司等聯合結盟，有望在未來形成新的經濟增長點
桐君閣在控股股東太極集團的幫助下，通過收購兼并，先后獲得北京、成都、德陽、綿陽、自貢等地的商業資源，目前公司已擁有直營連鎖藥房近200家，“加盟特許經營”藥房1000多家，成為國內最大的藥品零售連鎖企業，2002年銷售收入同比增長78.53％，2003年第三季度銷售收入同比增長62.89％，但隨著規模的擴大，公司的利潤反有下降趨勢。
2、傳統醫藥企業向流通領域開拓。
傳統醫藥工業企業也在不斷向醫藥流通領域滲透，其中比較突出的是雙鶴藥業。自2000年開始，雙鶴藥業在2年內向全國撒下3億多元資金，并購重組了北京、湖北、湖南、江蘇、云南、陜西、山西、黑龍江、河南、安徽等地10個較大規模的醫藥商業公司。這10家醫藥商貿公司，基本上與雙鶴在各地控股的六大輸液基地形成配套，市場布局輻射東北、華北、華東、華中、西南和西北地區。
2002年雙鶴商業板塊銷售完成18億元，占集團總銷售額的一半，今年的銷售目標是28億元，到2005年，集團商業銷售額力爭突破100億元。目前，醫藥商業的分銷形式分為醫院純銷、零售、快速批發。雙鶴藥業通過對全國各重要省份、城市原有大型醫藥流通企業進行購并和整合，初步構建了一張覆蓋全國的醫藥流通大網，公司銷售收入也隨之大幅提高。
3、平價藥房的崛起
當一個行業的利潤不足以支撐原有龐大網絡時，被砍掉的必然是中間環節，平價藥房直接從廠家或大型批發企業進貨，直達消費終端，省卻了繁瑣的中間環節，藥價因此得以大幅下降。這便是“開心人”這些零售藥商存在的機會，2002年8月31日，引進湖南資本重組的“開心人”大藥房一開張便打出藥品平均降價45％的旗號掀起了南昌藥市降價風潮，其日營業額也飚升至10萬元新高。
平價藥房的出現，對原有藥房和醫院產生了巨大壓力，如隨著南昌“開心人”、“華安”等民營藥店拉開平價大旗，南昌市一些國有大型連鎖藥店不得不跟風調價，位于南昌的一些省直醫院也向外界保證重新調整虛高的藥價。曾在南昌醫藥零售市場占絕對壟斷地位的江西黃慶仁棧華氏大藥房，不得不將藥品價格平均下調30％。在開心人進入上海市場后，眾多藥房也悄悄降低了藥價來適應競爭，而醫院藥價的虛高也受到市場競爭的壓力。
三、醫藥商業的發展趨勢
1、醫藥商業企業向第三方物流轉型
專業的現代物流企業又稱第三方物流，是指既非商品供應方又非商品尋求方的第三方企業，通過契約為客戶提供商品流通全過程的服務。在發達國家，第三方物流企業在整個物流企業中所占比重很大，日本已達80%，美國為57%。
醫藥商業流通環節是從生產企業到最終消費者的橋梁，怎樣在這個環節中處于競爭優勢，商業企業的市場覆蓋能力、物流配送能力、客戶服務能力，品種保證能力將會越來越重要，規模、成本、費用和效率將決定企業的發展前景。
目前國內還沒有真正意義上的醫藥商業物流公司，而一些民營企業的崛起成為新型物流的雛形。如湖北的九州通醫藥有限公司，2002年第一次進入全國醫藥商業企業銷售額排名17位，公司管理成本、倉儲成本和人員成本遠遠低于傳統國有醫藥商業企業，該公司以現款現貨或買斷等形式，低價從生產企業大批量采購藥品，并減少中間環節，直接向終端網絡供貨，通過價格優勢攫取市場。據了解，像開心人等平價藥房的大部分藥品，就是向九州通這樣的醫藥商業企業采購的。
未來的醫藥商業企業，需要利用計算機網絡和信息技術，將原來分離的商流、物流、信息流緊密聯系起來，使企業物資流通、商務流通、信息流通、資金流通形成一個完整的供應鏈，從而及時把握整個市場情況和企業運營狀況。
2、藥店市場定位的分工和細化
隨著市場的發展，不同藥房之間存在定位的不同，預計未來的藥房將出現三類不同細分市場的藥房形式：醫院藥房、普通藥房和社區藥房。
醫院藥房業務主要在醫院，為就醫患者提供藥品服務的藥房，主要是原來附屬醫院的藥房。雖然隨著醫藥分家，醫院藥房將逐步失去其原來的醫院內部藥房地位，但與普通藥房主要銷售OTC藥不同，醫院藥房將逐步以新特藥和其他處方藥為特色，以圍繞具有醫院救治特色的藥品為主，包括各類搶救用藥，注射、輸液類用藥等，這些配套醫院治療或只適合在特定場所使用的藥品，是普通藥房所很難涉足的領域。
普通大藥房指規模比較大、藥品種類齊全、交通比較方便的一類大型藥房，如開心人等平價藥房，這類藥房成為一個大型藥品超市，能提供幾乎所有的消費者所需要的藥品類型，價格也具有一定優勢，適合哪些購買量比較大的消費者，這類藥房可能與批發企業有良好關系，承擔部分藥品中轉的流通功能。
社區藥房是數量最多、規模較小、開設在社區的藥房，由于資金、面積等的限制，這類藥房主要銷售常用的OTC藥品，藥品種類不多，只能滿足老百姓的基本用藥需求，優勢在于便利。有市場調研機構通過抽樣調查，認為一般家庭購買藥品的金額在100元以上，才會到大藥房去購買，而金額比較少的家庭用藥，大多就近購買，而家庭備藥或用藥的兩一般都不會大，這是社區藥房生存的基礎。
3、社區連鎖藥房的多元化趨勢
隨著連鎖藥房的遍地開花，連鎖藥店也存在競爭和生存的巨大壓力，畢竟藥品不是食品，不是老百姓每天必須消費的，以前藥店憑借虛高的藥價都缺乏盈利能力，受到平價藥房的沖擊，以及國家各項政策的限制，各連鎖藥房的藥價也不得不大幅下調，利潤空間壓縮后就更難盈利了。
在藥品銷售量不可能大幅增長，以OTC藥為主，利潤空間也受到壓縮的情況下，對于中小藥店、社區藥店等，多元化經營是現實的出路。在國際上，普遍存在社區便利店同時出售OTC藥的情況，藥房和其他便利消費品的結合，可以彌補部分藥房客戶稀少、銷售額不足、藥店虧損的困境。中國的連鎖藥店要想獲得迅速發展以抵御外國醫藥巨頭的壓力，就必須考慮增加利潤，而多元化經營是一條已經為外國企業證明了的有效策略。在中國，也已經有這方面的嘗試，如深圳海王星辰的100多家連鎖藥店就設了店中店，在藥店里開設沖印店，連鎖藥店的多元化經營代表著藥店的發展方向，海王星辰靚曬店在這方面走出了第一步。
三 重點醫藥商業上市公司分析
上海醫藥（600849）
上海醫藥是國內最大的醫藥商業企業之一，也是國家重點扶持的10家大型醫藥流通企業之一，市場份額占上海藥品批發業務的70～80%，是國內第一批醫藥電子商務試點企業和首批醫藥商業對外開放試點企業。2002年公司實現主營收入72.36億元，其中商業收入為69.69億元，占96.31%;2003年前三季度實現銷售收入65.02億元，其中醫藥商業為63.05億元，占96.97億元。
近幾年，上海醫藥圍繞醫藥物流、商業網絡、連鎖零售等領域開展了一系列實質性資本運作。投資2323.93 萬元用于醫藥商業網絡建設，旗下的華氏大藥房已有連鎖藥店800多家(含加盟)，規模居國內藥品連鎖銷售企業前列；加快部分省市聯盟進程，投資9000萬元與江西省醫藥公司共同成立了江西南華醫藥有限公司，下屬的“南昌黃慶棧華氏大藥房”藥店總數達844家。公司在商業批發和零售網絡方面的建設，使公司的業務穩步成長，而資本運作也可能為公司帶來新的發展機遇，如公司持股26.34%的上海復旦張江生物醫藥股份有限公司，已在香港創業板成功上市，未來可能會為公司帶來新的發展機會。
國藥股份（600511）
國藥股份是2002年上市的醫藥流通企業，具備較高的行業地位，其大股東國藥集團也是國家重點扶持的10家大型醫藥流通企業之一。公司2002年實現銷售收入12.24億元，其中醫藥商業為11.82億元，占96.57％；公司2003年前三季度實現銷售收入10.67億元，其中醫藥商業為10.36億元，占97.09％。
國藥股份以國內外新藥特藥品種為主，同時公司是國家指定的品、一類唯一的一級經銷商，具有較明顯的網絡優勢、品種優勢、人才優勢和地域優勢。公司2003年前三季度實現銷售收入10.67億元，完成2002年全年12.24億元的87.17％，預計公司2003年能達到14億元左右的銷售額。
桐君閣(000591)
年初，筆者在某醫藥股份公司老總辦公室看到了厚厚一疊各生產企業與其下屬的連鎖藥房有限公司簽訂的2005年全年合作協議，協議內容大同小異，主要就是生產企業通過對連鎖公司的費用支持，連鎖藥房給予企業各項終端項目的支持。如產品終端的優位陳列、產品零售價格的合理維護、終端宣傳位置的購買、店員推薦工作等等。以產品陳列位置為例，一個藥店的陳列優勢位置也就一兩處，無法滿足所有生產企業的要求，因此只好讓出價高者獲得。同樣，藥店店員的首推也只能是同類競爭品種中的一種，順理成章，誰費用支持得多誰就會獨占鰲頭。在產品同質化非常嚴重的今天，難怪許多企業已經表現出不堪重負。終端投入越來越大，而終端效果卻越來越差，如何正確對待和處理這一困惑？
從OTC產品的營銷鏈（見附圖）上我們不難看出，在整個營銷過程中，產品利益、客戶價值作為紐帶被貫穿于產品的渠道銷售和終端銷售之中。產品要想順利地被消費者接受，除消費者本身的因素以外，最重要的是終端的推廣工作；而營銷隊伍的渠道促銷和終端推廣促銷工作只是整個營銷環節的一部分，對消費者影響最快、最大的是通過媒體對消費者的宣傳教育和說服工作，因為媒體具有覆蓋人群廣、傳播速度快的優勢；而維系各個營銷環節的核心價值是產品和產品為客戶所帶來的價值，即產品利益。如果一味追求營銷環節中某一項工作的利益最大化（如為了產品在終端有較好的陳列位置，不惜花費大量的人力、物力等營銷資源與競爭對手拼個你死我活），最后雖然在某一方面獲得了“單項冠軍”，卻忽略了產品營銷的其他許多環節，其他終端工作的不足之處暴露太多，其銷售結果一定不會好。這就是大家常常抱怨終端工作競爭激烈、終端費用居高不下、終端效果平平的根源。
終端的各項工作不要演變為為做終端而做終端，而忘記了所有終端工作的真正目的是圍繞著消費需求來開展的這一核心問題。目前，大部分企業首先應該調整的是營銷思路，而不是營銷手段。現在不少人都認為，營銷變革和創新就是營銷手段的改變，而不明白這樣的變革和創新往往是短期行為。對于目的不明確的營銷手段，執行者的理解不同，就會有不同的執行結果，這也是不少人常感困惑的執行力不到位的誘因（營銷思路和營銷手段的關系參見附表1）。
其次，在目前醫藥營銷環境變化迅猛的今天，尋找放之四海而皆準的營銷管理手段都是徒勞的，只有踏踏實實研究市場，做好每一項基礎工作，才有可能獲得成功。任何一家企業的成功都不可復制，唯一可以學習和參考的是其成功的經驗和思維模式，只有符合市場變化規律的營銷思路才能引導企業走向成功。
營銷思路調整的五個基本方向
目前，OTC終端工作應注重以下幾個方面的思維調整：
一、宏觀上關注行業政策法規的變化，關注行業動態；微觀上注重客戶營銷思路的變化，實時應變。
二、由于醫藥營銷環境的變化，各地醫藥渠道和終端企業的經營者經營思路和理念還處在不統一、不一致的狀態，導致其經營模式的差異，這就決定了市場營銷工作不能“一刀切”，而必然是區域化、差異化的營銷策略。
三、醫藥終端工作共性的東西越少，市場操作的難度越大，工作變得越來越細致和繁瑣，過去那種粗獷的標準化管理模式已經行不通了，需要注重個性化的市場政策。
四、營銷思路的正確程度決定于對市場的真正了解程度。深入市場、研究市場、細分市場不能停留在嘴上，而是在邁向市場一線的腳步上。
五、注重企業發展和營銷工作的目的和目標達成的戰略方向，清晰營銷流程的各個環節，但不拘泥于形式上的環節。
合理營銷的前提是有的放矢
以消費者為核心的合理營銷，還應實時掌握營銷各個環節對最終營銷結果的影響力和權重，及時調整各環節的工作重點。應該把有限的人力、物力和產品資源有的放矢地投入，而不要求對終端工作的各個項目作平均分配；也反對競爭產品或同類領頭產品做什么終端項目就盲目追隨其后，從而迷失了自己終端工作的真正意義和目的。
今年上半年，廣東某醫藥集團在無媒體支持的情況下，把一些老的OTC普藥產品根據市場現狀進行了全面的營銷戰略調整筆者有幸參與了這一策劃。在市場拓展前期，我們仔細分析了企業狀況和產品特點及現狀，并結合目前醫藥渠道和終端變化的特點，使許多業內人士認為的既無品牌優勢、又無價格優勢、也無渠道和終端優勢的產品獲得了很好的市場啟動效果。什么原因？不妨看一看終端合作中的一個典型案例：該集團與海王星辰進行全面合作，產品由海王星辰總部負責采購，從而使產品迅速鋪到了海王在全國的800多家終端，產品也順利進入了這些連鎖藥店的A類產品目錄；同時，借助其連鎖藥店的市場推廣能力，產品的終端陳列和店員推薦都取得了很好的效果，產品的銷售量提升很快。集團在此合作中也摸索出了一條營銷新路，為今后與連鎖企業合作模式的發展奠定了基礎。
不同的終端適用不同的銷售模式
上述與海王星辰的成功合作，是通過對終端的目的性分類和營銷思路調整總結的結果。
首先我們將原有終端進行了再次分類：第一種是目標藥店，即OTC業務人員能夠實地進行日常拜訪的終端，及通過連鎖藥店總部可有效進行終端推廣工作的管理和維護的終端；第二種為非目標終端，即OTC業務人員無法實現日常拜訪、管理和維護的藥店終端。